住院医生每周工作计划范文

住院医生每周工作计划范文第1篇

一、明确体制，形成合力

医院精神文明建设是党政工作的交叉点和结合点，体制不理顺，很容易造成党政之间的扯皮和职责缺位。我们明确了“党委领导、行政主体，党政工团齐抓共管”的精神文明建设领导体制。

党委的领导作用体现在制定计划、指导实施和督促检查等工作的落实上。每年，医院都在认真分析医院精神文明建设和行风建设现状、问题和差距的基础上，根据最需要解决的薄弱环节制定计划，而后将计划任务分解，具体落实分管领导、责任部门、责任人和完成时间，每季度由院文明办督办一次，做到了横向到边、纵向到底。

行政的主体作用体现在两个结合上。一是与聘任、奖惩、培养、分配等紧密结合；二是与医、教、研、管理职能紧密结合，创造性地实施精神文明建设计划任务。每年的医院行政工作计划中，都有相当明确的精神文明和行风建设的任务和要求；每个科室都有一位主任或副主任分管精神文明工作；每次对院、科行政干部的考核、评议，精神文明建设和行风状况是必考的内容，努力做到管医院、管科室与抓风气有机统一起来。

工、青、妇等群众组织的作用体现在发挥各自的优势上。通过各种行之有效的载体、抓手、形式和方法，如抓职工素质工程建设、创建学习型组织等，积极发挥群众组织在精神文明建设和行风建设中独特的作用。

这一体制使党政工团组织明确了各自在医院精神文明建设和行风建设中的职责，理顺了关系。实践中各司其职，相互协作，克服了各搞一套，自成体系，相互脱节，相互扯皮等弊端，形成了合力。

二、完善机制，着力推进

卫生行业精神文明和行风建设抓了多年，取得了不小的成效，但仍显现出“浅表性”、“波动性”和“不持久性”。近几年，我院抓住卫生改革的契机，从建立机制入手，推进精神文明建设和行风建设向纵深发展。

在考核机制上，我们实施了“对科室和员工考核评估体系”。分院聘干部和科聘人员，按高、中、初级不同职称，对全院近两千名员工分级分类逐一进行考评，并在同级同类人员中排序；为每个科室和每位员工建立数据资料库，将员工日常医、教、研、精神文明和行风方面的几十个项目每月输入电脑，形成完整的考核资料和评估体系，作为对员工选拔培养、岗位聘用、职称晋升、分配导向的重要依据。

在监督机制上，我们坚持认真测评住院病人、出院病人和社区市民三个满意率。聘请社区监督员明查暗访帮助找问题，对其反馈的薄弱环节积极进行整改；建立回访出院病人制度。由手术科室试点并推广到全院各科，每月向每一位出院病人发信征询意见。对信中反映的具体意见，做到了件件有回应，事事有反馈，回访制度对“红包”、“吃请”等不正之风起到了有效的遏制作用。从1999年10月至今医院已发出93批128862封回访信，收到39754封回信，信中反馈的拒收红包有776人次。

在竞争机制上，医院推行竞争上岗、择优聘用的人事改革措施。职称晋升中，院文明办要对申报者的医德医风进行准入评估。近几年中，有多名申报晋升高级职称者就因为医德评分低于80分未被向高评委推荐。岗位竞聘时，职能部门必定提供竞争者考核库中职业道德方面的具体表现，并在综合评估中占一定的分值。一位硕士生任主治医师已八年，在竟聘中，业务水平尚可，就因为劳动纪律松散、岗位责任心不强而列为最后一名，被低聘为住院医生。

在激励机制上，医院设立各种奖励措施。比如，“文明奖”，专门奖励在精神文明和行风建设中表现突出的医务人员；推出了“特殊贡献、特殊津贴”的举措，对在两个文明建设中成绩卓越的骨干人员进行重奖，实施以来已有369人次分别获得每年1万至12万元的奖励；选拔了三个层面的培养对象，坚持德才兼备原则，首先注重为病人服务意识强、医德医风好的业务骨干；表彰、公示每年度优秀员工，由院领导亲自组织疗养慰问。

在约束机制上，医院抓好班子自身建设。坚持做到院长、医疗副院长、后勤副院长和党委正副书记不兼业务，全身心投入医院管理和文明建设，即使兼任科室主任的行政副院长和科教副院长，也把主要时间和精力放在医院管理上；所有班子成员周一到周五不看专家门诊，不外出参加各种应酬活动；领导班子严格执行民主集中制，“三重一大”问题坚持集体讨论，公开透明。同时针对医院实际出台了十项规定，制定并层层签署了由12个版本组成的各级各类人员廉政廉洁责任书，狠抓医护员工从业行为中的行风建设。我们理顺物品采购渠道，目前设备全部实行招标，贵重消耗材料也已启动招标，医用试剂实行了集中归口管理；医院坚持纪检监察干部参与设备、药品和项目招标的制度，将“关口”前移；科室核算、分配从不与药品收入和检查收入挂钩，从源头上遏制了“大处方”、“滥检查”等现象。制定了红、黄牌告诫规定，已对8名违规失范的员工进行了黄牌告诫；在门诊、病房将当班医护人员的告示牌公诸于病人，全院的党员佩戴党徽上岗，有效地规范了医护人员的行为。

三、落实措施，提高实效

精神文明建设和行风建设的最终目标是为了让病人满意，而要真正取得实效，必须摈弃形式主义的“花架子”，一步一个脚印地狠抓措施的落实。

切实把医护人员的时间还给病人，让病人受惠。我们对170名正副主任严格管理，尤其把眼睛紧紧盯住65名正主任。要求他们每年出国出境不能超过两次。为了了解主任的在岗情况，主任们每周五要将下周的日程安排表上报，院办随时抽查，公开通报。我们提高了门急诊应诊医生层次，做到了30%的正副主任医师和70%的主治医师坐镇门急诊第一线。实行了满负荷工作法和部分时间工作制，手术室、静脉药物配置中心、电梯等部门的员工根据病人的流量安排上下班时间，八小时要分成几段。规定院内会诊第一次可以是住院总医生，以后必须是副高以上，并可由邀请科室点名会诊医生。明确了会议归口审批制度，各职能部门不能随意召集科主任和医生护士开会。我们把班子中心组学习、中层干部培训、继续教育上课、党员组织生活安排在双休日、中午或晚上，等等。我们所做的一切，目的是把医生、护士的时间还给病人，从而提高服务质量。

夯实基础，把便民措施落到实处。几年来，我们从方便病人就医的基础工作抓起，提高病人的满意率。如调整门急诊布局，基本实现一人一诊室；建立电子叫号系统，进一步改善了就诊秩序；完善就医流程，更新了所有指示标识；门急诊补液室安装了呼叫对讲装置；门诊每层楼面增设收费窗口；财务处结帐全年无休日，中午连续结帐；放射科实行双休日借片制度；解决急诊留观病人用餐问题、门急诊厕所改造成红外线感应式等等，在病人接触最多的环节中体现温馨、关怀式服务。