战略营销范文
时间：2023-02-23 13:31:10
战略营销范文第1篇
营销的觉醒
任何科学都是复杂中认识简单，营销的形态无论如何演变，其中所体现的基本原则都是价值交换。按照基本道理，营销要实现价值交换首先要为对方(从根本上讲要为消费者)创造价值。可在现实的营销活动中，仅从短期效果来看，没有为消费者创造价值商家也能获得收益，由于所付出的成本低，收益还相当大，甚至是惊人的，于是交换的基本原则受到了怀疑，以至于背离基本原则产生的成果，所谓“不按规则出牌”，被作为成功的经验在商界传播。
人做任何事都会出自某种动机。满足消费者需求、为消费者创造价值与忽悠消费者、利用消费者的感情弱点促销是两种相反的动机。立足于理性和商业道德基点上，没有人肯定后一种动机，可是回到现实中，后一种动机产生的即时效果却有很大的诱惑力，成功者很容易成为人们效仿的对象。
比如，用一个陌生的名词表达一个莫名其妙的概念，宣传产品内含有对人身体极为有益的成分。某企业推出一种高价牛奶，在市场获得了令人羡慕的销售业绩，可后来经有关权威部门鉴定，与一般牛奶并没有太大的区别。这与其说是营销的成果不如说是忽悠的成果。
市场是否能无限度地容忍名不副实的虚假传播?消费者是否面对情感被利用而总是麻木不仁?事实告诉我们，这一切都是有限的。当市场与消费者由于醒悟而作出激烈反应的时候，那企业就会遭到致命的打击。当那家生产牛奶的厂家因为三聚氰胺问题还在苦苦挣扎的时候，高价牛奶的虚假宣传又被揭发出来，对于这家企业无疑是雪上加霜，如不洗心革面恐怕再也难有往日的辉煌了。
与动机相联系的是假设。理念上的差别会作出性质完全不同的假设。假设不在于怎么说而在行动上表明你在怎么做。有一家百货公司到北京办分店，开张的头一天在门口就贴出了醒目的告示，货架上到处也提示“偷一罚十”。这就说明这家分店假设北京的消费者全是贼，看见这样的告示贼并没有被吓跑，可有些自尊心的消费者绝不会再光顾这家商店。这家商店很快倒闭是必然的结果。还有一家当时在北京很有名的商场，总经理在电视上信誓旦旦要拿出100万元打假，可是没过多久他的商场就故意做假。为什么敢这么干?就因他们假设消费者都是傻瓜。这家商场被曝光后，一蹶不振。
消费者不是贼，也不是傻瓜。消费者掌握的商品知识是有限的，可消费者是会学习的。欺骗消费者可以成功，但消费者接受被骗的教训后能够觉醒。消费者的觉醒和走向成熟，靠忽悠起家再想按原路走下去，那便是死路一条。
事实能给人以深刻的教育。三聚氰胺事件使曾经显赫一时的企业倒了一片，可却给北京三元公司提供了发展的机会。论营销策划和促销高招，三元完全处于下风，甚至显得有些木讷，可在维护消费者利益这一基本点上没有误入歧途，水落石出显出了高洁的一面。从这里获得的竞争优势是营销战略上的成功。
营销战略上的成功并不排斥巧妙的策划，王老吉拿出上亿资金支援汶川地震灾区人民，得到社会的一致好评，同时在网上进行有效传播，极大地提高了产品的销路，也为企业长久发展打下了坚实的社会基础。这说明企业对消费者和社会有价值，企业也才具备存在价值。懂得从这一基本点思考营销，营销的战略意义才能体现出来，在营销活动中时刻意识到其中存在着战略问题。这是营销的觉醒。
营销的深思
有些人就主张只要一心一意搞好产品质量，把管理的细节都按高标准抓起来，在原有的基础上不断地进行产品升级和技术创新，企业就能稳步发展并最终取得竞争优势。他们将这些内容归为企业战略，而将营销说成是策略的集合，将重视营销归为“过度营销”。这实际是否定了营销作为企业的基本职能的论断。
这里存在着误区，首先在于对营销内涵的理解上出现了偏差，只是从另一面肯定了对营销的错误见解：营销等于促销；另外，这里还把现实中的战略和策略对立起来，认为战略可以摆脱策略而“高雅”地存在，“高雅”的战略只是企业虚妄的雄心壮志。这实际上是企业运营过程中对营销的倦怠情绪在理论上的反映，用这种理论指导实践企业将误入歧途。
上面所提到的产品质量、管理标准、技术创新等，作为管理常识层面的问题哪个企业都无法回避，许多企业还存在着巨大的提升空间。但是，这一切只有纳入到营销体系思考才有价值，也就是必须围绕着为消费者创造价值这一主题展开。否则，产品的高质量很可能是工程师理解的质量，对消费者而言，并无实际的价值。管理标准的细化很可能走向繁琐化，使企业无法对市场变化作出迅速反应。技术创新也可能为创新而创新，加大成本而不能激发市场需求，从而不能为企业创造效益。正因为如此，海尔的新项目的开发将技术人员与销售人员组合在一起，以市场需求为根据展开，规定技术开发部门的领导由营销人员担任。
当20年前，“营销”作为新概念在中国企业传播的时候，由于新奇而得到人们重视，可营销概念普遍为人所熟知的时候却反而容易被人们所忽视。由于缺乏对营销的深入思考，很可能片面地集中在“销”字上下工夫，把营销理解成将东西想法卖出去的招数，这种认识最基本的特征就是背离了营销的战略含义。
对营销的理解需要从更高的层面思考。同一事物只在同一层面思考，不可能产生突破性见解，只会就事论事地解决问题。营销不在于化解眼前所遇到的具体问题，而在于如何把握住企业的市场发展机遇。营销的中心工作不是以卖产品为中心，而应是以塑造品牌为中心。营销要敢于坚持一贯的原则，绝不做任何有损品牌形象的事，要善于抓住某一社会关注的事件传播，在传播中表达企业对消费者的态度和社会责任感，提高品牌的社会和市场影响力。
对营销的理解应更新理解的视角。所谓“横看成岭侧成峰”，不同的视角看相同的事物可以得出完全不同的结论。更新视角就会有新的发现，这是实现营销突破的前提条件。从消费视角看问题也不能简单地理解满足消费者的某种需求，大家都去追逐满足社会需求，这是引起价格战的重要原因之一。营销面对消费者的需求并不是被动地去满足，而是主动地去沟通和理解。努力发现消费者珍惜、期待、向往以及梦想是什么，从中概括出消费者认为有价值的东西是什么，以此作为企业深化营销的根据。这里所涉及的就是现代营销的一个新课题，是开发消费者“心智资源的问题。”
对营销的理解还应从更广的范围去思考。企业必须意识到企业所面临的竞争环境正在发生深刻的变化。消费者需求越来越综合化，甚
至要求企业为其提供的不再是某种特点的产品，而是某种生活方式。而企业的生产却越来越专业化，传统营销很难承担这样的任务。消费者的需求还存在着日趋个性化的特征，而且在不断地演变，演变的速度还越来越快。企业面临着满足消费者特殊需求与降低成本的矛盾。任何营销都是资源的运筹，更广泛地开发资源会发现资源呈碎片化状况，要想利用需要整合。营销面临这种新的形势，竞争的核心问题不再是质量、价格、品种，甚至不是非常重要的服务，而是商业模式。
对营销还要在广泛联系中去理解。什么是规律?规律是指事物的内在联系，把握住联系就是掌握了规律。营销的联系是在市场上实现的，而市场具有开放性的社会性。现代营销要求企业必须放开眼界，突破原有的企业界限实现社会化协作。将企业从广泛的社会联系中实现自身的价值。营销要完成的课题不再是通过消耗资源获得企业效益，而是用有限的企业资源去支配无限的社会资源；不再是固化竞争，竞争可以演化竞合；而竞争也不再仅是企业间的竞争，而是演变为产业链的竞争。企业首先要考虑怎样进入具有长远发展前景的产业链，进而要以自己的差异策略确立在产业链中的地位，最后还要通过处理好与上游和下游的关系维护产业链中的生态关系。这自然就提高了对营销的战略要求。
对营销的理解最后要归结到对未来竞争趋势的思考。营销总是在市场竞争中实现自己的目标，在竞争中是追求眼前的显赫成果还是培育自己长久的竞争优势，这是两种完全不同的营销思路。如果仅看眼前，什么赚钱就干什么，就形成无序化状况；另一种是自我膨胀式扩张，甚至不惜血本打价格战。这种企业一时看起来也红红火火，可实质上却十分虚弱，当遇到外部环境冲击的时候，企业马上就会面临崩溃的危险。如果目的在于培育长久的竞争优势，那么就必然聚集于某一领域提高竞争力，营造独特的营销风格，总是能针对特殊消费者充分满足其需要，培养出大量忠诚客户，形成他人不可替代的市场，这就是定位。一切战略都必须从定位开始，甚至可以说战略就是定位。正是在这一点上，营销与战略重合起来。
战略基本含义是指为了实现未来的目标决定现在做些什么，或者是让现在所做的事情将来有价值。制定战略依据不是预测，而是对市场趋势的解读。解读市场竞争趋势实现定位，这应是营销遵循的基本原则。背离这一原则，必然导致式经营，也许有时风光地赢上一把，最后很可能输得精光。
营销的升华
意识到营销存在着战略问题是营销的觉醒，而自觉地从战略高度理解营销是营销的升华。所谓战略营销，其最基本的内容就是要回归到最本质的内容，也就是为消费者(也包括合作者如产业链上下游)创造价值。但不是简单地回复到原始状况，而是在复杂的条件下实现为消费者创造价值。它是通过独特的方式体现营销的根本原则，是选择特殊道路经过一定过程的努力实现未来的目标。
只有用特殊方式去满足特定消费者群的需求，企业才能由此获得高价值的回报。总想用一种产品或服务去满足所有人的需要，这是企业在竞争中衰落的根本原因，它可能是潜在需求、软性需求和无形需求，这种需求可能是物质的也可能是精神的，可能是明确的也可能是模糊的，可能是现实的也可能是未来的。发现某种需求的存在和满足这种需求都具有相应的难度，都是对营销的挑战。
战略营销还必须相对于竞争者确定需要采取的策略，只有显示出与竞争对手的差异性才具有相应的价值。那种力图模仿竞争对手的成功策略使自己也获得同样的成功，完全是一相情愿的想法。王老吉在“火”字上做文章确实火了起来，你也跟着做火的文章，其中一半的广告是为王老吉做的。只有针对竞争者成功留下的缺陷，创造一种新的品类并宣称自己是新品类的领先者，才能获得消费者的青睐。
战略营销是一种具有特殊价值的营销，它不是思辨的产物，不是通过推理而设计出来的，而是实践的产物，是不断地大胆尝试，持续地反思和试错总结出来的。一旦形成之后就会成为行动的信念，其根本的指导思想就会坚定不移地执行下去。但这并不等于它的内容被固化，正相反，战略营销要根据形势的变化及时进行调整，只是万变不离其宗，越变越能体现基本原则。
未来的市场竞争会集中体现在战略营销上，战略营销决定着企业的持久竞争力。实现战略营销首先要解决认识问题，进而还决定于企业所具备的勇气、谋略和智慧。战略就是选择未来，选择未来就意味着对现在有所放弃；战略是要在竞争中取胜，就需要出奇制胜；战略总是面临着相互矛盾的事物，就必须有巧妙摆脱矛盾的办法。战略营销是企业参与更高层面市场竞争的产物。
战略营销的基本特征，或者说共同的主题内容，就是回归为消费者创造价值这一根本的商业原则。这一回归并不是简单的回复，而是在处理了各种极其复杂关系之后智慧的回归。回归的结果不但使营销的内容更为深刻，同时也使营销在运作上变得更加丰富多彩。从企业受益方面分析，不仅能获得巨大的经济效益，而且能使企业健康地走向基业长青的道路。企业为消费者创造价值，消费者反过来为企业提供更大的价值。
战略营销在于从根本上把握营销规律，把握规律的过程是在竞争中实现的。规律是大家共同遵循的，可遵循规律所采用的模式却各有不同，只有共同的规律没有共同的模式。正是模式上的差别体现了营销的差异性，差异性决定了竞争力。如果离开了根本规律去寻求差异性，这种差异性就会将企业营销导入歧途，最后必然遭到根本规律的惩罚。
根据企业所掌握的资源及面临的环境条件去把握根本规律，这里形成的指导思想就是理念。仅靠发号施令，由于每个人的理解不同，执行就会出现偏差，设计出可操作性的模式，进而演变成流程，才能确保理念的实现。这就告诉我们，实现战略营销是一种创造性的成果。
战略营销在于坚定不移地实现根本目标，可实现战略目标需要经历较长的过程。过程中所遇到的各种问题不是预先要知的，因而需要有应变的准备，李嘉诚先生甚至认为战略的核心就是“变”。这里并不是说可以随意变，前提是必须有明确的目标。
