方太打造人才培养的中国范式

以儒家文化为根基的人才理念，与不同层级序列相对应的课程体系，围绕领导力发展的“五大计划”，基于任职资格的专业通道，以及课程体系的规划与多种学习方式的配合使用，构成了方太二十年人才培养策略的经典格局。

“方太是一家使命、愿景与价值观驱动的独特企业。”

这是方太集团展厅当中最醒目的一句话，出自董事长兼总裁茅忠群。二十二年前，茅忠群作为上海交通大学电力系统自动化专业的硕士研究生毕业，回到了家乡宁波。两年后，通过对市场的全面考察，他毅然投资三千万到油烟机行业，与父亲茅理翔共同创立了日后享誉厨电领域的品牌――方太。

作为国内高端厨电行业的领军者，方太始终聚焦“以文化人，专业强能”，持续关注员工的长期培养和发展。自1996年到2006年，除了产品和业务不断提升，方太的管理文化也一直走在学习与创新的道路上。坚持中国式的企业管理，在东西方之间找到一条更适合现代企业，尤其是民营企业、家族企业发展的管理机制和管理文化，是方太制定人才战略的永恒前提。

以儒家文化为根基的人才理念，与不同层级序列相对应的课程体系，围绕领导力发展的“五大计划”，基于任职资格的专业通道，以及课程体系的规划与多种学习方式的配合使用，构成了方太二十年人才培养策略的经典格局。

儒学治企中的文化教育

成立之初的前十年，方太在文化、产品、管理创新方面都做了很多努力，但那时归根结底还是在学习西方的管理经验。茅忠群认为：“如果只把西方的管理做好，只能打六十分。要想达到全新的状态，就必须将管理体系根植于中国的传统文化。”因此，方太从2008年进入了儒家管理模式探索的阶段。

儒家思想是我国传统文化的核心，方太将儒家人本思想、儒家教育观、儒家学习观、儒家修身观等运用到企业管理中，有效地指导公司的教育、培训与人才培养工作（见图表1）。

根植于儒家文化的学习氛围

如茅忠群所言：“企业文化就是一家企业及其全体员工思维和行为的习惯，以及所形成的总体氛围。”所有企业的人才发展都需要根植在企业文化的土壤中，方太也不例外，而方太独特的学习氛围则来自儒家文化。

“方太要求所有的管理人员都要站出来，肩负起传道授业解惑的职责。”方太大学执行校长高旭升说，“而孔子是万师之表，儒家本身也很强调学习、修身和反思。”儒家文化的土壤为方太建立了一个可供员工学习与发展的生态环境。

人本思想

儒家人本思想运用到企业中，就是要全面建立以人为本的企业文化，把广大员工的物质需求、情感需求和精神需求作为企业管理的根本。为了满足员工的精神需求，方太建立了完善的员工培养发展体系和个人培养发展计划，致力于让员工全面发展，成为德才兼备的有用之才。这也是儒家学习观的体现。

修身观要求人们不断明德，不断反思自己。方太认为学习有一定的规律，教育是长期的过程，应该循序渐进，切忌功利主义。

“建国君民，教学为先。”儒家的教育观也正实实在在地影响着方太对人才培养的重视程度。茅忠群特别提出，重视培训首先要舍得在资源上有所投入。因而，方太在人才培养中对于人员、经费、设施的投入都毫不吝惜。

以文化人，专业强能

在教育和培训工作的开展过程中，公司也要求管理者和内部讲师践行“以文化人，专业强能”的教育培训理念，注重身教。

“以文化人”是指重视员工的品德修养，将“人品”视为方太核心价值观“人品、企品、产品三品合一”的一部分，通过儒家文化中“仁义礼智信、廉耻勤勇严”等内容的教育，激发每位员工显现出内心已有的高尚品德。

“专业强能”意味着方太对员工专业技能的提升也很重视，不仅要学习“根本知”，也要学习“后得知”。通过培训，方太希望员工练就“以顾客为中心”所必备的专业技能和过硬本领，并能够发扬专业主义精神，不断追求卓越。

文化教育为先导

独一无二的文化是方太的三大核心竞争力之一，这也决定了文化教育在方太培训体系当中的重要地位。多年来，方太探索了很多文化教育的途径，希望借助各式方法，让儒家文化深入每一个方太人心中（见图表2）。为此，方太还专门设立了“孔子堂”，将教室设计成私塾学堂的模式，在潜移默化中推行优秀传统文化。

