熬到收获季?山姆会员店从慢哲学到快扩张

17年，10家店。沃尔玛（中国）山姆店要结束过去的冰河时代，成为今天零售业逆袭主角。尽管“运营好一家会员店，比运营好一家超市要困难得多”。

“这里的山姆店为什么不卖船？”

这是文安德在苏州山姆会员店开张第一天遇到的挑战。提问者是一位在苏州生活的美国老乡，他见到久违的山姆店后很好奇：“苏州到处都有河，你们为什么不因地制宜去卖船呢？”

作为沃尔玛中国高级副总裁兼山姆会员商店首席运营官，文安德很快就将这一建议传达下去，因为他们不是普通的顾客，而是每年缴纳1 50元会费的会员。

“付费消费”曾经是在华运营的多家仓储会员店的商业核心，但普尔斯马特倒闭，万客隆被收购，麦德龙“被妥协”，只有沃尔玛将每年1 50元的会员费坚守到了现在，拥有超过110万的会员，会员续卡率高达70%以上。

这样的坚守来之不易。2013年6月29日，山姆会员店进入中国17年，门店数量才刚刚突破个位数。

“在零售业里，普通超市和卖场强调的是顾客，意味着销售是第一。但在会员店里面，会员是第一，这是两个非常不同的业态。我们需要提供给会员更具性价比的商品，更信得过的品质，不光是低廉的价格。”文安德一再强调。

时下传统卖场在电商压力下增速放缓，面临种种转型挑战，但仓储会员店这种高端业态却大有卷土重来之意。随着二三线城市的超市大卖场业态趋于饱和、中产阶层阵营逐步壮大，山姆会员店正试图通过差异化的经营战略走出逆市发展的妙棋。

中国商业联合会专家委员钟升认为，沃尔玛重新发现了会员制仓储商店的发展潜力。他说：“中国城市化进程的快速步伐，使零售商不得不考虑以一种更有效的方式来应对市场的发展，从而拓展自身的业务空间。”

“山姆会员店是沃尔玛全球非常成功的业务模式之一，也是沃尔玛在中国未来发展的主力业态之一。目前，我们在国内还有7家新签约的店铺，预计2～3年内开店。”文安德表示。

同样，去年麦德龙在中国新增12家门店，麦德龙中国区总裁何哲伟明确表示，今年的开店数不会少于去年，到2020年中国区的销售额也将翻倍至37.8亿欧元。

谁也不会放过这样的机会，这或许就是下一个决胜点。

龟速终结选址看商圈50年发展

17年，10家店。沃尔玛山姆会员店在中国的发展就像一杯温吞水，裹足不前一度被视为水土不服。

相比之下，全球沃尔玛山姆会员店近800家（截至目前），美国之外市场的店数也达179家。即使是同在中国市场长大的“一母同胞”——沃尔玛超市大卖场也拥有395家门店（截至2012年底），位居在华外资零售商之首。

什么让山姆大叔在中国如此步履蹒跚？

“时机”，杜丽敏的答案十分笃定。她是1996年中国第一家山姆会员店的店长，现在身为沃尔玛中国山姆会员商店营运副总裁。

10年前，杜丽敏亲身经历了长春、昆明山姆会员店的折戟历程，这两家店皆因无法被当地消费者接受而被迫转型为超市大卖场。“你可以回想一下，2000年左右中国的经济发展和人们的消费能力是什么状态，那时山姆店的业态并不适合所有中国二三线城市。这期间我们也关了两家店，很正常。”

龟速发展的另一个重要原因是由仓储会员店的特殊模式导致的选址困难。“山姆目前发展速度比较受影响的是，如何选到更好的位置。通常我们最初选址的时候，看到的都是荒芜一片，没有任何东西在建。每次我们开店都投资巨大，长时间调研，要考虑30、40年甚至50年的时间发展这个商圈。”文安德认为发展的难点在于寻找“严苛”标准的地产项目：周边拥有约50万潜在会员；交通便利，充足的停车位；可供山姆经营层高9米、通道6米，总面积达到2万平方米的商场。

“地理位置非常重要。”小曲就是一位仓储会员店的忠实追随者，她非常喜欢家门口的麦德龙。“并不是每一家都火，但在北京太阳宫附近的麦德龙店就很受欢迎，因为周围五六万一平方米的高端楼盘非常集中，我每次去发现大部分都是30～40岁的白领在购物。”

事实上，中国的城镇化进程、中产阶层的发展以及居民可支配收入的增加，都为仓储会员店的发展提供了契合的土壤。

“现在时机成熟了。中国经济发展一路向前，只要有需要我们的城市，我们都会考虑，比如成都。”山姆会员店首次选址在一二线城市之外的苏州，也印证了杜丽敏的判断。

钟升则认为，沃尔玛加速会员店的布局，是为了培养、发展更为广泛的城乡客户。相较于城区，会员店在人工成本及物业租金方面有着绝对的优势，而且其交通相对便利，管理的品类较少，总体经营成本减少，因此利润率可观。

