定位:认知比产品更重要

把产品做好和让顾客认同，这并不是一回事，而很多品牌所缺失的，正是后者。

认知比产品更重要

什么是竞争的本质？

很多人认为，竞争的本质是好产品，好的网络渠道，强大的团队，或是足够的资金。但事实上，这些都不是竞争的本质。为什么？我们来看一看汽车行业。

如果给大家6个选择，奔驰、宝马、沃尔沃、奥迪、雷克萨斯、英菲尼迪，你会选择哪一个？宝马――适合乘坐的车，奔驰――享受，沃尔沃――安全。

可以看出，品牌已经给消费者留下了一些印记，这些印记就是定位，而不是通常所指的产业价值或是市场价值的定位。沃尔沃给消费者留下的认知就是最安全，但事实并非如此。谈到安全系数，会有各种各样的测试标准。比如，每年美国政府会根据乘客的头部和胸部的受伤系数进行测试标准的公布。从2010年的撞击数据来看，沃尔沃的安全排名连前十都没有进入。再比如，美国公路安全保险协会（IIHS）对死亡率低于豪华轿车平均值（百万分之47）的车型有一个排名，从公布的结果看，沃尔沃S80只排在第五。

从这个例子可以看出，商业的竞争本质中，认知比产品更重要。之所以说很多品牌的潜力还没有发挥出来，主要原因是，大家都在重视产品。我们都在尝试把产品做好，让其技术含量更高，能够解决顾客越来越多的问题。

产品很重要，但我们应该把产品质量当做企业经营的最低标准，而不是最高标准。在刚刚提到的汽车行业的例子中，我们可以看到，除了产品质量，还有另一个标准――如何让顾客认同品牌。把产品做好和让顾客认同，这并不是一回事，而很多品牌所缺失的，正是后者。如何吸引经销商？如何打动顾客？这些都有很大的改善空间。

为了让顾客对品牌认同，我们选择的媒体、公关，产品的SKU，后台采购，研发、生产人员，甚至人力资源负责人，这些因素都会产生影响。

可口可乐的七战七败

作为全球饮料行业的巨头，可口可乐不缺人才，销售网点很强大，资金雄厚，研发、管理等都是无可挑剔的。但大家可能不知道的是，可口可乐曾在中国进军茶饮料市场，并惨遭七战七败。

让我们来看一下这个“战败史”：1998年9月推出“天与地”茶饮料；2000年推出“岚风”日式女性蜂蜜茶饮；2002年推出“阳光”果茶，联合雀巢推出“雀巢冰爽茶”；2004年推出“清本”“清妍”男女版本的“茶研工坊”系列；2006年推出“健康工房”；2008年7月，推出“原叶”绿茶和红茶品牌。可口可乐一直没有放弃在茶饮料上的投入，但很可惜这几年都失败了。去年，它又推出“爽健美”茶饮料品牌，但从目前的情况来看，这个品牌应该也不会成功。

即使是全球饮料业的巨头，当它没有掌握竞争的本质，没有触动消费者的认知时，也会遭遇失败。

百事可乐的“三起三落”与“一战成名”

百事可乐的死对头是可口可乐。可口可乐诞生于1886年，12年后，1898年百事可乐诞生，但生存得很惨。1923年，百事可乐宣布破产。1931年，百事可乐被Loft收购。1932年，百事可乐以5万美元待售，还被可口可乐拒绝了。二战后，可口可乐占据市场份额70%，而百事可乐几乎被人遗忘，沦为“低下阶层饮品”、“黑人饮品”。

百事可乐的问题在于，定位不清晰。因此在产品、价格、包装、分销、目标顾客、广告代言、推广场所、公关等各方面都无法实现统一。

这么一个品牌，如何实现重新腾飞？百事可乐没有靠产品、科技，也没有靠团队和资金，而是开始研究如何让顾客觉得品牌好。

接下来，百事可乐分了这么几步走。

第一步，确定对手的位置。定位不清晰的一个重要原因是，没有锁定对手。什么叫定位？定位是先锁定对手的位置，然后再决定你的位置。

第二步，建立相对优势的位置。作为可乐的发明者，可口可乐的定位是正宗的可乐。正宗意味着传统，于是百事可乐将自己定位为年轻时尚，主打“年轻人的选择”。

第三步，围绕认知优势展开运营（见图1）。

自1961年开始推广“年轻人的选择”后，百事可乐取得了巨大的成功。1985年，百事可乐美国本土销量超过可口可乐；2005年，百事可乐市值984亿美元，超可口可乐；2012年，百事可乐市值1292亿美元，营业收入655亿美元，净利润62亿美元。

认知带来的五重优势

第一重优势：屏蔽效应。

一旦你的品牌被消费者感知，在顾客大脑中留下的印象就是屏蔽对手，赢得消费者首选，这就做到了《孙子兵法》的最高境界，不战而屈人之兵。

现在往往是少数几个品牌蚕食了绝大多数市场份额，其他的几千个几万个品牌在瓜分剩余的市场。很多中国品牌由于不知道品牌的力量是源于消费者的认知，产生了很多问题，在国外非常吃亏。比如中国的机电行业生产了全球70%的产品，但是由于品牌认知度不够，只占了全球市场销售额的10%，只拿了全球机电行业净利润的1%。

第二重优势：认同优势。

当顾客认同品牌时，品牌在产品、质量方面可以获得顾客更高的认可，因为消费者对于产品的质量往往没有足够的经验和鉴别力。

第三重优势：溢价优势。

当品牌有更多销量时，就有更多的销售额，这时可以去雇用更好的人才，使用更好的原材料，打更好的广告，从而导向经营的良性循环。这个良性循环的开端是什么？保证产品质量只是基础条件，我们首先要做的，就是如何让顾客认同。

第四重优势：渠道优势。

当品牌知名度不高、不被消费者认可时，往往无法进入较好的渠道开店。而大品牌去争渠道时，却可以掌握渠道的主动权，所花的成本也很低。

曾经听正大广场的总经理讲过一次他招商的经历。有一年正大广场想招ZARA入驻，ZARA却表示还没有开店的计划。于是总经理答应给ZARA最好的铺面，并免三年房租。当ZARA回应再考虑时，总经理又免了它三个月的水电费。

为什么会给ZARA这么优厚的条件？因为它俘获了消费者的心，所以和渠道间有很好的博弈权。

相反，品牌认知度不高时，既要给渠道很高的费用，又要给顾客很多让利，所以只能赚到微薄的利润。

第五重优势，资源优势。

当品牌赢得消费者的心时，它会更容易获得政府、媒体、人才等优势资源。

如果品牌没有获得消费者的认知，只是埋头苦干，重视研发、技术、团队建设等，却不去关心消费者，这种品牌怎么努力都会很费劲。

首先顾客不会去考虑该品牌，即使将产品摆到终端，消费者也不会购买。其次，消费者或许偶然购买了产品，也并不是出于对品牌的忠诚度，可能只是被促销员打动，这样的产品只能以低价销售。再次，这种品牌只能错开竞争，被迫去乡镇渠道等一些大品牌没有涉及的地方开拓市场。由于没有为未来打下一个良好的基础，所以行业不景气，或遇上经济萧条，这样的品牌很容易被淘汰。