战略采购管理总结范文

战略采购管理总结范文第1篇

关键词：工程项目 采购管理 研究综述

0 引言

项目管理学科起源于20世纪50年代，随着信息技术与管理模式的不断发展，出现许多系统化的项目管理创新模式。本文通过对国内外文献研究做一综述，比较分析国内外项目采购管理的异同及特点。并分析每年工程项目采购研究的角度变化，找出国外研究的方向与趋势。

1 国外工程项目采购研究现状

国外学者自20世纪50年代以来，在该领域的研究层出不穷，总结出国外的研究主要从以下角度进行：项目采购管理模型研究、管理效率方向研究、采购行业性研究等方面的研究。

1.1 管理模型研究

有三类学者在管理模型领域做了相关研究。首先是Alhazmil T，Caffer RM（2000），运用价值工程方法与层次分析法（AHP），初步建立了一种工程承发包方式选择采购模型[1]。DB方式在国外应用较为广泛，James ERJ等研究（2000）了承包商对于DB方式的适应能力[2]。

1.2 管理效率方向研究

Gransberg D D，Molenaar K（2004）研究了采用DB方式的78个项目实例，对其采购质量管理方法进行了分类归纳[3]。

1.3 Singh D，Robert L K T研究如何借助计算机系统建立模糊决策模型来评估潜在承包商能力，基于模糊理论提出选择承包商的模糊决策框架图，为运用计算机建立选择承包商的模糊决策模型奠定了基础。

2 国内工程项目采购研究现状

国内对项目采购研究很多都是在国外研究的基础上做出的，研究趋于多样化。总结起来主要从以下四个角度。

2.1 采购供应链管理研究

蔡延东（2004）针对汽车行业讨论了项目开发中采购管理的重要作用，提出在一体化供应链下项目采购管理中对供应商管理的战略模型[4]。韦芳（2013）针对施工企业面临的物资管理问题，从供应链管理的思想入手，提出了经供应链的理念和方法与采购管理相结合共同探索物资管理的新思路和新方法[5]。

2.2 成本控制角度

李峰（2013）分析了采购成本控制对石油企业的巨大影响，从物资采购成本影响因素出发，就如何控制我国石油企业采购成本提出一些可行的建议，提出了基于采购流程管理的成本控制策略[6]。薄传华（2013）从市场经济的要求和石油石化企业的特点出发来分析当前的物资采购在归口管理、采购人员、采购渠道和方式、物资价格等方面还存在的诸多问题提出相应的对策。刘长军介绍了在供应链管理模式下，具体有供应商的选择和企业与其供应商战略伙伴关系的建立、采购过程中尽可能地利用第三方物流等。企业与其供应商互惠互利共同发展。

2.3 采购管理模式角度

李洪河（2005）以建筑市场为研究主体，提出建筑施工企业宜采用混合制采购管理模式，并根据物料对企业的重要程度和供应风险进行分类，确定项目部的分散采购范围。李智宏（2013）针对公路工程施工高投入、低产出的发展模式现状，将公路工程物资管理可归纳为计划管理、仓储管理等业务流程。

2.4 采购绩效评价角度

杨春燕以某工程项目采购为例，应用模糊综合评价方法，构造综合评价模型，建立评价集和评价矩阵，进行模糊综合评价，研究并形成了定量分析与定性分析相结合的项目物资采购绩效评价方法。

3 国内外研究评述及发展方向分析

第一，从研究方法看，工程项目采购管理所应用的研究方法主要包括系统结构模型化方法、模糊层次分析法、价值分析法等。国外研究的实证分析较多，通过调研企业的具体数据进行标准量化研究得出结论，习惯于从量化分析结果中验证理论的可信度，为企业提供了可靠依据；国内注重研究方法在行业特征上的创新。

第二，从研究效果看，国外的先进采购管理理论具有很好的参考价值，工程采购方式的研究也就主要集中在DBB，DB等模型方面，国外研究中比较注重数据量的积累，通过数据的整理，文章结论的说服力强，较客观。但对不同行业的采购模式的对比分析研究较少。相比而言，国内学者研究特点侧重于定性的分析，缺少定量的研究。在采购方式方面，研究趋于多样化，这种状况可能与中国的国情与教育环境有关。

