浅议施工企业成本的内部控制

摘要:施工企业从事建筑安装工程施工,以施工生产活动为中心的供应、施工和工程交点三个主要施工经营过程,构成了施工企业基本的经济活动。内部控制是指企业内部管理控制系统,即为保证经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。现就施工企业成本的内部控制进行简要分析。

关键词:施工企业;内部控制;存在问题

中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)01-0172-0

施工企业的成本控制是以项目成本控制为中心,施工项目的成本控制是企业成本管理的基础和核心。施工项目是施工企业的最小单位,对施工项目进行成本控制,把各项生产费用控制在计划成本之内,保证项目成本目标的实现。

1施工企业项目成本内控中存在的问题

1.1 项目核算的成本与预算费用不能互相配比施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地预算定额和取费标准计算工程造价、决定工程项目的报价和预计工程项目未来的成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象,将其与项目直接相关的经营费用直接记入相关的经营费用、管理费用作为期间费用,计入当期损益。使得控制对象与决策对象不配比,不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。

1.2 项目成本控制范围狭窄和成本控制手段落后一方面,成本控制的范围主要集中在财务成本(直接材料、直接人工、制造费用)等项目上,未能与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围内,使一些企业将管理费用在工程项目上随意列支,歪曲了工程项目的实际盈亏状况,不利于企业在宏观项目上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。另一方面由于目前的成本控制对象仅限于对产品的直接成本进行控制,因此其相应的手段也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法,这与市场经济的不断发展和完善是不适应的,也是远远不够的。

1.3 项目成本控制的职责范围过于集中由于工程项目的成本控制是一系统工程,涉及企业管理的方方面面,所有这些因素发生变化,都有可能影响到企业生产成本,因此在成本控制中,除了财务部门和项目部门还应将技术部门、安全部门、经营部门、人事部门都吸纳进来,充分发挥各个部门在成本控制各个环节中的作用,达到成本控制的目的。

1.4 项目成本控制的时间跨度存在一定局限性项目成本控制的时间跨度应该包括:投标报价材料采购施工生产竣工验收质量保证产品维护整个项目生产周期。然而目前施工企业项目成本控制只涉及到从项目开工到竣工这一段时间,只考虑了项目的直接成本,忽略了经营开拓费用、评估咨询费、项目开办费及维护和保修等服务费用。

2解决施工企业在项目成本控制中的问题,主要是要建立有效的成本内部控制体系

2.1 建立以项目经理为核心的项目成本控制,完善对项目经理的考核一方面,要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责,特别要把成本控制放在首位。另一方面,企业不仅要以项目为对象核算其直接费,而且要把项目部放在安全、质量、风险等方面的管理成本中,用成本指标量化来对项目经理进行考核。

2.2 落实施工项目成本控制责任制为了有效控制成本,将成本责任分解落实到各个岗位,落实到专人,同时制定相应的奖惩措施,以便对成本进行全过程控制、全员控制、动态控制。形成一个分配明确、责任到人的项目成本控制体系,使降低成本成为每个员工的自觉行动。

2.3 进行制度控制、定额控制和指标控制相结合建立和健全对施工费用进行控制的制度,通过各项制度,使施工消耗和支出按照预定的工料定额和费用开支标准进行严格控制,达到节约目标。控制施工费用的支出,规定劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额,作为施工预算和施工组织设计、签发施工任务书、控制和考核工效及材料消耗的依据,此外采用项目成本降低指标和费用节约指标进行控制。

3施工企业对项目进行成本控制时遵循的基本原则

3.1 成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。如:通过招标方式选定材料供应商和分包队伍,以求得最低供应价格;制定合理的施工方案使人、材、物得到最有效的利用;采用先进的施工工艺及技术降低能耗;加强质量管理避免返工损失等。

3.2 全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时松时紧,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3 动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案,为今后的成本控制做好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,既使发生了偏差,也已来不及纠正。

3.4 目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

3.5 责、权、利相结合的原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权利,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。

诚然,施工企业的内部控制不只是成本控制,其他方面的内部控制也是必不可少的。施工企业的内部控制只有在实施和执行过程中不断采取措施修正或调整偏差,并不断探索和创新,才能使内部控制体系更趋于完善,达到为企业的经营目标服务的目的。