战略目标最初确定的时候必然是原则的，它是在执行的过程中才逐渐地清晰起来，变得更加明确也更加坚定。从这一意义上讲，战略是个过程。这个过程是个探索的过程、调整的过程、演变的过程，由此也才能更好地实现战略目标。实现战略目标是一种实践的成果。
战略营销是要确定企业营销的发展方向，而且会受到种种挑战。这就要求企业要有一定的营销谋略，制定出各种营销策略，虽然不可避免要经历迂回曲折的过程，但始终不可背离战略方向。如果背离了方向，谋略就成了阴谋诡计，策略则变成了歪门邪道。
战略与策略在实践中存在着同一性，策略是贯彻战略的手段，体现了执行战略的机敏性。体现战略的策略不但不会干扰战略的实现，而且还会丰富战略的内涵。实现战略营销是一种谋划的成果。
战略营销范文第2篇
论文摘要：战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。
本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普?科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D?福克纳与C?鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟?汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟?汤普逊的四层次中的前三个层次，与D?福克纳&C?鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。新晨
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。
参考文献：
1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
4.罗杰?A?凯琳、罗伯特?A?彼得森著，范秀成译：《战略营销：教程与案例》，东北财经大学出版社，1998年。
战略营销范文第3篇
销售下滑、现金枯竭、裁员、降薪、倒闭一个个触目惊心的字眼显示“冬天”真的来了。经过30年快速发展的中国企业正经历着经济周期的考验和折磨。中国经济一直都是超常规发展，每年超过10％甚至更高的增速，使每一个营销人都飘飘然。“市场蛋糕一直有，主要看我怎么拥有”，这是营销人考虑的首要问题。然而，2008年美国的次贷危机引起的世界经济危机波及中国，使国人尝到市场经济周期的厉害。“病来如山倒，病去如抽丝”，在漫长的经济周期下，中国企业该如何运作市场？
认识周期
大家知道，但凡周期论，都有低谷期、上升期、高峰期、衰退期四个阶段。经过30年的经济快速发展，中国市场经济的许多缺课已经补上，我们不可能永远一枝独秀、一直走上坡路，一定会经历经济周期四个阶段，这是规律。企业需要考虑的是，在不同的周期下，如何保证企业战略的顺利实施？我们具体的策略又是什么？
在下降期乃至低谷期面前，绝大多数企业的本能反应是：削减成本、收缩阵线，过冬。于是，营销系统成为企业的“重灾区”，广告费、推广费、培训费等自不必说，营销差旅费用、市场建设费用、新品研发费用等也不能逃避被大幅缩减的命运。更有甚者，企业开始放弃已经进入的市场、抛弃刚开发的渠道，开始了大规模的市场收缩然而，对营销来说挑战远远不止这些。企业面临的是市场需求增长放缓的现实，投机、粗放增长的空间大大减少，销量下滑、竞争更加残酷。
消费者也会更为谨慎、理性，甚至发生了消费心态的逆转，从积极消费到“看好自己的钱袋”，消费者的需求很难再用常规的广告、促销、打折等手段来刺激。而中国企业的营销组织与队伍已经习惯了高速增长下的营销策略与营销手段，面对这一市场形势的改变与消费需求的逆转无能为力，甚至惊慌失措。
在经济周期的不同阶段，企业的营销策略必须要调整，否则只能是黯然谢幕。中国企业在长期、高速的经济增长环境中形成的传统营销模式，已经到了必须要根本变革与创新的时期。传统的营销模式过于关注竞争，不关注消费需求的升级，也无法形成动态的策略组合，缺乏系统营销能力与组织营销能力，最终就会导致同质化竞争。要摆脱同质化竞争，企业就要充分考虑到营销策略的动态组合，同时兼顾竞争与消费者需求，双管齐下，依靠灵活的营销策略应对市场的竞争与需求的变化。同时，更重要的是，企业必须要形成一套适应经济衰退周期的营销模式，从而以主动的营销创新与营销变革应对新形势、新格局。
过冬期营销的战略职能
维持企业正常的现金流，保障企业运营体系尤其生产的正常运作是过冬期营销的一项基础职能。但营销的作用远不止于此，还有两项关键的战略作用：
首先，营销职能的发挥将让企业占据市场竞争的主动权，甚至颠覆行业竞争格局。
对任何行业来说，衰退—低谷期都是一个市场重新洗牌、行业资源重新优化配置的时期。在这个时期，大量的企业被迫退出市场、收缩阵线，因此将会出现市场空白。对企业来说，率先一步抢占对手退出来的市场，显然成本要低廉得多。因此，在这个阶段，绝对的销售额并不重要，市场占有率才是最重要的指标。密切关注、留意竞争对手的情况，并以市场占有率为核心重新确定营销计划与目标，这具有极为重要的战略意义。一旦成功获得了市场份额，就相当于缩小了竞争对手的市场空间，竞争对手再想卷土重来就不容易了。在大家都不好过的时候抢占市场占有率，在春天来临时就能获得市场增长的最大收益。
其次，营销职能的发挥将对抢夺稀缺营销资源发挥关键作用，获得发展的战略资源。
在过冬期，伴随着一些企业的破产、倒闭以及阵线收缩，一批优秀的营销人才、经销商、终端、客户资源等会被释放出来。这些稀缺营销资源在平时很难获取。在过冬的时候抢夺稀缺的营销资源，这不仅能够直接打击竞争对手，壮大自身实力，实现实力此消彼长的竞争目标，而且能够凭借获取的这些战略营销资源实现超常规发展、颠覆行业格局的战略目标。
低迷时抢什么
为实现上述的营销战略，企业的反周期运作中营销工作的重点就变成市场核心资源的抢占与争夺。在自由竞争的市场中，抢占与争夺合理合法，是强者的典型标签。哪些资源值得企业去抢占？又该如何争夺呢？
首先是人
做市场首先要有人，否则一切都是空谈，但是在经济周期下，企业连生存都很困难，投入又有限，如何做到扩编呢？即使能够吸收接纳合适的营销人才，市场上突然多出来那么多营销人员，该如何辨别呢？
在经济周期下，企业的营销指导思想必须是：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”市场营销人员在思想观念层面必须领先其他职能部门，也只有建立这种观念的企业，才能在市场弱势环境下走出来。因此，在人才选拔和任用时，首先应考虑其对目前市场的基本理解能力，再考虑是否接纳。同时，企业需要制订严格的经营目标和预算体系，特别是目标的分解需要细分再细分，要做到按照月度、各个区域（细化到县级市场）、产品线三个纬度进行销售目标分解。
企业通过费用预算和目标的分解就会发现，营销端还需要多少人，需要什么样的人：能够将上述营销计划细化到节点的人。能够将上述计划和预算做到细化、合理，而不是简单拍脑袋的人，他们在市场运作和总体策略方面早就了然于胸。
接下来就是人员的调整和优化，主要分为两个层面：第一层面是内部的人员调整。市场调整来临，首先要做的就是人员的淘汰，对销售队伍中那些思想落后、整天抱怨的人员必须淘汰，淘汰后销售费用空间就会增加，因此建立一套淘汰机制是企业的当务之急。第二层面是吸收优秀人才。经济周期来临，很多企业盲目收缩战线，导致一些优秀的营销人员离开，这些人员的优势就是对行业的市场运作能力和熟悉程度，企业应将自己需要的人员及时吸纳到营销队伍中。
切记，凡是优秀的企业都要，最终会导致企业的消化不良。因此，企业需要有一套营销人员的需求和选拔制度。
其次是渠道
当经济周期来临，企业感受到前所未有的市场压力时，真正困难的是经销商队伍。目前，大多数经销商都是个体运作，缺乏组织的有效保障，同时饱受人才和资金的困扰。在市场低迷时，厂家的支持降低，导致许多经销商难以为继，甚至出现转行现象。那么，在这种情况下，我们如何去获取优质的经销商资源呢？简单来讲，就是要“动之以情、晓之以理、诱之以利”。
一是要稳固自己的优势经销商。对于优质的经销商，在市场低迷时要充分考虑他们的难处，与之共渡难关：在产品研发与投放、市场巩固与开拓、人员奖励与惩处、市场范围增加、渠道种类细化等方面进行多维度的支持，保证他们在市场低迷时能够顺利过关。
二是针对自己的薄弱区域或者渠道进行经销商的调整或者优化。对于那些有着优质客户和终端的经销商进行全面接触，按照自己的市场规划与之对接，充分考虑其市场运作能力对其进行考量，确定他们的市场投入和收益，最终达到双赢的局面。这其中的重点一是理念二是规划。
理念就是我长期倡导的“厂商价值一体化”理念，简单解读就是专业分工，渠道协同，共同争夺市场。国内的厂商关系大部分处于双方博弈状态，总是处于你输我赢的零和游戏中，这种状态会对厂商双方造成严重的伤害。厂商双方应建立合作共赢、合作大于竞争的竞合关系，在这种关系下建立厂家—经销商—终端三者间的价值链体系，三方发挥各自的资源优势，取长补短，共同应对市场竞争，获得市场优势。
规划就是明确企业自身的市场规划，做好市场预测，明确市场目标，进行合理的中长期投入，利用经销商的核心资源，迅速占领目标市场，获得较高的市场占有率。这里的市场占有率是针对竞争对手的，而不是单纯的销量目标，只要获得较高的市场占有率，当经济周期反转后就能够获得较好的回报。“淡季建渠道，旺季赢销量”说的就是这个道理。
最后是消费者心智
营销资源中大家比较重视的往往是营销人员、经销商、终端、广告等资源，经常忽略一个最重要的营销资源——消费者心智。回归本原，营销就是要为客户提供价值，而这种价值要通过产品的销售来完成（把产品卖出去）。在经济低迷的情况下，消费者往往会变得更加理智和谨慎，企业恰恰需要全力抢占消费者的心智资源。
为了大家更好地理解，我们先介绍一个消费者购买决策过程及影响因素模型（见上页图1）。在不同的消费阶段，企业要紧紧抓住消费者的消费心理，利用各种市场宣传和推广手段，进行市场氛围的营造、产品卖点的宣传和产品价值的传递，让消费者认知产品。因此，在销售淡季销量要求不高的时候，最重要的是将不同阶段的产品认知状况通过各种手段呈现在消费者面前，牢牢占据消费者心智空间。这不但能在下行的经济周期当中获得一定销量，更会在旺季来临之际得到更好的市场回报。
需要注意的是，在进行市场宣传和推广的过程中，要避免大规模的空中宣传，减少电视和平面广告投入，注意控制费用。在手段运用层面，做到精准出击，对消费者进行细分，根据细分后的消费者模块有针对性地宣传和推广。进入互联网时代，网络的推广和宣传是要特别提倡的，现在网络方面的推广手段层出不穷，而且费用非常低，只要企业善加利用，会取得非常好的效果。另外，深入社区的宣传和推广活动，不但能提高知名度，而且能够提升销量，扩大与消费者的接触和交流，最终达到占领消费者心智的目的。
“旱则资舟，水则资车。”针对低迷的经济周期，企业进行反周期营销时应拥有良好的心态，做好周密的筹划，极力抢占营销稀缺资源。只有这样，当市场周期进入上升期时，市场才不会旁落他家。
战略营销范文第4篇
关键词：天津市；旅游业；营销战略；SWOT分析
一、天津市旅游业发展概况
2006年3月23日国务院总理主持召开国务院常务会议，审议并原则通过了《天津市城市总体规划(2005—2020年)》，会议指出要努力把天津市建设成为国际港口城市、北方经济中心和生态城市。自此，天津被正式定为北方的经济中心，党中央国务院实施发展环渤海经济圈战略，这一政策为天津带来了千载难逢的机遇。一个城市的经济迅速发展，必然会带动第三产业的提高，朝阳产业——旅游业也受到天津市政府及领导的高度重视。
