成败多元化

战略失策让澳柯玛处于艰难的行进中。

昔日作为青岛家电业“五朵金花”之一的澳柯玛，如今已少有人提及。2011年，这家公司的营业收入为41.30亿元，利润总额为5045.74万元。这是澳柯玛业绩最好的一年，它本应该感到些许欣慰。但把它放在行业的坐标系中，总收入仅仅相当于海尔白电产品总收入的6%，甚至不及海尔冰箱、洗衣机、空调等任何一个单品的收入。几十亿元的销售规模与龙头的千亿规模相比，如同不抗风浪的小舢板。

战略迷途

澳柯玛最初定位家电企业，经过若干年的多元化（上马电动车、太阳能、锂电池、海洋生物、房地产等），再经过2009年之前的瘦身，如今企业规模已经变化不小。主导产品仅保留了以冰柜为主的制冷产品、电动车和生活家电三大系列，而且这些目前都不能成为行业的龙头产品。

据透露，让澳柯玛受伤害最大的就是房地产，澳柯玛成立的房地产公司不断扩张。这也是其出现危机的导火线，从去烟台投资地产，出现了资金链断裂的问题之后，澳柯玛开始从旗下上市公司挪用资金，拆东墙补西墙，累计近20亿元。如从空调抽调的数亿资金，使得空调生产陷入危机。

澳柯玛砍掉了空调后，做起小家电。澳柯玛的小家电当时是代工生产，它在南方根本不具备成本优势。而没有把核心业务冰柜系列做出规模也是个失误。

据悉，制冷业务目前占澳柯玛70%的业务总量。而随着电动车、生活电器等其他产业发展相对迅速，制冷所占比重有所降低。去年电动车的增长速度是49%，其业务也占到总业务量的13%。

家电行业分析人士罗清启说，澳柯玛品牌萎缩的原因是战略问题。在产品形象、产品结构、技术结构、规模化等方面做得都不是很好。如今，在青岛国美家电大卖场里，已经鲜见澳柯玛的影子了。

另外一位家电行业分析人士刘步尘说， 澳柯玛因为多元化战略，导致企业出了很大问题。当时，澳柯玛主导产品冰柜的市场容量比冰箱小很多。冰柜多用于商业场所，而事实上，只有产品进入个人消费渠道才能带来规模销量。澳柯玛作为冰柜企业，当时应该快速向冰箱行业转型，但是澳柯玛并没有这样做，而是转向空调、电动车、地产等。“说到底还是主业不明确。什么都做，什么都没做好，这就麻烦了。只有清晰主业，做好之后，才能为别的产业输血。”刘步尘认为，即使做多元化，也应该在专业化的基础上去做。在他看来，一个企业只做一种产品或者少数几种产品，做到极致就会有市场。比如格力专做空调，就做得很成功。管理之痛

2007年4月，澳柯玛元老级人物——身兼青岛澳柯玛集团党委书记、董事局主席、首席执行官（CEO）三职于一身的鲁群生，被当地有关部门宣布“下课”。

鲁群生常常将《易经》中的一句话挂在嘴边：变则通，通则久。意思是说在遇到无法突破的困境时不如变通一下，寻找新的解决之道，问题往往迎刃而解，进而得以通达长久。正是靠着变通的理念，鲁群生另辟蹊径，将澳柯玛带向了成功。但是，也正是在鲁群生这种理念的影响下，澳柯玛集团上上下下对于不断拓新的多元化报以近乎狂热的态度。

在青岛帕勒咨询公司资深董事罗清启看来，资金问题并非澳柯玛结症所在，关键问题时自身的管理模式，更明确地说，是鲁群生近17年的家长式管理模式。如果注资能够解决问题，澳柯玛早就从股市上募集资金自救了。