第三，从研究趋势看，工程项目采购研究从2003以来一直呈不断上升的趋势，主要的研究行业分布在传统工业领域、能源行业。

4 结束语

通过以上的文献综述整理分析，我们了解了当前在国内外工程项目采购管理研究方面国内外学者的最新研究理论。在比较其研究长处的基础上，指出该领域比较成熟的研究方法。工程项目物资采购管理是项目管理当中一个十分重要的环节，做好物资采购管理有利于降低项目的整体成本，提升经济效益。项目采购管理是项目管理中的一个重要部分，有效的项目采购管理是保证项目成功实施的关键环节。如果项目采购不当或管理不善，所采购的产品达不到项目要求，不仅会影响项目的顺利实施，还会降低项目的预期效益，甚至导致整个项目的失败。健全的项目采购管理工作可以降低项目成本、避免合同纠纷、保证按期交付并防止贪污浪费。我国企业在海外投资日益深入，大型工程项目建设也越来越多，如何实施有效合理科学的项目采购管理是每个企业的必修之课。

参考文献：

[1]Alhazmil T，Caffer R M.Project procurement system selection model.Journal of Construction Engineering and Management 2000 126（3）：176-

184.

[2]James E R J，Mark O F，Jennifer R.Design/build methods for electrical contracting industry.Journal of Construction Engineering and Management 2000 126（1）：15-22.

[3]Ibbs C W，Kwak Y H，Tzeyu N，et al.Project delivery systems and project change：quantitative analysis.Journal of Construction Engineering and Management 2003 129（4）：382-387.

[4]蔡延东，林少培.一体化供应链下的项目采购管理与供应商管理战略[J].工业工程与管理，2004（1）：100-

106.

[5]韦芳.解析供应链管理在施工企业物资管理中的具体措施[J].价值工程，2013（19）：34-35.

[6]李峰，王斌.石油企业物资采购成本控制研究[J].物流技术，2013（5）：60-64.

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战略采购管理总结范文第2篇

关键词：运筹学；商品分类法：采购管理：造纸企业

商品分类法与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合造纸企业日常生产所需的商品，在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等，对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平，降低采购成本有重要的现实意义。现介绍如下。

一、商品类别的确定方法

(一)确定参数

根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是：

1、供应商品获得的难易程度，分为三级，每级加一分，该商品处于完全竞争市场为1分、处于垄断竞争市场为2分，处于寡头垄断市场为3分。

2、商品的技术要求，分为三级，每级减一分，该商品是高技术含量为3分，中等技术含量为2分，低水平技术含量为1分；

3、宏观环境

宏观环境：为国家限制进口商品：是1分；否0分。进口国的政治环境：好0分；中1分：差2分：恶化3分。国家限制或鼓励生产的商品：限制1分；鼓励0分。

4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。

以企业每年对该商品的支出总额来衡量，在分析支出时，有一部分成本比较的模糊，如保管成本、延期成本等，根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。

(二)确定权重值

难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值，见表1。

表1商品各指标权重值的确定

(三)计算商品成本价值风险系数，其系数越高，表示企业从市场上获取该商品的风险越大。

(四)制作成本价值风险图，用二维区间图来确定商品的类别，其中横轴x表示商品的成本／价值，纵轴y表示该商品供应市场的风险，如图1四全区间分别为低风险低成本，低风险高成本，高风险低成本，高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值，风险界值为2，则0～2属于低风险，大于2则属于高风险；10万元为成本／价值界值，则0～10万属于低成本／价值界，10万元以上属于高成本／价值界。

例如，某纸业一年消耗纸筒蕊31961条，单价11.54元／条，支出总额368829.94元。其商品风险系数为：获得的难易程度1分，商品的技术要求为2分，宏观环境为0分，自身的支出能力为0分。其系数为：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，

考虑保管成本、延期成本等模糊成本，根据历史统计数据及经验给出β=1.1，成本／价值=单个商品年支出总额×β

则纸筒蕊的成本／价值为

成本／价值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。

故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。

二、不同类别商品的采购战略

(一)交易管理

低风险低成本的物资，对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低，而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品，市场供应充足，可选择的供应商数量多，对这种商品的采购战略是采用交易管理法(transaction management)，交易管理是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。公司的采购主要通过采购员进行的，采购过程较长，工作重复，一般适用低值、常用物品的采购，企业仅需重视对供应商的合约履行及准时付款。

(二)竞争管理

低风险高成本的商品，该类物资属于一些基本采购品，需要支出较多的资金，但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之问的差异很小，供应商通常会试图通过提供相关的增值服务来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(competition management)，竞争管理是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。

