海澜之家患上虚胖症

以“男人的衣柜”而知名的海澜之家，凭借加盟模式一路狂奔，但过于重视“体重”而忽略“体质”的模式使其患上虚胖症，羸弱的体质不断使其命门外露。

2012年5月11日，中国证监会公告称，海澜之家首发未通过，最终折戟IPO。海澜之家至2002年9月开办第一家门店以来，10年之间从名不见经传迅速成长为中国服装业规模最大的连锁企业之一。共有门店2000多家，年销售额也达到30多亿元。海澜之家全新的、自选式的购衣模式为中国服装营销提供了一种崭新的思路，令业界耳目一新。

海澜之家对其加盟商业模式一直自以为豪，但这种商业模式可模仿性强，并不存在核心竞争力。而供应商的倒戈、高库存等问题暴露出海澜之家商业模式的命门，甚至有人批评这种模式更像是一个集资游戏。

加盟模式下的野蛮扩张

2002年年初，海澜之家在国内男装市场率先推出自有品牌专业零售的商业模式，即从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型商业模式。为了快速做大规模，在经营方式上，海澜之家除了开设自营店、联营店外，还采取麦当劳特许加盟模式，这种模式能最大限度地利用社会资金、以最快的速度实现渠道扩张，占领市场。海澜之家又对特许加盟模式进行了创新，即全托管加盟模式：加盟商提供门店资源并承担加盟店经营费用，由海澜之家的职业店长管理，加盟商无需操心。

另外，加盟商几乎没有风险。海澜之家与加盟商之间是一种委托代销关系，海澜之家是商品的拥有者，加盟商无需承担存货滞销风险。而在商品实现最终销售后，加盟店与海澜之家便会根据协议约定结算公司的营业收入。委托代销的方式在企业扩张初期的好处显而易见，减少了很多加盟者的顾虑，让加盟商趋之若鹜，使海澜之家获得了很多优质门店资源。海澜之家的门店扩张非常快，2009年后其发展速度更是令同行无人能及。

在这种模式下，加盟商只需投资200万元，便可启动一家海澜之家加盟店，其中100万元作为押金交给海澜之家，剩下的100万用于支付店铺的租金、装修、人工以及启动资金。此外，只要加盟商每年缴纳6万元的管理费用，则公司可以保证加盟商“五年内税前利润最少达到100万元”。这就意味着，加盟商就只等着分钱。

但外表诱人的加盟条件下也蕴含着巨大的财务风险。加盟商5年后可以确保100万元的税前利润，这相当于年收益仅有20%，再加上每年6万元管理费，实际的税前年化收益率只有14%。如果海澜之家出现资金链问题，加盟商面对的将是血本无归。另一方面，在这种销售模式下，海澜之家与加盟商是唇寒齿亡的关系。如果产品滞销或加盟店的经营不能使加盟商获得满意的回报，就会出现加盟商大规模退出的情形。

另外，店铺数量快速扩张，对其管理能力也提出要求。如果管理水平的提升跟不上门店数量的增加，品牌形象与经营业绩均会受损。

高库存的问题

门店增多直接导致了存货规模的迅速增加，去年其存货总额为38.71亿元，占资产总额比重为56.94%。如果不能及时消化庞大并且速增的存货量，便会影响公司正常经营。同时，海澜之家的存货周转率由2010年的0.88次降为2011年的0.77次，即460多天才周转一次。与七匹狼的3.47、3.48，大杨创世4.30、5.53相比，亦有较大差距。

一般来说，存货周转率越高，存货周转速度越快，企业销售能力就越强；反之则意味着变现能力弱，可能导致销售风险及财务风险。海澜之家的高明之处就在于能把高库存的风险转嫁到供应商的身上，海澜之家不需要买断供应商商品，而是先期支付部分货款，然后根据销售情况分期付款。

另外，海澜之家除不合格和质量有问题的商品可退货外，还约定了一定期限后依然滞销的商品可以退货。也就是说，海澜之家的库存压力是与供应商绑定在一起的。同时，为更好掌控供应商，避免受制于供应商，海澜之家有意增加供应商的数量（从2009年初的127家增至2011年末的239家）。数量众多的供应商保证了供货的及时和高额存货的分担，这就使海澜之家在供应商面前很强势，反正有的是供应商合作。

但物及必反，海澜之家将库存压力与供应商绑定，如果供应商承担过多，必然会倒戈。一旦供应商“造反”， 海澜之家将会轰然倒下。

况且，海澜之家将生产环节外包给供应商，同样面临着供应商管理的相关风险，如订货、库存与供应商生产安排能否顺利衔接的风险及被供应商的经营风险（如原材料价格上涨、人工成本上涨等）传导所引致的风险。若双方衔接出现问题，则可能出现产品供应迟延或库存积压的情形，从而影响其正常运转。

