计世独家:东软升级

有一种启程叫超越；

有一种执着是激情。

20年，中国软件行业从无到有，东软成为中国软件业的领跑者，它背后是东芝、NEC、日立、索尼、富士施乐等长长的一串名字。

在机会和风险的路口，从IT到“IT Enable”的升级，东软的铿锵之路能否继续？

“20年，对于人生来说，正值青年；而对于东软来说，我们愿意将这20年看成是我们的童年，我们从学习走步到设计梦想，从认识自我到理解社会，我们在困难中长大，在经历风雨中成熟，我们拥有了一个彩色的童年。”在东软20周年纪念画册的序言中，东软集团董事长兼首席执行官刘积仁充满深情地写道。

刘积仁将这20年比做童年，是希望东软能够活得更长，也是希望东软能够带着顽皮、勇敢冒险，通过远行去长大，更希望东软能够实现初生时的梦想。

“2011年，东软的营收将从49.38亿元增长到57亿元。未来10年，东软营收将增长5倍，也就是250亿元。”在东软20周年的媒体沟通会上，面对媒体记者，刘积仁掷出豪言。

从数据上看，2005年，东软营收28亿元；5年后的2010年，东软营收近50亿元，增长了78.5%。

刘积仁和东软的这份自信不仅来自于东软的成绩，也来自于东软20年的风风雨雨。

伴随着中国经济快速发展，借助旺盛的本土需求和低廉的劳动力成本，上个10年，中国的软件企业迅速发展，东软成为中国软件业的领航者。

2006年，《计算机世界》报对东软15周年的报道――《给他人做嫁衣“东软模式”能走多远》中提到，东软走的是“软件+制造”、“软件+服务”以及外包的混合路线。当时，本报就抛出一个疑问，这种“给外人做嫁衣”的软件服务模式，能否成为中国软件业做大做强的康庄大道？

今天，面对人力成本上升、人民币升值、中国软件产业升级的情况，东软依托熙康云，将自己的业务模式从IT转变成IT Enable，将赚钱范围从传统的IT业务延伸到行业业务范围。在国际化布局中，东软也将改变对日本软件外包的单一依赖，逐步加大来自欧美市场的营收比例。

东软升级，势在必行。

告别低成本时代

今年年初，东软集团北京分公司提高了对2011年应届本科生的起薪，增加了500元，达到3500元，以应对2010年9月就吹进软件行业的涨薪风。刘积仁明确表示，今后，每年员工的工资将上涨12%~15%。

“中国软件工程师低成本时代已经过去。”刘积仁指出，现在，中国的软件企业面临着一个新的时代，一个需要转型、需要用创新去升级整个产业的时代。

曾几何时，“低劳动成本”的模式成就了中国软件企业20年的蓬勃发展。从2000年开始，软件外包开始以平均20%的速度“奔跑”，迎来了“黄金十年”的发展期。国际巨头纷纷将自己的研发中心转移到中国，看中的正是中国低廉又丰富的IT技术人才。直到2006年，中国的软件企业还是以高质量的服务和低成本来参与全世界的竞争。中国企业在抢单时，碰到发达国家的竞争对手，往往先把价格砍掉一半。

但短短几年间，随着人力成本大幅上升，“低成本”已经成为传说。数据显示，目前IT业的工资较高，屈于金融行业之下，排名第二。在西安、成都、无锡等二线城市，一名IT研发工程师的平均月薪达近万元。

不仅如此，美国和欧洲等发达国家对成本的控制，使得IT服务的价格提升程度远远低于软件企业的成本上升速度。在这样的情况下，当中国的软件外包企业将触角伸向美国和欧洲时，将面临成本不断提升、利润不断下降的困境。

“如果看不到这个事实，那么任何一个公司在过去多年的积累可能就会在未来的几年消失。”刘积仁觉得自己在2011年软交会上的“盛世危言”一点也不为过。

在软件业进入全球竞争时代，除了应对劳动力成本优势失去之外，找寻与 “印度模式”不同的软件外包方式也成为中国软件业遭遇“产业升级”的难题。

在早几年的时候，看到印度“通过将自己的能力卖到发达国家，通过为客户创造利润和更好的服务来获得生存与发展的空间”的国际加工服务型成功案例，中国的软件企业纷纷喊出“10年赶超印度”的口号。大连，这个中国软件外包第一大城市也被称为中国的“班加罗尔”。

短短几年，软件外包就开始面临“产业升级”的挑战。“软件外包若跟着印度走，会一直处于追赶的地位。”文思创新总裁陈立峰认为，中国的物流、制造基地众多，人口也多，这给中国的软件外包带来了与印度模式不同的可能性。

2009年，刘积仁在接受《计算机世界》报记者采访时就提到，“与印度软件业不同，中国拥有强大的制造业基础，这是最大的优势，制造业要想再次腾飞，必须仰仗软件和服务业发展，而软件与服务业也必须与制造业实现对接才有更大空间。”