天津是中国四大直辖市之一，地处华北平原东北部，是海上通往北京的咽喉要道，也是环渤海地区的经济中心和沿海开放口岸。天津具有丰富的旅游资源，在全国74种旅游资源类型中，天津便有60多种。据有关部门统计，天津自然旅游资源有22种；社会人文旅游资源40种，是国务院命名的99座历史文化名城之一，有“看秦汉到西安，看明清到北京，看近代到天津”之称。
天津市目前已有星级饭店114家，国内旅行社256家，国际旅行社33家。2007年全市接待海外旅游者100万人次，旅游外汇收入7.7亿美元；国内旅游接待人数突破6000万人次，国内旅游收入680亿元。
二、天津市旅游业SWOT分析
SWOT分析法是市场营销学中常用的方法，常被用于制定发展战略的决策中，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)。优势与劣势主要是来分析内部条件，机会与竞争主要是分析外部条件。依据此种分析，就可以判定哪些是有利因素，哪些是不利因素，从而制定相关的策略以达到组织目标。
(一)优势分析
1.天津具有丰富的旅游资源。有着六百年历史的天津，旅游资源丰富多彩，既有古城风韵，又富有现代气息，既有人文历史景观，又不乏自然资源。著名的旅游景点包括：蓟北雄关——长城黄崖关，海门古塞——大沽炮台遗址，独乐晨光——蓟县独乐寺，三盘暮雨——盘山游览区，沽水流霞——海河风景线，故里寻踪——古文化街，双城醉月——南市食品街等。体现历史文化资源的有：天后宫，与福建福天妈祖庙和台湾北港朝天宫并列为中国三大妈祖庙，“万国建筑博览会”之称的五大道风情街，以及石家大院、霍元甲纪年馆和张学良、袁世凯等名人旧宅等。而体现民间艺术的杨柳青年画、泥人张彩塑、魏记风筝都是天津知名的民间工艺。相声小品也极具天津特色，深受全国观众的喜爱。而狗不理包子、桂发祥麻花、耳朵眼炸糕、猫不闻饺子享誉全国，各种物美价廉的小吃数不胜数。滨海新区已成为天津旅游新热点，尤其会展旅游具有广阔前景，而天津也建成了中国第一个工业旅游展览馆。
2.基础设施日渐完善。要创造良好的旅游环境与条件，城市基础设施的建设要相对发达，尤其与旅客运输紧密相关的交通行业。天津市现已形成了以港口为中心的陆、海、空相配套的交通框架系统。市内交通现有公交路线300多条；轻轨的建成将滨海开发区与市区连接得更加紧密；新建现代化地铁改变了人们的出行方式缓解了城市交通压力。京津城铁半个小时的路程将为两市往来增添更多便利；目前，建于1888年的天津火车站正在紧锣密鼓的改造中，在建站一百周年的2008年投入运营，它将成为中国规模最大的铁路综合交通枢纽之一。天津港海上客运连续四年高增长，2007年17艘国际豪华邮轮来到天津港。天津滨海国际机场是中国一类航空口岸之一，目前在国内外辟有30多条航线。
3.强大的经济基础。2007年，天津规划和启动了20个旅游大项目，投资额约600亿元。其中投资80亿元的盘山金碧会议旅游度假中心、投资16亿元的塘沽极地海洋馆、投资15亿元的武清第六城市内滑雪场等项目已经启动。在天津正式被定位为北方的经济中心之后，新定位成为了经济增长与金融支撑的指挥棒，天津吸引了海内外众多投资对象的眼球，政府与投资商雄厚资金的注入增强了各行各业的经济基础。未来五年中，天津将着力吸引更多的银行、保险、证券等金融中介机构落户津门。随着资金的流入，天津加快产业结构调整，其重点是，提升优化第一产业，做强做大第二产业，大力发展第三产业。对于第三产业的发展，天津将目光锁定在金融、物流和旅游业上。这就表明，天津的旅游业的发展有雄厚的经济基础作为保证。
4.政府主导发展旅游业。市委书记张高丽在天津市第九次党代会报告中指出，将旅游业培育成为重要产业。天津旅游业深入贯彻十七大精神和市委九届二次全会精神，全面推进“一带五区”开发格局，整合利用海河综合开发改造成果，加快12个旅游板块建设。政府对旅游业的重视，还体现在一系列相关政策的出台与实施上。2007年3月27日，制定《天津市促进旅游资源整合开发规定》；市旅游局、农工委制定了《关于大力推进全市旅游特色村(点)发展实施意见》及相关的认定和评定办法；2007年11月，天津市旅游部门出台了《天津市入市旅游奖励暂行办法》等等。政府和相关部门的一系列举措都标示着对天津旅游业的重视，而这预示着天津旅游业即将腾飞，进入了更高的发展阶段。
天津民风淳朴，社会治安在全国一直名列前茅等等，这些都表明，天津市的旅游业发展积聚了天时、地利、人和的因素，因此，应当把握机会，加大宣传与促销，充分利用优势。
(二)劣势分析
1.旅游产业内部结构有待改善。天津旅游产业内部结构在规模上需要提高，在层次上有待调整。与全国其他省市相比较，大型旅游骨干企业较少，影响力低，而一个省市的旅游企业对本市的旅游发展起着带动的龙头作用，旅行社实力、酒店数量与北京、上海相比都有一定的距离，景点企业也存在规模小的差距。而规模的局限桎梏了旅游业的发展，无法形成产业放大效益。国家旅游局政策法规司的数据显示，2007年1-11月份，天津市的接待数为3770961人/天，同比增长18.76%；北京每天接待数为16959933人/天，而上海则为17424777人/天，虽然我市同比有较大的增长，在总量上与北京、上海相比仍存在较大悬殊，也落后于广州、深圳、南京、杭州、苏州的接待数。因此，还需要进一步的发展，旅游企业在完善自我的同时，扩大自身营销力度，推进营销战略，这也是提升天津旅游竞争力的先决条件。
2.进一步强化旅游形象。过去，天津市存在着缺乏统一的旅游指导方案，因此就产生了宣传力度不够，旅游影响力较小的现象，缺乏指导方针与方向使得重点不突出、城市旅游发展目标不清晰，资源没有集中力量进行整合，竞争力自然削弱。市委九次二届全会最新提出了建设“都市观光旅游、休闲度假旅游、商务会展旅游”三大旅游体系的构想。指导方针的确立为天津旅游明晰了方向，但城市旅游形象应进一步强化，争取打出自己的特色，形成标地，在大众心中重塑鲜明形象。
3.服务意识有待提高。服务意识差是中国服务业普遍存在的问题，在旅游业中更为突出，天津民众虽然热情，但不少从业人员不乏这样的现象：态度恶劣，服务意识差，对各种规矩礼仪熟视无睹，甚至不能满足顾客的基本期望等等，因此在旅游旺季投诉部门最为繁忙。而一个地区、城市良好的服务意识与恰当的行为是最好的城市名片。
(三)机遇分析
1.国际环境。世界经济在发展中国家的带动下继续增长，经济全球化不断发展，中国在国际环境中越来越有影响力，外商对中国投资劲头不减。世界旅游组织对中国的旅游业做出的预测是，“到2020年，中国将成为第一位旅游接待大国和第四位旅游输出国。”随着奥运会的到来，将会有更多的国际旅游者来到中国。而天津在这一国际趋势中更应当把握机遇，抓住机会宣传自己，尤其特殊的港口优势以及与日韩国家的紧密往来，就需要进行客源市场分析，抓住客源市场特点，针对营销。
2.国内环境。国务院批复天津市城市总体规划中表示，要将天津市定位为国际港口城市，北方经济中心和生态城市，中央政策上的支持助天津发展迈向新台阶。
环渤海经济圈是中国经济发展的新热点，也成为世界经济发展的活跃地区，是中国继珠江三角、长江三角的第三个经济合作板块，将成为拉动中国北方地区经济发展的发动机，天津位于环渤海经济圈发展的中心地带，随之而来的机遇不可估量。京津塘区域合作，尤其北京将经济功能转嫁给天津之后，两大城市将成为功能互补，优势互补的合作关系，减缓了之前的不少尴尬局面，开创了新的平台，为两个城市的发展带来新机遇。
2015年前后，经济发达国家将进入“休闲时代”，我国于2007年做出了假日调整的相关规定，长假期的分散将有利于中短途旅游线路，天津的旅游资源更以中短途旅游见长，因此天津将迎来更多的北京及邻近城市的游客，因此天津更应抓住市场机遇，建立相关的营销战略而吸引游客。
(四)威胁分析
1.来自国际的挑战。天津的旅游营销应站在国际平台上，对于欧美客源市场，天津的竞争对手是韩日及东南亚国家的城市。随着中国进入国际市场，来自国际的旅游企业也将争夺天津客源并且与天津的本土旅游企业竞争，先进经营模式与管理方法的入侵、新思维的转变，国内市场国际化所带来的各种挑战预示着天津旅游业将进入异常激烈的竞争时代。
2.来自国内的挑战。渤海圈虽然为天津带来了不少机遇，但也存在着威胁，北京、大连、威海、青岛、哈尔滨都是具有强烈吸引力的旅游城市，每个城市的旅游特色不一，而距离上并没有明显差距，尤其是与北京相邻，天津如何能够化威胁为机会，利用自己的优势，将去往这些省市的客源吸引进来，将挑战背后的巨大的机遇为我所用，这些都是值得研究与探讨的。
三、天津市旅游营销战略探讨
(一)旅游产品策略。针对政府提出的“都市观光旅游、休闲度假旅游、商务会展旅游”三大体系来策划旅游产品，并且分析客源市场进行旅游产品路线安排。例如，国内外地省市游客大多对天津市容市貌感兴趣，尤其是中短途旅客，可以适时推出以五大道、南京路RBD、食品街等的市区游，还可推出以参观天津名人名居、体验民俗风情的民俗游。针对本市居民、北京及周边城市居民推出以盘山、蓟县为主题的休闲度假类旅游线路，而对于商务客人及海外游客可适当选择商务会展旅游，它可以提升天津旅游产品档次，淡化旅游季节性，吸引高端客源，增加天津旅游整体效益等。而旅游路线的设计可以将不同的旅游类型组合，也可集中某一种旅游类型进行深度游开发。
(二)旅游形象策略。旅游形象是人们对旅游景区及其所在地的总体、抽象、概括的认识和评价，是对旅游地的历史影响、现实感知和未来信念的一种理性综合。城市旅游形象是吸引游客的基础，也是该城市旅游业发展的精神动力，因此对城市个性及魅力的研究、挖掘和评价至关重要。因此天津若要在旅游业中读书旗帜，首先要塑造城市旅游形象，一个城市旅游形象就是城市的代表，旅游者头脑中对一个城市的想象会限定于一个专门的词汇或者是口号，例如北京的城市形象就是中国首都，这是最大最特殊的号召力，而人们一提起上海就会想到东方明珠、海派文化以及其繁荣的经济，大连被人们誉为城市花园，香港则是购物天堂等等。可见，不同的城市都有其城市形象，一旦良好的城市形象深入人心，就可以产生美好愿望，从而可以降低宣传成本，吸引更多游客。
(三)推广策略。可以利用的推广策略有很多，包括媒体公关策略，形象广告策略等，运用铺天盖地的各种媒介进行宣传。例如可以在电视、广播，不少城市已经制作了精美的城市旅游宣传广告，甚至还邀请著名歌手演唱谱写其城市的歌曲，这些都是具有广泛效应的传播手段，传播速度快，声情并茂，印象深刻。
市民及游客口碑传播策略，这一点也是不容忽视的，人际传播的口碑效应具有强大的作用，发生在游客身边的亲朋好友有着较高的信任度，功利性较低。因此，天津市需要加强旅游的精神文明建设，提高服务意识，只有整体水平增强了，才能给游客留下良好的印象，使此种策略成为可能。
(四)网络营销组合。21世纪是旅游业发展的繁荣阶段，而网络时代的到来也逐渐改变了人们的生活习惯。这种新经营方式、新传播方式、新技术手段越来越普及，旅游网络营销应受到重视，网民的绝大多数是中青年，而他们是具有旅游能力的主体和潜在旅游消费者，也是决定家庭旅游包括老人及孩童的决策人，因此，建设旅游网络营销是至关重要的。利用网络推行和展示旅游产品、通过网络调查进行旅游产品开发，旅游者也可以自由组合自己需要的旅游产品等。以网络营销为基础，进行全面、综合、个体化的服务，使得营销成本大大减少，形成低廉的成本优势。
参考文献：
[1]李诗白.天津滨海新区旅游创新发展[J].港口经济.
2004，(9).
[2]穆秀玲，张璐.串起散落“珍珠”打造魅力天津[N].天津日报，2007-05-07.
[3]天津市旅游局.天津导游基础知识(第二版)[M].北京：旅游教育出版社，2006.
[4]陈瑞霞，金丽.论旅游城市的形象定位-以天津为例[J].北京城市学院学报，2006，(1).
[5]崔凤军.城市形象电视广告的营销效应研究[J].旅游学刊，2004，(2).
[6]王琳，侯晓丽，董锁成，贾若祥.旅游规划整合[J].旅游学刊，2005，(4).
