遵从客户,还是尊重员工?

艾琳，见到你真好！”刚一进门，高级合伙人亨利就迎了上来，像往常一样情绪饱满，笑意盈盈。

亨利是一个澳大利亚人，四十多岁，富有战略思维、很有格局、经验丰富，是美奥咨询专门派到中国的高级专家级合伙人，专门负责全球战略客户飞跃科技所有的咨询业务。正在进行中的一个最高重要级别的项目是“集成财务转型”项目。该项目规模巨大，以及前瞻到飞跃科技的发展势头和未来需求，美奥咨询将飞跃科技公司升级为战略客户――在其全球几十家战略客户中，飞跃科技是唯一一家中国企业。面对这样的战略客户，美奥咨询不但会组建一支精干的全球项目团队，还根据客户的需求调用国际专家来到服务现场，该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。

“我正好有事情要找你商量呢。艾琳，告诉你一件……让我头疼的事情。”没等艾琳回应，亨利神色严肃。

一位老专家得了疝气

2007年初，在飞跃公司全球化的进程中，公司的集成财务管理转型迫在眉睫。飞跃科技公司从海外拿了一些大单，但是缺乏前瞻性的预算管理，并不清楚这些订单是否赚钱。而美奥咨询作为百年老店，其财务管理非常严谨，全球化运作最为成熟。

飞跃科技公司需要的不是一般的财务咨询顾问，而是有实际管理经验的专家。也就是说，曾经在美奥咨询公司工作的CFO为最佳人选。之所以认定美奥咨询，是因为此前美奥曾经帮助飞跃科技成功实施了关键的战略性的项目，并带来了“脱胎换骨式的改革”。陆陆续续有几百名美奥咨询的顾问为飞跃科技工作过，帮助飞跃科技实现了管理体系的有效提升和全球化战略布局。

这一次，为了集成财务转型项目，一支80多人的顾问团队浩浩荡荡开进了飞跃科技，其中40名顾问来自外国，真正在美奥咨询做过CFO职位的就有6位，他们资历深厚，经验丰富，年龄自然也在60岁上下，但是看上去非常健康、敬业以及专业。每每问到他们：为什么要来飞跃科技？他们的回答则是：这是一家非常神奇的中国公司，我们很想来这里看看，看看能为它做些什么？

艾琳兼任了此项目的人力资源业务合作伙伴。

艾琳30多岁，风华正茂，此前一直是美奥咨询人力资源业务方面的咨询顾问。后来因为业务发展的需要和个人的发展，她就转型为一名专为咨询顾问提供人力资源服务的HRBP。因为她曾经负责咨询业务团队在实施15个项目的经历中积累了深厚的人力资源方面的专业知识，更重要的是，她有一颗全心全意“为同事们做些事情”的虔诚的心，所以在HRBP这一职位上，做起事情来也是相当顺风顺水并受到业务的尊重。说“艾琳是亨利的小伙伴”，无论从年龄还是工作关系来看，这话一点都不为过。此次出差，艾琳来到“前线”与项目组一起工作几天，并了解一下项目资源的问题和为什么派遣来的外国专家有那么多抱怨。

“艾琳，项目组一位老专家顾问瑟奇得了疝气，虽然不是很严重，但是这个手术还是必须去做。考虑到他自身的意见以及他的保险安排等各方面，瑟奇自己想要回美国做这个手术。”亨利说。

“哦，这个要求还是合乎公司规定的，也让家人放心。我这边有什么地方可以帮忙的没？”艾琳回答。

“手术之后，老先生除了医生可能要求他休息的一周，还申请在美国多待上两周观察。虽然这不是一个大手术，但是他毕竟年龄大了，这样更安全。瑟奇保证，他会倒过时差，在家里跟项目组一起远程工作，不耽误项目进程。”亨利接着往下说。

“这个可以考虑。我们的顾问是可以远程工作的，只要事先征得领导的批准即可。你有什么难处吗？”艾琳有些疑惑。

“是的，飞跃科技那边不同意。飞跃科技说他们不能够接受远程办公，而且因为项目资料保密的缘故，所有的顾问必须现场服务。”飞跃科技确实以强势文化和纪律严明著称，做事一丝不苟。

亨利夹在中间很难受。从人性的角度讲，老先生这么大年纪，做完手术在家再多观察几天，也是人之常情。而飞跃科技又是美奥咨询的战略性客户。客户的要求必须尊重并找到解决方案。

