组织结构设计范文

组织结构设计范文第1篇

关键词：旅游公共服务；组织设计变量；政府组织结构设计

中图分类号：C93

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2012）09-0166-02

一、旅游公共服务与政府的职能转变

旅游公共服务作为一种重要的公共产品，是现代旅游业活动中必不可少的要素，并且随着旅游业的发展，旅游公共服务的建设越来越受到重视。而政府作为旅游公共服务的主要提供者，在其建设中有着举足轻重的作用。在旅游公共服务发展的形势下，旅游公共服务的提供和建设由政府单一的生产模式向多元主体竞争合作的多元生产模式转变，政府的职能也由主导型向服务型转变。政府在这一系列变量的影响之下，要实现这些完美的转变，政府的组织结构必须需要一个全新的设计，以适应社会发展的需要，便于更好地推动旅游公共服务的建设。在新型结构政府的宏观调控管理之下，强化旅游公共服务，促进旅游业持续发展。

二、旅游公共服务及组织设计变量分析

公共服务组织结构的设计，是把组织的任务、责任、权利和利益进行有效组合和协调的过程，其目的在于形成合理的公共服务的组织结构，实现组织目标，为公共服务组织的生存与发展奠定基础。公共服务组织结构设计一般包括职能设计、部门设计、管理层次与管理幅度设计、职权设计、管理规范设计等基本内容。

公共服务组织结构设计的主要维度。一般认为，组织结构是水平分化与垂直分化。水平分化也称分部化，就是按照一定标准对组织进行横向分割，形成各个部门和单位，具体可以按照功能、程序或设备、人或物质，以及地区进行分部化。垂直分化也称为层级化，就是按照组织的垂直化一般形成高层管理职位、中层管理职位、低层管理职位和基层员工单位四个组群或阶层。

通过水平分化和垂直分化形成了组织结构的横向和纵向联系。然而随着公共服务组织面临问题的复杂化，其组织结构也日趋复杂。仅依靠传统的二维分析架构，公共服务组织难以适应复杂多变的公共服务需求的要求，因此在传统的二维结构的基础上增加了一个管理深度的维度，构成组织结构的三维分析模型。

因此，公共服务组织结构设计除了纵轴结构设计与横轴设计以外，还应具有第三轴结构设计，及空间轴结构设计。空间轴指公共服务组织或机构在地理位置上所分布的数量，以及它们所形成的跨组织边界的组织结构。

三、基于旅游公共服务建设中组织设计变量分析的政府组织结构设计

（一）政府组织的纵轴结构设计

组织的纵轴即管理幅度，管理幅度则是各上级管理者有效管理下级人数或一个组织的有效的管理单位、部门的数目，它反映的是同级组织之间、各级组织之间的分工协作关系。

1.组织权力结构分权化。在信息化时代，政府组织的环境和任务是经常变化的，这就决定了有效的信息在分程序化管理中的主动地位，因此知识和信息发展成为政府组织权威的基础。而知识和信息的分散性决定了政府组织在权力结构上必须实行分权和权力下放，让下属或下级拥有更大的管理自。这时政府旅游公共服务管理部门就要逐步从经营性职位中脱离出来，工作重点放在宏观管理和调控上，整体上制定旅游公共服务的总体战略规划和管理体制，把一些经营业的业务下放到各个地区的旅游管理部门、非营利组织和旅游企业。

2.组织结构扁平化。随着旅游公共服务的发展，信息化、现代化和知识化在旅游公共服务中占据着越来越重要的地位，然而传统的以官僚制为特征的直线制组织结构由于其自身无法克服的局限性，已经不能适应现在旅游公共服务发展的需要。因此，一种全新的、柔性化的组织结构，即扁平化成为了新形势下组织结构设计的必然选择。扁平化的组织结构就是以计算机、通讯和信息技术尤其是以互联网技术为主要物质基础，其核心是减少管理结构中的中间层次，修正直线组织结构中的多层级金字塔模式。政府组织在进行结构的扁平化设计必须遵循自主化原则、弹性组织原则和开放性原则。

（二）政府组织横轴结构设计

1.政府政治职能的设计——民主法治化。中国作为社会主义国家，政府是人民的政府，因而政府必须以人民而非顾客作为服务对象，以尊重公民权，实现公众利益为根本目标。因此，政府在旅游公共服务建设中应坚持以人为本的原则，不是要对旅游企业、旅游社会团体和旅游者的要求作出回应，而是应该全面了解公民（旅游者、潜在旅游者、旅游经营者）在旅游过程中对公共服务的需求及旅游经营管理中的利益要求，各级政府部门都要围绕“服务于民”来开展工作，实现政府从“官本位”到“民本位”的转变。

2.政府部门人事制度设计——弹性化。人事制度设计是公共服务组织横轴结构设计的重要内容，它与政府职能的设计相适应。由于政府在旅游公共服务中职能的转变以及部分业务的转让与外包，造成了政府规模的减少，此时政府雇员人数也应以事设职的原则做出相应的调整，减少冗员的存在，把人数维持在常用的数量即可。同时传统僵化的人事管理已经不能适应需要，应设计新的弹性的人事制度，以增加灵活性和注重绩效管理。政府部门在维持常任雇员以满足最低限度雇员需求的基础上，根据政府部门的任务而雇佣临时性、兼职或季节性的工人来满足组织工作量的需求。

传统人事管理与弹性人事管理相比关系

（三）政府组织的空间轴结构设计——跨界性协同运作结构

组织结构设计范文第2篇

问题的提出

D公司已经成立8年了，在老板王总及亲朋好友的合力打拼下，企业顺利度过了创业期，开始步入成长期。在这个阶段，公司管理团队一致认为：目前公司最重要的就是销售渠道网络的建设，以支撑业务规模的扩张与品牌的积累。

为了支撑业务规模化扩张，公司借助外部专业咨询顾问公司在组织结构上做了大的调整：除保留原先的研发部、制造部、营销部、财务部、行政部之外，还增设了人力资源部、品牌市场部、物流及售后服务部，并且在公司上下对新增的几个部门组织架构图做了正式的发文通报，而后又从外部聘请了专业的经理人担任各部门负责人。

但半年后，王总觉得企业内部运营问题重重，主要表现为如下三方面：一是各个部门各自为战，部门之间隔阂较大，造成很多内部协作的小事都需要王总拍板决策；二是部门内部人员越来越多，效率却大不如从前，很多部门人员的岗位职责不清晰、岗位与岗位之间扯皮现象严重；三是企业各项经营管理权限分配较为混乱，很多重要的经营活动管理权限王总都是在事后才知道，很多细枝末节、无关紧要的事情又经常请示到王总这里。

总之就是：企业内部分工后，部门越来越多、老板的工作量也越来越大；部门负责人越来越多，导致职责与权力的分配越来越混乱，老板临时性的协调工作也越来越复杂。

当然，王总也知道是企业内部的组织分工有问题，需要花时间对组织架构进行诊断、优化。于是他找来人力资源部经理李华，请他沉下心去，近期完成对内部组织架构的诊断、优化与再设计工作，并提出具体的方案直接向他汇报。