人民币升值也给中国的软件外包企业带来挑战。很多软件外包业务，用的是美元来结算，人民币升值意味着将美元换成人民币会有不小的损失。

“中国软件产业过去的发展模式和经验对未来20年没有什么指导和借鉴意义。”刘积仁认为，未来的中国软件产业必须另辟蹊径。

正是在这样的背景下，刘积仁宣布“东软要战略转型”，即重新调整业务结构，过去主要是卖产品、技术、人力，未来则是卖服务。他表示，未来东软将“从用人头赚钱到用云平台赚钱，从技术赚钱变成以商业模式赚钱，以人为基础向以价值为基础进行转变，从中国市场向全球市场进行转变”。

从IT到IT Enable

在新浪微博上，东软高级副总裁卢朝霞写下了《行香子•东软二十年》：“二十华诞，高朋满堂。忆当年，软件开放。莘莘学子，聚首湖旁。驰骋疆场，战五州，傲群芳。 雄关漫道，战旗飘扬。看未来，发奋图强。全球发展，创新熙康。鹰展剑翅，逐四海，铸辉煌。”

在这首充满豪情壮志的诗中，东软的转型思路表露无疑――将自己的未来寄于熙康和国际化业务。

2010年，东软在医疗健康服务领域树立起标志性品牌――熙康。东软通过软件技术、医疗设备与互联网的结合，与大型医院合作推出熙康健康管理平台，为社区、家庭和个人提供包括健康管理、远程医疗监护、医疗就诊等在内的系列医疗服务。熙康模式有望成为东软从B2B模式向B2C模式转变的第一步。

在2011年软交会期间，与刘积仁一样，卢朝霞每天亦是行色匆匆，感冒发烧的她坚持待在展会现场，一个上午接待了好几拨参观者：商务部部长助理仇明以及来自辽宁省、贵州省、苏州工业园区、河北省、云南省、黑龙江省、湖北省、福建省商务厅的相关领导――当越来越多的参观者对东软的解决方案感兴趣时，卢朝霞感觉“医疗的未来不是梦，付出再多也值得”。

为了医疗业务的发展，卢朝霞可谓是“5+2”、“白+黑”式地工作，并且连续多日出差。面对这块难啃的新业务，卢朝霞时常用“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”来提醒自己；面对艰难险阻，有过知青经历的卢朝霞喜欢用的“下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利”来激励团队。

2011年，东软收购望海康信73.14%的股权，补充了东软在医疗ERP领域的业务线和行业地位。刘积仁明确表示：“不出3年，医疗IT行业的市场也将确定下来。像电信、政府、税务等行业一样，国外厂商都没有多大机会。”

东软一方面通过并购扩大在医疗IT行业的市场份额，一方面创新商业模式。针对新医改的“一顶四梁八柱”，东软通过熙康模式，将医疗设备、医疗IT解决方案、健康服务等整合起来，将医院、社区、政府、家庭与个人的健康需求全都收入“健康云”的平台上。

不仅如此，东软还建立了一个远程会诊平台，目前已有400多家医院入驻，未来居民可以选择网络问诊。在这个构想中，东软意欲扮演一个平台运营商的角色，未来将通过收取相应的运营费用进行盈利，在刘积仁的构想中，未来这个运营平台就是东软的“App Store”。

《计算机世界》报总编辑许传朝分析认为，东软在为医疗行业提供设备、技术和服务的过程中，将业务模式从单纯的B2B变成了BBC（B2B2C）模式。未来公司的业务收入不仅来源于为医疗卫生行业提供的IT服务，还会来自于直接面向公众的医疗卫生信息服务。东软全新的BBC模式，使自己的业务从单纯的IT Inside延展到了IT Enable。

这给软件与服务业找到了另一条路。今天的软件与服务业在高速发展的同时，也正走向低附加值的劳动密集型产业，就像传统制造业一样。受制于劳动力成本上升和人力资源短缺，行业整体盈利空间越来越低，而IT Enable可以扩展IT企业的业务范围。

国际化：进军欧美

“今后，我们希望更加加深与东软的合作。”日本东芝解决方案株式会社常务董事峰芝贺明在东软20周年庆典致辞中说道。1996年，东软就开始与东芝进行合作，至今已有15年。两家合作伙伴关系融洽，东软10年与15年的庆典，东芝都前来祝贺。

除了东芝，东软还有一长串的合作伙伴名单――阿尔派、NEC、日立、索尼、富士施乐、EMC、赛门铁克、诺基亚、微软、哈曼、甲骨文、HP、IBM、英特尔⋯⋯

能够获得如此众多的合作伙伴的信任，东软耕耘已久。

早在2000年，东软就进行了重组，对海外战略、国内业务发展、面向服务转型等方面做出了长远规划。2001年，东软相继成立东软日本分公司和美国分公司。2003年~2004年，东软与东芝开始大规模合作。2005年，国际业务为东软贡献了18%的营收。