明师大讲堂

明师即明德之师，是指在某一领域具有独特建树和智慧积累的大家。方太常常邀请这样的明师前来公司内开展讲座，现场对员工在工作、生活、企业管理等方面给予启发和指导。

读经一刻

每天早上，部门负责人都会带领员工对于儒家经典和企业文化经典篇目进行集体学习，持续15分钟，分为三个环节：第一个环节全员读经5分钟；第二个环节，让引读的员工做较为深入分享，并结合自己的实际工作；第三个环节，由部门负责人点评5分钟，进一步升华。分享的经典主要包括《弟子规》《四书》《方太儒道》《圆满幸福人生之道》等。

日行一善

这是一种公益活动。方太编写了《日行一善行动指导手册》，指导员工抓住当下，立善念、讲善语、施善行。公司倡导行善，并为员工行善创造条件，集体组织行善活动，或者由员工自发参加公益项目以及在日常生活中践行善举。

三省会议

儒家有自省文化，方太有三省会议。公司的各级管理团队会定期开展三省会议，以自我反省为主，结合他人帮助，通过批评与自我批评提升心性。从高层开始，自上至下，定期对管理过程中、个人品德修为方面，以及业务具体问题进行深刻反思，这与复盘类似。

礼仪仪规

礼制是方太文化的重要内容，也是文化落地的有效方法之一。在方太的一些大型会议上，会安排拜孔子的仪式；培训课程期间，如果有学员要离开，走到门口的时候需要向大家敬礼，再出门。通过这些简明的形式，培养员工以“仁义”待顾客，也体现了公司以“仁义”待员工，真正做到“以顾客为中心，以员工为根本”。

青竹简国学计划

从2010年3月开始至今，“方太青竹简国学计划”已施行了六年。这段时日里，该计划针对高校、老师、儿童和公司内外部的国学爱好者广泛开展国学活动，总计邀请了数十位国学大师进行现场交流，间接影响人数近百万。

持续完善的课程体系

方太的课程体系除了为满足培训需求而提供课程资源，还包括了两个层面的价值内涵：一是作为挖掘企业培训需求的参考，为培训工作有序开展提供基本“纲章”，缩小岗位所需能力和现有能力之间的差距；二是通过进阶式的课程体系，为企业人才的培养与开发，设计不同层次和不同阶段的学习与能力提升路径，实现员工在不同组织发展阶段的系统能力提升，以期最终能够提升组织绩效并达成战略目标。

综合学习设计

方太建立了分类、分层的全员培训与发展体系（见图表3）。

纵观该体系，其内容体现了各个层级员工的共性，包含培训和培养。其中，培训指文化类、管理类、素养类、专业技能类等单一课程的培训；培养主要是指采用混合式学习的五大人才培养项目等。横观该体系，按照员工职业发展路径，针对从新员工到高层之间不同的能力要求，设置了以C-LPM课程框架模型为主体的管理素养类培训计划、专业技能类培训计划和专项培养项目。

从静态的角度看，培训与培养体系的内容设置，会根据公司组织战略和组织能力来展开，但是每年也会根据业务变化做出动态调整。

一纵一横，将全体员工纳入到完整的培训与发展体系中，结合面向全体普通员工的各类通用课程，以及面向关键人才的专项培养计划，做到了共性与个性的结合；一静一动，使具体的培训内容随业务的变化适时调整，做到静态与动态的结合。

C-LPM课程框架模型

C-LPM模型建立在方太较早的发展基础之上，对当时零散的培训课程进行了分类分层（见副栏1），使之更加体系化。从层级上，分为了初、中、高三层级；从课程类别上，分为文化类（C）、领导力类（L）、专业类（P1）、素养类（P2）、管理类（M），因此得名为C-LPM课程体系（见图表4）。方太的整个培训体系建立在员工双通道的基础上，一边是管理通道，一边是专业通道。针对这个通道上的每一个层级，都有一个C-LPM的课程去匹配。

员工在选择课程时，可以匹配与自己职位层级和能力层级相符合的课程，满足了现有职位要求的知识和能力之后，再满足更高一层级的知识和能力要求。C-LPM课程体系明确了各层级员工对应课程类别的学习比例。管理类、领导力类课程的比例随着员工层级的提高而不断增加；素养类、专业类课程的比例随着员工层级的提高不断减少，但课程深度不断加深。同时，鉴于公司对文化类课程的重视程度，文化课程的深度不仅随着员工层级的提高而加深，而且每个层次的文化类课程都保持30%的比重。