战略营销范文第5篇
市场营销必然需要一条中间的纽带将消费者的需求和购买欲望与生产者的供给连接起来，为了确保企业能够将产品和服务适时、适地、适量地提供给消费者，企业必须要进行物流管理，管理商品的储存和运输。正确的物流决策，可以有效地降低企业成本费用，为顾客带去便利，建立良好的信誉和企业形象，增强竞争能力，提高企业经营效益。
二、物流的定义
所谓物流，是指通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在规定的时间内到达指定的地点。
物流领域的潜力逐渐被人所重视，成为重要的利润源之一，它的形成与发展与经济全球化和电子商务的广泛应用相适应，在当今的发展中体现出产业化、专业化、规模化、网络化、自动化和国际化的发展趋势。
三、物流的职能
物流的职能是将产品由其生产地转移至消费地，物流作为市场营销的一部分，包括产品的运输、保管、装卸、包装，而且还包括在进行业务的同时伴随的信息流。它的基本过程如下：
企业先进行销售预测，在此基础上进行生产规划，采购部门预先订购原料，经过进厂运输送达仓库，经过一系列生产活动将原料转换为制成品，顾客下订单，企业经过装配线、包装、厂内仓储、装运、出厂运输、厂外仓储，最终将产品送到顾客手中。
从市场营销的观点来看，物流规划应从市场开始考虑，考虑消费者的位置以及他们对产品运送便利性的要求，横向比较竞争者所提供的服务水平，对于厂址的选择、存货的水平、运送的方式等反面制定出综合战略。
四、物流的目标
物流的目标主要包括以下两个方面：
1.顾客服务的产出和投入
顾客服务水平的高低直接影响到企业对顾客的吸引力大小，如果服务的水平低于平均的水平，就会存在失去顾客的风险，如果服务水平较高，就要承担着成本高于其他企业的风险。服务水平高低的衡量主要包括以下几个方面：
(1)产品的可得性
(2)订货及送货的速度
(3)送货的频率
(4)可靠性、安全性
(5)售后服务:如安装、调试、维修
2.各职能部门之间的冲突情况
物流成本之间往往存在相互的反作用。如：采用铁路运输方式来代替空运，这样虽然可以降低成本费用，却使运送的速度变得缓慢，顾客付费时间延缓，企业资金周转周期变长。
五、物流目标
物流的一般目标在于：对产品进行适时适地的运送，兼顾最佳顾客服务和最低配送成本。将各项物流费用视为一个整体，在改善服务水平的同时兼顾各项物流成本的总和增减，而非个别项目；将其作为市场营销整体的一部分，与其他活动加以权衡；权衡物流费用及其效果，在维持和提高顾客服务水平的同时，能够压缩服务成本。
六、物流系统的选择
一套完整的物流系统包括仓库的数目、区位、规模、运输方案等一系列决策，它包括一个总成本，用以下公式来表达：
D=T+FW+VW+S
其中D为物流总成本；T为物流总运输成本；FW为总的固定仓储费用；VW为该系统总的变动仓储成本；S为因延迟分销所造成的成本损失。在选择物流系统的时候，要对总成本加以检验，选择费用最小的物流系统。一般有以下几个选择：
1.单一工厂单一市场：主要针对单一工厂的企业仅在一个市场上进行经营活动。这种情形下，可以减少产品运输的成本，但工厂可能远离原材料市场，工地、劳动力、能源、原材料成本将增加。2.单一工厂多个市场：主要针对一个企业在几个市场上进行销售，企业可以考虑以下几种战略：
(1)直接运送产品至顾客，这种方案在服务和成本上不存在优势，运货速度相对而言较慢，顾客订货量较小，企业承担的运输成本过高。
(2)整车运送到离市场较近的仓库
相比之下整车运送的成本比零担运送的成本要低，在市场附近设立仓库，可以及时地向消费者提供服务，但同时增加了设立仓库的费用以及管理费用，企业应当权衡一下建立仓库所增加的成本与节约的运输费用和提高的服务效率，若前者小于后者，则企业应当在该市场附近建立仓库。
3.多个工厂多个市场：这种模式使得企业通过分销系统来节约成本，制定工厂到仓库的运输方案，使运输成本最低；决定工厂的数量和区位使总分销成本最低。
七、第三方物流的发展
第三方物流是指物流提供者本身不拥有产品，是一个外部客户管理、控制和提供物流服务作业的专业公司。也称为“合同物流”，是物流的新发展趋势。
一方面，企业将物流外包给第三方企业可以降低企业在物流方面的投资，降低企业成本，第三方物流企业凭借规模优势、专业优势降低作业成本，为企业带来利益。
另一方面，良好的第三方物流可以提升企业的形象。物流水平已经成为实力的一种体现，利用第三方物流企业的信息网络，能够加快顾客订货的反应能力，处理速度，提高顾客满意度；尽量确保货物及时、安全送达目的地，实现对顾客的承诺，降低企业的存货风险，提高资金周转率。
战略营销范文第6篇
论文摘要：中小企业经过商战的风风雨雨成长起来，已经成为国民经济的重要组成部分。面对市场竞争的新形势，中小企业必须采取相应的营销战略。本文分析了我国中小企业营销战略存在的问题，提出了中小企业的营销战略建议。
一、中小企业营销战略存在的问题
1.企业高层经营管理者的经营思想落后。一些企业领导人市场经济意识较差，市场营销或不被他们认识和接受，或被他们错误地将营销等同于推销或销售。此外，还有一些企业领导人习惯于接受行政管理的旧体制，对进入21世纪的企业营销如何运作感到不知所措。
2.一些企业的市场营销人员素质低。不少企业特别是小企业的市场营销人员属于“半路出家”，没有经过专业培训。也没有系统地读过市场营销方面的专业书籍，对市场经济理沦知识掌握不够。
3.市场营销目标低、眼光浅。有些企业开展市场营销所涉及的范围狭小，同开展市场营销之前的销售范围相比较，并没有多大的变化，对打破市场分割，开拓新的市场，缺少勇气和谋略，甚至一筹莫展;有些企业缺乏产品创新精神和扩大经营范围的开拓精神，满足于扩大企业现有产品的生产和销售，或将企业的产品限制在特定的行业中，不向相关的领域进行渗透和开拓，更没有生产一批、开发一批、研制一批的战略眼光。
4.营销战略缺乏科学性。许多企业也认识到营销战略的重要，但缺乏科学的策划和决策。个别企业领导在重大经营战略、生产项目上，不做深入细致的市场调查，也不做科学的市场预测和可行性分析，只凭某种经验、感觉和判断，甚至只凭自己的爱好，头脑一热，便匆忙做出决定，结果造成战略上重大失误，使企业陷入困境。
二、中小企业的营销战略建议
中小企业不像大企业那样，有比较定型的管理模式。中小企业面临的不确定因素多，其弹性的组织结构及较强的市场反应力等决定了其实施营销战略是一项创造性与风险性并存的工作，因此，必须从本企业实际出发形成独特的营销战略，才能真正发挥战略的作用。建议可以选择以下的营销战略:
1)市场补缺者战略。
中小企业可以根据市场特点和自身情况，可以选择既不向市场领导者挑战，也不追随其后，而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场“空白点”作为自己的目标市场。中小企业往往选择短期利润丰厚的细分市场，与大企业争夺资源，结果是目标市场定位雷同，形成同水平恶性竞争。中小企业应该争取成为一个小的细分市场的“主宰”。
2)无品牌战略。
品牌策略的成功会给企业带来特别的收益，但是，创品牌一般要求专业的品牌设计，需要产品力的支撑，需要大量的广告、公关投入，更需要系统的品牌管理。这是中小企业无法做到的事情，因此中小企业可以采用无品牌战略。做代工生产比做品牌更适宜于中小企业。
代工生产，是专门为拥有强势品牌的企业从事代加工。这种方式的优点主要在于，一是可以规避大量市场风险;二是起步较容易，进入障碍小，投入小，见效快;三是有利于学习强大企业先进的管理方法和制造技术。该方法的不足是生产的稳定性差，命运自小，利润薄，发展后劲不足。中小企业可以选择先做代工，然后边做代工，边做品牌，最后再以做品牌为主的渐进式发展之路。
3)专精战略。
中小企业可以进入为大企业所忽视的细分市场，通过专业化经营来获取最大收益。中小企业要发挥其小的特点，专注某
一、两个方面，形成核心竞争力，做成强的企业。
4)依附战略。
中小企业仅凭自身拥有的资本、人才、技术很难提供有竞争力的最终产品。因此，可以积极寻求合作伙伴，挂靠大企业，主动当配角，生产配套零部件。中小企业的产品就成为大企业产品中不可分割的一部分，大企业的市场也就成了中小企业的市场，不但可以解决产品销路问题，而且可以使中小企业在产品质量、生产管理和企业形象等方面得到有效地提升，增强抵御市场风险的能力。
此外，还有一些中小企业可以通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的，这样就成功地开拓了国际市场。
5)国际化经营战略。
随着我国加入世贸组织，以及国外对各种各样的特殊的专业化产品的要求正在增加，国际化已是中小企业经营必不可少的业务内容。与大企业相比，在提供专业化产品方面，小企业有自己的优势。中小企业应着眼于国际市场，在全球范围内开展生产、销售活动，建立国际营销网络，开拓海外市场。
中小企业进入国际市场可以有多种形式，从商品出口的方式来看，可分为两种，一是通过利用中间商间接出口到海外市场，另一种是企业直接将商品投放到海外市场。
6)差异化战略。
差异化营销战略是以满足被忽视的市场需求为突破口，追求产品质量、服务、技术等方面独特的市场定位，建立在细分市场基础上取得比较竞争优势的战略。差异化营销战略所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，企业为顾客所提供的是竞争对手不可完全替代的产品或服务。
中小企业通过实施差异化战略，可以逐步培养在某一方面的比较竞争优势，并利用这一优势，扩大生产规模，提升市场份额，在竞争中不断积累企业的实力与经验，成长为在市场上具有较大影响力的大企业。
7）“虚拟营销”战略。
“虚拟经营”，指企业在组织上突破有形的界限，只保留其核心的功能，比如生产、营销、设计、财务等功能，而努力将其他功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而要借助企业外部提供。
对于中小企业来说，和大企业的差距之一是企业资源的相对缺乏，所以小企业应把有限的资源用在刀刃上。中小企业的营销网络十分有限，可以通过虚拟经营，把产品销售方面的事宜交给一些在营销渠道方面很有优势的企业去进行。可以虚拟工厂，企业集中资源，专攻附加值最高的产品的设计和营销，其实际的生产活动则委托人工成本较低的企业代工生产。
8）联盟战略。
战略联盟是当各成员达成共同利益目标时，快速组合成为一个整体参与市场竞争;当共同目标不存在时，并不会带来太大的损失。组建战略联盟可避免单个企业在市场竞争中孤军作战，并降低各种经营风险。
由于中小企业规模小，与大企业相比很难获得规模经济和范围经济，独立的专业化在竞争激烈和不稳定的环境中难以获得持久的竞争优势。小企业联合起来形成企业联盟，每一个公司专门负责整个联盟价值链的某一部分，而联盟作为一个整体保持了响应市场变化的灵活性。联盟可以是竞争企业的联合，也可以是上下游企业之间的联合，如中小生产企业与经销商一道，为了共同提高其收益而联合向消费者开展营销活动。
总之，我国中小企业的发展很快，但平均寿命较短。这是因为中小企业缺乏系统的公司整体战略和市场营销战略，企业发展缺乏全局性、长远性的系统战略指导思想，不重视市场营销战略的制定，重战术而轻战略。
中小企业应该制定和实施以公司战略为指导核心的市场营销战略。营销战略的主要构成包括市场细分战略，目标市场选择与定位战略，营销组合战略，以及营销费用预算管理。
对于综合实力有限、抗风险能力差的中小企业来说，市场营销战略的选择事关生死。现代企业经营是竞争环境下的经营，竞争的态势和格局，制约着中小企业营销战略选择和实施的有效性。中小企业战略模型的选择要在结合自身优势、竞争环境和竞争格局的条件下，选择符合自身的市场营销战略，以提高自身的竞争力，迅速成长为大企业。新晨：
参考文献：
[1]陈健平.我国中小企业营销战略中存在的问题与对策研究[J].科技信息(科学教研),2007,(16).
[2]刘克宇.论中小企业的营销战略[J].希望月报(上半月),2007,(01).
[3]徐俊.中小企业营销的优劣势分析及其营销战略的选择[J].生产力研究,2007,(08).
[4]范明明.市场竞争新环境下的中小企业营销战略[J].商场现代化,2006,(28).
[5]韩蕾.中小企业的市场营销战略研究[J].商场现代化,2007,(24).
[6]杨久亮.浅论中小企业市场营销战略[J].经济师,2006,(07).
[7]杨德锋.中小企业的营销战略[J].工业技术经济,2005,(01).
[8]宋宝华.中小企业营销战略探析[J].山西财政税务专科学校学报,2004,(06).
[9]姜仁良.我国中小企业市场营销战略选择[J].北方经济,2005,(03).
战略营销范文第7篇
由于欧美经济衰退和通缩的压力。受人民币升值和消费品出口受困的影响。外向型纺织服装企业纷纷将眼光转向巨大的内销市场，内销市场在经历了几轮品牌演进和淘洗后，国内服装零售市场的竞争日趋白热化。大品牌在严重挤压小品牌生存空间的同时，自身也遭遇了滞涨。 在不确定性极高的市场环境下。中国服装企业如何应对金融危机的严峻挑战?在传统的旗舰店、大店，密集开店之外，品牌厂商能否找到新的渠道策略?在品牌升级和品牌集中加速的双重压力下。品牌扩张的方向何在?在已经升级的消费品市场上，仅靠价格便宜的产品会赢得持久的竞争吗? 当前，正是企业冷静审视行业未来发展和自身营销变革的一次绝好机会。本刊通过对服装企业战略营销模式的研究。希望更多服装企业从中获益并走出困境，驶上企业快速、健康、持续发展的战略营销的快车道。
童装企业的战略营销模式
贾秉炜
每一次危机都是商业模式与战略营销模式改变的契机，童装企业战略营销模式的转变已上升到前所未有的重要程度。
在这次金融风暴冲击下，相对于其他服装品类，由于童装消费必需性相对较高，其销售降低的速度也较其他服装产业缓慢得多。但童装品牌企业规模相对较小，资本累积率过低，渠道建设尚不成熟，抵御风险的能力也相对较弱，2009年对很多小型童装企业而言是严峻的考验，随着出口市场的严峻挑战，部分以外销型为主的童装企业将很难扛过这场危机，但对于大型童装品牌企业却是借此机会进行价值链整合的最好契机。因此，童装企业战略营销模式的转变已上升到前所未有的重要程度。
童装企业的战略原型
危机下带来的新的商业竞争不再是依靠单一的产品、价格、渠道、促销，而是基于核心竞争力的系统竞争。战略营销模式改变的思路是要把营销从销售层面上升到战略层面，而战略要围绕着加强和打造核心竞争力来做文章。在战略营销模式改变之前，所有的童装企业必须首先转换自己的商业思维，找到自己核心竞争力的来源，通过核心优势来作营销。
企业要找到战略定位的基础，必须清晰地知道来自客户(customer)、公司自身(Company)以及竞争者(Competitor)的力量，以及在一个不确定的环境下，找到一条可以确定的并可以实现自己能力递升的基石，以及围绕这个基石，创建起来的系统竞争力。根据迈克尔・波特的竞争理论，这种构建主要从三种方式考量：成本领先(overall cost leadership)、差异化(differentiation)、 聚焦(fOCUS)。企业的战略营销是以顾客为核心功能，营销作为整体功能，上升到战略层面的一种过程。在这个过程中，营销不是作为价值实现的单一部门，也不是价值链上一个简单的环节，而是在每个流程环节里都有营销的DNA存在，这种DNA又是围绕上述三个竞争战略方式来进行的。
透视现有的中国童装产业，我们要先厘清企业的战略原型身份(即从事童装业务之前的原始身份)，从中
找到其核心竞争力所在。我们根据中国童装企业战略原型的不同，发现有三种较为明显的战略营销模式(见表1)。
一是童装行业的原始从业者，主营业务聚集在童装行业，其战略营销模式的重点为纵向一体牵引模式，即是向上游把握设计、向下游掌控终端，比如红黄蓝、好孩子等。
二是原本从事成人服装，而由此衍生出童装业务，但品牌的知名度主要集中在成人服装，其战略营销模式的重点为横向一体牵引模式，即是嫁接原本的优势环节，比如森马、拜丽德等。
三是从事其他儿童产业，比如餐饮、娱乐等通过品牌插位而进入童装产业，其战略营销模式的重点为同心多元牵引模式，即立足于满足同一类目标客户，不断进行消费链整合，比如娃哈哈、太子奶等。
童装战略营销的三种模式
纵向一体战略营销模式
纵向一体战略形成的营销模式，其核心竞争力要聚焦其在价值链某个环节上的独特性，通过企业核心的资源禀赋，向上游或下游进行整合，逐渐控制童装行业的纵向价值链。这类模式或是突出其在设计上的优势，或是形成在产品开发上的优势，或是占据终端上的优势。采用其模式的大多是以童装为主营业务的品牌企业。这一模式比较有代表性的是以下几种。
1 设计主导模式
设计是服装业的灵魂，也是价值链上最核心的环节。童装的设计一般从款式、颜色面料、理念几个要素考虑，其中渗透着品牌独特的文化内涵和科技内涵。好的童装设计比成人装只繁不简，不仅要紧随时尚潮流，还要考虑儿童的心理、生理特征。既要有时尚的款式，又要色泽艳丽、质感柔软、穿着舒适，还要耐脏、耐磨。健康是父母给儿童选购服装的第一要素，随着消费意识的唤起和升级，绿色服装正成为童装，尤其是婴幼儿服装的发展趋势。
相对时尚赋予成人服装的社会意义来说，教育应该是未来赋予儿童服装的社会意义。“寓教于衣”的设计观值得越来越多的企业去关注，一个人在0～4岁的幼儿期间，被开发出大约50％的学习能力，在4～8岁期间开发出30％的学习能力，剩下20％的学习能力将在8～17岁中完成。如何运用儿童穿着帮助儿童开发智能、建立美感认知，是童装专业设计师眼下面对的主要课题。
中国童装企业的设计理念和作品在国际市场上始终是处于落后的局面。中国的成人世界里不再有童话，所以童装世界里也基本上是缩小版的成人装。厦门“立达星”服装杯通过举办中国童装设计大赛，不但提升了品牌在业界的知名度，还挖掘出大量优秀的设计师和设计作品为企业所用。通过某种方式寻找到来自专业、民间甚至草根的力量，通过比赛、网络等寻找到自己的设计力量，在中国这样一个专业设计行业尚未完全建立的时期，不失为一种好的模式。
2 产品组合模式
设计的结晶是产品，产品同时是品牌的载体，大多数童装企业都是制造业出身，其核心竞争力的打造往往来自产品。价格与质量不再是产品的竞争力来源，不断寻找利基市场，围绕其进行产品线开发，转变为竞争力，而其中往往有三种普遍的操作模式。
第一种方式是沿童装产业横向整合成为婴幼产品的专业供应商。比如丽婴房，其立足于婴童装产品，并衍生出包括哺乳喂养类、清洁洗护、包装、玩具、成长训练等一系列满足年轻妈妈喂养宝宝的产品，通过会员与活动锁定这类客户，经过十几年的发展，丽婴房在国内总店数超过1000家，年营收逾10亿元人民币，以每年超过20％的复合增长，成功地占据了国内婴童用品市场。
第二种方式是常规的产品线发展模式。由童装的单件到款式组合
搭配，逐渐延伸到鞋、帽、饰品、包袋、围巾等系列服饰的组合配套，这一模式是绝大多数企业所熟悉的，表面看起来平淡无奇，其实大有文章可做。比如T100曾推出“亲子装”系列，亲子装就是为成人和孩子生产相搭配的服装，服装虽然款式、颜色并不完全相同，但设计理念一脉相承，这就加大了产品线的组合，形成多角度推动的销售力。
第三种方式是细分产品的专业化。比如成人的运动装世界里有adidas、Nike等，那么在童装的世界里呢?r100，是来自德国的运动童装品牌，其正以旋风的姿态席卷中国市场，r100考虑到儿童及青少年的需求及身体生理发展，将运动和休闲很好地结合起来，把体育的精神融汇在里面，培养起青少年从小参与体育运动的习惯，不断地将产品线细分来找到自己需要的客户。
横向一体战略营销模式
横向一体战略形成的营销模式，大多是服装品牌企业，其通过品牌延伸发展服装子行业，比如童装行业。其核心竞争力要聚焦其原本从事成人服装的优势价值上，比如材料优势、品牌优势、终端卖场优势。通过其现有资源，自然过渡到童装产业，这类模式有以下几种类型。
1 嫁接成熟品牌模式
将成熟的成人装品牌直接延伸到童装市场，利用其现有的营销网络和模式，以一个较高的起点介入该行业是这类模式的特点。
adidas、Nike迅速进入童装运动市场，衣恋、以纯等女装品牌也不甘示弱，杉杉、红豆、李宁、森马……依托品牌优势相继延伸自己的童装品牌。森马集团旗下的童装品牌巴拉巴拉，2002年突然从天而降，经过短短的7年已牢牢地锁定在童装市场十大品牌排行之内，发展之速令业界称奇。嫁接成熟品牌，可以利用母公司的资金、设计团队，在较短的时间内建立品牌和产品线，同时利用现有的销售网络和销售团队，缩短进入该领域的学习曲线。事实证明，选择空降的童装业发展，的确为他们的企业带来了新的增长点。
2 品类杀手模式
在童装产业链上比童装制造企业更多的是无数童装经销商，这些童装经销商该如何进行成功的转型，找到适合自己的战略营销模式?
