互补品战略竞争优势分析

摘要：互补品竞争战略能给企业带来独特的竞争优势，为企业的生存立足、发展壮大带来便利。竞争的激烈迫使越来越多的企业用竞合的眼光看待未来，互补品战略这种典型的双赢战略，让企业之间愿意携手合作。但是，互补品竞争战略也异常复杂，企业必须认真辨析自己产品的重要互补品，有效利用互补品战略来达到自己的战略目的。

关键词：互补品；竞争；战略优势

一、互补品的概念

互补品是两种常常被联系在一起的产品或技术。两种产品或技术必须互相配合，才能共同满足消费者的同一种需要。通常情况下，互补品之间会存在一种共生关系。只要增加其中一种产品的供应或降低一种产品的价格，人们对于另外一种产品的需求就会上升。两种商品互相配合，共同满足消费者的同一种需要，如照相机和胶卷。胶卷的需求量与照相机的价格有着密切关系，一般而言，照相机价格上升，胶卷的需求量下降，两者呈现反方向变化。所以，如果X 和Y 是互补品，X 的需求量就与Y 的价格成反向变化。

二、互补品战略的理论回顾

1.Porter的互补品战略

1985年，波特在《竞争优势》详述了互补品战略。他提出互补产品产业中的三种重要战略实践：

控制互补产品，即提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互补产品。

捆绑式经营，即以单一价格，将一组不同类型但是互补的产品捆在一起出售。

交叉补贴，即有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售。

企业首先要决定是由企业自身提供互补产品还是由外部供方提供部分互补产品这个与竞争范围有关的问题。解决这一问题后，企业要决定如何在互补产品中展开竞争。产品具有重要互补性的企业必须在以上三种战略中做出选择。波特详细说明了选择战略的情况和实践风险。他还说明了当所处的产业发生改变时，企业有关互补产品的策略该如何相应变化，以及在实行这三种策略时一些企业遇到的常见战略错误。

2.Andrew Grove的六力分析模型

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪・格鲁夫fAndrew S，Grove），在1986年重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：现存竞争者，供货商，客户，潜在竞争者，产品或服务，协力业者的力量。这里的协业者即指互补品生产者。此影响力是安迪・格鲁夫自波特五力分析中所衍生出来的第六力。他认为协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其他企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。

3.Brandenburger&Nalebuff的价值网

1996年，Brandenburger&Nalebuff提出了价值网的概念，认为影响厂商获利的因素主要来自于厂商本身、竞争者（现有竞争者、新进入者与替代品）、客户、供应商与互补品等五个来源。他们在五个影响因素别强调互补品对于企业的成败与否扮演着关键的角色。互补品在许多的商业规划中是普遍存在的特性。特别是当企业处于发展新的商业模式或整合不同产业以建立共通标准的情景时。互补品的角色就显得格外重要。互补品在产业分析架构中最大的优点在于，一般的竞争都是在固定的市场规模下厮杀，然而互补品除了在固有市场规模下竞争外，更可能使市场规模增大。而从此观点看，思考如何透过发展新的互补品或使现有的互补品更受青睐。以扩大市场规模将特别重要。一般而言，影响互补品附加价值的因素有以下几点：产业集中度、转换成本、互补品之间分开使用的难易、带动供需的角色大小、不对称整合威胁、总市场规模成长率。

三、互补品战略的竞争优势

竞争合作现已成为产业发展之常态，在同一领域彼此竞争，但为了开拓新市场进行合作，或是联合次要敌人与打击主要敌人等均是竞争合作关系之表现。在制定互补品战略的时候。我们需要关注两个关系：一个是主体企业和竞争者之间的关系，这个关系也是波特在《竞争优势》中详细阐述的。它关注如何定价，如何利用互补品提高市场占有率或增加利润；另一个关系是主体企业和互补品生产者之间的竞争合作关系，特别是竞争关系，企业产品的互补品有多少是自己生产？是否需要别的生产者提供？

基于以上的理论，将互补品战略分为常见的四类：

1）自己生产，自己销售

当主体产品和互补品产品之间的联系比较紧密，互补产品对于主体产品的质量水平影响很大，并且也会带给顾客很不同的认知感受时，企业也趋向于自己生产互补品，自己销售互补品。比如说一些电器行业的产业生命周期，产品的销售和维修可以作为一类互补品关系。这样的互补品战略能够提高互补品组合的质量，使两者配合无间。因为当企业自己提供互补品时，它更加清楚自己对于互补品的要求，并且较少考虑资产的专用性而致力于把互补品组合做到最好。而且这样的做法也减少了企业和互补品提供企业之间的交易成本。另外，这样的战略能够减少分化经营的风险，降低工艺或者技术泄露的可能性。如果电器销售和维修这个例子，互补品的生产极有可能会涉及生产工艺和技术，如果这一部分由别的企业提供，主体产品的技术不可避免地会泄露。而且，即使不存在这个问题，如果互补品提供者掌握独特的工艺和技术，企业会有被套牢的危险。所以，处在产业生命周期初期的企业，最好是自己提供重要的互补品。

2）自己生产，也供他人销售

这种战略一般用于企业自己提供的互补品具有独特的优势的情况下。比如说东芝的光驱，它既是自己品牌笔记本的互补品，也是像IBM这一类竞争对手的互补品。如果企业在产业生命周期初期既注重主体产品的生产也注重互补产品的生产。在经过一段时间的探索后。企业有可能会在互补品质量或是生产成本上具有独特的优势。所以在产业生命周期的成熟期，企业的互补品会成为其他企业的互补品进行捆绑销售。就像安装在IBM笔记本电脑上的东芝光驱。首先，这样的战略会提升企业主体产品的形象，消费者在使用互补品得到的额外价值后会趋向与偏爱企业的主体产品。而且，这也可以作为企业产品组合的独特优势，在互补品的销售上获利。在选择这个战略上，企业需要注意的是不能忽视主体产品的质量和成本，最好能依靠互补品的优势大幅提升主体产品的销售及其在消费者心目中的形象。