(三)供应链管理

高风险低成本的物资，该类物资的成本较低，但进入潜在的市场较为困难，因而导致风险较高。对此类商品我们使用供应链管理(supply chain management)，供应链管理是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategic alliance)。

(四)战略采购管理

高风险高成本的商品，是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险，又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategicprocurement)，战略采购是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作。

三、讨论

企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是整个物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控，还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。战略性企业采购管理的核心是供应商开发和管理，其基本准则是质量(quality)、成本(cost)、交付(delivery)、服务(service)并重的原则。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程，从低价值的隔臂关系(arm'slength relationships)到高价值的合作关系(collaborative relationships)的发展，双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系。众所周知，采购是企业的重要成本，往往还要保留以传统模式(冷冻水泵全部恒定转速)工作的可能性，考虑到这一点，这个流量旁通阀门还可能担负传统压差旁通控制的作用，故其口径宜满足这样的需要。

战略采购管理总结范文第3篇

关键词:运筹学;商品分类法;采购管理;农机企业

中图分类号:F303 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)26-0201-03

运筹学是近代应用数学的一个分支,主要是将生产、管理等事件中出现的一些带有普遍性的运筹问题加以提炼,分级,量化,建立数学模型,然后提出解决问题的方法[1]。商品分类法(又称成本价值风险分级法)与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合农机企业日常生产所需的商品,在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等,对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平,降低采购成本有重要的现实意义。

一、 商品类别的确定方法

(一)确定参数

根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是:

1.供应商品获得的难易程度。分为三级,每级加一分,该商品处于完全竞争市场为1分,处于垄断竞争市场为2分,处于寡头垄断市场为3分。

2.商品的技术要求。分为三级,每级减一分,该商品是高技术含量为3分,中等技术含量为2分,低水平技术含量为1分。

3.宏观环境。为国家限制进口商品:是1分,否0分;进口国的政治环境:好0分,中1分;差2分,恶化3分;国家限制或鼓励生产的商品:限制1分,鼓励O分。

4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。

以企业每年对该商品的支出总额来衡量,在分析支出时,有一部分成本比较的模糊,如保管成本、延期成本等,要根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。

(二)确定权重值

包括难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值等指标,见表1。

(三)计算商品成本价值风险系数

计算商品成本价值风险系数,其系数越高,表示企业从市场上获取该商品的风险越大。

(四)制作成本价值风险图

用二维区间图来确定商品的类别,其中横轴X表示商品的成本/价值,纵轴Y表示该商品供应市场的风险。如图l四全区间分别为低风险低成本,低风险高成本,高风险低成本,高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值,风险界值为2,则0―2属于低风险,大于2则属于高风险;10万元为成本/价值界值,则0―10万属于低成本/价值界,10万元以上属于高成本/价值界。

例如,某农机企业一年消耗筒蕊56 560条,单价18.34元/条,支出总额1037 310.4元。其商品风险系数为:获得的难易程度1分,商品的技术要求为2分,宏观环境为0分,自身的支出能力为0分。其系数为:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,

考虑保管成本、延期成本等模糊成本,根据历史统计数据及经验给出β=1.1,成本/价值=单个商品年支出总额×β

则纸筒蕊的成本/价值为

成本/价值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。

故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。

二、不同类别商品的采购战略

(一)交易管理

对低风险低成本的物资,对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低,而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品,市场供应充足,可选择的供应商数量多,对这种商品的采购战略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初级的采购管理,企业与供应商之间为简单的买卖关系,供应商充当贩卖商的角色。其特征为:围绕着采购订单(Purchase order)与供应商进行较容易的讨价还价;仅重视如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件;被动地执行采购和技术标准。其核心思想为订单管理。公司的采购是通过采购员进行的。首先由采购员组织供应商的认证工作,通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段,在供应商资料库中确认能供应产品的供应商。之后,在约定的时间段内,通过电话询问或招投标的方式,得到供应商的报价并挑选其中报价低的作为中标者,与之进行后续的合约工作。该采购过程较长,重复工作很多,一般适用低值、常用物品的采购,并已经形成了一套标准的采购流程控制。企业应该重视对供应商的合约履行及准时付款,达到获得供应商最佳配合的目的。