宝贝欢乐岛或许做了一个很好的尝试，宝贝欢乐岛定位于童装品牌折扣店，基于对品牌、折扣的精准把握，将童装、品牌、折扣、营销、市场、消费等经营要素深层契合与深度平衡，始终紧扣流行趋势、消费变迁、价格取向等购买旋律。其一方面对上万家童装企业进行地毯式梳理，筛选了上千家童装品牌，并与之建立了品牌托管和关系，创建了庞大的品牌资源库，另一方面建立起高效的物流供应体系，及时消化厂家的库存，将成人品牌折扣店的经营模式直接导人中国童装市场。
同心多元战略营销模式
同心多元战略形成的营销模式，是指由于其原本的消费对象即是青少年儿童，其通过品牌跨界、品牌插位、水平营销等多种营销手段，利用其原先在儿童消费者的品牌知名度和品牌形象，来发展儿童服装产业。其操作的关键在于保持新品牌和原先品牌在消费者心目中的认知一致，并且有较好的口碑，而这类模式主要是分为以下几个种类。
1 品牌插位模式
插位模式是一种针对强势竞争对手的品牌营销新战略，旨在通过颠覆性的品牌营销，打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的竞争困境，使后进品牌拓展大市场、快速超越竞争对手，进而成为市场的领导者。
通过插位进入童装领域的品牌并不是鲜有，娃哈哈、太子奶等就是大家非常熟悉的典型，做矿泉水和乳酸饮品成功以后，便开始以同样的品牌去做童装，可是却忽视了其本身的定位是大众品牌。先入为主，消费者很自然地便给其童装打上了“低档次”的标签，中国人又有再穷不能穷孩子的文化，所以这类童装的业绩将来怎样发展，我们将拭目以待。
近日，麦当劳旗下的童装品牌专卖店McKids将通过大型商场设立专柜，并将建立自己独立的专卖店，同时会利用麦当劳餐厅进行互动促销。麦当劳现在的品牌插位能否成功的关键是，洋快餐带来的洋文化对中国下一代的影响力有多大。麦当劳是否能找准市场空隙，选择品牌突破点，利用现有品牌的知名度，重新组合品牌要素，既保持与母品牌的统一性，锁住稳定的客户群，又能赋予子品牌更多的个性要素，比如剔除掉洋快餐不健康等负面影响。
2 卡通娱乐模式
卡通娱乐模式是童装企业区别于其他服装企业最典型的一个模式。这个模式的导入方式通常有两种，一是童装企业购买或动漫卡通公司授权某童装企业或生产该品牌的服装，比如阿童木、现在热播的喜羊羊等。二是童装企业自行设计卡通形象作为代言，再向动漫产业过渡。
两种模式虽然不同，但是殊途同归。相对于成人世界丰富的文化生活，童话世界可能是孩子的全部，而卡通动漫可能是孩子认识世界的第一批形象与符号，所以占据了儿童的文化世界，也自然地导向消费的市场。尤其是近几年出现的蜡笔小新、天线宝宝、变形金刚等，正影响着孩子们的言行举止以及消费观念。
已经拥有多个动漫形象授权的晋江万泰盛公司，在终端建立了一个童话世界般的体验馆“卡通嘉年华”，把公司拥有使用权的奥特曼、飞天小女警、流氓兔等动漫形象通过“串装”的方式整合到一起，以满足不同消费者的需求。在公司的计划中，“卡通嘉年华”也不只是卖童装，还会以儿童吃、喝、玩、乐一体化的形式来提倡快乐生活的理念，向儿童消费者灌输健康学习、健康成长的理念，形成终端体验式的购物模式。
选择你的战略营销模式
首先，认清核心竞争力的来源。无论你选择何种战略营销模式，摆在面前的第一步就是作为一个童装企业，要知道企业的核心竞争力来自哪里。在清楚了自己的战略原型之后，在战略原型的指导下，进行价值链上的扫描：设计――产品开发――制造――原材料――通路――品牌。对比你的标杆，找出核心竞争力和可以构建新型竞争力的潜在资源。
其次，厘清来自于核心竞争力的商业思维。如果你的童装企业核心竞争力来自设计，那你必须考虑改变设计的力量来源、消费心理与未来时尚文化的变迁，从而挖掘到你的品牌定位，比如童装中的中式文化、绿色童装等；如果你的企业核心竞争力来自终端，那你要考虑在这个关键地点，如何通过卖场设计、互动、娱乐等方式，来建立良好的客情关系，通过品牌广告、卡通模式、儿童公益事业等来不断建造你的品牌形象。
再次，把握市场方向，设计行动路径。市场是瞬息万变的，尤其是在全球化的大背景下，这次金融风暴，对一些企业是灾难，但对另一些企业是福音。童装企业由于本身实力较小，人才层面较低，往往无法把握整个宏观环境，但必须清
楚地知道改变行业的力量来自哪里。比如说，中国将很快进入第三次生育高峰期，童装企业需要关注的是，这类童装的购买决策者基本上是80后，而80后有着怎样的消费方式和消费行为?在战略营销层面该如何统一消费的决策者、购买者和使用者?
结语
市场经济的辩证法告诉我们：市场孕育机会，机会带来投机，投机产生泡沫，泡沫孕育危机，危机逼出思路，思路引导创新，创新改变模式。每一次危机都是商业模式与战略营销模式改变的契机。童装，这个服装市场里最有潜力的市场，也在等待着无穷的有创意的商业模式，那些能清楚地把握住消费者心理的变迁与每一次市场变化的趋势，设计出自己独特的战略营销模式的童装企业，在这个梦幻般的市场里，也一定能够创造童话般的增长速度。
运动装企业的战略营销模式
王新业
市场的过度竞争使运动服装品牌的营销各个环节有了全新的演绎，只有战略营销模式的创新、才能为企业创造最大的利润来源。
在时下风起云涌的消费时代，一款普通的产品很难创造出垄断性的功能，即使再成功的品牌也面临着重重挑战，而这些挑战的出现也不是埋头苦干就可以超越的。所以，我们只能从市场的实际出发，去寻找消费者营销需求，创造情感垄断，来博得事半功倍的效益。那么，我们如何寻找这种市场诉求呢?答案就是从战略营销模式入手。
运动装的战略营销模式
战略营销模式，就是新的市场环境对企业的客观要求，在复杂多变的竞争环境下企业本身对于市场本质的深刻认识和理性选择。市场环境的瞬息万变，使运动服装品牌的营销各个环节有了全新的演绎。“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”这句话对于久经沙场的运动服装企业们来说，再适合不过了。因为，他们是营销市场的排头兵，他们更有资格谈论什么才是运动装企业最适合的战略营销模式。或许我们通过以下几个具有代表性的运动装企业，就能看出战略营销模式在运动服装行业的端倪了。
安踏：渠道制胜模式
2009年6月，安踏从阿迪达斯、李宁等国内外众多知名竞争对手的竞标中脱颖而出，与中国奥委会达成战略合作协议，成为2009～2012年中国奥委会体育服装的合作伙伴，它将赞助中国体育团参加的2010年温哥华冬奥会、20lO年广州亚运会以及2012年伦敦奥运会等11项重大国际赛事的冠军装备。可以说，这样的丰厚硕果，正是安踏战略营销思路厚积薄发的结果。
广告+渠道。1999年，安踏以每年80万元的费用签约了乒乓球世界冠军孔令辉，并拿出了几乎相当于当年上半年利润的500万元在央视体育频道投放广告；2000年，孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军，同时在电视上喊出了“我选择，我喜欢”口号，安踏一炮打响。安踏的成功被很多人描绘为“明星代言+央视广告”模式，其实仔细分析，这只能算是安踏在中国市场成功的一个诱因，安踏真正的制胜法宝是其强大的销售网络。安踏利用品牌迅速提升的机会，对自己的整个销售体系进行了全面完善，从分销、做专柜迅速转为专卖店经营和商以分级经营的加盟模式进行合作。目前，安踏在全国的专卖店已经超过了3000家，特别是在二、三级城市的覆盖率非常高，其销售业绩也随之水涨船高。
定位+坚持。在中国运动健身市场，篮球鞋和全能运动鞋是运动鞋品类中最重要、最大的两个产品类别。安踏每年投入的研发费用为1000多万元，此外，安踏还选择了广东的宝元集团为合作加工工厂，因为这家企业同时在给耐克、匡威、阿迪达斯等品牌做代工，这个选择主要就是借助制作工厂为耐克等品牌生产篮球鞋的优势，生产出在国产品牌中相对专业的篮球鞋。安踏在进行品牌宣传时，也紧紧地与篮球捆绑在一起，比如从2003年起，安踏就开始赞助各项国内外体育赛事，立志在战略上不输给竞争对手。如立陶宛职业篮球“青年近卫军”海神篮球俱乐部、独家赞助中国篮协CBA联赛等。
李宁：“特立独行”策略
以品牌国际化推动市场的国际化，以东方元素突出市场形象，李宁品牌在过去十年走出了一条独树一帜的品牌国际化路线。同时，也意味着中国品牌在全球范围内攫取资源，为己所用的能力更为娴熟，更有创造性。
品牌国际化。李宁从创世之初就模仿耐克的模式，不从事生产，而主要进行品牌的运营与销售，是一家标准的品牌公司。为了完成新的品牌国际化道路，李宁在战略上从营销、产品研发与创新、品牌推广等方面进行了大量配合，其市场效果非常明显。2005年1月，李宁与NBA签约成为“NBA官方市场合作伙伴”；2006年9月，身披李宁战袍的西班牙男篮首进决赛就战胜了欧洲冠军希腊队，成为世界冠军，李宁顺利地成为男篮世锦赛上最大的商业赢家；2008年8月8日，北京奥运会开幕式把李宁品牌的国际化之路一下子推上了世界之巅……这些国际化的体育运动资源，使李宁的品牌国际化速度得到了极大的推进。
运动差异化。传统的运动给人带来的是动感的、力量的、沉重的形象，是为了征服和挑战，所有的运动品牌都把运动当成一种承重的挑战自我、战胜对手的负担。李宁为了形成差异化的市场区隔，把运动一分为二，鲜明地提出了打造中国时尚运动第一品牌，从而形成传统运动与时尚运动的差异，这无疑是在竞争同质化运动市场上富有战略眼光的决策，也是最能够建立差异化品牌形象的战略。把运动当成游戏，是李宁实现自己差异化的根本所在，也是李宁能够始终保持与众不同的品牌个性的根本所在。
Kappa：品牌“拿来主义”
运动服饰行业竞争激烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的本土运动服饰企业。Kappa所属的中国动向能够立足市场，依靠的是出色的品牌管理与市场运作能力，还有公司管理者在视野与思维方式上的超越。
差异化竞争。2005年，脱胎于李宁公司的中国动向集团从战略上出发，买断了Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权及永久经营权，从只能销售产品扩展到自主制订并执行，包括产品研发、市场推广、销售组织和渠道策略等整个业务领域。中国动向制订了一系列竞争战略，“单一品牌国际化”和“区域市场多品牌”是其中两个最重要的市场战略，这包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。Kappa将品牌定位为“运动、时尚、性感、品位”，同时倡导差异化的营销模式。鲜艳的色彩、收身的剪裁、极易识别的品牌标志，这在以往的运动品牌专卖店里是不常见的。同时，Kappa坚持独特的
轻资产运作：不做加工，只做设计；不做直营店，只给分销商。这样，中国动向获得了快于国内同行的资金周转和存货周转，一路增长。
资源整合。背靠Kappa大树的中国动向在羽翼日渐丰满之后，开始了并购整合之路。2008年5月，中国动向完成对日本老牌运动品牌Phenix公司的收购，中国动向通过附属子公司持有Phenix公司91％的股权。Phenix在日本已经有52年的历史，其旗下品牌Phemx享有全球滑雪及户外运动服装市场最高的市场份额，X-NIX、Inhabitant等品牌在日本等地也都具有一定知名度。完成收购后，中国动向除将这些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研发专家也被中国动向收编，研发实力的增强意味着在Kappa之外，中国动向有条件开辟新的利润增长点。借助Kappa的知名度，中国动向业务扩展迅猛，截至2008年底，其旗下的中国市场Kappa品牌零售店门面达到2808家。目前，中国动向还计划与经销商继续合作，在省会、一线城市以及极富潜力的二、三线城市再增设650家Kappa品牌店铺，其中一级商开店数量占40％，二级商占60％，进一步巩固集团在中国市场的零售网络。
361°：“势能”战略