“可否跟瑟奇商量，让他了解一下中国客户的企业文化，克服一下，做完手术就回到中国，回到项目组？”艾琳小心翼翼地问。

“没用的。我跟瑟奇商量过，但没这么直白。老先生很生气。说飞跃科技简直不将人当人看。在美国，远程办公是很正常的事情，他不能理解。他认为不影响工作，甚至还可以写书面保证，保证不影响工作。如果这样还是不行的话，那瑟奇说他回去做完手术就不能来了。”亨利神情非常沮丧。

“飞跃科技呢，那边怎么反馈？”

“你猜？……既然这是美奥咨询你的项目，那就再给找到一个合适的CFO顾问，顶替瑟奇呗。”

再给找一个合适的CFO顾问顶替瑟奇？虽然在美奥咨询担纲过CFO职位的人不少，但这次能找到6个来到中国已经相当不易了。有瑟奇曾从事的业务部门的CFO经验的人，尤其难找。而且，即使找到人，办好移民工作签证入境手续至少也要两个月呀！项目进展到中途，不是个可行的办法啊！

请求“上报最高领导”

艾琳与亨利讨论了一番，然后找到项目对口的人力资源负责人王娟，“首先我们一起庆贺一下，在双方项目组的共同努力下，项目的资源以及进展都有了很好的势头。业务那边要求的专家顾问的需求也完全到位了。谢谢一直以来你这边团队对外国专家一些特殊要求的照顾！现在你也许知道瑟奇需要回美国做个手术并远程工作两个星期。项目组那边认为不行，我们能不能就此商量一下？我想能不能从双方企业文化的理解和包容上着手？我们的顾问非常尊重贵公司文化，也知道整个飞跃科技以及在项目上的纪律规定。老先生非常理解，并且也做出了承诺，承诺回去之后不会耽误工作的交付，只是因为情况特殊，瑟奇他需要在家远程办公，与项目组一起工作。既然瑟奇已经做出了承诺，首先，我们是不是基于信任，应该相信他？第二，确确实实，在美奥咨询，我们的顾问在提出申请并得到上级批准的情况下是可以远程办公的。两个公司有不同的文化和政策，我们能不能互相包容、通融一下，留住这个稀缺的专家资源？”

王娟听后，回应道：“这个事情，需要找项目最高领导秦总批准。不过，我认为，秦总是不会批准的。”

“我相信，项目的进展和有顶尖的专家服务是至关重要的，这是我们双方的共同目标。再找寻一个这样的稀缺资源并到位需要至少两个月的时间。到秦总她那个层次上，她是不是会考虑一下两个公司的不同文化和员工政策，留住关键专家资源？在保证项目交付不会受影响的基础之上，我们可不可以去试一试？不去试，不去问，怎么就能假定她一定不同意呢？而且贵公司也在做全球化的转型，对于不同国家和企业员工的诉求的理解也许是当务之急了呢！这样的思维方式和政策的调整，也许能帮助你们留住贵公司在外国的当地员工和在当地的口碑呢！如果问了之后，秦总还是不同意，那我们再来商量，也许就要调整整体的项目交付计划了。”

王娟最终答应去报告秦总，艾琳这才如释重负。

今天的努力，成就客户明天的卓越

因为这件事情，艾琳更切身体会到这些专家顾问的不易。他们离开家乡，不远万里来到中国，到底为了什么？艾琳希望趁机给项目组做一次文化建设，以慰藉那些为飞跃科技发展做出贡献的众多顾问和激发他们的激情。

“我们今天的努力，将成就飞跃科技明天的卓越。”一幅幅宣传画挂起来。每每看到这样的宣传画，艾琳总是会心生荡漾。她真的很骄傲，作为一个人力资源合作伙伴，她曾经与他们的咨询顾问一道，为飞跃科技卓越的明天而努力。“飞跃科技的纪律是严明了一些，要求多，而且态度也强硬，不过也正是因为这样，确保了它的行动执行力和发展速度。动不动就要求更换咨询顾问，这一点确实难以接受。与我们公司倡导的人性化管理有点距离，不过，它对我们的专家顾问倒也不薄。”

艾琳一边走向班车，一边想与总经理制定的人力资源举措：关怀关键员工。美奥咨询希望成为客户首选的创新伙伴，这没有错。希望通过努力，不仅是美奥咨询自身取得成功，更重要的是要帮助客户取得成功。这也没错。那么，关怀关键员工是成功的基础。美奥咨询是很关怀自己的员工。在成就客户的过程中，客户是不是也得尊重我们员工的合理需求？给予我们员工一些理解与支持？一旦客户有一些不是很妥当的要求，我们是置之不理，只关注客户的要求，还是晓之以理帮助客户一起进步呢？还有第三种解决之道吗？