提速扩张无疑是山姆会员店2013年发展的关键词。“两年前我们还只有6家门店，但现在已经有10家了，最近两个月我们已在杭州、苏州连开2家新店。”文安德表示。他的到来本身就是一个扩张的信号，曾在屈臣氏亚洲工作长达20年的文安德去年被“挖”到沃尔玛山姆会员店，想必精通“老东家”两年百城千店的快速扩张法。

单店盈利能力强市场培育期2～4年

小曲喜欢会员店敞快的购物环境。“不是单纯地买东西，挺喜欢那种购物感受，有时候逛逛也是享受生活品质。不像大卖场里人挤人，到处都是排队长龙的嘈杂感。”

除了环境，吸引她的另一点就是在这里买到的东西品质都有保证。“牛排做出来的滋味就是不一样。我现在为家人、小孩买东西，贵不怕，关键好多东西过去买不到，现在就方便多了。”

让中国消费者谈虎色变的食品安全和质量问题，却成为主打进口食品的外资仓储会员店的销售优势。山姆会员商店进口商品多样，如新西兰的奇异果、智利的车厘子、比利时的松露及美国的蔓越梅干等。

这也得益于山姆会员店的全球整合资源能力。山姆深圳总部90多人的采购团队以及4个区域采购办公室的工作人员经常需要走遍全国为会员挑选商品，并利用海外供应商、沃尔玛旗下的兄弟公司、国际商的等资源选择更好的进口商品和进行比价。

“我们在很多海外市场都有业务，不同的市场可以彼此合作、共享。不光是今天如何发挥规模优势使我们降低成本，而且我们可以在全球范围内互相借鉴很多实践经验。零售业有一句话，‘零售就是细节’、‘会员店就是纪律’，我们的纪律就是对商品进行严格的控制，同时有效控制成本，保证价格的优势，确保为会员每天提供超值的商品。”文安德解释。

“要运营好一家会员店，比运营好一家超市要困难得多。”文安德坦言，这是非常艰巨的任务。

对于中国来说，会员店作为一种舶来的消费模式，必然存在一个市场培养的过程，以使人们改变目前的消费习惯。对于沃尔玛来说，在具有合适、足够数量的目标消费者区域，关键看是否会投入足够的资源、精力，是否能坚持下去。

山姆大叔有这样的耐心。文安德透露，每一家山姆会员店的市场培育期都不同，一般在2～4年，在广州开业4年的山姆（番禺）店目前已经实现盈利。

根据相关数据，2012年山姆会员店中国的8家门店的销售额已能占到沃尔玛中国区销售总额的近10%。平均1家山姆会员店相当于5家多超市大卖场的业绩，足以显见会员仓储店的单店盈利能力。

中国连锁经营协会的《中国零售业发展报告2013》中也说明，外资零售企业发展速度仍然快于行业平均水平，其单店效率高。同时外资零售企业注重战略布局，在全面扩张的同时注重实施区域优势战略，即在某一区域内集中开店，在物流、总部功能等方面形成优势，然后再向外扩张。

“山姆大叔”的调整期会员服务更挑剔

文安德认为，经营会员店就是要走差异化路线，但这种差异化能否征服他们心目中的中高端客户群还需市场验证。

2008年至今，外资零售企业在我国正经历调整期。一方面与内资企业一样，面临激烈的竞争和高企的成本；另一方面，在国内零售企业快速发展，与外资差距大大缩小的情况下，外资企业所专长的开大店、一站式购齐模式，对消费者的吸引力逐步下降。

山姆会员店能胜出吗？

山姆店一般都选址在远离市区的城乡结合部，提供大包装商品，商品品类较少。一般的大卖场会有3万多种商品，而山姆会员商店仅提供几千种物品。它已将在中国的单品数量从几年前的1万种削减到目前杭州、苏州店的约4400种，其中不乏一些高端消费品牌，比如拉菲、路易十三等高档酒水和一般商场少见的傲胜按摩椅。这对苏州这类三线城市的居民日常购买力和消费习惯是一种检验。

商品品类少，就只有将单一品类的采购规模提升，才能获得价格优势，这对山姆的采购能力来说也是一大挑战。在这里工作的采购员煞费心思，如果没有出色和畅销的单品将难以为继。

真正考验山姆会员店的还是与传统大卖场不同的会员服务。小曲对仓储会员店目前的服务并不满意，“既然是高端的购物会员店，提供的后续服务就应该更细致丰富。我希望在商品交易完成后，背后还有值得惦记和品味的人。就像一些银行为储户举办的定期聚会，会员店也可以为会员组织一些红酒配牛排的品酒会啊。”

正如小曲的期待一样，未来的会员对服务会越来越挑剔。《中国零售业发展报告2013》中显示，目前我国80后、90后已经成为主力消费人群，消费群体的变化必然带来零售业态的相应变化。消费者将更加注重服务消费，追求购买及使用过程中的服务质量和体验，更为讲求品牌和文化内涵，消费个性化、便利化、情感化特征更加明显。

山姆会员店正在努力，日前已在深圳和广州的山姆会员网上商店推出了生鲜冷冻冷藏配送，并能实现当日达。未来该模式还将在上海、杭州和苏州等地复制。与其说这是零售巨头响应了生鲜电商的号召，不如说这正是山姆会员店为会员提供的一种增值服务。