361°认为战略营销要蓄势如筑坝蓄水一样，坝越高，水蓄得越多，所积累的能量就越大，爆发力也就越强。361°擅长整合资源，借助媒体优势进行宣传，扩大知名度并主动走近消费者，与消费者形成互动，从而使宣传产生最大效果。
网络造势。“成年礼”仪式是近年来全社会都非常重视的一项青少年活动，而且关注程度一年高过一年，361°抓住这种难得的机会，不失时机地通过活动为自己制造势能。其首先对准网络，通过猫扑、天涯、新浪、搜狐、网易等青年高度集中影响力最大的论坛发起“成年礼”宣誓话题，活动一开始便激起网民的参与热情，迅速引起社会的关注；然后361°以社会舆论的形式趁势发起一系列活动，在新浪网、千龙网、21CN、腾讯网、中青网等各大网站竞相报道自己将在新年之际把准备的神秘“成年礼”向部分青少年送出，惹得网民急切来电询问礼品内容，这一系列的网络造势将361°推向一个高潮。通过传播、公关、终端、路演四位一体的战略传播策略，不仅促进了终端产品销量的大幅度提升，而且实现了361°品牌和消费者之间的深度沟通，从而达到提升产品销售，兼顾为361°品牌加分的目的。
纵深推进。361°还擅长借助终端、地面活动、媒体等优势进行组合，将网络的造势功能发扬光大。361°特意成立了执行活动项目小组，根据公司确定的促销策略，会同其销售部、行政部、财务部、储运部的负责人及全国所属分公司及近5000个专卖网点，进行以电视、网络高空轰炸、地面活动路演、终端作为促销的立体宣传。从单向沟通到深度沟通，从部分媒介传播到立体整合传播，从区域性到全国一致性，从产品倾销到品牌促销，361°通过“势能”战略的不断深入沟通，逐渐取得了国内运动服装上的品牌话语权，并以全新形象快速达到了与国际品牌对话的实力。紧接着，一系列有影响的“品牌营销”接踵而至：CCTV-5与361°合作成为“体育直播节目合作伙伴”；从2009年1月1日起，CCTV-5所有主持人及出镜记者都将穿着361°提供的服装；独家拥有腾讯QQ体育频道及QQ游戏内容战略合作权限；361°娱乐篮球；中国羽毛球天王挑战赛；厦门国际马拉松……
战略营销模式的意义
运动服装市场就像一条曲折蜿蜒的道路，生产企业则像行驶在这条路上的汽车，如果这辆汽车不能跟随道路的发展走向及时改变方向，而是随心所欲、漫无目的地前行的话，将慢慢远离市场，远离消费者。正是因为市场环境的瞬息万变，我们才应该把营销提升到战略的高度来思考，战略营销就是要利用企业各方面的资源去创造市场。真正的战略营销是要有所变通、有所取舍的，当企业遇到暂时性的困难时不要放弃，不为诱惑与艰辛所扰。当市场客观环境发生不可逆转的本质性改变时，即使我们依然在原有的战略指引下不断发展且利润丰厚，也要果断进行战略营销的适时改变，甚至发动一场彻底的营销革命。
事实上，运动服装企业在经历了生产阶段、产品阶段到推销阶段，再到如今的市场营销阶段，之所以有这几个循序渐进的阶段，正是因为消费者需求的不断变化而强化品牌营销战略所引起的，其带来的收益将是巨大的和长远的。根据国家统计局的一项数据显示，近五年来，运动服装消费的主力群体是18～35岁购买力相对较强的年轻群体，并且由于他们对服饰舒适性和个性化的要求越来越高，以至于中国的运动服饰和运动鞋的市场销售总额均保持了近两位数的规模增长速度，增幅高达50％，销售净利率为25％～30％，而保持这种收益持久的保障便是出色的战略方针。如果我们能够把这个策略方针因地制宜地有效激发，那无疑是对企业发展的厚爱。从运动服装企业的市场联系因素中，或许就能领略到战略营销模式的重要意义(见上页图1)。
根据以上图示，不难发现实现企业的战略营销模式尽管会涉及众多因素，但战略认知、创意联想、营销欲望、品牌忠诚，这四者之间的联系最为密切，他们之间互相联系、互相促进、互相交织，如同四边形一样互为依存。战略认知的基础是能够产生品牌联想的心理活动，而创意联想又会加深品牌认知的程度，品牌联想的不断介入，会导致消费者对品牌的忠诚，有利于企业品牌在消费者心理上的归属和满足，而营销欲望的不断重复，又鞭策了企业品牌的忠诚行为。这样，就能形成企业品牌的亲和力，构建其与消费者的深厚情感优势，进而推进企业向前发展。
在市场过度竞争的时候，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式就可能让企业丧失市场机遇。
正如美国战略管理学家伊戈尔・安索夫所说：战略规划是一种不成熟的发明，是一种极为有用的管理工具；战略规则同时是一种动态工具，可以灵活地处理当今市场上的各种无法预料的变化。而目前的中国运动服装企业，尽管逐步在和国际接轨，也越来越强调消费者的个性化、感性化，但整体在国际竞争中还是处于弱势，真正的原因是缺乏科学地制订和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题解决不好，企业将难以形成真正的、健康的、持续的战略优势与核心能力。
结语
战略营销要求企业在果断出击和冷静自制之间必须保持恰到好处
的平衡，企业只有把握好内部价值的构成要素，确定影响企业成本与增值的基本价值链，从战略上调整和重构具有相对成本较低地位的、优化的企业内部价值，才会具备竞争优势。毫无疑问，一个出色的运动服装品牌，从成长到成熟，从公司管理到公司治理，从更新技术到自主创新，无一不是战略竞争力的诠释和注解。新机会、新思路带来了新希望，或许不久的将来，真正影响中国经济发展的决定因素将是企业的战略创新行为。
正装企业的战略营销模式
孙菊剑
正装行业的竞争战略是如何为产品创造更高的价值感，实现品牌的价值回归，这将是正装行业未来发展的战略营销方向。
随着经济全球化程度的日益加深，服装市场竞争的日益加剧，国内正装行业的市场环境正在发生着深刻的变化。正装企业不能仅仅局限于使用传统的营销手段开展日常经营，而是越来越需要系统地从环境、资源和顾客需求出发分析和选择科学的营销战略，运用战略营销管理的思维和工具指挥企业的营销活动。战略营销作为营销思想发展的新阶段，因为其“战略”特征已逐渐成为营销管理的主流范式而日益受到重视。
正装的市场环境与行业本质
正装行业的市场环境变化
战略营销是企业根据不断变化的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及组合在市场中的变革与突破。战略营销注重环境的复杂多变性，强调竞争与环境的影响，伴随着宏观经济的变化和行业自身的不断发展，当前正装行业市场环境呈现出以下几方面的特点。
1 正装消费总体更加趋于理性化。受金融危机的大环境影响，加之消费者的消费心理更加成熟和理性，消费者既不愿承受过高的品牌溢价，也不再轻易跟随降价的风潮，而是更看重产品的性价比、面料款式、科技含量、品牌质量、售后服务等内在的品质。
2 市场份额减少。内部竞争同质化。在全球休闲浪潮的席卷下，消费者消费习惯逐渐改变，正装的相对市场份额在减少。由于正装产品品种变化少、变化慢，导致产品在面料、款式和版型上的同质化，加上国内正装品牌的生产设备几乎都是引进国外的流水线设备，所以在设备工艺上也呈现出明显的同质化特点。
3 单价不断提高，打折促销不停。由于制造成本、物流成本、销售成本的不断增加，导致正装品牌的零售单价每年以6％～8％的速度在提高。但与此同时，由于行业同质化的竞争，以及整体商业环境的影响，使得价格竞争成为当前竞争的主要手段。最终导致一方面零售单价逐渐偏离产品本身的价值，另一方面不断的打折促销又减少了企业利润。
4 未来的趋势：价格竞争转向价值竞争。由于正装市场集中度不断增加，行业寡头呼之欲出，市场竞争也会更加激烈。各大品牌在竞争过程中，将在当前市场环境中，逐步回归性价比的商业本质，从价格竞争转向价值竞争的轨道，以“品牌提升，价值回归”为基本营销战略导向。
正装的行业本质
战略营销管理是新的市场环境对企业的客观要求，也是复杂多变的竞争环境下企业对于市场本质的深刻认识和理性选择。因此，对于正装企业进行战略营销管理的前提是深刻认识和理解正装的市场特点和行业本质。
1 正装的消费特点。正装的消费有明显的理性化特点，这主要由于正装通常货值较高，使用场合非常正式，顾客在选购时对于正装产品内在品质的要求要远高于一般的时装。从销售的角度来看，正装的穿着机会和购买频率明显比一般时装要低，再加之正装面料的设计开发和生产周期比一般面料长得多，这就决定了正装类产品的库存周转天数要高于一般时装。
2 正装的行业本质。如果说时装的行业本质是“快速反应”，运动装的行业本质是“运动精神”的话，那么正装的行业本质应该是“产品的价值感”。基于正装消费决策的理性化特点，正装行业的竞争战略导向则应当是如何为产品创造更高的价值感，从而实现为顾客创造更多的消费者剩余，实现品牌的价值回归。
正装的战略营销模式
战略营销理念要求决策者上升到企业竞争战略的高度认识营销，为实现正装品牌价值回归的竞争战略，有赖于企业在观念、营销和管理三方面进行综合创新。
一、产品内在价值的创新
1 产品纵横向系列化的延伸
正装品牌进行休闲化的延伸已经成为大势所趋。即便像杰尼亚、BOss原先都是以西装为主的顶级正装品牌，近年来产品也开始出现明显分化。高端正装品牌一方面将产品的横向延伸至香水、皮具、饰品领域，获得了比服装更高的利润空间；另一方面对于服装产品进行纵向延伸，将产品线重心从正装逐渐拓展至职业休闲装。
以目前国内正装品牌所处的市场地位来看，由于品牌的定位普遍偏低，品牌影响力有限，产品延伸更多考虑只能集中在纵向领域。由才子男装率先提出的“新正装”，恰恰是迎合了正装品牌的纵向延伸趋势。介于正装与休闲装之间的“新正装”，为知识精英族群的社会主流人群着力营造出一种品位休闲、人本与自然的双重追求时尚，为男士提供一种八小时内外同样可以展示自己魅力的选择。
报喜鸟在公司2008～2012年发展战略中，依照“高贵、儒雅、精致”的品牌风格，对服装产品进行系列化延伸，将产品细分为SaintAngelo Classic尊贵(经典)系列、Saint AngMo Business高贵(商务)系列、Saint Angelo Fashion即时尚(个性)系列、Saint AngeloLadies女装系列，以满足中产阶层中不同细分市场的需求。
2 突出产品技术含量
提高正装产品的科技含量，必须提高到竞争战略的高度。男性顾客天生对于产品的技术含量有着特殊的偏爱，这种偏好同样会反映到对正装的选购上。正装的技术含量通常集中反映在两个方面：面料与工艺。
长期以来，杰尼亚从不追求新奇的款式和华丽的色彩，尽管一件杰尼亚套装便可以显示一个人的财富和地位，杰尼亚的领导人却认为杰尼亚关注的永远是质量，而非时尚。如果说杰尼亚的成功在于使用高级面料的话，那么BOSS则是继承了德国人传统的制造工艺水平。尽管设计风格不同，二者的成功却有着共同的特点：均是凭借精美的面料、无与伦比的剪裁以及极高的制作品质享誉世界。
国内正装品牌中，在不断提升产品内在价值方面表现突出的是雅戈尔。从VP衬衫到DP衬衫再到纯羊毛抗皱西服，雅戈尔在提高产品抗皱免熨性能方面一直不懈地追求。由雅戈尔与澳大利亚羊毛局在国内首创的雅戈尔纯羊毛抗皱西服，具有抗皱、防污、防紫外线等功能。
即使坐很长时间也不会出现明显的褶痕，而且它的羊毛纤维具有很强的天然回弹性能，穿后只需悬挂一两个小时就能消除这些轻微的褶皱。近年来，雅戈尔通过不断加大产品科技含量的投入，逐步提升了自己的产品档次和品牌形象。
3 为顾客创造超值服务
在产品的广义内涵中，包含了服务在内。提高产品的内在价值，不但可以从产品品质着手，也可以从提高售前、售中、售后的服务水平做起。
报喜鸟通过实施名为“衣装职场”的全国高校专业礼仪培训讲座，免费为在校大学生提供职场着装礼仪和化妆礼仪培训，可视为售前服务的典范；七匹狼将“中国POLO、男士着装顾问”作为企业的发展目标，通过持续大规模的终端导购人员培训，力图在销售过程中为顾客提供着装顾问的超值服务新郎・希努尔推出终身免费干洗售后服务，据称公司仅干洗这一项服务，每年就要支出2000多万元，每年利润有35％用于售后服务，实践证明，率先在行业内提出免费干洗服务为新郎・希努尔的快速发展起到了巨大作用。
