浅议岗位价值精益管理在企业中的应用

【摘要】 岗位价值精细管理就是采用财务核算的方法，使岗位实现由“统计核算”向“会计核算”的转变，通过“三表”（即收入分配表、成本核算表、利润分配表）到岗、测算利润，使各个岗位的价值能以利润的方式体现，以此来挖掘岗位利润源，实现自身“岗位价值”最大化的管理方式。山西国阳新能股份有限公司发供电公司自2005年推行岗位价值精细管理以来，产生了一种“综合效益”，不仅促进了经营管理向深层次演进，而且带动了各项管理工作的进步。

【关键词】 岗位价值精益管理； 形成； 实施； 作用

一、岗位价值精益管理模式的形成

2000年至2003年，山西国阳新能股份有限公司发供电公司先后引入了全员目标成本管理和全面预算管理，二者的有机结合形成了公司自上而下的经营预算指标体系和自下而上的成本保障体系，全员经营管理责任意识明显增强，成本管理水平不断提升，促进了经济效益的提高。

全面预算管理是一种自上而下辐射式的管理体系，它将各项生产、经营指标和工作任务进行分解和贯彻，作为决策层整体布局的管理工具，是一种刚性约束，形同于企业内部的“宪法”，重点强调预算。全员目标成本管理则是一种自下而上反馈式的管理体系，重点研究上级下达的指标如何完成、如何分解、如何控制，是对全面预算指标的分解和落实环节，重点强调控制。二者之间是一种指导和落实的关系。

企业管理的宗旨是实现效益最大化，即企业价值最大化，而企业价值的实现来源于一个个不同岗位价值的汇集。2005年，公司积极推行岗位价值精细管理，正是为实现企业效益最大化而诞生的一种全新的管理模式。

岗位价值精细管理所指的“岗位”，不是指的每一个人，也不是行政管理的一个队组，而是企业内部市场链上一个相对独立的经营主体，是在创造价值的生产作业工序中的一个价值实体。它具有三种属性：岗位是市场主体、岗位是价值实体、岗位是负债经营体。岗位价值精细管理就是在企业内部各岗位之间形成内部市场化运作，就是要将上级经营主体的市场经营压力逐级传递到下一级经营主体，直至作为最基层一级经营主体的岗位。损益到岗，是岗位价值做精做实的关键。

岗位价值精细管理的开展，不仅带给我们管理的新思维和新视角，更理顺了企业繁杂琐碎的经营管理秩序，各项管理工作也逐步步入精细化管理的发展轨道，生产组织方式和管理方式也由单纯生产型向生产经营型转变。

二、岗位价值精细管理模式的实施

岗位价值精细管理是一个全过程、全方位、全员性的管理活动，它将计划、组织、协调、控制、预测、决策和核算、考核兑现等环节融入整个管理过程中，更加体现了现代企业管理科学的精髓。根据岗位价值精细管理全员性、目标性、价值性的特点，结合公司实际具体做法如下：

（一）建章立制规范运作，确定岗位实体

首先，公司根据实际需要整合出岗位价值精细管理必须建立的《岗位价值主体管理责任制》、《价格管理制度》、《岗位价值兑现制度》等5大类12项基本制度，从根本上保证了岗位价值精细管理工作的有序进行。其次，按现行模式，将直接从事生产、能够清晰测算和核算其价值的岗位定为直接价值岗位，其他岗位定为间接价值岗位。直接价值岗位按核算层次分四级核算：一级为厂级，二级为车间级，三级为班组级，四级为包机组级，不能进行包机制度的或不设包机组的以班组为最小核算主体。间接价值岗位为各级职能部门。