李华接到任务后十分头痛，在他看来，自己只是一个人力资源经理，对公司研、产、供、销等各项核心业务都不十分熟悉，就更别提对业务系统的组织架构再设计了。

我们都知道，组织结构管理、计划管理、流程管

理都是企业内部运营的基础管理工作，其中组织结构管理尤为重要，因为它承担着企业内部理清事、分好工的任务。所谓战略决定组织分工，组织结构决定岗位设置，岗位胜任力决定员工行为，员工行为决定组织绩效，组织绩效决定战略实现。

其实，D公司在组织结构管理上的问题以及所产生的严重后果，是很多企业在自身的不同发展阶段没有做好组织结构设计的典型案例，同时，有些企业家、经理人也不能正确理解组织结构设计，并有效实施它。

厘清解决思路

首先，要搞清楚企业设计组织结构的目的。企业设计组织结构是为了让经营责任与管理权力相匹配，因此组织结构设计的依据就是企业内部各项经营活动所产生的责任，如产品销售的责任、产品研发的责任、产品制造的责任，以及各种职能服务所要求的责任。

其次，要根据组织结构设计的目的来掌握对应的策略。因为组织结构设计的目的是为了实现企业内部经营责任与管理权力相匹配，因此组织分工，更具体地说，分责与分权就成了企业组织结构设计的核心策略。也就是说，分责与分权是组织结构设计的两个维度：

分责，即横向做职能分工，确定部门与部门职责、岗位与岗位职责，以承担价值链各个环节责任。而职能分工实现的手段主要就是专业化能力，如营销部门需要配备专业的营销管理人才、财务经理需具备专业的财务知识和通用的管理技能等。

分权，即纵向做职权分工，确定部门层级、岗位层级，分配不同层级的权力资源。而职权分工实现的手段主要就是掌握资源的分配权限，如职能部门负责人设总监、业务部门负责人设副总经理，不同岗位级别对应的薪酬福利、拥有的各种经营活动的审批权限也有差异。

只有通过分责与分权的矩阵匹配，企业才能实现责权匹配的目的。

再次，组织结构的设计策略要满足其构成的三要素设计要求。企业根据组织结构设计的分工策略，在管理实践中需要实现以下三大组织结构的构成要素：

一是组织结构图。组织结构图一般包括四方面内容：各级部门名称、岗位名称与岗位编制数量，岗位对应的在职人员姓名（非在职人员可标识为“待聘”），管理幅度和管理层级（如图1）。

二是部门与岗位职责说明书。职责说明书应详细描述部门与岗位的基本信息，包括名称、隶属的上下级部门或岗位、关键职责、考核的指标库，岗位说明书还须说明对应的任职要求。

三是各项经营活动所对应岗位管理权限分配表。即责权匹配表，很多公司也称之为分权手册、业务审批程序表等（如表1）。

上述案例中D公司的王总和人力资源经理在面对组织结构问题之所以会头痛，无外乎在组织结构设计的目的、策略、构成要素设计方面缺乏管理常识所致，如：

未能理解组织结构设计的目的是实现责权与权力的匹配、组织结构设计的依据是责任。由此造成公司将组织结构设计交给人力资源经理李华来负责，事实上组织结构设计的主要责任人是担当各项经营责任的负责人，如营销部门负责人应当负责营销部门组织结构设计，以支撑公司营销责任。

不清楚组织结构设计的分工策略，造成组织结构调整后，未能有效实现各部门、岗位的分责、分权。仅仅是成立了几个部门，引进了相应的专业人才，但部门职责、岗位职责、各项经营活动的责权匹配程序等关键工作，则被全部忽略。

遗漏了组织架构设计包含的三个构成要素的要求。组织架构调整后，只是在简单地出组织架构图，以及说明部门、岗位职责说明书后，没有理清相应的责权匹配程序。

发挥人力资源经理的专业价值

组织结构设计的目的、依据、策略、构成要素要求，决定了企业内组织结构设计的责任人就是公司、各部门的负责人。事实上组织结构设计是每个管理者都应该具备的管理技能，管理者必须把复杂的事情简单化，这样才会在布置任务时指令明确、便于下属理解和执行。把复杂的事情简单化，首先就必须通过组织结构管理，运用分责、分权的策略来实现专业的职能化分工。

如果这个问题只是简单地交给了人力资源部来负责，那么这项工作就已经是责任和权力不匹配了。因为人力资源部负责人是不可能对企业的研产供销等经营活动负责，当然也不能越俎代庖去设计相应的组织结构了。

但是，也不能忽视人力资源经理人在企业组织结构管理中的专业价值――运用专业的方法、工具去评估各级管理者的组织架构设计或管理现状。主要有以下五个诊断维度：

一是对组织结构与战略的匹配性做评估。战略决定组织，战略是用来反映企业核心竞争力，如公司要在产品的研发上领先，那么研发的组织架构必须包含基础研发、新产品设计、老产品改良。

二是对市场和客户的需求做评估。通常越重要的市场，管理要求越高、资源投放与政策支持越多；重要的市场，组织设计时将重点实施管理下沉，增加该市场的管理职能，以满足不同区域市场的竞争策略需求。

三是对组织结构的管理幅度与管理层级的评估。任何组织设计都有管理幅度的要求，超过其管理幅度的组织必须裂变，以此来激励员工，同时又能保持快速、灵活地响应市场与客户的需求，同时有效控制管理层级，避免组织臃肿、沟通不畅。

四是对组织结构进行人力成本控制。组织设计通过设定组织结构、部门岗位职责，以及对应的岗位编制，来支撑企业中长期战略目标或者年度经营目标，其本身就会造成一定的人力成本。所以要想合理控制成本，就必须先做好编制管理。