“瑟奇那边着急确定手术时间，毕竟他的年纪在那里，我也给予理解。只是飞跃科技这边，还有让步的可能吗？艾琳？”艾琳的手机响了，是亨利打来的。

“他们答应要去询问项目的最高指挥官秦总。请瑟奇再给客户一些时间。我相信，到秦总那个层次上，她不会真的不能理解我们两个公司的不同文化以及项目的进展。”艾琳说。

立即更换顾问？

艾琳的北京办公桌上放着一杯茶，但还没来得及喝，这会儿，她正在查看邮件。像往常一样，她的早上总是从一杯茶水、一个电子邮件开始。她打开邮箱。有一封来自亨利的邮件。

亨利在邮件中写道，“艾琳，有一件事情需要你的帮助。请打开会议纪要，你就知道了。”

艾琳心里想，亨利什么时候变得这么神神秘秘，有什么事情也不直说。她点开了会议纪要，顺着WORD文档一路往下看。然后看到了这样一段文字：

“美奥咨询顾问中有同性恋，要求立即更换掉。”

艾琳挺震惊的，同时又有点觉得好笑。同性恋在很多国家都合法了，在中国还是有歧视的。她赶紧给亨利挂了个电话，先了解一下具体情况。亨利他是怎么想的，他想要怎么应对？艾琳总得和他商量一下。亨利接了。

“亨利，我看到了那个会议纪要。项目进展不错啊！关于那个顾问，请麻烦告诉我，发生了什么？如果他自己不说的话，别人怎么会知道他是同性恋的？”亨利刚接起电话，艾琳就急切地问。

“是呀，我也很惊讶客户这么在意！”同样急切的不止艾琳一个。亨利也很着急，他对客户的要求不太理解。

“这样吧，上次的事件跟他们讲过，我们要互相尊重彼此的文化，他们也表示理解。我会将我们全球的“非歧视政策”条款找出来，发到你邮箱，你拿着这个去跟他们沟通。同时，我也会同他们的人力资源负责人沟通。我想，如果从文化的角度来处理……”显然，经过上一次事件，艾琳这次成竹在胸。

对美奥咨询来讲，它的文化是没有任何歧视的。不管你是残疾、同性恋还是双性恋，只要是美奥咨询的员工，就不会有任何的歧视，也不会因为这个原因，不让你参与某个项目，承担哪个工作。这在美奥咨询是不被许可的。

“好的。”亨利爽快地回答。

“那么，他们的行为，到底有没有影响到他们的工作？这个……我们也需要好好调查一下。”艾琳想了想，问了一个好问题。

“要说因为这个而影响到工作？那倒没有。你也知道，那些愿意来中国的咨询顾问，往往因为他们没有太多牵挂，才愿意出来。而飞跃科技需要的咨询顾问又往往要求他们必须具备非常丰富的过往经验，这样至少得40岁往上年纪，这种年岁的一般都有了家室，在西方有家室的人一般是不愿意离开家太久的。愿意出来的往往就是相对无牵无挂的，而我们在询问他们是否愿意来中国的时候，又不能询问他们的性取向，这是我们的规范与文化。”亨利回答。

“我就纳了闷了，他怎么就会让人家知道他是同性恋？他不说，别人怎么会知道？你可不可以找他谈一下，这是在中国，也请他稍微收敛一点。”艾琳吩咐道，隐约有些担心。

“你是让我找他谈一下？那我可要告诉你，我们项目上可不止一个同性恋，而是有好几个呢。”

“啊？”艾琳差点没从椅子上掉下来。

“你还在听吗？”亨利问。

“在听。”艾琳镇定了一下说。

“这件事情已经写在项目会议纪要里了，必须在下周项目会议前处理好，以便在下周项目会议中回应。鱼和熊掌必须兼得。客户提出了他们的意见，就是希望我们能够做出调整。我们也不想让客户感到他们的意见被忽视了。而要成功完成项目成就客户，还必须依赖我们顾问的创造性劳动、积极性以及稳定的氛围。要是按照客户的意见，将他们都换掉的话，我到哪里找那么多马上能上手的咨询顾问来换呢？而且，我们的文化和员工政策是不允许这么做的。”亨利显然从上次的事件中获得了经验，这次态度坚定又平和多了。

本案例根据真实商业虚拟创作，为避免对号入座，公司和人物均用化名。

点评1

顾小蓉

达信保险经纪公司 （Marsh） 大中华区人力资源总监，曾任金蝶国际软件首席人力资源官

保留关键员工对成功完成项目、最终成就客户至关重要。当中国企业越来越多走向世界，怎么适应当地文化、保留当地关键员工？如何去沟通，让对方理解？

在企业越来越多走向国际化、全球化的进程中，跨国家文化冲突的解决日益凸显。文中案例发生在2007年，国外公司更多需要适应中国的文化，因为客户是“上帝”。但是，当员工的需求在另一家公司是合情合理的情况下，保留员工对成功完成项目、最终成就客户至关重要。