(二)竞争管理

对低风险高成本的商品,该类物资属于一些基本采购品,需要支出较多的资金,但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之间的差异很小,供应商通常会试图通过提供相关的增值服务(例如更长的售后服务期等)来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(Competition Management),竞争管理是中级的采购管理,企业与供应商之间为传统的竞争合作关系,供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高,采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。其特征为:围绕着一定时间段的采购合同,试图与供应商建立长久的关系;加强对供应商其它条件的重视,如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率;重视供应商的成本分析;开始采用投标手段;加强了风险防范意识和成本控制管理。其核心思想为以团队运作为主的区域集中采购。企业的采购是把采购需求汇总起来,由各个采购团队负责特定领域内的物料采购,寻找合适的供应商,达到节约成本的目标,确保材料的充足供应。一是引入竞争机制发挥批量采购优势,实行以招标、议标、电子商务采购的方式。二是对不符合招标条件的物料实行会签制的自行采购,使采购业务公平、公正、公开。三是建立健全采购决策、采购权限、采购审批等程序,指定一名副经理对采购计划和采购过程进行审核和监督,规范采购行为,降低采购成本。

(三)供应链管理

对于高风险低成本的物资,该类物资的成本较低,但进入潜在的市场较为困难,因而导致风险较高。由于供应商较少、到货的时间过长或无法交货等原因经常会造成采购额超支。此类商品对企业风险较高,而最终的用户一般并不关心这种商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企业采购的德国普奇公司生产的高精度螺母就属于这类物资。这种螺母主要是用于数控机床,技术和质量要求较高,目前国内生产的技术指标和质量都达不到要求,使企业采购非常困难,曾因缺货而几次影响生产进度。对此类商品我们使用供应链管理(supply chain Management),供应链管理是中高级的采购管理,企业与供应商之间为伙伴型合作关系,供应商充当合作伙伴的角色。其特征为:与供应商建立策略关系;更加重视整个供应链的成本和效率管理;与供应商共同研发产品;寻求新的技术和材料替代物。其核心思想是与供应商建立战略合作伙伴关系,让供应商早期参与采购需求的分析和开发。企业的采购流程划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。战略采购就是合理选择供应商,并与之建立战略合作伙伴关系,要求供应商进入制造商的生产过程;小批量采购;实现零库存或少库存;交货准时,包装标准;信息共享;重视教育与培训;严格的质量控制,产品认证。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategic Alliance)。

(四)战略采购管理

高风险高成本的商品,是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险,又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategic Procurement),战略采购是高级的采购管理,企业与供应商之间为策略联盟合作关系,供应商充当联盟者的角色。其特征为:集成采购战略;加强供应链管理;优化解决方案;高效的项目管理;深层次的战略管理;针对公司和客户需要,对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署,与认证的供应商结成战略联盟,在研究开发阶段进行合作,以减少制造中的意想不到的问题,共同面对市场的竞争与挑战,取得市场上的购买优势。其核心思想为增强企业核心业务,对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的业务进行外包管理。公司的采购是以基于网络技术的电子采购,从根本上重新构架企业的采购模式,彻底改变企业的供应链,在企业与供应商之间形成无缝的订单履行信息流,从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作,使交易双方均能获得长期的收益。

三、讨论

企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动,是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动,是整个物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控,还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。战略性企业采购管理的核心是供应商开发和管理,其基本准则是质量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服务(Service)并重的原则[2]。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程,从低价值的隔臂关系(Arm‘s length relationships)到高价值的合作关系(Collaborative Relationships)的发展,双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境,建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系。农机企业的采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动,是农机企业采购的计划、组织、指挥、协调和控制的全部活动,是农机企业物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控,还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。目前农机行业正面临着总需求放缓、出口下滑、供给过剩、原材料涨价、环保标准提高和金融危机等严峻挑战的低谷时期,如何有效地预测未来经济和行业走势,审时度势,灵活调整企业的发展战略,积存实力平安渡过低谷,是农机企业家们的头等大事[3]。众所周知,采购是企业的重要成本,提升企业的采购管理水平可以降低成本、提高效率、保证质量、降低风险,防范纠纷,提高企业的经济效益[4]。因此农机企业必需坚持以动态变革的思想,加强企业的经营管理,不断地调整企业的采购管理战略,实现采购战略随风而变,从现行造纸企业采购的简单交易到战略采购合作的方向发展、从以成本为目标采购到以价值创造为目标的采购方向转变、从被动接受采购指令到自行预测调整采购行为的方向转化、从单一的购买行为到策略性供应链管理的采购变革,用好采购资金,提高采购质量,通过采购活动广泛发展企业的合作伙伴关系,在社会上不断树立企业的新形象,才能在战略性调整中取得长足的经济性和社会性的双重效益。

参考文献:

[1] 郭耀煌.运筹学原理与方法[M].成都:西南交通大学出版社,2000:115-196.