组织结构设计范文第3篇

摘要：多校区大学管理是我国教育行政部门和各学校普遍关心的问题，其关键和基础是组织结构设计。本文在对多校区大学及其存在的问题进行一般描述的基础上，运用组织结构设计理论，根据多校区大学的特点，提出了其组织设计的重点，研究分析了多校区大学组织结构设计的自变量、基本组织结构和沟通与协调机制设计等问题。关键词：多校区大学；管理；组织设计近年来，随着我国高等教育规模的快速扩大和高等教育管理体制改革的不断深化，多校区大学现象日益增多，数量节节攀升。据统计，1992年到2002年经合并调整形成了261所普通高校，其中绝大部分都是校区地理位置分散的多校区大学。多校区办学既是高等教育改革和发展历程中产生的一件新生事物，也是各学校管理中的普遍难题。其中，根本性问题就是如何设计和优化多校区大学的组织结构。本文试图在分析多校区大学及其存在问题的基础上，运用组织理论对多校区大学的组织结构设计进行研究与探讨。一、问题的一般描述多校区大学这个概念虽然在日常工作，甚至学术论文中经常被使用。但要展开组织结构设计研究，就必须首先对其概念进行必要的界定。我们这里借用国内学者对多校区大学的定义，［1］指具有一个以上独立校区的、但只有一个统一的独立法人办学实体的大学。它是一个与单校区大学相对而言的概念。为了使研究的问题更具有普遍意义，我们所说的多校区大学既可以是由一所以上原本独立的大学相互合并而形成，也可以是为了拓展办学空间、办学规模或办学功能而开辟新校区后形成。一般来说，多校区大学的基本特点是学科齐全、规模巨大、校区分散、情况复杂。正因为如此，一些教育研究者归纳总结了多校区大学在管理方面存在的问题：［2］(1)由于校园文化差异、参与合并各校的办学理念、学术精神、管理方式差异较大，使管理复杂性增加；(2)由于设置校区派出管理机构，实行校院系管理模式，使管理跨度加大、管理层次增加；(3)各校区资源共享困难；(4)校区之间信息沟通滞后。多校区大学要克服管理过程中出现的问题，就必须从根本上入手，完善和优化大学的组织结构设计，这样才能更好地发挥学科全、规模大的办学优势。所谓大学组织结构，是指大学组织内部的结构要素在外部环境诸要素的作用下组成的具有一定关系的组织形式。［3］也就是说，大学组织结构是由可以称之为因变量的内部结构要素组成。这些要素包括单位划分、单位间的协调与一体化、计划与控制系统、联接装置、集权与分权、培训与灌输等。组织理论告诉我们，大学组织内部的结构要素与外部环境诸要素作用直接相关，这些要素可以称之为自变量。典型的自变量有组织环境、战略、组织技术等。它们的状况和变化必须会引起因变量的变化。因此，大学组织结构必须依据自变量要素的状况和变化情况，以及管理者对这些要素认识程度进行科学设计。所谓大学组织结构设计，是指大学组织管理者根据大学所处的内外环境，按照组织结构的规律，精心安排、选择大学组织内部诸要素，并组成一定组织形式的过程。［4］因此，设计多校区大学组织结构，首先必须研究分析多校区大学所处的内外环境，即进行自变量分析；然后根据组织结构理论，对多校区大学组织内部诸要素作出恰当的安排。由于多校区大学是大学的一种形式，具备大学的一般特征。所以，对多校区大学的组织结构设计研究，主要关注多校区大学组织结构的特殊部分，从层次上讲更应关注中层结构的设计，从内容上讲更应关注组织的基本结构和联接装置、协调机制、信息流、参谋机构和资源配置的设计。二、多校区大学组织结构的自变量分析从前文论述我们可以看出，大学组织结构自变量是指影响大学组织结构，影响大学组织结构设计的基本要素。对大学来说，组织结构自变量主要有以下几个：组织环境、组织技术、权力、战略、组织规模、文化。组织环境，从广义上讲是指组织界线以外的一切事物，是组织生存和发展的全部外部条件的总和，大学的组织环境主要有科学技术、经济、人口、政治、法制、文化特征；组织技术是指完成某项任务或活动所需知识的组织和应用，还包括在解决问题时使用的智力技巧和方法，大学的组织技术可以分为教育技术和管理技术；权力也是影响组织结构的重要因素，大学的权力包括政治权力、行政权力、学术权力、学生权力：战略指包括组织长远计划和实现目标的行动过程，大学的战略有多种多样，如质量领先战略（包括人才领先、科研领先、服务领先）、规模战略、效益战略等；组织规模大小通常以大学中工作人数总和来衡量；文化主要指大学内部的组织文化，哈代(Hardy·C·B)认为无论组织的背景如何，都可以分成四种类型的文化：俱乐部(club)文化、角色(role)文化、任务(task)文化、个人(person)文化。大学组织结构自变量的不同，直接影响大学组织结构构成形式和状况。多校区大学组织结构设计是以大学组织结构设计为基础的。研究时，我们不再研究大学组织结构设计的一般性内容，而着重考察多校区大学组织的特殊结构设计。因而，对多校区大学组织结构自变量分析，我们也将着重考察与多校区大学组织结构设计密切相关的自变量。在与大学组织结构比较的基础上，我们认为这些特殊的自变量主要包括：战略、技术、组织规模、文化、空间距离。战略包括多校区大学的发展目标、各校区功能定位。研究表明，一旦制定了大学的组织战略，组织战略就会决定组织结构。多校区大学形成之后，一般都要制定大学发展规划。规划中，都要明确大学的发展定位是教学型还是研究型，各校区的发展定位是按学科门类区分还是按培训层次区分，或者按地域区分。这些都直接决定了大学及其管理机构、院系的组织结构和构成样式。组织规模指大学的学科规模、校区规模。多校区大学学科数量及其相互关系，既决定了各校区组织构成，也决定了各校区资源分布情况，从而直接影响到组织结构设计。反过来，各校区规模（包括校区数量和大小）也会对组织结构产生影响。一般来说，学科规模和校区规模大，将会使组织结构趋向精细化、复杂化、分权化。空间距离是多校区大学组织结构设计的一个特殊自变量。它是指各校区之间的物理距离和交通便利情况，重点是主校区与其他校区间的空间距离。空间距离短、交通便利有利于组织结构向职能式、集权化结构发展，空间距离大、交通不便有利于组织结构向事业部式结构、区域式结构和分权化结构发展。多校区大学的组织技术的特殊之处在于教育技术和管理技术的数字化程度。当教育与管理信息数字化程度高时，组织结构会更加倾向于职能式结构；相反，数字化程度较低时，组织结构会倾向于事业部式结构或区域式结构，同时会更加注意协调机制、联接装置和信息交流系统的设计。文化指大学学术文化、校园氛围等。多校区大学有多校合并和新建校区等类型。多校合并时，由于参与合并的学校有教学型、研究型学术背景和理科、工科、文科等学科背景，会较多地产生文化冲突；新建校区则容易造成文化缺失。学术文化与校园氛围将要求加强协调机制、信息流体系、参与装置和灌输系统的设计。以上要素之间是相互关联、相互影响的。三、多校区大学的基本组织结构多校区大学的类型有多种多样。我国现阶段的多校区大学主要有以下几种情况：(1)“大学城市”，如浙江大学、吉林大学，它们是由位于同一城市的多块校区构成；(2)“一校多区”，如复旦大学、同济大学，它们也是由位于同一城市的多块校区构成，但有一发挥中心功能的主校区；(3)“一校多地”，如中山大学，除广州南北校区外，还有异地的珠海分校；(4)“大学分校”，如山东大学，除位于济南的各校区外，还有独立设置的威海分校。从形成过程的角度看，多校区大学有院校合并和新建校区两种情况。从校区之间的空间距离区分，有紧邻的多校区、近距离的多校区和远距离的多校区三种类型。紧邻的多校区是指校区之间距离很短，相距一两公里，有的甚至只隔一条马路，基本上可看作单校区；近距离的多校区是通常关注的多校区，校区在同一城市；远距离的多校区实际就是异地办学，校区不在同一城市或校区之间距离达数十公里、交通不便。不同类型的多校区大学，其组织结构应该存在差异。但从理论和实践两方面看，各类大学组织都会遵循组织结构设计的基本规律，其组织结构都有基本的结构样式。根据国外学者的研究，企业组织的基本结构有职能式、事业部式、区域式和混合式等。［5］从组织中层结构设计角度看，多校区大学组织基本结构也基本相同。

