完善民营企业员工职务分析对策研究

［摘 要］职务分析技术来源于欧美国家企业，目前在民营企业中应用效果不理想。为此，本文拟对民营企业如何做好职务分析进行初步探索，以提升企业人力资源管理水平，促进民营企业发展。

［关键词］民营企业 职务分析 人力资源 对策 运作

民营企业，在发展过程中，认识到职位分析的重要性，做好员工职务分析，重视组织建设系统性，平时加强职位管理，建立一套真正适合企业实际需要的职位管理体系，将极大地增强凝聚力，提升人力资源管理水平，促进自身发展。

一、职务分析的现状

1.机构设置乱，职能出现重叠

目前，民营企业都调整了组织机构，变革了内设机构，甚至求助管理咨询公司，但结果却仍不理想：机构设置不合理，部门职能不规范，特别是一些综合部门，职能分割没完全理清，还出现重叠，给管理带来麻烦。

2.岗位设计不规范

岗位设计中散乱现象较为突出。不是因事设岗，而是因人设岗。各岗位内容上差别很大，但工作要求几乎没差别。结果是，一部分人整天忙忙碌碌，而另一部分人人浮于事。同时，很多相应配套措施不到位。

3.关键岗位的分析尚未起步

岗位分析，尚未起步。就目前而言，标杆岗位设置应没很大区别。但实际情况是各干各的，没能有一个规范和系统的职务分析。即使有，分析得也很粗糙，无法提供相应的工作要求和标准。

二、职务分析的对策

1.找准标杆岗位

这是进行职务分析的基础。把标杆岗位找准了，才可以清晰地划分岗位间的职能，也才可能对标杆岗位进行详细和系统的职务描述。确定标杆岗位，并不要求一人一岗，只要是同质，就应当确定为一个岗位，至于量的差异，可以在岗位评价中得以体现，但这并不妨碍进行岗位分析。

2.找准岗位的关键要求和标准

一个岗位确定以后，必然有很多相应要求。进行岗位分析，重要的是抓住其中的关键要求和标准。比如人力资源部门的主要负责人岗位，就岗位担当人的要求来说，就应当是一个人力资源管理的专家，对人力资源政策有着深透的理解，对人力资源管理的理论运用娴熟。当然其中还有一些辅的要求，比如必须强烈认同企业的文化和价值观等。围绕人力资源专家这个要求，可以直白地描述为一定的资质，也可表述为一定的资格。其他的岗位也是这样，关键就在于找出关键的标准和要求。再比如送货员，其关键的指标也可确定为：具有良好的体力；能准确辨认真假钞票；具备一定的数据统计能力；能够与客户进行友好的沟通。能满足这些要求的员工就是合适的员工，而不在于他是什么文凭。

3.对关键要求和标准制定相关的实施细则

关键的要求和标准提出后，就必须进一步对关键的指标进行细化和量化。细化和量化的过程就是一个实施细则的制定过程，扎实地做好此项工作，不仅事半功倍，更重要的是它同样也是企业制度建设的一个重要方面。计算统计能力，既可以物化为文凭，也可以现场评估，通过考试进行测试确定。而友好的沟通一方面可以通过性格测试来测定，另一方面也可以通过一定时期的试用，听其言、观其行。这些细化和量化措施的落实，就是实施细则的制定。

三、职务分析的运作

1.准备阶段

(1)明确职务分析的目的。职务分析的目的不同，具体的信息收集内容及其组合也不同。因此，进行职务分析首先要明确目的，有的放矢。

(2)建立职务分析小组。小组成员通常由分析专家组成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织内各项职务有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，应赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。

(3)明确分析对象。为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的职务，如果在次要、无代表意义的职务上纠缠不清，必然浪费大量财力、物力和时间。

(4)建立良好的工作关系。为了搞好职务分析，还应该做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。

2.信息收集阶段

(1)选择正确的信息来源。信息的收集是多方面的，不同层次的信息源提供的信息存在可信度上的差别，职务分析人员应该站在公正的角度听取不同信息，不能事存偏见，确保信息的真实性。

(2)灵活运用各种技巧。职务分析技巧多种多样，有观察法、面谈法、实验法、问卷法、参与法等。这些技术方法各有优缺点，在实际职务分析中，应结合调查对象加以选择，既可采用其中一种方法，也可以多种方法并用。

(3)详细编制调查提纲和问卷。应包括职务内容、职务责任、职务经验、适合年龄和学历等，内容上应具有综合性和典型性。

(4)广泛收集与职务相关的各种信息。无论直接相关，还是间接，应全面收集。

3.分析阶段

(1)审核。甄选收集到的各种信息，去粗取精，去伪存真。(2)分析。对比各条信息，挑选出其中具有关键性的部分。(3)归纳。总结挑选出的重要信息，为职务分析报告的形成准备资料。

从其分析的内容来看有：职务名称是否明确、雇用多少人员才合适、职务的组织位置、职务权限、职务责任大小、工作知识高低、教育和培训的多少等。

4.描述阶段

通常，职务分析所获得信息以下列方式整理：

(1)文字说明。将所获的相关资料用文字方式表述，列举职务名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等。(2)职务列表及问卷。把职务加以分析，以职务的内容和活动分项排列，由实际从事的人员加以评判，以表格或问卷的形式列出。(3)活动分析。把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析。活动分析多以观察及面谈的方法对现有职务加以分析，所得资料作为教育及培训参考。(4)决定因素法。把完成某工作的几项重要行为，在积极方面说明工作本身特别需要的因素，在消极方面说明亟待排除的因素。

5.运用控制阶段

这一阶段的主要工作是培训职务分析人员，制定和不断调整各种具体的职务分析文件，确定正确的部分，修改不适应的部分。准确地进行职务分析的有效方法，常用的有以下几种：访谈法、问卷调查法和参与法。

参考文献:

[1]戴良铁，传统的职务分析方法及利弊分析，中国劳动，2002.8

[2]金秋生，人力资源管理中的职务分析，企业改革与管理，2010.2