平衡计分卡指标体系设计的思路

摘要：平衡计分卡是一个多维度的绩效评价体系，平衡计分卡的初衷是替代以财务指标单一评价标准的方法，旨在将企业资源聚集于长期战略。实施平衡计分卡首先需要明确战略主题，然后确定企业战略的关键驱动因素，进而确定关键绩效评价指标。

关键词：平衡计分卡；战略；关键绩效指标

企业的战略的目标是实现企业价值的持续增长。根据价值链管理理论，企业价值最大化即客户价值最大化。但是股东利益与客户利益存在冲突，传统的以财务为主的绩效评价体系，是以股东至上观念的体现，导致股东利益与客户利益失衡，最终使企业战略失效。企业战略失效在实务中的表现是企业之间依靠价格竞争，即降价的同时伴随着产品质量或者服务质量的降低。因而迫切需要改变绩效管理办法，对企业战略提供支持。

一、平衡计分卡的提出

平衡计分卡是由哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰和复兴战略集团管理咨询公司的大卫·诺顿于1990年共同创立的一种新的绩效评价方法。设计平衡计分卡的初衷在于用一个多维度的绩效评价体系，替代传统的以财务量度为单一绩效标准的评价模式，以解决战略制定和战略实施脱节的问题，旨在将整个组织的力量聚集于公司的长期战略。因为他们发现，财务指标偏重于衡量短期的公司业绩，不能与公司的长期战略目标相联系。经过20多年的发展演变，平衡计分卡体系逐步成熟，已经成为了公认的战略管理工具。至今，财富500强中的大部分企业引入了平衡计分卡。

战略是企业抽象的行动目标，因而对战略进行清晰地描述对于实现战略的可执行性意义非凡。平衡计分卡理论认为：一个成功的战略必须具备三个要素：一是描述战略、二是衡量战略、三是管理战略。如果战略实现不能被描述，便无法对战略达成共识、无法对其进行评价和管理。战略地图使平衡计分卡是第一个成功描述战略的工具，并第一次把股东价值、客户管理、流程再造、核心能力、组织创新等战略驱动因素整合在一个框架之中，集成为“图、卡、表”。这里的“图”即战略地图，“卡”即平衡计分卡，“表”是指战略行动计划表。借助于“图、卡、表”，战略地图使抽象的战略成为具有明确时间结点、责任归属和资源安排的行动计划，使战略落能够地行生根。

战略图形象地表现了驱动企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系，为呈现公司总战略以及相关细节提供了一个模型，它可以比较直观地表达你公司战略的基本要素及主要战略主题、战略目标以及重点关注区域（维度）。

二、平衡计分卡指标体系设计思路

实施平衡计分卡首先需要明确战略主题，然后确定企业战略的关键驱动因素，即平衡计分卡的四个维度，再确定关键业绩指标，进而确定关键绩效评价指标。最后，再把绩效目标还应当层层分解落实到各部门和每位员工，使其进一步形成部门和个人平衡计分卡，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。

（一）确定企业战略主题

美国学者德鲁克曾经精辟地说过“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。钱德勒在《战略与结构》一书中指出：战略是“一个企业基本长期目的和目标的确定，以及为实现这一目标所需要采取的行动路线和资源配置。战略泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略有三大要素：主题或目标、实现目标的方法、资源分配。

企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。企业使命是企业存在的目的和理由，承担的责任或义务。由于使命宏观抽象，一般没有具体的数量特征及时间限定，为此还需要为使命的实现搭建一个平台，即确定战略主题，制定战略目标。战略主题是实现战略目标急需作的工作。如 通过成本降低获得利润、通过加强供应商管理降低材料成本。战略目标是对企业战略主题预期取得的主要成果的期望值，可以细化为企业层面和经营层面等不同层面的战略目标。