4 品牌势能的积累
由于正装主要用于正式场合，因此正装品牌为穿着者带来的社会认同感和身份地位象征也构成产品价值感的重要内容，提高产品精神层面的价值感有赖于品牌势能的积累。
服装品牌势能的提高需要经历“实体――意识”这个阶段，这是一个不断积累，从量变到质变的过程。首先，要关注最初的产品生产，包括产品的质量、性能、材料、尺寸、价格、实用性，即物的价值；其次，还需要思考品牌的名称以及表示的语言、符号、意义、色彩，即象征的价值；最后，要关注上层建筑的发展，包括品牌的形象、消费者对品牌的印象、品牌定位、感情、评价、眷恋、消费者的信赖等，即意识的价值。
二、实体+虚拟的混合式渠道创新
战略营销不但强调企业新产品的创新，同时又强调市场的创新。尽管实体与虚拟的渠道同时存在会带来一些诸如渠道冲突等矛盾，但是“实体+虚拟”渠道的有机融合是未来的必然趋势。
美国NAU公司通过网上、网下的渠道结合，利用传统渠道把顾客吸引到网上来，被时代杂志认为是改变未来运行的模式。在NAU的专卖店中，消费者挑选完成之后，将衣服拿到收银台时，会被问及是不是马上穿，如果顾客选择马上购买，那么可以将衣服马上带走，如果愿意不马上穿，那么可以选择到公司网站Webfront上订购，并且可以享受10％的折扣，店铺会将服装免费送到顾客家中。此外，NAU考虑到女性慈爱的天性，还会以顾客的名义另外捐献5％给社会福利组织。通过这些举措，有45％左右的NAU顾客会放弃立即把衣服拿走，而选择把钱交完回家等待送货上门。NAU通过拥有地面店的优势，让顾客在地面店充分了解产品的面料和工艺，并且进行试穿，从而建立起了顾客的信赖基础，并把这种信赖转化为未来在网络上继续购物的机会。
鉴于衬衫尺码规格少、工序相对简单、面辅料构成简单、潮流变化缓慢、单价适中等多方面特点，衬衫应该是正装品类中最适合网上销售的，而且衬衫和领带也是男装品类中需求量最大的，PPG、凡客诚品的网上衬衫销售业绩也充分证实了衬衫市场的网上销售前景。对于众多以实体店铺作为销售主渠道的正装品牌来说，实体渠道不应成为网上销售的障碍，相反，由于实体店能够为顾客带来消费体验和信赖感，应当成为正装企业实施网上销售的竞争优势所在。为顾客提供网上销售服务，其实质是降低顾客的购买时间成本和精力成本，这也是实现品牌价值回归的方式之一。
三、基于大规模定制的业务流程创新
战略营销还强调流程的创新，认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来。传统营销的主导作用主要是创造、发展需求，战略营销还要求调节不规则需求，注重利用企业内外环境的资源和能力获得持续竞争优势。
随着电子信息技术和制造技术的飞速发展，企业生产规模和生产效率得到了极大的提高，再加上现代网络的普及，一种以满足消费者个性化需求为前提，机械化大生产为基础的生产模式被某些企业运用到实际中，并取得了很大的经济效益，这就是大规模定制。大规模定制的设想是把定制生产和大规模生产这两个矛盾统一在一起，结合两者的优势，在满足消费者个性化需求的同时，又保证了机械化大生产的质量、较低的生产成本和较短的交货周期。大规模定制以其独特的竞争优势，引起了各行业的高度关注，基于大规模定制的业务流程创新将成为正装行业价值竞争战略的重要组成部分。
正装行业中的西装，几乎是目前服装行业中唯一一个适合大规模定制的品类，主要基于以下几点理由。
1 正装一方面合体性要求很高，另一方面，由于顾客体型差异大，加之现有的国家服装号型标准严重滞后，使得西装量身定制具有很大的市场空间。
2 正装款式变化少、变化慢、购买频率低的特点为大规模定制提供了必要的周转时间。
3 西装单价高为量身定制提供了必要的利润空间。
4 大型西装企业通常设备先进、管理水平和信息化程度高，为大规模定制提供了必要的软硬件基础。
正装企业大规模定制的运作基本流程是：在企业全面实现信息化的前提下，利用发达的网络资源，服装企业通过企业网站或实体店铺，与客户交流获取相关资料。客户可依据企业在网站或卖场提供的资源库中选择确定服装的款式、面料、色彩等因素。企业通过终端人员的专业量体培训，精准获得的客户身体尺寸和对快速面料的具体要求，并将数据实时通过网络传送至公司总部。企业在预先对各类体型制作的海量板型库中按照顾客情况调出符合顾客要求的纸样，在收集到一定数量订单之后，把相近款式集中在一起合理安排生产流程，较高地发挥生产系统的柔性，实现大规模生产，降低生产成本。并在较短的时间内把衣服送到客户的手中，从而实现定制与大规模生产的结合。
大规模定制的销售模式实际上是一种样品陈列销售模式，这种模式在销售领域并不是一种新事物，特别是在汽车、家具等行业已使用多年。面向零售终端的大规模定制实际上就是将这样的样品陈列模型移植到服装的销售，而创造出的一种全新有效的服装销售模式。其优势不但可以满足顾客个性化的需求，更重要的是可以降低正装行业普遍面临的成品库存压力过大的难题。在大规模定制过程中，由于顾客可以获得关于品牌产品和服务的充分体验，企业也可以在定制过程中获取到详细的顾客资料，企业与顾客之间的角色定位也将由过去的交易型转变为关系型。
当前从技术层面来看，实施大规模定制的服装企业必须具备四个关键能力：客户资料采集、企业信
息化、柔性制造系统及快速第三方物流支持。当前存在的最大的问题不在于技术和管理，而在于观念和战略。传统的观念一提到定制就想到高成本、高价格，或是认为定制只适合团购业务，事实上真正面向零售终端顾客的大规模定制将是未来正装发展的主流方向。
休闲装企业的战略营销模式
吴 钢
休闲装领域面临着残酷的洗牌，战略营销作为市场营销的一种发展趋势，应该成为休闲装企业发展的必然选择。
休闲装，这个中国以前全然没有的类别，经过20年的发展，已成为中国服装市场的超级巨无霸。但由于休闲装的深度发展，休闲装领域面临着残酷的洗牌，仅在珠三角的服装重镇虎门，几乎在半年前后的时间里森域、灰鼠、街头男孩、中域、时代印象……像多米诺骨牌那样连串地倒下，究其原因，输掉的企业都是缺少了对其营销的战略性思考。战略营销作为市场营销的一种发展趋势，已成为休闲装企业发展的必然选择。
休闲装战略营销演变轨迹
在休闲服装成长的20年里，战略营销的演变轨迹清晰可见。初期阶段是高风险、高投入、高回报，但凡企业有点营销意识，投资和管理技术颇具优势，品牌存活率就可以做到很高，例如最早进入的佐丹奴、班尼路、真维斯、bossini，现在都还站在休闲装第一集群的行列中。在休闲装的高回报吸引了更多的投资人进入后，竞争形势发生变化，后期进入的品牌面临了强势品牌的压力和同行者的挑战，品牌战略，营销策略、传播整合等更复杂因素的作用开始上升到主导地位，竞争愈加激烈，淘汰率明显上升，1993年以后进入市场的圣玛田、柏仙多格，意丹奴、爽美威、佑威、比利牛仔，在当时都是赫赫有名，而现在或者消失或者沦落到第三集群中。
在休闲服装概念更加深入人心、市场消费能力急剧增长的刺激下，2000年以后休闲品牌阵容开始了一波迅速扩容的行情。在产品品类上，休闲装将更多品类的产品兼收进来(比如牛仔、内衣、运动等)；在服装设计的风格上，休闲装明显开始分化；在经营模式上，从加盟发展演变出来二级加盟、加盟、加盟托管、定点专卖、加盟联营等千奇百怪的模式。而这一轮扩容中，最有意义的则是战略营销模式帮助企业获得全面的成功。实际上，今天休闲装领域的一些领军品牌都是得益于战略营销的淋漓尽致发挥――无论是渠道策略、市场策略、商品策略还是传播策略，都体现出了企业的品牌战略营销方略，我们来看一些典型案例。
我们首先看一下美特斯・邦威的渠道策略，美特斯・邦威在企业渠道发展问题上，绝对不是简单地追求发展、扩张，而是结合企业的资源、能力、市场现状和投资者需求，审时度势地分析和选择科学的营销战略。品牌初起时，企业实力薄弱，其就以加盟为主，公司实行粗放式经营，先做规模，用规模来带动销量的增长以求得现金流；品牌启动后，渠道赢利能力开始成为主要矛盾，美特斯・邦威一边从行业领先品牌中挖人才来提升公司管理和建立自营系统，一边在市场的优质经营者中挖客户来提升市场；待一、二级市场稳定后，美特斯・邦威采用了公司投资优质客户，刺激优质客户升级，再鼓励优质客户用升级的管理能力去带动三级以下市场，这样一来，美特斯・邦威在2003～2005年再次掀起一波更迅猛的发展；在2003年休闲服装的市场争夺进入白热化后，美特斯-邦威又率先推动大店铺战略，通过投资超级终端在将品牌推上休闲装领军集群的同时，也用大规模投资将一些客户开拓的优质市场收回自营，把品牌蛋糕一下子就放大了n倍。这种完全基于市场的动态环境和企业的组织资源，从竞争战略的高度来策动市场的观念和做法，就是战略营销的成功案例。
著名的时装休闲品牌以纯，最初是在虎门富民市场经营服装批发的个体企业东越服装公司。当企业在2000年前后因为市场对品牌专卖的渴求和对企业产品的认同，需要从批发转型经营品牌专卖时，公司清醒地认识到自己企业的实力和人力资源、渠道资源的条件，显然并不具备规范的中高端品牌连锁经营操作条件。因此，东越公司采用了在当时来说还不多见的“全加盟模式”来经营一个中低档定位的时装休闲品牌。最后，以纯通过中低端时尚产品定位、全加盟经营模式和农村包围城市渠道策略的战略组合，用了8年时间发展成为拥有3000家终端、年销售数10亿元的中低档休闲时装品牌，跻身于休闲装第一集群的行列。不过以纯也有战略营销方略的缺失，其没有根据市场的动态变化来调整自己的渠道策略，导致后期受制于客户，无法大规模建立自己的直营渠道，因而错过了发展的最佳机遇。
美特斯・邦威的温州同城对手森马，最初的几年做得不温不火，可是2003年后，森马好像脱胎换骨一样，对自己的战略进行了创新。从后面几年的市场表现来看，有点模仿麦当劳和肯德基的“差异化紧逼”竞争策略，对美特斯・邦威采用“人盯人”战术快速跟进。同样，森马的紧逼也没有简单地山寨式抄袭，森马通过全面的分析，明白自己和对手的实力差距、资源和组织能力的差异，从而对自己的跟进也作了周密的战略营销调整。森马在产品定位上，没有和美特斯・邦威进行直接的碰撞，而是向下拉开一个距离；与商品相对应的是森马的终端渠道也向更小的市场渗透，采用了“重点市场做形象，大量资金向二、三级市场倾斜”的策略；客户市场方面，森马则维持比较高的加盟率。如此一来，在同城德比的同时，双雄又很默契地联手对大众休闲市场形成了夹击态势。有差异的定位和品牌摆出的强势姿态，巧妙地借力发展，使得森马仅用四五年的爬坡，也稳稳获取了休闲装第一集群中的一个席位。
失败的案例也非常之多，很多品牌都曾风光一时，有的甚至曾是休闲装第一集群中的佼佼者，让我们看看是什么原因导致它们最后败走麦城。森域，其产品结构完善、渠道发展迅速，可是企业的资金链却一直无法和战略相匹配，当品牌正在迅速发展的同时，企业却忽然提出要做更多的品牌，脆弱的资金链一下子崩断；中域是一家很有实力的公司，管理良好，可是却不懂得服装营销的内在规律，其所选择的品牌发展战略根本容不得先打基础，没有基础自然无法继续；时代印象刚出道时，奇迹般地一口气在超级黄金商圈开了几家形象店，可惜，会做店铺的商人却不懂战略营销，商品、服务、系统管理都不到位，结果关店收缩速度一点也不比开店慢……总结规律，我们可以看到，输掉的企业都是因为缺少了正确的战略营销模式，它们没有把营销提到战略的角度来看，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，强调经营要素的整合，而它们却把营销仅仅当成企业产品的销售工具。要知道，策略只
能帮助企业临时解决问题，只有战略才能帮助企业恒久做强。
休闲装战略营销的五大路径
战略营销对品牌发展的意义已经清晰地摆在企业面前，究竟应该如何将战略营销管理应用到企业市场实践中去，则是更多人关心的问题。休闲装经过了20年的发展，快速地从萌芽期进入成长期，洗牌已势在必行，可是突如其来的金融海啸彻底打乱了洗牌的节奏。面对一片“不好做”的哀号，在综合分析市场的变化态势后，我们根据休闲服装市场显现出的一些新特性，结合战略营销管理的思路来找寻一些帮助品牌、企业做大做强的新路径。