[2] 江峰.ERP管理系统对企业运营效率的影响[J].企业研究,2006, (8):62-63.

[3] 周群立.对我国企业进入全球采购系统的探究[J].改革与战略,2009,(25)2:175-176.

[4] 宿晓,张虹.企业采购管理组织创新与流程再造[J].财会通讯:理财版,2008,(8):35-36.

Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management

in the agricultural machinery enterprise

HUANG Han-yong

(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)

Abstract: To taxonomies and strategies for purchases of goods in toward the application code. the method of combining principle with method : of papermaking enterprises daily production of commodities in the market in the procurement of how easy it is, technology, and the environment and the spending power, the procurement management different goods of different specifications. Toward the daily production enterprises of the goods, value of the large, complex and supply channels by the commodity procurement management system and strategic pattern. the Conclusion :with using strategic commodities enterprise system and standardize the management of the type to improve management, improve the quality, lower costs and increase economic efficiency.

战略采购管理总结范文第4篇

[关键词]采购；供应链管理；策略

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0091-02

1供应链下采购管理模式的发展转变

1.1采购和供应商关系的转变

供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时，都是尽力去采用压低采购价格的手段，费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立，完善的解决这些问题，使得采购可以寻找到更多的供应商，并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后，在供应关系链上，双方可以共同分享库存的数据信息，从而有效地降低了库存积压成本，很好地解决了产品质量和成本问题，最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织，也有效地缩减了新产品的开发成本。

1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

在以前的模式中，采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存，以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式，就以生产的订单需要方式进行的，所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案，使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门，从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

1.3采购管理的重点转移

采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通，更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此，适时生产采购理念的提出和推广，对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革，改变过去“为库存而采购”的经营管理模式，同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力，大力加强和供应商的信息沟通和合作，努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中，通过供应商的信息反馈，及时地做出必要的调整，同时也加大对供应商的培训力度，也要积极参与到供应商的新产品设计开发中，把握产品质量，在这些参与过程中，把事后把关转变为实时把控。

1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

过去的采购管理模式，采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成，以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方，第一，采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核，工作效率低下；第二，由于各个部门之间本位主义的作用，使得信息不能够顺畅的流通，导致内耗的加大，最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下，信息化技术日渐成熟，加快了管理审批流程的速度，从而有效地降低了企业的采购成本。

1.5库存管理方式也发生改变

在过去的采购活动中，供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来，企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动，并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈，高库存的管理模式已经使得企业负担加剧，把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理，从各个细节上做出了相应的调整，以适应企业的发展需要。

2供应链管理下采购管理具体的实施策略

2.1采购管理策略制定的关键要素

采购方案考虑的关键因素就是价格，所以过去传统采购模式，就是采购人员通过不断地增加供应商数量，提供多方货源，让多个供应商之间相互形成竞争，从而降低采购材料的价格，最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下，采购部门人员所面对考虑的问题，相比于原来情况要复杂得多，需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中，同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣，都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货，同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力，面对日益激烈的市场竞争，企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整，都关系着企业的生存和发展。因此，总的来说，在新型供应链模式下，交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要，所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系，具体的操作过程如下：

（1）在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

（2）对有意向供应商可以先发出招标文件，等供应商接标后再进行初步的审核。

（3）要详细对供应商进行考核和评估，择优选用。

（4）与选择的供应商建立合作伙伴关系。

（5）和供应商共同提高经营利润。

（6）实施供应商的风险防范方案。

供应商的考核对企业的重要性，不言而喻。因此，企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外，对供应商的考核指标中，不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标，同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

2.3对库存管理要精细化

库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用，是价值链实现增值的关键一步。因此，科学合理的建立和改进库存管理模式，是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理，才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系，然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订，实现零库存管理。所谓零库存管理，就是在客户订单的作用下，从客户到生产，再到采购，最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理，不仅可以降低库存量，还可以提高库存的运作周期。

3结论

总而言之，在采购中降低采购价格，从而获得稳定有利的价格竞争力，同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通，能较快速的针对新产品设计做出反应，进而提高产品的质量和降低库存水平，大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言，跟采购达成的战略合作关系，能更好地掌握采购需求，改善生产的流程和质量，也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施，可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

参考文献：

[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工，2011（1）.

[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息，2011（15）.

[3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术，2012（6）.

[4]许兴奋.运用战略采购优化采购成果管理[J].中国市场，2013（22）.