战略地图中的战略主题是全局性的重大举措，抽象而且宽泛的，这时就需要用年度战略计划及措施对它进行解释，如用市场占有率对企业经营战略进行细化，那么市场占有率就是实现战略主题的目标。战略目标必须是能够实现的，因而它首先要具备可接受性，具体且可以检验同，即有时间结点和达到的标准。有些战略目标无法量化，但是也需要使其具备可衡量性。因此，战略制定要坚持SMART原则，即具体性原则、可衡量原则、可达成性原则、时限性原则、相关性原则等。战略目标是对战略主题的细化，因而每一个层次的战略目标都对应着一个或者多个战略主题。

（二）寻找关键驱动因素

关键驱动因素是对企业的成功起关键作用的战略要素的定性描述。平衡计分卡的维度，财务、顾客、内部运营与学习发展，是驱动企业战略的关键驱动因素。

与传统的绩效管理体系一样，在平衡计分卡中也十分注重财务绩效，根据平衡计分卡提炼的关键绩效指标中财务指标占有很重要的比重。客户因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为企业生产的产品或服务要满足客户的价值需求，因此要树立只有客户满意才能实现企业价值的观念。内部营运维度：平衡计分卡的内部运营要求企业要重视改进内部运营过程，定义一个明确完整的内部价值链，以客户需要为依据，充分有效的运用内部资源实现客户价值目标。平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，它将企业的员工、知识技能和组织文化作为最基本而又最重要决定因素，树立只有不断提高员工的知识技能，充分调动其积极性、主动性和创造性，发挥员工的潜能才能实现内部运营的目标。

（三）关键绩效指标的导出

关键绩效指标是对关键成功因素的定量和定性描述。因而是在关键驱动因素的基础上导出的，具有可测量性。KPI指标设置可以分为两个步骤来完成：直接从战略目标中提炼出指标；将流程分析的结果与战略主题或目标相连接，找出与战略直接相关联的流程绩效指标。两种类型的指标。结果性指标和领先指标。领先指标则是驱动结果的驱动要素。在一般情况下，大部分财务指标都是结果性的指标；学习发展类指标大部分为领先/驱动性指标。而顾客、学习发展既有结果性指标，也有领先性指标。

1.财务维度指标。财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等。平衡计分卡的所有目标与财务指标都有内在的因果逻辑关系。财务要素有助于评价业已实施的经营方案的经济后果，反映企业战略是否能够实施及其效果，是其他要素的归宿点。财务要素应当以提高经营业绩，满足股东期望，确保股东利益最大化为目标，以净利润为主要业绩指标。财务维度是股东利益所系，股东对企业的要求全包含在这一维度中。总体来说，财务维度有三个战略主题：一是收益成长与组合、二是降低成本/改进生产力、三是资产利用/投资策略。在这些主题之下，分别确定各自的衡量指标。应当指出企业处于不同的生命周期，财务目标在上述三个维度的关注点也是不一样的，例如，处于高速成长期的企业在盈利/收入方面关注的是销售收入的增长，而处于收割期的企业关注的则是不同产品线的盈利情况。

2. 顾客维度指标。顾客是企业财务目标的收入来源。它们需要从两个维度来考量选择，一是顾客核心成果度量；二是顾客价值主张。顾客指标从两个角度考量，一是从企业角度考量，如市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，二是从顾客角度考量，即顾客的价值主张，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标。只有关注了顾客的真正需求才能获得良好的在顾客方面的成果。

3.内部运营维度指标。内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，在设置公司层面的内部运营目标与指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标关键流程。一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。

4.学习发展维度指标。该类指标关注的是公司的长远发展能力，为了更好地改善、支持公司的内部运营，企业必须明确员工必须擅长什么。员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。对以上三个维度的关注是为了获得员工三个方面的结果：提高员工满意度、降低员工流失率和提高员工的劳动生产率。

参考文献

1.岳金燕，金水英.基于平衡计分卡的企业绩效评价体系的构建.黑龙江对外经贸，2011（09）.

2.方振邦，王国良，余小亚.关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究.中国行政管理，2005（05）.

3.经济增加值、平衡计分卡及其整合研究.王雪梅.北京工商大学学报（社会科学版）.2011（01）.