路径一：从市场趋势看细分定位。休闲装的消费者从以70后、80后人群为主扩展到了60后人群，而90后的新新人类更是以新时尚主导者身份当仁不让地加入到休闲装核心消费人群队伍中。这个目标人群无论在生活态度、审美情趣、消费能力还是时尚风格都有着截然不同的差异。随着消费者向多元文化的发展，可以预料未来的休闲装还会将市场细分进行到底，市场还会创新出很多根据新时尚而定义的细分。例如商务休闲可以裂变出商务社交休闲、商务旅游休闲；儿童休闲可以细分成韩日、欧美、动漫、校园、假日；旅游休闲可以细分出都市旅游休闲、自驾旅游休闲等。
路径二：从渠道创新看赢利模式。更多品类服装受服装休闲化趋势的影响，不甘坐以待毙的企业肯定会适当增加休闲风格的商品或将干脆彻底转型加入休闲品牌战团，未来的渠道资源争夺将更加激烈。企业可以考虑在渠道创新上投入更多的努力、资源和资金，例如开辟网络营销渠道，建立细密的社区渠道、资讯展示新通讯渠道等。赢利模式也可以随之改变，例如售后增值服务模式、租售服装模式、个性化定制模式等。
路径三：从产业链整合看互补战略。受金融海啸、人民币升值的影响，出口受阻的加工型生产企业势必转战内贸市场，这其中会有一批原本就是给欧美名牌生产休闲装的企业，它们转型内贸时会根据自己企业的资源和能力来选择经营休闲品牌。对于既有的休闲装品牌来说，可以主动整合这样的企业资源来完善和提升自己的生产链，对于那些原本是生产型的企业，则需要彻底改变自己的战略营销思维和组织系统，变部门职能管理为系统组织的职能管理，科学地规划好企业战略，对预计看好的市场进行渗透或入侵，同时通过淘汰和兼并形成更具有特色和实力的品牌。
路径四：在品牌地位和传播方面找思路。由于中国经济的快速复苏和人民币升值、通胀预期，百姓可支配资产的增加推动财富效应，财富效应必然加快新一轮的品牌集中、品牌升级。企业在这两大趋势的发展中，一是要调动最大的资源和能力，保持自己品牌的市场优势，只有某个细分市场的龙头品牌，才能获得较多的销售份额；二是要记住自己品牌的目标人群定位，服装品牌的消费人群有明显的忠诚阶段，要做品牌就要牢牢把握目标人群的消费需求变化，踩准品牌升级对目标人群影响的节拍，才能有持续的发展。
战略营销范文第8篇
四月中旬，瑞星毛一丁宣布推出“瑞星2008版杀毒软件”免费使用半年举措，用户可通过瑞星官方网站和各大下载网站获取安装包。毛一丁表示，在奥运前夕推出半年免费版本，目的就是抢占更多市场份额，进一步巩固瑞星在信息安全市场的领导地位。
瑞星搞免费，从三个月免费到半年免费到底是营销，还是战略？抢市场似乎算营销手段，而巩固领导地位，似乎又是一种公司战略了。语焉不详，难道仅仅是打一下奥运牌？
笔者认为，对于杀毒软件，特别是单机杀毒软件，提供一定时期的免费举措是必须的，否则，任何一款杀毒软件，都将成为很多破解高手的试验田。确实杀毒软件是一个人人需要的产品，如果瑞星已经占领了最大的份额，还固守着出厂就收钱的策略，肯定不可能继续提高市场份额。相反，瑞星自从网上销售、免费3个月、免费半年等措施以来，市场份额不但没少，反而有持续增长。这也是瑞星在市场竞争中学到的一课。
但为了迎接奥运而免费的一个营销事件，还不应该是瑞星觉得可自豪的一个地方。就跟国外有营销专家批评我们国家很多企业投入巨资做奥运营销，效果却欠佳一样，单纯地为奥运而做营销，效果很难延续到奥运之后。有的企业借奥运，大做促销，大扬名气，但奥运过后呢？对于瑞星的奥运算盘，从短期免费变为更长时间的免费必须转化为企业的一种发展战略。按现在瑞星的免费策略来看，这还仅仅是促销的一种手段。促销只是市场和销售部的事情，这样靠免费可迅速吸引更多的顾客，体会瑞星的服务。免费又借奥运之机，对提升瑞星的品牌价值也有很大帮助。但这和企业发展战略还是有一定的距离。
只有把免费当企业战略来考虑，全公司不光销售和市场部门，特别是技术和产品部门、服务部门，全公司动员起来，以改革产品和服务水准，这样，瑞星的半年免费才能收到长期的效果。目前来看，瑞星的目标是成为信息安全市场的领导者，但瑞星的产品还给人杀毒的感觉。所以，应该全公司启动，以瑞星杀毒软件，带动卡卡等安全软件的开发和市场推广，将瑞星真正打造成一个安全平台，而不仅仅是一个杀毒平台。这样，通过大批量地和各类IT企业合作，做OEM，做企业解决方案，做行业安全解决方案，挺入移动终端安全领域等。这时候，瑞星才真正不会浪费“免费战略”的好处。否则总是跟着竞争对手来纠缠于价格，纠缠于为免费而免费，效果不会是最好的。
战略营销范文第9篇
关键词:茶文化营销普洱茶
普洱茶的文化营销早在20世纪初就开始进行铺垫，在2003年达到了营销的爆发时期，经历了大幅的市场升温后，于2007年达到了市场的巅峰。之后，普洱茶的营销从过热走向理性，从价格、销量的疯狂上涨，走入了合理化调整的阶段。下文将利用营销学最基本的4Ps理论，对普洱茶文化营销的每个细节进行剖析，深入研究其营销过程中的得失。
一、普洱茶营销战略分析
1、产品策略
茶文化是所有茶产品所共有的一种文化，也是茶产品与生俱来的文化优势。普洱茶主产地处于茶树的发源地云贵高原地区，举世闻名的“茶马古道”就在这个地区，因此普洱茶从出身来讲，就具有较为深厚的文化底蕴。同时在普洱茶产品的种类设计上，继续保持普洱茶较为传统的茶饼、茶砖等形式。虽然普洱茶近几年的产量大幅增加，但是其产品生产工艺，依然严格按照传统的生产工艺来进行。而这种传统的采茶、制茶工艺中，也处处体现了悠久而厚重的文化，甚至普洱茶的产品都同样按照历史上传统的包装方式来进行。普洱茶产品本身就带有极强的文化气息，这为产品的文化营销打下了良好的基础。
2、分销策略
普洱茶通过市场细分，将目标市场主要分为礼品市场、拍卖市场、收藏市场和终端市场。虽然每个细分市场的销售渠道和方式不同，但普洱茶的销售主要还是通过茶馆和茶叶零售店两种业态中进行的，其中又以茶馆的经营最具文化特色。以“七彩云南”、“茶马古道”等为代表的普洱文化主题茶馆，与普洱茶的营销相互呼应，互为补充。还有将其他文化与普洱茶文化相结合的主题茶馆，如“舞林茶艺馆”等，这些茶馆通过文化之间的交融，形成了自己的特性，达到了更好的经营效果。
3、促销策略
普洱茶的促销战略充分与茶文化相结合，并采用了文化造势与产品促销相结合的立体促销模式，在整个营销攻势开始之前，就通过茶文化的相关书籍以及网络等载体，将茶文化以及普洱茶所承载的茶马古道文化，良好地结合在一起。这些文化传播媒体使大众对普洱茶的基础常识以及内在的文化有了较为广泛的了解。同时，随着各种普洱茶功效的提出，相对应的书籍和网站也随之提供相关的理论支持。
4、价格策略
普洱茶的价格来源，大致有三个部分，分别是产品本身价值、收藏价值和文化价值。最根本的部分是普洱茶产品本身的价值。借助普洱茶悠久的历史和普洱茶年代越久价值越高的特性，收藏普洱茶在一定时期内成为了一种潮流，普洱茶的价格自然被提升得很高。同时，普洱茶在销售过程中，融人了诸多文化的元素，普洱茶的自身价格加上茶道、茶经、茶艺等茶产品销售附属环节的价值，组成了普洱茶的最终价格。这种综合定价形成的价格，虽然比原始的价格要高很多，但是可以被不同层次和不同需求的人所接受。
二、对其他产品营销的启示
1、充分利用文化进行营销
拥有文化内涵的产品并不仅限于茶，在琳琅满目的商品中都可以体现。在产品设计时，融人一些相关的文化元素，在产品改良时，充分考虑到保护其原有的文化底蕴，进行产品定价的过程中，将文化的价值融人到产品价格之中，产生依据文化特点进行细分的目标人群。在分销过程中，将产品本身与其历史上或文化中相匹配的分销渠道相结合，发挥独有的营销优势。在促销中，将文化作为产品的卖点之一，进行宣传，不但宣传了产品，也弘扬了文化，达到社会与经济效益的双赢。
2、文化营销要遵循市场的一般规律
战略营销范文第10篇
1.1“点子”营销的案例及特征分析
90年代初，肯德基已经进入中国市场并受到中国老百姓的喜爱，市场前景一片光明的时候，在北京的一家肯德基分店里，几个年轻人却毅然辞职，自己合资建立了一个名为“小木偶快餐店”的快餐店。为了能在最短的时间里将小木偶给介绍出去，他们想到了这样一个营销点子：“您自己看着给多少钱吧！”所有在餐厅开业的头两天到餐厅用餐的消费者都可以根据自己对饭菜的满意程度来付钱。宣传一番之后，小木偶快餐店开业了。开业头两天，小木偶是座无虚席，每天的营业额达五千元，虽然比原定价格低了5%，但却引得各个新闻媒体的纷纷报道，从此之后北京的老百姓基本上都知道了小木偶快餐店。但是好景不长，几年之后，小木偶快餐店还是被其他实力雄厚的洋快餐给打败了。以上这个营销点子可谓是非常之好，非常之绝，但在没有企业的生产和经营作为后盾的情况下，再好再绝的营销点子其营销效果也只能是昙花一现，根本无法确保企业的可持续发展。营销点子也有好坏之分，好的创造的经济效益也只是短期内的，坏的就更不用说了。如苏杭等地曾经风行一时的多买多送活动，结果很多企业到最后不仅没能赚到钱，连信誉都没有了，这样的营销点子，不仅没有帮助企业提高经济效益，反而还促使企业破产。
1.2战略营销具有的特征
战略营销是营销的一种思维和实践方式，它具有长期性的目标、综合性的手段、计划性的行动、深远性的结果和竞争导向等特征。具体来说，战略营销具有以下几个方面的特征：
1.2.1将市场作为主要的动力
由于企业一般会将超越对手的消费者满意水平的程度作为企业的竞争优势。因此营销战略会将受消费者影响的经营战略与以市场为核心的各类活动结合在一起，以此来建立企业的竞争优势。
1.2.2注重环境的多样性
经营环境的日益复杂和多样性导致了战略营销的兴盛。环境因素改变了市场竞争结构的组成方式，由于营销处于企业单位、从事人员和竞争的外沿，所以营销战略是战略规划过程的核心。
1.2.3将消费者满意作为战略使命
战略营销思想认为将顾客的需求与企业的服务计划结合起来，既能实现企业的产品创新，又能满足消费者的消费需求。
1.2.4展望未来，注重规划长久方案
因此，想要保证我国企业的可持续发展，就必须实现由“点子”营销向战略营销的转变。
2价值链
2.1含义
美国著名的竞争战略学家迈克尔•波特，将作为企业的竞争优势来源的为消费者创造价值的活动，形容成为一个链的形式，并将其称为企业的“价值链（valuechain）”。
2.2基本内容
企业的设施设备、技术开发、产品生产、市场营销和售后服务等组成了价值链的基本内容。其中的任何一个环节都能为企业在市场上带来竞争优势。不过，由于行业的多种多样，企业参与到价值活动中，并不是每个环节都能创造出价值，只有某些特定的价值活动才能创造出价值，这些真正创造出价值的营销活动，通常就是价值链中的"战略环节"。所以，一个企业想要在市场营销中占有一席之地，价值链的合作协调程度是关键，因为价值链中的任何一个薄弱环节都可能为企业在市场营销中获得竞争优势。由此可见，所谓战略营销就是指企业营销策划人员从整个企业竞争战略的全局来考虑企业营销问题，从而进行长远的营销策划，以便在竞争上获得更多的优势。有了这样一种长远的策划观念，企业营销策划就会由“出点子”向获取企业的整体竞争优势的转变，企业也会由注重昙花一现效果的“点子”营销向注重可持续发展的战略营销转变。企业的营销策划人员不能将“出点子”当成营销策略来看，将实施点子当成营销活动来看，不然那对企业的影响可以说是毁灭性的，这也是我国现行企业的一个通病。认清此转变，有利于我们从战略角度重新认识市场营销活动。
3结语
目前，世界上的绝大多数企业都在实施战略营销策略，它比传统的营销观念更新颖、更有利于企业发展。传统营销观念是以消费者为导向的，战略营销则是以获取市场竞争优势为导向，不仅注重对手，更注重消费者，因为消费者是企业赖以生存的粮食。目前世界上流行的绿色营销和品牌营销等都是企业实施战略营销的一种方式。与之相比，我国各个行业的小打小闹式的点子营销就太落后了，想要在世界市场上拥有一席之地，就必须将眼光放得更远一点，制定出更适合企业长久发展的规划，战略营销是一个重要的工具。