罗清启认为，从表象上看，澳柯玛盲目多元化导致了今天的困境，但实质上是公司的运营管理能力出现了致命问题。从鲁群生执掌澳柯玛16年来看，市场历经从短缺到过剩，如果说当年成功的机会是撞到金山，现在则需要寻矿和挖矿的能力，而鲁群生在这些方面的能力明显缺乏。罗清启称，国内其他企业如海尔、TCL等也都进行过多元化，并且很成功，其中最重要的因素是企业的管理水平，而澳柯玛很大程度上仍像是乡镇企业，规模小和地域性品牌决定了其很难多元化。实际上，即便澳柯玛不走多元化的道路，今天也很难做大做强。

与海尔和海信相比，澳柯玛管理跟不上。这可以说与鲁群生本人有直接关系，澳柯玛一些领导缺乏对市场的敏感度，因此在项目的投资与经营上缺乏对市场化潜规则的了解，近亲繁殖任用领导的现象最终使澳柯玛集团内耗较重。鲁群生在创业取得成功后缺乏守业的风险意识，更缺乏相应的人才与管理，最终迷失了方向，把企业带入了盲目多元化。

破局之策

从去年10月开始，澳柯玛着手推行VCT管理运营模式，这是澳柯玛变革的一个主题。他们希望以此为突破口，把外部管理信息和竞争压力通过VCT价值链条传导到内部，更加贴近市场，提高竞争能力。

VCT（Value Chain Team），即价值链团队，由公司某类产品的研发、生产、销售与供应链管理等相关人员组成，建立健全授权与分权机制、激励机制与问责机制。

公司董秘孙武说，每个VCT团队中，有生产的、销售的、技术的，仓储的各部门人员。公司每个指标是为整个团队设置的，VCT团队的负责人就是营销口负责人，团队负责人有权协调生产、设计、采购等多个板块。

此前内部板块之间的博弈比较严重，生产只做生产，销售也单独销售，产供销接口不是那么顺畅，反应速度也不那么贴近市场，导致市场反应速度慢了一些。比如制定预算的时候，往往生产要求集中批量生产，销售却要求生产降价，内部之间的这种博弈并不符合市场需要。通过管理调整，团队负责人负责整体协调，使得各板块之间保持沟通。这样，掩盖的问题就会暴露出来并加以解决，整个产业链的责权得到了匹配。

孙武表示，团队负责人权利比较大，有权调整团队成员。公司对每个价值链条按季度考核，成果通过财务核算出来，进行督导和跟进。公司总部每月通过财务核算，来看实体经营成果和VCT的经营成果。每个月一核算，完成奖励，完不成督促，甚至要约见高管谈话。

据悉，公司目前已经建立起10个不同的产业链条，包括国内制冷产品价值链、出口制冷产品价值链，电动车产供销研链条、超低温冰柜产品链条、商用冰柜等。

这样，公司总部可以从频繁做裁判的角色中解放出来，更多地去考虑产业推进的战略方向调整。成立VCT后，这些价值链可以承接总部批准的指标或者组织内外部资源达成目标。同时负责产品链条协同管理能力，快速应对市场。这个内部工作机制和激励机制，可以提出战略方面的建议，调动经营团队积极性。与过去某些环节割裂开不同，这是一个完整的产业链条，可以站在总体角度去看待问题。

孙武说，之所以要进行管理方式变革，是因为去年白电整体毛利率下降、银行贷款承担罚息、原材料成本上涨，再加上澳柯玛前几年多元化的“伤口”。综合几个因素，公司今年要把效益放在重要位置上，平衡好收入增长和效益增长关系。

“澳柯玛推行VCT管理方式，发现问题及时进行调整，无疑是件好事。但是无论企业战略或者模式如何变化，都是为了促进产品销售。如果产品本身竞争力不足以支撑，再好的模式都没用。所以关键还是在产品结构和技术上，好好下番功夫。此外，澳柯玛还应该对自己的品牌形象重新进行梳理，澳柯玛品牌已经有些老化了，中年以上人群比较了解并有好感和印象，而年轻人对这个品牌印象不深。”刘步尘说。