最近几年，中国企业越来越多走向世界，也面临着怎么适应当地文化、保留当地关键员工的挑战。有些公司，已经发生过当地员工罢工事件，或者离职率居高不下。文章中的例子给了我们很好的启示。归根结底我们会发现，怎么沟通，让对方理解至关重要。在整体的处理过程中，我们看到了HR的作用。这个HR艾琳做到了什么呢？

获得业务的信任：很显然，业务领导是很愿意与HR沟通的。当他碰到问题时，首先想到的是他的HR。艾琳对第一个案例成功处理，建立了她在业务领导眼中的可靠性――她是能帮助我解决难题的。难题的解决也展示了艾琳的专业性，她对公司文化和员工政策谙熟并灵活运用。这当然也体现了公司全球人力资源标准政策的制定的重要性。业务有据可依，并与客户进行谈判。人力资源政策是为业务服务的。同时，艾琳非常客户导向，主动站在内部客户（业务领导）的位置想问题、找答案。

与业务的血脉联系：从案例中我们可以看到，艾琳这个HR与“一线”工作在一起，主动了解业务现场、理解业务状况、与业务人员同呼吸。她对项目中遇到的困难有同理心，不逃避而是勇于积极面对。她深入现场工作，与业务领导及时和深入地沟通。

理解业务真正的需求并找到解决方案：客户提出更换顾问，是直接给了一个解决方案让对方去做。而真正的需求或问题的根源是什么呢？双方共同的目标又是什么呢？艾琳能够洞察到成功完成项目是根本，围绕这个根本，就不需要完全遵从客户的一面意见，而是能影响客户一起看到情境的全貌和什么是真正对项目有利的方法。她能够直面客户，打破固有的思维模式，一起为项目/业务部门解决问题、避免对峙、提高效率和产出。

为业务的短期和长期业绩服务：这个案例的两起事件中，能留住顾问对相关子项目的进展和收入都有很大的影响。艾琳不仅仅是头痛医头、脚痛医脚，她能看到实现项目长期业绩的关键需求，并为项目组进行文化建设树立愿景和价值观。“我们今天的努力，成就客户明天的卓越”这个梦想是能成真的！

点评2

郭鑫

科锐国际人力资源有限公司总裁兼首席执行官

对咨询项目而言，客户关系管理和咨询水平同样重要，二者不可或缺，否则咨询项目很难取得双方满意的结果。

从表述形式上看，这是个矛盾的命题，其实遵从客户与尊重员工并不矛盾。所有把“尊重员工”写在价值观的公司都信奉这样一个理念，即对员工的尊重最终会体现在为客户提供更好的服务、给客户更好的服务体验。这是对客户最高境界的遵从。

本案提到的两个事例在为客户提供咨询服务时并不少见，但很难事先预见。当然，出现这些非原则性问题时，在合同条款中寻找答案和“裁决”也是徒劳的，简单地把这些问题的出现归结为价值观的差异无助于解决问题。我们怎么能断定飞跃科技对员工就不尊重呢？解决这类问题的一个最重要的前提就是和客户建立起相互尊重、理解、并且相互信任的工作关系。

大的咨询公司在管理大项目时都会有资深的高管（通常是重要的合伙人）专门负责客户关系管理，项目预算里也会为此列出专门的费用。从这层意义上讲，在咨询公司工作的顾问要想有前途，专业技能的精深是一方面，更重要的是学会管理客户关系、管理客户期望。当然，这是题外话。

在处理瑟奇请病假的问题上，“因为资料保密的缘故，所有顾问必须现场服务”、纪律严明、强势文化等都不是最根本的原因，客户最关心的还是项目是否能按时、高质量地完成。

客户经理如果能向客户说明，在项目开始前我们签了保密协议，保密是美奥咨询对飞跃科技的承诺，不是瑟奇的个人宣誓，美奥这样全球领先的咨询公司是会认真对待这项承诺并有相应的技术保障的。瑟奇独特的经历和技能是全世界都难找的人才，我们要是换人的话，飞跃科技也不会同意。我们不理解他的个人需求、不顾他的感受，简单地靠军事化管理手段能让他有最好的产出吗？

