论施工项目成本管理

［提要］ 当前，我国建筑施工行业的现状是：准入门槛偏低、技术含量不高、竞争相对激烈，并且随着国际性建筑施工企业纷纷涌入，使得建筑市场的竞争日趋白日化。要想在这样的环境中占有一席之地，甚至处在领先的位置，就必须根据实践经验，争取得到竞争优势。本文对建筑施工企业项目成本管理理论进行详细的分析研究，对施工企业成本管理出现的问题进行剖析，最后提出相应的解决措施。

关键词：建筑施工企业；项目成本

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2012年2月22日

一、建筑施工企业项目成本管理概念

在建筑施工企业的管理活动中，成本管理贯穿始终，从项目的投标阶段开始一直到项目竣工验收，每一项工作都离不开项目成本管理的参与。

所谓项目成本管理就是在项目生产过程中，对项目所要发生的每一笔费用进行计划和控制，从而让项目最终实现预定的成本目标，在此过程中可以采取相应的措施，例如经济措施、合同措施、组织措施和及时措施等等。其实项目成本管理就是一种管理活动，是一种尽可能地降低成本费用，将其控制在计划范围内的科学的管理活动。

在整个项目的生产实施过程中，成本管理对各个过程进行管理的主要目的就是为了确保尽可能好的完成成本预算。项目管理水平的高低需要通过项目成本管理来体现，企业可以通过项目成本的管理情况，很直观地掌握项目的管理状况和实际能够达到的水平，为项目绩效考核提供了量化的佐证。同时，为企业的奖罚提供依据，为企业工资分配制度、内部人事制度和员工制度等地建立和健全创造必要的环境条件。

二、施工企业成本管理的原则

（一）成本最低化原则。对于建筑施工企业项目而言，效益才是最主要的目的，成本管理要注意将合同的成本最低化，并时刻注重降低成本的可能性。项目施工企业需要通过成本管理的各种手段，将项目成本不断地进行降低，确保最终可以很好地实现预期的成本目标。在此过程中要时刻注意做到以下两个方面：一是只要是对降低项目成本、提高经济效益不利的行为都要予以限制、约束和调节；二是只要是对提高降低成本和提高经济效益有利的行为都要给予一定的促进、激励和推广。

（二）全面控制原则。针对成本管理的方法和内容来说，成本管理具有全面控制性的原则，需要从全面性出发，对项目实施的全过程进行成本管理，对影响项目成本的所有要素进行管理，这项工作需要建筑施工企业项目的所有工作人员一同参加。因此，所谓的全面控制原则就是全过程、全员和全要素的成本管理。

（三）动态控制原则。多数的项目预算是在项目准备阶段根据计划设计的具体内容来确定成本目标的、明确成本基线、编制成本计划和制定成本方案的，但是在项目实施的过程中，很多因素都是在变化的，因此项目成本管理工作也不是一成不变的，需要根据施工的实际情况进行相应的修改和补充。因此，具有动态控制原则。

（四）责、权、利相结合原则。施工项目实施成本控制首先必须明确责任，做到人人都管事，事事有人管；其次，应当赋予一定的权利，努力做到管理有效；与此同时，还应当考虑到利益的分配，努力做到奖罚分明，积极调动责任者在成本控制上的主动性，实行责、权、利相结合的原则。

三、我国建筑施工企业项目成本管理中存在的常见问题

（一）制度执行不力，缺乏一定的监督。在施工企业中管理制度越来越多，但是在管理过程中出现的问题也越来越多，其主要原因就是制度的执行力不够，缺乏一定的监督。由于建筑施工项目具有点多、线长、面广等特点，施工企业法人对项目经理部缺乏客观有效的管控制度。虽然很多项目实施了责任制，但大部分只是将其变成单纯的效益承包，只要可以完成企业下达的利润指标即可，企业并没有过多的介入项目管理，对其缺乏一定的监督。