2006年，在东软成立15周年的庆典上，刘积仁表示希望在2008年，国际业务的营收能够达到30%。

正是这份期望，让刘积仁披荆斩棘，向国际化一路奔去。如果查看刘积仁在2007年5月~7月的日程表，可以发现他将自己30%的时间用于国际交往与国际业务的会谈。

当时，东软是对日外包的第一梯队。但是，紧随其后的文思创新、海辉软件、软通动力很早就开始在欧美进行布局。这使得东软的“软件外包第一企业”的光芒曾经有些褪色。

后来，意识到了这一点的东软开始“扭头”，大规模地在欧美布局。借着金融危机，东软悄然进入欧美市场。2009年，东软收购了芬兰SESCA智能手机软件业务；随后，2010年4月，东软以600万欧元收购哈曼国际旗下做汽车电子业务的ISG公司。

通过收购芬兰SESCA智能手机软件业务，东软加深了与诺基亚的合作关系，扩大了合作领域与业务规模。“东软通过收购加强了其与母公司的合作，加深了与诺基亚的合作。”文思创新总裁陈立峰有些羡慕。据了解，文思创新是为诺基亚提供服务的另一家中国IT服务商。

“两年前，日本在东软国际化中的营收占到90%甚至更多，现在欧美的份额上升得很快。2010年，国际化业务营收1.5171亿美元，同比增长25%，其中有21%来自于欧洲，日本的营收占到65%，北美是5%，剩下的比例由南美等区域贡献。”东软集团副董事长兼总裁王勇峰说。

在刘积仁的眼中，未来，中国的软件外包企业将处于一个充分竞争的国际平台，越来越开始融入一个被“碾平”的社会。“未来10年，东软的国际化业务收入要占全部收入的60%以上。”刘积仁表示将咬定“国际化”不放松。

在进行国际化布局时，东软还通过海外人才来提升自己的竞争力。在2010年，东软的海外员工数量就从400人攀升至800人。刘积仁认为，未来，国际化的竞争不是国家与国家之间的竞争，甚至不是公司和公司间的竞争，而是人与人的竞争。东软如若拥有30%的海外员工，那么“这仗打的就是兵对兵、将对将”。

突破挑战

“到目前为止，还不清楚诺基亚下一步的动向，暂时还是按照原来的方式来做，有不确定性。”东软成立20周年媒体见面会上，面对诺基亚衰退给东软带来的影响，刘积仁如此坦承。

受诺基亚在全球智能手机市场份额连年下降的影响，作为合作伙伴，东软的手机软件开发业务可能会利润下滑。

对于东软来说，提升自身的抗风险能力，摆脱对单一客户和某一区域带来的营收风险是一个不小的挑战。在2010年的财报中，东软分析道，“日本作为公司国际软件业务的主要区域，经济增速放缓，IT需求萎靡。”虽然东软通过并购策略迅速扩大市场规模，不断优化在北美、欧洲的布局，但能否对冲日本经济不确定的风险还不为所知。

此外，提高企业经营与管理效率也是当务之急。如今，东软有员工1.8万人，分支机构遍布世界各地。一位不愿透露姓名的前东软中层员工告诉记者，各个事业部的项目会同时被收入不同的部门，如市场部门和技术部门，在项目推动过程中，需要市场部门与技术部门共同配合去推进，但实际上协调起来很有难度。

除了提升内部管理效率，瑞信方正证券TMT行业分析师裴培在接受本报记者采访时认为，东软能否建立熙康云的门槛是其目前面临的一大挑战。“如何将医院、社区、家庭、个人都稳定、持续地拉入一个平台甚是关键。”

对此，东软表示，在熙康云上，东软将继续加强全球化营销部署，提升品牌市场影响力，全力拓展中国、中东、北美、欧洲、亚洲等市场，加强研发投入，加快推进市场高速扩张与客户覆盖。

目前，在行业解决方案上，东软囊括了电信、政府、税务、医疗、金融等行业，这些行业能否复制其熙康模式，完成B2B2C的转型还不得而知。裴培分析认为，在行业解决方案上，东华软件、浙大网新、神州数码的实力强劲，这些实力强劲的竞争对手也是多行业并举，亦可以形成BBC的业务模式，打造出自己的平台。在不久的将来，将会与东软一决高下。

对此，东软表示，通过提升高端咨询能力，推进业务模式创新，来提升其在各个行业解决方案上的能力，以达到“绑定”客户的目的。

对于这些风险，刘积仁的认识很清楚，他表示，创新是规避这些风险的关键，要用创新来进行产业升级。东软是一个用创新来维持生命的企业，“我们应该做好充分的准备，否则，我们都来不及挽救自己的生命。”

“过去10年，我们在创造自己的模式、在跟用户的结合方面，走出了一条创造成功的路线。未来是一个崭新的创新平台，也是一个让我们有无限想象空间和创造价值的大平台。”刘积仁很有信心。

20年对于一个软件企业来说是长寿的。东软能活过20年绝非偶然，而是来自于体内的基因。