与任职资格管理体系挂钩

“我们课程体系一方面是建立在分类、分层的基础上；另一方面，建立在员工职业发展的基础上。再到后期发展时，我们发现仅有这两个是不够的。”高旭升回忆道。在之后的课程体系建设中，方太引入了华为的任职资格管理体系，让课程体系进一步与任职资格挂钩（见副栏2）。自此，方太的课程体系建设经历了三个阶段：第一阶段，从无序到有序；第二阶段，开始能够清晰地指引员工的职业发展；第三阶段，和员工能力发展的路径结合，形成了学习路径。

课程体系的构建基于任职资格，根据任职资格标准中确定的行为模块、行为要项和行为标准确定典型任务，逐步分析怎么做（定义最佳实践），学什么（分析学习内容），怎么学（设计综合学习方案）。

内部课程开发：以学员为中心

对于课程的开发与设计，方太主张以学员为主体，以讲师为主导，真正开发出满足公司未来业务发展需要和员工能力提升需要的内部课程。

打造方太好课程

针对不同的学习对象，课程开发侧重点有所偏重。方太的学习对象一般分为三种类型：知识的学习、动作技能的学习、社会规范的学习。

知识的学习：概念和原理的学习属于知识的建构，必须巧妙地设置认知冲突。

动作技能的学习：技能的建构是操作的学习，必须由真实的任务驱动。

社会规范的学习：“情感―意志”的建构属于价值观与审美的学习，必须设置价值观冲突并获得情感体验。

因此，在进行课程设计与开发时，需结合学习对象的不同，运用合适的学习理论，打造方太好课程（见图表5）。

项目式开发

在方太，课程开发一般以项目式进行运作，内容专家基本来自于各个业务部门的骨干。对确定要进行内部开发的课程，需结合业务特点、培训对象数量、授课频次、课程内容、可转化价值、成本投入、外部市场资源等维度，采取不同的开发策略（见图表6、图表7）。

引入外部课程：结合方太的情境

对于市场上已经标准化的、发展成熟的课程，直接购买的成本低于重新开发的成本，因此方太会采用外部引进的方式。然而，课程内容必须结合方太的实际情境，即根据公司及学员的需求进行针对性调整后方可实施。

外部讲师到方太上课之前，必须先参观方太展厅，对公司整体文化制度进行一定的了解。之后，和每一位学员进行前期需求调研，依据调研结果对课程二次开发。

目前，方太与75家外部机构建立了合作关系，根据每家机构的强项筛选出了重点合作课程。

向全员领导力进化

管理咨询大师拉姆・查兰认为，领导力并非精英才能拥有的能力，而是从组织内部生发的一股隐秘又强大的能量。方太在领导力体系建设之初，就选择将拉姆・查兰的领导力管道理论作为指引，考察了员工在每个转型阶段所面临的角色转换难题，设计出了以文化与领导力为内核的“五大计划”――阳光计划、群星计划、起航计划、飞翔计划、巅峰计划。各层级员工在胜任新工作岗位的同时，要掌握利用文化管人、管事的技巧，直至能够领导团队。

阳光，驶向职场的“第一站”

刚踏入职场的应届生面临着巨大的角色转变压力，必须要走好通向未来的“第一站”。作为方太人才发展的源头工程，阳光计划不仅要让学员了解方太的组织结构、文化、产品、主流程，也要让学员融入到整个团队中来，成为真正的方太人。

阳光计划始于2002年，经过十几年的演变，阳光计划形成了“学中做”与“做中学”的理念。一方面，该计划更加强调基于任务的培养，让学员在课程之外，到工作岗位上接受一些小型的工作任务挑战；另一方面，方太在各地办事处设有阳光计划的培养基地，将实际操作流程演变为场景化培训。“学”“做”结合，让学员在实战中迅速提升。

群星，成为更优秀的人才

入职两年左右的阳光学员正处于职业上升期，其工作亟需多任务处理、项目管理、团队合作能力，以及更深入的专业技能，群星计划正是为了满足这些需求而设计。从群星计划中脱颖而出的学员将正式进入管理序列，自此成为一名基层管理者。