在现场有同性恋顾问问题上，其实客户最关心的还是怕这些人的存在会影响项目团队的工作氛围，使得团队成员的工作关系变得微妙复杂。在这种情况下，客户经理有必要向飞跃科技的项目主管解释清楚，不同性取向的存在是客观现实，学会和这些人一起工作是企业成长必不可少的过程，更何况同性恋群体里不乏有杰出才能的人。在财务集成项目中，长时间离家在客户现场工作是基本要求，能符合项目技能要求又愿意长期离家在外场工作的人在这个群体里也许更容易找到。保证项目按期、高质量地完成是我们共同追求的目标。我们不能因小失大、因噎废食。

当然，要能有效地向客户做出澄清和解释并取得客户的理解，良好的客户关系是基础和前提。还是回到那句话，对咨询项目而言，客户关系管理和咨询水平同样重要，二者都不可或缺，否则咨询项目很难取得双方满意的结果。

点评3

谢克海

方正集团高级副总裁兼首席人才官

艾琳应当诚实地坚守公司核心价值观的底线，同时又要在不违背原则的前提下，以体面的方式让客户和员工获得双赢。

作为一家跨国公司的HRBP，艾琳应该会常常要面对类似的文化冲突问题。只不过这次不是公司内部不同种族和的员工之间的文化冲突，而是发生在公司与客户之间。案例中的情境乍一看上去比较棘手，但实际也并不复杂，我们需要明确以下几点：

首先，美奥咨询的核心价值观中，“成就客户”和“尊重员工”并不是相互对立的。即使像案例中提到的，偶有矛盾和冲突，但也绝非水火不容。我们不能抱着“非此即彼”的心态去考虑问题。当出现这类问题时，我们并不是一定要在“遵从客户”和“尊重员工”中舍弃一个。就像艾琳所说，要相信一定有“第三种解决之道”。

其次，案例中的两件事情本身都不是什么原则性问题，而是任何两家公司在合作过程中都可能发生的常事、小事。不能因为对方态度强硬，就认为事情有多严重。就像亨利表现出来的，“神情严肃”、“非常沮丧”、“神神秘秘”，其实都大可不必。因为在我看来，这些事情并不会影响到双方合作的基础和大方向。

第三，要相信对方是能够理解的，是有沟通空间的。不要一上来就抱着“肯定不行”的想法，不要按固有的观念去臆测，而造成误判。而是要像艾琳所做的那样，主动去沟通尝试，力争达成共识。要相信对方的灵活度和价值观，其实双方的文化差异并没有想象的那么大。

至于对案例主人公亨利和艾琳的建议，我认为：

首先，从系统层面上，要设计系统性的解决方案，避免一事一议和类似事件不断出现。比如说，可以通过培养沟通氛围，让双方的高层就这一类的事情寻找并达成共识。根据案例描述，双方的沟通主要还是以工作邮件或者会议等方式进行，缺少一些非正式的、比较轻松的沟通方式。案例中提到，艾琳为美奥的专家顾问组织了一些非正式沟通活动，我认为艾琳还可以和对方的HR合作，有意识地组织一些双方高层的沟通活动。比如利用这些非正式的场合，高层之间可以加强交流，增进了解，逐步培养共同语言，培养融洽的沟通氛围。记住：“培养”是个有意识的过程，做了，效果会有的！

另外，从技术层面上，对于艾琳目前面临的实际问题，由于案例中并未提供足够的信息，我也不便提供具体的建议。但是多年的人力资源管理实践告诉我：一定可以通过协调、沟通、创造性的思考找到“第三种解决之道”。当然，艾琳也要注意一些基本的沟通技巧，比如控制沟通的范围，适当地保留灵活度等等。在这个协调过程中我推荐以季羡林先生说过的“假话全不讲，真话不全讲”这句话为原则，艾琳应当诚实地坚守公司核心价值观的底线，同时又要在不违背原则的前提下，以体面的方式让客户和员工获得双赢，记住：办法总是有的！

我个人在跨国公司工作时也遇到过类似像案例中的人和事，我的个人经历告诉我：首先，遇到这类事情，有时是由于双方文化不同所造成的，而有时仅仅是某位管理者的个人特点甚至偏见。我个人更倾向于认为本案例提及的两个冲突都是由某位高管个人偏见问题引起的，我们不必把这些事人为地放大到组织和公司的层面，甚至上升、归结为是中西方文化差异；其次，我们既要承认不同文化之间确实存在差异，但更要认识到人的某些本质是大体相同的，随着对外交往的增加，我反而越来越觉得中西方的文化差异并没有那么大。况且中国文化是开放包容、兼容并蓄的，只要我们保持乐观、真诚沟通、寻找共同的价值点，就一定可以求同存异，化解矛盾和冲突。