（一）职能式结构在职能式结构中，组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。教务工作、科研工作、人事工作、后勤工作等都由学校相应的职能机关负责。这种结构的优势是纵向科层控制与协调便捷、效率高、能产生职能部门的规模效应，劣势是高层和职能机关负担重、部门之间缺少横向协调、组织对外界环境变化反应慢、缺乏创新。这种结构仅适用于规模较小、校区紧邻的多校区大学。（图表略）（二）事业部式结构事业部式结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它实际上是一种联邦分权制。这种结构的显著特点即组织结构设计出发点是组织产出或产品。大学按照人才培养、科研、服务的需要划分单位，大学及其职能机关的主要职责是制定发展规划，组织人力资源，选拔与考核各学院领导人，制定教学、科研和服务标准等。学院有负责教务工作、科研工作、人事工作的职能机关，能在本学院内最大限度地行使权力。因而这是一种垂直分权的组织结构。它的优势是灵活性好，适应能力强，学院内协调便利；劣势是失去了规模效应，机构设置重复，各学院之间协调困难。这种结构适用于大学规模较大、校区之间距离适中的“大学城市”、“一校多区”等情况。（图表略）（三）区域式结构区域式结构又称多分部结构，是指将资源组合起来，以便为某特定地区提供服务的组织结构形式。它是按地理位置设立分校，分校有独立性更强、更加分权的职能机关。它与事业部结构的最大不同点是设置分校的出发点是地域，而不是产品。所以，区域式结构中，甲分校有工学院，乙分校也可能会根据地区经济发展的需要设置工学院。这种结构与事业部式结构有很多相似之处，包括其优势和劣势。这种结构适用于校区极为分散、校区之间距离较远的“一校多地”、“大学分校”等情况。（图表略）（四）混合式结构混合式结构意味着一个组织同时拥有两种以上的结构。这种结构通常也称作矩阵式结构。由于多校区大学一般会同时具备多种条件，如有的校区之间距离较近或存在一个较大主校区内，而有的校区位于其他城市。这样，大学组织可能会同时需要根据职能和产品事业部和地区或其中两项来设计结构。目前，我国的多校区大学大部分是混合式结构。如山东大学有独立设置的威海分校，北京大学有相对独立运行的医学部。四、多校区大学组织结构的优化与完善多校区大学管理问题的克服，需要依靠组织基本结构设计来解决，包括单位划分、集权与分权，但从实践经验看，更需要引入有效的沟通与协调机制来解决。其中，重点是明茨伯格(HenryMintzberg)提出的联接装置、信息流、协调机制的设计。这些结构是对多校区大学组织的优化和完善。（一）联接装置设计联接装置（机构）是指组织中联结单位与单位、个人与个人的组织设置。根据明茨伯格的研究，它包括个人、小组、专门机构。它的设置是为了加强组织中的协作统一以确保目标实现。明茨伯格将联结装置分为四种：联结装置；任务小组和常务委员会；统一经理和矩阵结构。对于多校区大学来说，由于校区分散，特别是为了增加组织的有机性，往往选用包括事业部式或区域式结构的混合式组织结构，较大程度地实行垂直分权。合理地设置联接装置是解决事业部式结构和区域式结构存在的弊端的一种有效方法。在组织结构设计时，可以设置大学副校长兼分校校长、大学教务处副处长兼分校教务处（科）长、专门负责与分校协调的大学校长助理等联接位置，也可以设立校区管理委员会来协调校区内各校区和校区内各学院的教学、科研、后勤等事务。（二）协调机制设计明茨伯格认为，组织有五种协调机制：互相调整；直接监督；工作过程标准化；工作技能标准化；工作产品标准化。［6］互相调整是指通过简单的非正式的信息沟通达到协调的一种方式，如联合攻关、综合治理等；直接监督是指大学组织中管理人员直接监督下属人员的领导协调方式；工作过程标准化则通过规定工作流程和要求来进行协调；工作技能标准化通过工作人员技能和知识的标准化实现协调；工作产品标准化只对工作结果、产品或行动范围进行规定，从而实现组织协调。对于多校区大学来说，大学对分校、学院的管理仍然是一种科层的组织管理，其协调更多地依靠直接监督。而在教学、科研工作领域，大学对分校、学院的协调机制是工作技能标准化和工作产品标准化。学校必须通过规定教师、管理人员的素质要求，强化人员选聘、职称评定、考核任用等环节管理，实现全校人员工作技能标准化；学校还必须在教学计划制定、教学质量评价、学科专业评价等环节上强化管理，实现工作产品标准化。互相调整是大学的常见协调机制，在同一学院、同一校区内比较容易互相调整，而不同校区、学院之间的互相调整机制则要依赖于联接装置和信息流的设计。（三）信息流设计大学组织内部有正式权力信息流、规章信息流、非正式信息流和工作星座信息流五种形式。正式权力信息流是指严格由上而下地沿科层组织依次传递的信息流；规章信息流是指大学各部分的规章制度，还包括有关结果的反馈和参谋人员提供的决策信息和建议的信息流；非正式信息流是指存在于组织内部的非正规渠道传递的信息流；工作星座信息流是指组织中人员聚焦成同行小组后传递的信息流。多校区大学组织设计重点应关注的是规章信息流、非正式信息流。多校区大学的规章信息流传递的瓶颈是规章执行结果的反馈信息、各校区对决策咨询与建议信息向上传递不畅通；校区间非正式信息，包括教学信息、科研信息，特别是组织文化信息难以实现横向传递。因此，多校区大学组织结构设计时，应该设立计划调查室和由各校区专家参加的专家咨询委员会、审议委员会，建立群众意见反馈渠道和校区间的横向协作机制，加强全校校园网和宣传机构一体化建设，实现信息流的畅通。此外，参谋机构设计、资源配置设计也都完善和优化多校区大学组织结构设计重要内容。注释：［1］陈运超、沈红。浅论多校区大学管理［J］.载清华大学教育研究（北京）。2001,(2).［2］钱勤元。多校区大学管理的实践与思考［J］.载东南大学学报（哲学社会科学版）（南京）。2002.(6).［3］吴志功著。现代大学组织结构设计［M］.北京师范大学出版社，1998－10.(1).127.［4］吴志功著。现代大学组织结构设计［M］.北京师范大学出版社，1998－10.(1).128.［5］理查德·L·达夫特著，李维安译。组织理论与设计精要［M］.机械工业出版社，2003－1.(1).43.［6］HenryMintzberg·StructuresinFives：DesignEffectiveOr—ganization·Prentice－HallInc·EnglewoodCliffs，P136－139.