（二）科学、合理地制定内部价格测算体系

科学、合理的价格测算体系，是岗位价值核算的关键所在。公司所属各基层单位对内部产品价格进行精细测算，通过运用水、电、热、费用四大平衡来支持数据的合理性。在测算的过程中，遵循几个原则，即：年度价格原则、基础工资原则、合理分摊成本原则、三级岗位以下按可控成本测算原则、无计量表计时根据平衡表进行测算原则。测算内部产品价格的主要方法：一是根据近三年或五年实际投入测定价格；二是根据近期一定期间实际投入量，确定各岗位实际权重值测定岗位价格；三是根据实际情况，采用单项预算、工程定额、经验评估、内部定额、实际消耗，双方议价等方法进行价格的测定。

在进行内部价格测定的同时，必须做好两项工作，一是逐步建立和完善成本费用消耗定额；二是完善计量手段。内部产品价格测算的主要流程是：搜集历年运行数据和原始资料原始数据的计量统计填制测算表格数据的审核费用的平衡测算。

（三）设置操作平台，设计报表体系

报表体系是岗位价值精细管理日常运作的重要依托平台，报表的规范和统一是保证其正常运作的基础。按照岗位价值精细管理的要求，公司整合、设计了一套岗位价值精细管理报表，主要包括：日统计表、月度台账（月度报表）、内三表（收入分配表、成本核算表、利润分配表）、辅材明细表、结算单、经营预算书、经营指标分析表、修旧利废回收复用台账、检修班组工时统计表、个人物料A卡等报表台账。

（四）确定各岗位结算方式，通过“三表”体现岗位价值

以日常成本消耗和产品数量统计台账为基础，各岗位间进行“成本使用量”或“产品输出量”的相互确认、结算工作，并填写“结算单”，按照结算量对照内部结算价格计算出收支金额，经审核确认，填写本岗位“三表”，通过公式计算本岗位的利润，按照《利润分配方法》进行利润分配。

（五）考核到岗，进行利润分配

岗位经营成果最终以利润分配的形式，按照既定方案去兑现，它既是岗位经营主体经营成果的反映和价值的实现，也是调动岗位生产积极性、促进岗位价值增值的有效手段和最重要的环节。公司建立了《利润分配办法》，对厂一级的考核：按累计利润计划逐月进行考核，完不成累计利润指标时，扣除全厂当月工资总额的20%，超额完成累计利润指标部分，公司与各厂三七分成。

三、岗位价值精细管理的作用和效果

（一）岗位价值精细管理的开展，促进了生产管理的全面提升

一方面，在内部价格结算体制的促进下，员工的生产积极性明显提高，员工充分认识到多出产品就可以多结算收入，自觉地运用起“经营杠杆”；另一方面，员工坚持安全运行、正规操作，以标准作业促进生产、杜绝不必要的浪费，自觉实现岗位利润最大化。

（二）岗位价值精细管理的开展，使企业与职工的利益日趋一致，达到企业、员工的双赢

推行岗位价值精细管理，员工增强了事业心和责任感，通过经营岗位这个“利润源”，得到了看得见、摸得着的实惠，感到“管理就是为了自己好”。每个价值岗位“内部利润”的最大化，进一步确保了企业利润的最大化。

（三）岗位价值精细管理的开展，提升了企业竞争力

岗位价值精细管理改变了以往岗位目标成本管理只算投入、考核成本，而不算产出的做法。它把产生的利润直接分配到岗位，这样，就把过去指标体系管理中没有考虑到的因素和隐性的消耗明朗化了，使各自岗位的“内部利润”逐步实现了最大化。在无数“岗位”实现自身“价值”的同时，也客观地扩大了企业的利润空间，达到了提升企业竞争力的目的。

在企业内部市场化运作下，岗位价值精细管理模式更好地引入了竞争机制，落实了企业各层甚至于每个岗位自主经营的方式，增强了企业的活力，有效提高了企业的综合管理水平，使企业管理走上了良性循环的轨道。随着现代企业管理理念的不断完善，岗位价值精细管理模式正逐渐走向成熟，它为企业提供了一条有效控制与科学管理的途径，从而使企业的经营管理水平有了一个质的飞跃。

【参考文献】

［1］ 阳煤集团内部资料.岗位价值精细管理［Z］.