针对来自不同专业岗位的学员，培训部很难开展统一培训，而要依据专业进行细分。 “化整为零”以及“7-2-1”原则是群星计划的实施策略，为每名员工定制合适的项目与工作任务。在群星计划启动前，项目组邀请学员的直接上级担任技能导师，导师需为自己的学员指定挑战性项目或技能改善课题；随后，学员携带课题或项目进入培训，除了参与文化类、通用素质等集中培训，以及外训、外出参观学习等，还要在技能导师的指导下，应用所学知识完成训前规划的课题；在结业前，培训部对群星学员进行专业潜质测评与考核，具备优秀管理潜质的学员，还要接受管理潜质测评与一对一职业规划访谈，以此成为更高潜的人才。

起航，开启你的管理之旅

起航计划是管理者上岗的必备项目，也是员工踏上管理征程的起点。起航计划为期一年，为业务骨干、技术骨干提供系统的管理培训，帮助他们快速转变管理角色，提升目标管理、团队管理、跨部门沟通能力，达到合格基层管理者的初步要求。

在具体执行过程中，起航计划分为五个子计划，分别由总部HR、供应链HR、营销HR等主导实施。起航的培养方式非常丰富，不仅包括主题培训、高层交流会、学员微分享，还鼓励学员参加公益活动。

飞翔，从中层稳稳前行

从基层管理者晋升至中层管理岗位，意味着员工要从单一业务，单一团队向多业务、多团队管理角色转型，方能成为部门领导者。为帮助学员适应这一变化，飞翔计划利用“规划得当、管理团队、落地文化、有效落实”四个能力培养要素实施管理进阶培训（见图表8）。

训前，所有飞翔学员都要参加360管理测评，与部门长一对一访谈，全面了解自己现有的各项能力。飞翔计划的教学设计也依据四大能力培养要素、360管理测评结果、一对一访谈结果来设计。结业时，学员除了要发表管理实践论文，还要再接受一次360管理测评和部门访谈，通过训前训后的对比分析，检验自身的管理改善成效。

巅峰，“让家的感觉更好”

巅峰计划聚焦于高管领导力的发展，帮助部长、总监、副总裁三个层级提升“以文化驾驭业务管理”的领导艺术，从而让方太这个大家庭的感觉变得更好。

与其他发展型项目不同，标杆学习、跨界学习是巅峰计划最常用的教学方式，以提升高管的决策能力、组织变革能力等。巅峰计划从文化、领导力、发展下属、管理技能、人文素养五个维度出发，让高管更加明确自身的责任与使命（见图表9）。

修炼儒家领导力

领导力发展不能仅靠培训，更要灵活运用方太的用人机制，即重视“在工作中磨炼”。方太发展至今，其领导力发展具备三个特点。

第一，修炼具有儒家文化特色的“良知良能”，培育人格领导力或“良知领导力”。儒家文化强调“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星拱之”，领导者唯有将自己修炼成一个君子或贤人，让品德经得住考验，才能让大家愿意追随你。

第二，基于领导者角色发展全面领导力，领导者应融合“管人”与“管事”两种角色，从传文化、带队伍、管业务、领专业四个角度磨炼自身。

第三，孕育生态型领导力。组织的发展与变革应寄托在所有员工身上，让处于不同职位的成员都参与到对组织的领导中来，从领导自我逐渐过渡到领导他人甚至领导团队。

企业战略落地更多要靠管理干部实现。为此，方太为领导力成立了公司级项目，并视之为公司战略之一。在方太的管理序列中，公司也建立了完整的任职资格体系，明确了各级管理者的具体工作行为要素以及所要达到的标准，并提供“管理述职、九十天转身、强制性轮岗机制、关键人才PDP”等个人发展计划，帮助管理干部修炼领导力。

建立专业任职资格

培育现代“工匠”

与领导力发展路径紧密呼应的，是方太同样清晰的专业通道。方太甚至认为，专业力也是领导力的一部分。“工者，匠也”，作为一家制造型企业，方太将专业员工分为制造员工、厨电顾问、在线销售、服务技师、客服代表五大专业条线，并借助任职资格管理体系，孕育了一批现代“工匠”。

在任职资格的牵引下，方太为每个条线上的普通员工成长为专家都设定了职业与能力发展线路，沉淀了“明确任职资格―建设学习路径图―开发课程―设计教学活动―回归任职资格”的循环培养方式，清晰地将培训与职业发展对标（见图表10）。