组织结构设计范文第4篇

[关键词]保险公司，组织结构，设计

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰aegon保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即aegon保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。aig集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的aigdirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。ibm咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。

第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。

第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。

第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。

(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法

按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ing保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰aegon保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。

大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(aiu)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。cgnu保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。

事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。

(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法

国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。

各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。

相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。

国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。

2.部门设置

(1)部门设置的关键问题

部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。

长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。

(2)西方保险公司在部门设置方面的做法

西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。

(3)国内保险公司在部门设置方面的做法

在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。

总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。

三、西方保险公司组织结构研究的几点启示

(一)建立基于客户类型的组织结构

如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。

(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理

随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。

然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。

(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率

西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构

组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。

(五)因地因时制宜，加强变革管理

企业对效率和竞争优势的持续追求，是现代组织结构演进的主要推动力。因此，组织结构设计是一项集科学性和艺术性于一体的工作。保险公司的组织结构设计必须立足于现状，着眼于未来。每家保险公司都拥有独特的公司战略、人力资源状况、股东结构，处于独特的公司发展阶段，因此在组织结构设计时不能盲目采纳业内主流组织结构形式，而应有选择地进行借鉴，设计出符合自身发展战略和自身现状的组织结构。而且，任何组织结构形式都不是一成不变的。公司发展战略、发展阶段和经营管理环境的显著变化都可能需要公司对组织结构进行变革。

组织结构设计范文第5篇

[关键词]保险公司，组织结构，设计

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。

第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。

第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。

第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。

(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法

按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。

大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。

事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。

(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法

国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。

各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。

相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。

国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。

2.部门设置

(1)部门设置的关键问题

部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。

长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。

(2)西方保险公司在部门设置方面的做法

西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。

(3)国内保险公司在部门设置方面的做法

在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。

总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。

三、西方保险公司组织结构研究的几点启示

(一)建立基于客户类型的组织结构

如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。

(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理

随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。

然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。

(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率

西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构

组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。

(五)因地因时制宜，加强变革管理

企业对效率和竞争优势的持续追求，是现代组织结构演进的主要推动力。因此，组织结构设计是一项集科学性和艺术性于一体的工作。保险公司的组织结构设计必须立足于现状，着眼于未来。每家保险公司都拥有独特的公司战略、人力资源状况、股东结构，处于独特的公司发展阶段，因此在组织结构设计时不能盲目采纳业内主流组织结构形式，而应有选择地进行借鉴，设计出符合自身发展战略和自身现状的组织结构。而且，任何组织结构形式都不是一成不变的。公司发展战略、发展阶段和经营管理环境的显著变化都可能需要公司对组织结构进行变革。

组织结构设计范文第6篇

[关键词]保险公司，组织结构，设计

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。

第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。

第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。

第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。

(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法

按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。

大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。

事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。

(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法

国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。

各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。

相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。

国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。

2.部门设置

(1)部门设置的关键问题

部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。

长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。

(2)西方保险公司在部门设置方面的做法

西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。

(3)国内保险公司在部门设置方面的做法

在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。

总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。

三、西方保险公司组织结构研究的几点启示

(一)建立基于客户类型的组织结构

如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。

(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理

随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。

然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。

(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率

西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构

组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。

(五)因地因时制宜，加强变革管理

企业对效率和竞争优势的持续追求，是现代组织结构演进的主要推动力。因此，组织结构设计是一项集科学性和艺术性于一体的工作。保险公司的组织结构设计必须立足于现状，着眼于未来。每家保险公司都拥有独特的公司战略、人力资源状况、股东结构，处于独特的公司发展阶段，因此在组织结构设计时不能盲目采纳业内主流组织结构形式，而应有选择地进行借鉴，设计出符合自身发展战略和自身现状的组织结构。而且，任何组织结构形式都不是一成不变的。公司发展战略、发展阶段和经营管理环境的显著变化都可能需要公司对组织结构进行变革。

组织结构设计范文第7篇

关键词：企业创新 资源整合 组织结构

一、研究背景

在党的十七大报告中，总书记明确提出：“提高自主创新能力，建设创新型国家。这是国家发展战略的核心，是提高综合国力的关键。要坚持走中国特色自主创新道路，把增强自主创新能力贯彻到现代化建设的各个方面”。“十二五”将是我国转变经济发展方式的关键性五年，两型社会建立的提出，是国家经济建设思路转变的五年。国家将继续对创新提供政策支持，促进企业研发机构建设，推动产学研合作，对企业在创新上的支持会进一步加大。不断完成新的技术创新体系，形成以创新驱动的经济发展格局。

二、研究意义

一切企业都是有组织的，所有的企业管理和运行都是建立在企业的组织结构基础上的。企业组织结构的好坏，对于企业的长远发展和竞争力高低起着直接的影响。一个企业必须建立起适合自己的企业结构，才能保证企业按照预想的方式生存和发展，因此，对于企业组织结构的研究具有现实意义。

三、创新型企业

目前，国家对于创新型企业的判断标准主要是要求企业具有持续创新能力，掌握了企业发展所需要的关键技术并通过产学研等方式变为企业的自主知识产权和自主品牌，企业在R&D上投入比重较高，具有较强的盈利水平。

创新型企业的本质是持续技术创新。所谓持续技术创新，就是指企业不仅仅是在某一个或者某一些单项上所实行技术创新，更重要的是企业要在适当的时候改变原有的技术运行轨道而进入一个新的、正确和有效的过程。

四、创新型企业的组织结构和发展趋势

企业必然是通过一定的方式和手段来对各要素进行组合，而将人这个要素组织起来的方式就是形成一定的组织形式。组织结构就是要充分考虑到人的需要，采用合理、有效的方法来把人组合起来，保证企业内部命令执行力。组织结构是企业资源分配的主要载体，通过组织内人的行为，辅之以信息、资金和物流，来保证企业业务的进行。执行效果的好坏，直接起到推动或阻碍企业合理发展。

4.1组织结构的基本类型

4.1.1直线型组织结构

直线型组织结构也称U型结构，其一般特点是企业内部按职能划分出若干部门，各个部门只有很小的独立性，由高层直接进行管理。

4.1.2事业部组织结构

事业部制组织结构也称为M型组织结构，这种结构一般都是在大型企业中出现。事业部制结构以是多单位分权制为主要特点的组织形式。

4.1.3矩阵式组织结构

矩阵式组织是指在组织结构上，既有按纵向传统职能划分的垂直领导系统，又有按横向产品线来划分的领导关系的一种组织结构。

4.1.4多维立体型和超事业部制组织结构

多维制结构，又称为立体组织结构。在这种结构中，除了企业常规的职能机构以外，还根据市场需要加上了以地方区或者产品线划分的管理机构。

4.1.5H型组织结构

H型组织结构是由多个法人实体所构成的集合体，依靠产权纽带来连接，呈现出母子体制。

4.1.6模拟分权制结构

介于直线职能制和事业部之间的模拟分权制结构，其优点在于不仅调动企业各单位的积极之外，还解决了因规模太大而造成的难以管理的问题。

4.2创新型企业组织结构的发展趋势

总体说来,创新型企业的组织结构的发展趋势主要体现在以下几个方面:

