时间：2022-01-15 02:54:13
2006年7月27日，常振明在济南最后一次以建行行长的身份出席建行年中会议，等待他的将是另一段新旅程：这一天，中信集团宣布任命常振明为集团总经理。
提起这次“突如其来”的人事变动，外界众说纷纭，对于两年前肩负股改重任空降建行的常振明，重返此前他呆了21年的“老东家”中信集团，无论是应国家金融改革之需也好，还是中信集团前任董事长王军求才若渴也好，个中深意只有自知。或许，人生就像他形容毕生钟爱的围棋那样：“总是面临多种选择，可能都正确，并非截然对立的非此即彼。”
执行力就是竞争力
常振明是围棋界数得着的职业七段高手。其貌不扬，乍看起来，既不倜傥也非气宇轩昂，普通得就像黑白棋子；不事张扬的处世哲学为常振明赢得了非常不错的人缘。实际上，他的人生观以及企业管理理念，无处不见围棋艺术、围棋文化、围棋智慧打下的深深烙印。
对一个职业经理人来说，执行力往往是公司战略能否成功实现的决定因素。“想法再好，最终还是看结果。”常振明说，“下围棋时，理论是好的，实战中却得不到有效的贯彻，这就是执行力不够。”干企业也是如此，“有时候项目是好的，但执行时失败了；有时候项目不怎么样，最后结果却不错。”
无论是在建行战略引资思路上，还是在建行上市过程中，这种理念在常振明和郭树清的默契配合中，贯穿始终。建行在四大国有商业银行中，较早引入境外战略投资者。
曾参与建行战略引资的建行首席财务总监庞秀生提起那段往事，至今仍感慨不已。“和美国银行的谈判由常行长负责，可谓斗智斗勇，非常艰苦。”
当时建行向国际20多家金融集团发出邀请，希望提供合作建议。结果第一期返回5家，包括花旗、摩根士丹利、ING、加拿大丰业银行、瑞士信贷。然而，看起来不错的反馈在实际中却遭遇合作坚冰。“情况很惨，花旗只是发了一个书面的邀请，没有说数。其他最多的是5亿美元。“庞秀生说。当时建行遇到了许多新挑战，战略引资的难度相当大。
“围棋是一种战略思维，它最充分地体现了东方文化的特点。”在常振明看来，围棋妙就妙在，有时候你赢了一个战役，却输掉了整个战争；有时输了好几个战役，但无碍夺取战争的最后胜利。“时刻注意调整局部与全局的关系，这是就围棋。”
在对美国银行的谈判中，常振明充分发挥了他的围棋战略思维。其中，通过引入新加坡淡马锡控股形成竞争态势，对于提高引资价格、顺利推进二者“联姻”起到了重要作用。
事后，他在接受媒体采访时提起美国银行入股一事透露，其中考虑最多的还是战略执行力。二十多年的金融从业经验让常振明深切体会到，缺乏执行力的战略寸步难行。他说：“很多时候你知道一个方向是对的，但却不知道用什么方法去实现它。因此，美国银行的经验就显得至关重要。”
庸者谋子智者谋势
高超的棋艺为常振明的金融人生添了不少传奇色彩。
2005年建行在股改上市关口出了“事件”，香港《太阳报》以“接到烫手山芋”形容常振明的处境，说他既要面对不少难题和考验，又要配合新任董事长郭树清的工作。这份在诸多事件上常常高挥批判之剑的报纸，对处于危难关头的常振明却报以少有的宽容：“精于棋艺的他，相信定能想出妥善的化解方法，帮建行化险为夷，顺利上市。”
早在15岁时，常振明就已经是北京棋类专业队队员。1979年，在第一届“新体育杯”围棋赛中，常振明位居第三，冠军是聂卫平、亚军是陈祖德。在常振明看来，博大精深的围棋文化是他独特的企业管理、为人处事理念的要旨。“作为一个企业，经常要综合各方面的情况进行分析论证，最后做出相应的决策，这就像围棋的形势判断。如果形势判断出了问题，决策就可能出现错误，这种失误将是致命的。”常振明曾用精辟的语言阐述了自己对围棋的理解。