（二）一些成本管理人员素质不高，责任心不强。施工企业项目的成本管理贯穿整个施工的全过程，涉及到的部门有计划部、财务部、物资设备部、预结算部、安质部等多个部门，成本管理工作是一项需要全体员工共同参与的工作。但是在一些施工项目上，仍然将成本管理工作只是看成是财务人员的事情，认为此项工作同他们没有太大的关系，认为技术人员就应该负责工程的质量，材料人员就应该负责材料的采购、验收和发放，都忽略了成本管理的责任。导致这种现象出现的主要原因就是一些成本管理人员的素质不高，责任心不够强，再加上企业技术教育培训力度不够，从而出现整体素质不高的现象。

（三）成本发生环节管理薄弱。在一些建筑施工项目为了控制材料的采购，从而采取集中招标的方式对主要材料进行采购，看上去好像是可以很好地降低材料费用，但是有时会出现各种小集团利益，从而导致具体操作时很难执行。另外，在施工现场时常会看见材料没有及时清点，到处散乱堆放的现象，以至于有些材料变质腐蚀严重，降低了其有效利用率。机械设备管理不到位的现象也是屡次出现，主要原因就是设备操作人员和使用人员的素质参差不齐，很多没有执证上岗。

（四）考核兑现不及时，力度不够。在施工企业实施成本管理，通过奖励可以促进项目部加强成本管理的意识，但是当考核兑现力度不及时、力度不够时，则这个目的就很难实现了，并且会在一定程度上挫伤成本管理人员的主动性和积极性，对项目部成本管控制度的实施不利，对项目技术的进一步开发也不利。在实际工作中经常会出现这样的情况，当项目盈利时就找各种原因推迟奖励，但是当项目亏损时，项目部就找各种原因来推卸自己的责任，从而导致考核奖罚制度失效。

四、优化建筑施工企业成本管理的措施

（一）注重合同的签约，一切以合同为依据。应当制定标准的合同条件对合同进行管理，通过这些标准的合同可以有效地对合同双方的责任和权力进行合理公平的划分，从而制定相对严谨和科学的条款易于双方接受。还应当将制定的条款尽量符合广大工程管理人员理解和沟通的方式方法，从而可以减少当事双方的冲突和误解，减少合同管理及招投标的费用开支。与此同时，还应当注重对合同条款进行研究，通过谈判将不明确的内容确定下来，对牵扯到施工责任的条款进行认真的分析，争取将合同中的风险给予转移或限制，减少不必要纠纷带来的损失。

（二）将项目成本管理责任进行科学分解，层层落实。在建筑施工企业实施成本管理，首先应当将项目系统进行科学的分解，并利用计算机进行信息的传递，可以避免因为延迟信息的反馈而造成的成本损失。层层分解后的项目会产生不同层次的报表，因此责任明确，从而避免发生扯皮现象，并且应当将报表涵盖的面尽量扩大到最广，运用各种各样的报表数据来支撑成本管理，这样就不会出现在成本控制的过程中盲目用经验去执行而带来的失误和损失。

（三）施工项目成本控制的全过程应当有成本工程师或工料测量师的参与。在项目实施成本控制的过程中，成本工程师或工料测量工程师在其中将会起到非常重要的作用。所谓工料工程师是指从事工料测量工作的专业技术人员，很像造价工程师，但是必须要参加施工设计全过程的成本控制。而成本工程师主要是从事造价估算、进度和成本控制、标底编制、合同管理等工作。

（四）利用信息化提高项目管理水平。随着计算机技术的快速发展，人们的工作效率得到了大大的提高。施工企业项目将所有信息储存在一个数据库中，各个部门及项目经理部领导可以共享和再利用，从而实现降低成本、提高效率和质量、增强项目竞争力的目的。

主要参考文献：

[1]王志儒.施工项目成本控制方略[J].建筑技术开发，2010.2.

[2]乔国华.建筑施工企业项目成本控制研究[D].北京：中国地质大学，2009.