4.2.1网络化趋势

网络化是企业之间或企业部门之间的一种联合方式。通过某种内在的经济的或技术的联系，各自独立且分散的企业可以通过要素进行联系，有可能形成虚拟的企业形态甚至是实体化企业的一种组织形式。它跨越了传统组织边界，通过技术手段，在一定程度上也解决了空间障碍。

4.2.2扁平化趋势

企业结构的扁平化，是指由于企业压缩层级，同时各层级的管理幅度增加，从组织结构上表现为圆筒型，与金字塔型结构相比，上层宽度增加，下层宽度减少，上下层的例缩小。

4.2.3水平化趋势

水平化的特点是高度分权，一般的工作形式是团队方式。通过团队运作，很大程度打破了部门之间的壁垒。权力下放到团队后，具有组织灵活、效率高的特点，同时团队内成员具有高度自觉性，其组织的适应能力高。

4.2.4无边界化趋势

与有边界组织相比，企业的发展冲动总是要求突破既有边界，模糊企业边界是，以方便与周边各界的各种资源自由来往。

4.2.5虚拟化趋势

所谓的虚拟化就是各个不同的独立实体，通过人员、资产、资源等技术手段联合在一起，以方便为市场提供更好的服务和产品，是建立在开放关系上的一种组织。

4.2.6精炼化趋势

企业组织的精炼化又被称为企业减肥。企业发展到一定程度时，其组织机构会自然庞大，越发的显得高耸。这时，企业反应速度降低，就会出现指挥失灵的现象。

4.2.7非正式化趋势

通过信息技术的应用，组织中的员工已经不再需要通过固定的场所和时间去完成自己的工作，工作之间的协商和报告都可以通过网络来完成，这种工作方式极大地改变了原来的层级管理和面对面的工作方式，在许多方面表现出非正式化的趋势。

五、结论

本文通过分析研究，在分析国内外现有研究的基础之上，分析了创新型企业发展中组织结构设计的有关问题，对各种组织结构对企业的作用进行了分析，提出了创新型企业组织结构设计的方法。具体结论如下：

1．组织结构设计在企业核心竞争力居于重要地位。2．创新型企业的组织结构要适应企业发展需要并适时予以调整。3．创新型企业只有不断创新其组织结构设计，才能更好地推动创新型企业的发展。

参考文献

[1]周三多.管理学[M].高等教育出版社.2000,第130页.

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[4]於芳,韩永进.企业技术创新中的组织结构模式研究[J].科学管理研究.2006(1),17-20.

[5]孟凡臣,郭双元,李国营.技术创新型企业的创新体系结构及其营运机制[J].北京理工大学学报(社会科学版).2005(6),49-53.

[6]卢显文.创新型组织:21世纪企业管理新模式[J].大连理工大学学报(社会科学版).2005(6),44-49.

组织结构设计范文第8篇

关键词：组织；规模；环境；经营战略；信息沟通；管理体制

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

在企业管理活动当中，如何使各个部门显示其优越性，各个部门之前的更好的分工和协作就要对组织结构的形式进行合理的设计，不同的企业，以及同样的企业在不同的时期所需要的组织以及分工都是不同的，很难找到普遍使用的最好的组织分工形式，主要制约和影响组织结构设计的因素主要来自以下几个方面：

一、企业规模

企业规模小，管理的工作量就小，为管理服务的组织结构也相对简单，反之，企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构之间的关系复杂。所以说组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。小企业不需要专职管理机构甚至是专职管理人员，大企业却需要设置许多分担管理职能的机构，并要花费很多时间精力去协调这些机构之间的分工关系。如事业部制是一种适应企业规模扩大而出现的新的组织结构形式，它解决了许多直线制或职能制所不能解决的问题。但是，事业部制对企业规模的适应力也是有限的，一旦各个事业部的规模过大以致超过了他能有效运转的规模，就必须及时寻求新的组织对策，否则，整个企业就会因此变得笨重，失灵，丧失活力。

二、企业的经营战略

在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施为组织目标的实现提供必要的前提。

钱德勒在他的《战略与组织结构》一书中，提出了组织结构因战略而异的观点。经营战略包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随着经营战略的变化而调整，否则组织活动将毫无效果.然而，经营战略又有许多类型，如企业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的情况下，企业要增大生产的数量，所以只需才用那个简单的结构或形式。随着行业的进一步扩张，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去，为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织就要求有职能部门结构。然而在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。最后，企业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，便开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

下图可以更明晰的阐述企业发展阶段与之相适应的组织结构：

战略的一个重要特性就是适应性。他强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件所发生的相互变化，这种适应是一种复杂，动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时不断推出适应环境的有效组织结构。

三、外部环境

外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。另外，企业面临的环境特点对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大影响。如果企业面临的环境是复杂多变的，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要是还要及时调整组织结构，以增强企业对环境变动的适应能力。它适应一种动态的环境，要求在大量的分散的单位和目标之间协调资源。如果企业面临的环境是稳定的，则可以把管理权较多的集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化，规范化管理。对于外部环境最难的是它的不确定性，它的不确定性体现为复杂性，和多变性。例如影响企业的外部因素比较多，这些因素之间还相互影响，瞬息万变，难以预料，那这样的外部环境就是复杂的外部环境。企业一定要认清自己所处的外部环境的复杂和多变的程度来决定自己的组织设置。

四、技术特点

企业的生产经营技术特点影响到管理工作的各个方面，组织结构也不例外。现在大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已经成为创造和利用技术的基本手段，另一方面，技术的发展又为企业的组织变更创造了必要的基础。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成，管理层次多少，管理幅度大小，管理人员比例，技术人员比例，生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。技术复杂的组织总是有许多不同部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。完善的组织更能根据现在和将来的产品结构确定技术能力，通过战略定义将来需要的技术，并成立与之组织去规划和实现相应的技术能力，转而发展为公司新的生产力。组织的活动同时需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。

从技术的稳定性角度来看，较少变革，比较稳定的技术适宜采用机械式组织的结构形态，即任务，职位，职责和权力都有比较明确严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级关系为主。于此相反，对于多变不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的，因为他更具有开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋于多元化，而非以垂直等级控制为主。

五、管理体制

在一定条件下，管理体制的制约里是不可忽视的。以行政的手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，极易带来机构臃肿，部门重叠，人浮于事，效率低下的弊端，管理成本高而适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自。其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。