按照海澜之家门店的扩张方式及3500家门店的扩张目标，其存货将一直保持较高的比例与较大规模。面对庞大并快速增长的存货量，如海澜之家对存货的管理能力不能及时提升，对订货安排、存货数量、存货周转和存货调度的控制将面临风险，可能对海澜之家经营带来灾难性的后果。

广告轰炸与品牌形象的错位

海澜之家的快速发展，可以说主要源于其大手笔的广告投入。2009年到2011年，公司的广告投入分别为0.78亿元、1.47亿元和1.80亿元。短短两年时间，其广告投入就暴增132%。

海澜之家的主营业务为“海澜之家”、“爱居兔”系列品牌服装经营，包括品牌管理、供应链管理和营销网络管理业务。其主打品牌“海澜之家”以“高品质、中价位”为品牌定位，以25～45 岁、年收入2万～10万元的男士为目标客户群，以品类齐、自选式的“男人的衣柜”为品牌特征。

一直以来，海澜之家以年轻演员印小天作为形象代言人，其广告表达的是朝气、活泼、新潮等品牌文化，加上代言人一副奶油小生的形象，海澜之家明显仅体现和反映了一个调皮而欠成熟的大男孩、大男生形象。对于印小天的电视广告，甚至有人认为无论又蹦又跳或满脸堆笑都不适合用来刻画男人形象，反而适合用来刻画女人形象。而“男人的衣柜”这句核心广告口号更多的侧重于体现成熟的男人的形象。

即使海澜之家若本意上要塑造的是大男孩和大男生的品牌形象，其广告表现也和目标有很大出入，因为，大男孩与大男生们的行为多带有挑衅性、打打闹闹或恶作剧等特点，而不是蹦蹦跳跳笑嘻嘻的样子。因此，海澜之家广告表现远远不足以塑造和体现出 “男人”风格和“男人”的品牌形象。

海澜之家广告表现及创意强始终没分清楚“大男孩”与“男人”的区别，因此导致了海澜之家在市场定位、产品定位和品牌文化之间存在自相矛盾和顾左右而言他的问题。没有对市场进行准确定位，自然难以提供目标群体满意的产品和服务，也难以保证传播的有效性，导致大量的促销及广告费用被蒸发，利润低走也成为必然结果。

对于海澜之家而言，“男人的衣柜”是一个很好的市场切入点，但由于品牌核心价值的缺失，大大抵消或致使“男人的衣柜”的市场效果打了很大的折扣。请明星代言做广告，在央视投放，这种形式在中国诞生由来已久，这种风潮本身就存在急功近利、投机和炒作的心态。另外，以广告轰炸做支撑的海澜之家，一旦广告后续投入不足，其发展将岌岌可危。

轻资产导致缺少核心竞争力

目前，我国很多服装类企业都采取了“生产外包+直营店、加盟店”的商业模式，这也决定了此类企业必须拥有较强的研发设计能力和营销渠道建设和管理能力。

海澜之家采用的是服装行业中典型的“轻资产”模式，即将生产环节和部分销售渠道大部分外包或完全外包，自己经营的重点就放在品牌运营、产品设计和供应链管理等环节上。即海澜之家将产品生产环节以包工包料方式外包给生产商，下游则通过加盟店、商场店和直营店销售产品。海澜之家也不避讳，声称加盟店是最主要的销售渠道。

海澜之家经营模式其实就是把优惠条件向下游倾斜，通过赊购上游供应商的货，而给渠道商足够的利益。如果说有创新，并想借此成为典范的话，那就是把资金占用的食物链倒转过来，一般服装企业都是占用下游经销商的款，向上游付全款。

我国服装行业竞争非常激烈，行业准入门槛也较低，鱼龙混杂，很多公司并不具备上市的核心竞争力，缺乏业绩持续增长的后劲，因此是否具备核心竞争力在某种程度上决定了服装类企业的上市前景。

而海澜之家这种“轻资产”的模式看似很奏效，但并不具有核心竞争力，很容易被对手模仿复制。目前市场上采用这种商业模式的有报喜鸟、七匹狼、美邦服饰等众多服装企业，同行竞争者在不断复制这种模式时，也不断吞噬海澜之家可拓展的市场空间，未来的持续赢利能力也遭受质疑。

海澜之家也很清楚，未来几年我国服装行业将进入非常快速的增长阶段，如果没有足够的资金实力，最终会沦为被吃掉的小鱼。因此上市的目的就在于更好地融资，尽快把自己的渠道做强，品牌做大，在激烈的竞争中站稳脚跟。但存货周转率下滑与缺乏核心竞争力成为不少海澜之家上市的绊脚石。