依据专业序列，完善五大条线

在方太五大专业条线中，每个条线都包含对应的任职资格标准，分别对员工行为模块、行为要项以及需要达到的标准进行明确界定，并且伴随公司战略与业务发展逐年调整（见图表11）。

对专业员工而言，任职资格不只是职业发展路径的内在体现，也呈现了专业能力提升的路径（见副栏3）。培训部门借助任职资格来分析员工在每一阶段需要掌握哪些知识与技能，从而绘制学习路径图，制定自学、课堂培训、案例探讨等体系化的学习策略，进一步将方太的课程体系、职业发展与任职资格挂钩。

分散式培训，让学习深入到部门

面对岗多人少、不适合规模化统一培训的群体，方太主要采取“在部门内分散培训”的方式，依据任职资格确定员工所需能力，并依托业务部门内的培训团队、专业骨干、管理者来完成培训。每年，方太各部门展开的分散式培训高达500多个场次，近300名老师活跃在各个培训场所。

在方太的培训平台上，部门级分散式培训主要靠混合式的培训来实现。一方面，部门会借助外训来解决关键专业技能问题，但所有外训课程均需与方太共同商议调整，以符合方太业务实际；另一方面，除了讲授自主开发的课程，还要依据“7-2-1”原则增加在岗培训的比重，包括轮岗、设立副职、部门学习会等多种形式。各部门在组织培训时，方太培训部门会从课程开发以及学习项目设计角度给予帮扶，比如要求90%以上的课程都必须是专业类课程，并且要达到授课质量。

配合三大支柱

让学习方式走向多样

近年来，方太越来越强调培训应基于情境化、基于任务来教学。其中，精品课程、行动学习、案例教学未来将成为方太所有培训的三大支柱，从而助力业务发展与战略落地。配合三大支柱，方太的教学方式也越来越综合，涵盖了课堂面授、在岗培训、电子学习、体验式学习、交流分享、继续教育六类学习方式（见图表12）。

首先，方太依旧视传统的课堂面授为最主要的学习方式，将老师讲授与学员讨论相结合。方太认为，人机互动永远替代不了人与人之间的互动，应把传统课堂面授视为公司内部跨部门交流的平台，助力内部沟通文化的形成以及综合型人才的培养。

其次，体验式学习将占据更加重要的地位，行动学习、拓展培训、道场沙盘等均以学员为中心，讲师更多充当引导者的角色，在贴近方太业务场景的培训中，解决实际业务问题。

再次，让员工通过网络商学院平台学习品类繁多的电子课程。方太网络商学院分为PC端（e-Learning）与移动端（M-Learning）。

PC端自2013年上线以来，平台上已积累了几十万课时的课程，为全体员工提供海量的学习资源，满足学员对于不同的学习起点、目标、内容、地点的要求以及学习过程中的个性化需求。方太通过对外采购以及自主开发的方式，共上传了9大品类课程（包括企业文化、通用管理、应用工具、职业发展等），提供课程学习、在线考试、互动问答、小组交流、问卷调查等功能，供员工重复学习，让资源广泛覆盖到分散在各地的员工。

M-Learning平台分为四个频道――方太高管视角、方太经理荟、方太销售宝、方太启明堂，分别向不同人群推送学习内容，让学习永远在线，让学习随时随地开启。方太充分考察了移动互联网时代下的员工特点，而M-Learning平台契合了即学即用型员工的学习习惯，每日推送新鲜的内容，便于员工充分利用零散的时间。

为提升网络商学院的使用效率，方太将翻转课堂视为一个新的教学增长点，比如在课前将知识点做成微课上传到网络商学院平台，并要求学员自学，从而把课堂中的时间节省下来用于知识转化和技能训练。

最后，方太在在岗培训、继续教育、交流分享等方面积累了多年经验。方太的在岗培训主要采用导师制、师徒制与辅导员制，在工作现场给予员工及时指导；在继续教育方面，方太的研发系统、供应链系统等多个职能部门都进行了校企合作，开展学历教育与资质认证；交流分享则包含了兴趣小组、读书活动、外部考察等学习交流活动。

“建国君民，教学为先”，儒家的教育观深刻影响了方太的培训文化。汲取西方先进管理经验的同时，方太独具特色的中国式人才培养战略在儒家文化的土壤中生根发芽，孕育出全面的员工培养体系以及校园般的学习生态，帮助员工不断获得成长。如今，方太将过往二十年的经验沉淀，建立了自己的企业大学，面向未来的人才发展迈出了崭新的一步。