六、信息沟通

信息沟通贯穿于管理活动的整个过程。组织结构搭建成组织的骨骼，信息系统就是组织的神经。信息是组织保持与外部环境联系的媒介，组织结构设计必须充分反映外部信息的要求，而组织内部分工，部门和权限划分，工作评价，关系协调也要依靠信息的沟通。组织上必须建立起一个完整，畅通，清晰，高效的信息沟通体系。不通畅的信息沟通会导致各部门之间相互不能顺畅的协作，导致工作效率低下。在信息沟通中首先要明确工作的内容和性质，职权和职责的关系等，使每个组织的成员都能清楚的了解到各自的信息沟通对象，内容，方式和渠道，并视之为职责范围内的事。并要求信息必须按照既定路线和层次进行有序的传递。明确信息的者和接受者，只有直接责任人发表的信息才是官方的可靠的信息。

综上所述，企业在设计适合自己经营的组织结构的时候，一定要结合自己的规模，战略，外部环境，技术特点等因素，选择适合自己发展的组织结构，并注重企业间的沟通方式，加强并引导组织之间的良性沟通，通过各种平台提供快速，有效，清晰得沟通途径，使得信息的传递和指令的收集，有助于组织良性的运转。需要注意的是并没有十全十美的组织，在一定条件下，某种组织结构可能更具优越性，但是一旦条件发生变化，也可能会失去这些优势，并使现有的组织成为组织进一步发展的障碍。因此，评价一种组织结构方式的优劣，不能离开具体的制约组织结构的因素，并根据变化及时调整和设计新的组织结构。在组织设计中要与时俱进，调整组织到适合企业发展的形态和结构，能有效的促进企业的发展并提高组织的活力。

参考文献：

[1]钱德勒.战略与组织结构.

[2]徐二明.企业战略管理.

组织结构设计范文第9篇

关键词：组织机构 设计 影响因素

成功的演出，不仅需要每个演员的天才表演，而且要求有优秀的剧本；同样，组织的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。虽然，“高明的管理人员能使任何一个组织发挥作用”，但合理的组织必然会提高管理人员成功的机会。

苏州工业园区职业技术学院是1997年12月创建的一所高等职业类院校。随着学院规模的不断扩大，学院的组织结构也在不断调整，新的机构不断产生。在此过程中，促使学院不断调整组织结构的因素主要有：学院规模的发展、有效的管理幅度和环境、任务的变化等。

1　学院规模从小到大，新的机构不断产生

组织结构设计的实质是通过对管理劳动的分工，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向的分工，是将组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，分工的结果是部门的设置。纵向分工，是确定管理系统的层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。

从一个企业化的高等职业类院校来看，对学院的管理劳动进行横向的分工，学院的基本职能应该是招生、教学、教学管理、学生管理、就业管理、后勤管理和财务。除了这些非常重要的基本职能外，学院还需要一些能保证教育教学工作正常开展的辅或者说是服务性的职能，如人事、公共关系等的职能。但是，这些职能的划分最终形成部门的设置却是一个不断发展的过程。因为组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”。在学院规模很小的时候，只要“事事有人做”，组织的结构问题并不重要。

1997年12月学院成立时，只有院长一人。到1998年9月1日，首届一年制高级技工班72名学生开学时，有11位老师，分为机电和电子两个专业组。此时，学院的最高领导者——院长可以直接管理每一个成员的活动，而不需假手他人，所以不存在组织结构的问题，机电和电子两个组的存在意义也仅是表明了专业的不同，而非管理上的需要。

随着学院的发展，到2000年2月时，学生的人数发展到197人，教师增加到29人。由于时间、精力和知识能力结构的限制，此时院长已不可能直接地、面对面地安排和指导每个成员的工作，而需要委托他人与他一起分担管理工作。于是，1999年上半年，学院任命了一位主管教学的副院长；2000年2月，学院成立了教育教学部、事业发展部和行政管理部，并招聘了一位主管行政工作的副院长。学院的专业教学组也从两个增加到6个。最初的组织结构产生了，如下图所示：

此后，随着学院的发展，学生数和教职工数的增加，各职能间的协调需要增加了，于是，新的岗位、新的机构不断产生。

2002年3月，出于内部协调和对上级主管部门联络的需要，学院成立了院长办公室。

2002年5月，随着学院招生规模的不断扩大，学院在六个专业组的基础上成立了两系一部：电子与信息工程系、机电工程系和公共学科部。

2002年6月，学院新聘一位主管学生工作的副院长。

2002年10月，学生管理、学生活动职能从教育教学部中分离出来，成立了学生工作部。出于网络建设的需要，成立了信息技术部，隶属于院长办公室。

2003年5月，招生的职能从教育教学部中分离出来，成立了招生工作部。

2003年9月，工商管理系和艺术系成立。

2004年2月，项目研发部成立，信息工程系从电子信息工程系中分化出来。

2004年6月，继续教育部和外语系成立。

2004年7月，就业指导、就业管理的职能从事业发展部分离出来，并入招生工作部，改名招生就业部。

2005年3月，人力资源开发与管理的职能从院长办公室和教育教学部分离出来，成立人力资源部，与事业发展部合署办公。

2　管理幅度的限制促使学院结构的不断调整

组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。合理的、有效的管理幅度有助于组织工作的顺利开展，有助于组织目标的顺利达成。但对于不同的组织、不同的管理者来说，获得成功所对应的管理幅度的大小是有差异的。有效的管理幅度受到诸多因素的影响，譬如：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件，等等。

主管的综合能力、理解能力、表达能力强，或者下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，很少需要向上级请示，这样上级的管理幅度便可适当宽些。主管所处的管理层次不同，管理的幅度便不同；越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度应较中层和基层管理人员小。下属从事的工作内容和性质相似，则对每人工作的指导和建议也大体相同，这时主管的管理幅度也可宽些，等等。

正是由于管理幅度不是可以无限扩大的，每个管理者所能承受的管理幅度是有限制的，才促使学院的组织结构不断发生着变化。

如图1所示，2000年2月的时候，主管教学的副院长分管了六个专业组和教育教学部，承担着专业教学组织、教学管理、学生管理、学生活动等诸多的职能。到2002年5月，电子与信息工程系、机电工程系和公共学科部这两系一部成立，学院的规模更大了。但作为主管教学的副院长，更多承担的应是决策的职能，管理幅度不应过大；作为教育教学部的主任，此时仍然承担着招生、教学管理、学生管理、学生活动等诸多的职能，已超出了有效管理幅度的界线。所以，2002年6月，学院新聘一位主管学生工作的副院长；2002年10月，学生管理、学生活动的职能从教育教学部中分离出来，成立了学生工作部。