在建行上市定价中，对形势的正确判断让建行管理团队两次上调了价格区间。第一次提价是在香港，承销商最初建议的定价区间为P/B值的1.52～1.8倍。尽管那时只有预路演的反馈信息，货真价实的订单还没有收到，但是常振明和副行长范一飞根据建行的实际情况，决定把P/B值定在1.59～1.9倍。第二次提价是路演行进到第四站，英国的爱丁堡。常振明根据亚洲站路演的情况，和路演团队商定了新的价格区间，决定把P/B的上限调到2倍，也就是说价格上限从2.25港元上调至2.40港元。
围棋之妙对于常振明还远不止这些。1979年，在外人看来，正处于围棋事业发展黄金阶段的常振明被北京第二外国语学院录取。第二年，北京市举行首届大学生围棋比赛，常振明代表二外参赛一举夺得冠军。“二外从未在北京市各项比赛中获过冠军，这次终于有了新记录。”常振明提起这段往事颇为得意，“趁此机会，我向体育组提出免去我的双杠、单杠等体育训练课程，当时我实在是说着玩，未想竟获批准，使我大为得意。”
逆水行舟不进则退
常振明不喜欢顺风棋。“我比较喜欢那种形势接近甚至落后一点的棋。”常振明说。相反，面对优势棋，他容易陷入顾虑重重的迷局。
他这种情结和童年的经历不无关系。出生于1956年的常振明，童年是在清华园酣战的文斗和武斗中度过的。“那时，我正上小学，小学里也无课可上。这样一来二去，就下上围棋了。”常振明的父亲是清华大学教授，也会下围棋，所以并不反对孩子下棋。常振明提起这段往事时说：“那时候外面很乱，能够坐下来安安静静地下棋，这本身就很好。”那时，围棋成为常振明唯一的童趣。到清华园武斗升级到开火，常振明常去下棋的紫竹院关闭，他还是乐此不疲背着两盒棋子满处转悠，到处约人下棋，有时索性就和棋友们把围棋搬到学生宿舍去下。
对于常振明来说，逆境似乎更容易激发他的潜能。这也是为什么看常振明下棋的人爱以“中盘发力”形容他的特点。
“我在中信工作时，中信曾经在一个项目上出现亏损，后来由我来负责收尾工作。我的任务就是通过谈判和各方面的协调，尽可能使损失减小。”常振明还是以围棋打比方，“这就像下围棋，局部已经注定要亏损时，我们要做的是尽快地埋头做好善后工作，然后再把头抬起来。”
常振明在危机中突围的故事，最为人熟知的就是改革中信嘉华银行。2000年，中信集团嘉华银行有限公司原董事长因贪污受贿、挪用巨额公款，被判处无期徒刑，中信嘉华银行濒于破产。在这个危急的关口，中信集团派常振明担任嘉华总裁。上任后，常振明大刀阔斧进行改革，斥资42亿元收购华人银行，扩大中信嘉华规模和业务。到2002年上半年，中信嘉华净利润增长22.6%，这段妙手回春的故事至今为人津津乐道。
一盘没有下完的棋
然而，对于在香港联交所挂牌9个月的建行来说，常振明的离职，留下了一盘没有下完的棋。
2004年7月，刚刚走马上任的常振明将目标定位为：建立一支高效、专业、具有活力的经营团队，以出色地执行董事会制定的战略，争取在一段时间内完成从地域化管理模式向以业务线为主的管理模式转变，实现业务经营模式向多样化、综合性转变。
2006年4月，在建行披露上市后首份年报的会上，常振明“欣然报告，本行在过去3年定下的发展目标已经一一实现”。这些目标包括，由国有独资商业银行成功重组为公开发行上市的股份制公司，加强风险管理及公司治理职能，提高资产质量，并改善资本充足率。
3年过去了，建行以上市融资87亿美元刷新了全球最大IPO的纪录，公司治理结构也随着改革的推进不断完善。但是，对于一个有着远大战略目标，希望跻身国际一流的商业银行来说，这些仅仅是万里长征的第一步。
几个月前，常振明和建行董事长郭树清、副行长范一飞搭档，从容应对香港机构投资者代表质疑建行未来盈利能力的场面历历在目。当时常振明提出了三招提升建行利润，而今随着他的离职，这项使命无疑落到了继任者肩上。（摘自2006年7月31日《中国证券报》）