3　环境、任务的变化迫使学院进行组织结构的再设计、再调整

环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不相同。

在学院初建院时，招生的规模小，种类单一，只有一年制的培训生，所以此时学院更多关心的是教学的质量、学院的发展，招生工作的职能相对比较弱化。但随着学院招生规模的不断扩大，以及三年制、五年一贯制、一年制、半年制等多种生源类型的并存，以及外部生源大战的硝烟弥漫，使得学院的招生职能的重要性日益彰现。于是，2003年5月，招生的职能从教育教学部中分离出来，成立了招生工作部。

从事教育的人都知道，就业是学院的出口部门，只有就业好，招生形势才会好，生源质量才会高。所以就业部门理所当然应该是学院的强化职能部门。但在2004年以前，由于学院历年的毕业生数量并不多，最多的2003年也就是300多毕业生，而园区企业的需求量又很大，所以学院的学生基本上是“皇帝的女儿不愁嫁”，平均每个学生拥有的推荐机会都在4次以上。事业发展部的两位专职从事就业指导和推荐的老师尽管很忙，但忙的主要是事务性的协调工作，而非市场开拓工作。从2004年开始，就业工作的重要性以及就业形势的严峻性开始彰现：第一，学院的毕业生数量逐年增加，就业推荐的工作量成倍增加；第二，学生的就业期望值普遍较高，就业的主动性差，一般的企业，报名面试的同学往往还没有企业的需求多；第三，外地的很多学校加强了对园区企业攻关的力度，外在的就业竞争加剧；第四，很多企业用工制度正在发生悄然的变化。所以，为了加强学院的就业工作，也为了整合招生与就业这两块的力量，便于两个部门之间利用工作的时段差进行互相配合和支持，2004年7月，就业指导、就业管理的职能从事业发展部分离出来，并入招生工作部，改名招生就业部。

随着学院规模的扩大，师资队伍数量不断充实，2005年3月，学院的教职工总数已经发展到160人，而人事方面的常规性和事务性工作仍然由院长办公室和教育教学部共同来承担，且缺乏长期和系统的人力资源规划与管理。为了人力资源的统一规范管理，学院成立了人力资源部，专门从事人力资源开发与管理，与事业发展部合署办公。

由此可见，一个组织自成立开始，他的组织结构必然是处在不断的发展、变化之中的。只要组织所处的环境、制定的战略、发展的规模或者其他影响因素发生了变化，组织的结构就应相应地发生变化，组织的管理者就必须考虑组织的再设计问题。

不变是不可能的，变是永恒的真理，这是科学辩证法早就告诉我们的道理。

参考文献：

[1]周三多等编著.管理学——原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，1999年第三版.

[2]申海波.浅谈组织结构设计的原则[J].管理科学文摘，2006（07）.

组织结构设计范文第10篇

【关键词】组织结构设计 高新技术企业 企业能力 知识经济

被称为“知识经济”的21世纪，高新技术产业将是世界各个国家未来的经济竞争主体，然而高新技术企业将作为发展高新技术产业的主要力量，并将在社会经济发展中凸显极为重要的力量。当前我国的高新技术企业发展历史虽然还不到30年，但已有明显的发展潜力的趋势。尚还处于初阶段的以高新技术企业为研究核心的理论研究，对于高新技术的企业组织结构设计理论研究就更匮乏。在设计实践中，高新技术企业在企业的组织结构设计上面存在很明显的问题，这些问题将会阻碍了高新技术企业向前发展。

一、企业组织结构的概述

企业组织结构是企业得以实现目标的实体框架，是企业组织内部各有机要素相互协调作用的联系模式或方法形式。针对企业组织结构发展现状，企业组织结构设计与变革的影响因素进行定量及定性分析，为企业组织结构的设计和变革提供决策依据。

二、企业组织结构设计的影响因素

（一）核心能力对组织结构的影响

宏观上看，首先让企业发生变革需求的是企业组织的外界环境的改变，详细的是有政治、技术改革、经济的发展等因素，如果企业已然赶不上这些变化的节奏，那么这样的企业是存在不久的。要实现可持续的发展，企业都只有以自身的特色经验及手段来发展能够适应社会经济环境特点的核心能力从而获取竞争优势最大化。如若不能适应需求，那企业必定会引起变革的需求。所以企业的外环境和企业的能力特别是管理能力的匹配是企业组织结构影响的决定性因素。

（二）改革趋势对组织结构的影响

随着高新技术的快速发展，企业组织结构呈现扁平、网络、无边界、多元化的变化趋势。使得社会各层活动的不断涌现，知识的扩大，时间及社会变革的压力使得组织结构极速反映决策来保障企业的竞争力度。企业的计算机互联网技术的应用，使得社会的经济及企业内外的信息得以快速方便直接的发展。企业的管理层次少有助于加强企业组织结构的反应能力，高效的应对市场和竞争动态的变化。企业不再只有一项合适的组织结构形式，企业里的部门、地域的区分组织结构就不再是唯一统一的模式了，是依据具体的社会环境及组织的目的性来搭建不同的企业组织结构，先以目标确定战略，再以战略来确定组织结构。

（三）企业组织结构设计思考

知识流的经济时代下企业的能力展现的知识特性，知识型的企业组织结构要按知识流的网络化特性这样有助于知识流在企业的部门、员工之间流动。首先，业务流程的改造，传统的业务流程已然不适应了社会经济的发展了。而新的流程，企业员工有自我决策权利，可以根据环境的变化来提供相应的变化服务，使知识的流失减小。在变革的过程中要将重点注意在核心的业务上面，企业的核心能力来确定企业的核心业务，从而优先的实现了技术、人与管理的整体结构集成。其次是企业组织结构学习，通过学习引发的新企业组织形态即学习型的企业组织结构形态，这样企业的组织结构的决策不再只集中在高层，和个人不再只是契约，企业的员工不再有“工具性”的工作观念，企业就不必再用制定规则来强制性管理员工。最后是企业组织结构的网络化，网络型的组织结构有利于减少结构的层次，粉碎金字塔式的结构模式，让企业的团队可以自由充分的进行知识的交流和自我管理完善，还可发挥企业内部的合作精神，以群体的协作力量a来获得竞争优势，简而言之，内部的网络化组织有利于保证了知识共享，企业经营决策的协调合作，减少中心、等级制度，发挥企业的网络化组织中每一个管理者的才能及优势。

三、结束语

本文目的是尝试建设起一个适应任何发展阶段高新技术企业的组织结构设计模型，要将价值工程相关的论理原理注入到高新技术企业组织结构设计中，探讨企业组织结构设计的模式，使高新技术企业在开展组织结构设计中从理论和实践上提供指导。高新技术的迅速发展使知识成为社会经济增长主要的生产因素，当前，无论哪个企业生产经营都应有合理规范的组织结构做保障，所以，在知识时代要探讨企业组织结构设计如何建立并能和社会的变革相适应的新型组织结构，是具有重要的现实探讨意义。更多还原

参考文献：

[1]殷文婷.论影响企业组织结构设计的因素[J].现代经济信息，2014，（6）.

[2]刘汉民，崔娜.企业组织结构进化的影响因素分析[J].现代管理科学，2013，（6）.