战略采购管理总结范文第5篇

[关键词] 油公司 物资管理 第三方采购 成本 优势

油公司是指在国内各油区进行油田内部部分区块的承包开采的中小型石油开采公司。随着我国原油、成品油市场的逐步开放，国外先进油公司不断进入，随之带来的低成本挑战，使我国油公司迅速转变传统模式，建立现代物资采购管理体系迫在眉睫。我国油公司必须在加快改革、改组的基础上，有效地实施低成本发展战略，从战略高度强化对成本动因的认识与分析，努力提高国有企业的国际竞争力。近年来，我国相当部分油公司已把实现现代物资采购管理，提高原油价格竞争能力，作为增强企业核心竞争力的重要一环。

一、油公司物资采购管理存在的主要问题

近年来，虽然我国油公司的物资采购管理取得了一定得成效，但目前石化企业物资采购管理的运转机制，与现代物流相比还存在较大的差距，只要表现在：

1.油公司物资采购管理缺乏高起点的统筹规划。油公司因机构少、规模小，其物资采购往往采取各自为政的经营方式，造成物资采购统筹化、市场化程度低，有效的物资采购管理资源利用不足，运输设备空驶率极大，使企业物资采购管理活动很难达到经营规模和预期的投资回报。另外，油公司的运行体制由于缺乏内部物资管理大市场的统筹运作、统一策划、统一管理，产生了许多不规范操作，导致企业利润流失、原油开采成本加大。

2.自身的物资采购管理服务尚不能满足日益增长的物资采购管理需求。由于自身节点布局不合理，物资采购管理各环节衔接不紧密，致使经营效果、服务质量总是不尽如人意，主要体现在技术装备和管理手段仍比较落后，信息系统和服务网络不先进，大大影响了物资采购服务的准确性、及时性，大多数油公司的物流组织只是被动的遵照要求和指令，从事单一功能的采购、运输和配送，很少能提供物资采购管理策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理。

3.缺乏专业的物资采购管理人员。物资采购管理发展的滞后性使油公司对物资采购管理的重要性认识不足。油公司从事物资采购管理管理的人员往往是从其他岗位转岗过来，缺乏现代物资采购管理运作和物资采购管理管理知识，以致服务意识不足，缺少市场开拓的主动性。而现代物资采购管理讲究的是综合各方信息、实施最佳运转组合，达到高质量、高准确性、高利润的效果。两者之间不协调发展，制约着油公司管理水平的提高和生产成本的降低。

二、第三方采购的概念及我国第三方采购的发展

第三方采购服务(TPP,Third Party Purchase)的基本概念,源于管理学的外包(outsourcing),是指企业将非核心资源外包,从而专注自身的竞争优势。第三方采购指供方和需方为专注于其竞争优势,将产品和服务的采购外包给第三方公司的采购方式。研究表明，欧洲目前使用第三方采购服务的比例约为76％，美国约为58％，且其需求仍在增长；一些行业观察家已对市场的规模做出估计，整个美国第三方采购服务业有相当于4200亿美元的市场规模，而欧洲最近的潜在第三方采购服务市场的规模估计约为9500亿美元。由此可见，全世界的第三方采购服务市场具有潜力大、渐进性和高增长率的特征。

我国第三方采购服务管理的引入是近几年的事情，第三方采购服务以其独特的优势吸引了越来越多企业的关注。随着中国市场经济体制的日趋完善和市场竞争的日益激烈，商家之间的价格战也愈演愈烈，为了保持较高的利润，如何降低成本成为当务之急。而第三方采购服务这种以合同制提供系统全套物资采购管理的方式，可以使商品减少库存及运输的费用，成为商品“第三利润”的来源。我国的第三方采购服务还处于起步阶段，但是发展迅速，市场潜力非常大。据有关部门统计，中国目前与物资采购管理相关的年总支出约有19000亿人民币。物资采购管理成本占GDP比重的20％左右。真正意义上的第三方采购服务2001年的市场规模在400亿人民币，70％的物资采购管理服务商在过去三年业务中平均增幅高于30％，而整个中国第三方采购服务的市场2000年～2005年，估计年增长率将达到25％。根据中国仓储协会的调查，我国工业企业中，82％的原材料物资采购管理由企业自己和供应方承担，商业企业比例更高，两者相加达到94.1％。中国仓储协会对全国450家大中型企业的调查则显示，45％的企业将在未来一两年内选择新的物资采购管理商，其中75％的企业将选择新型物资采购管理企业。而不是原来的仓储运输企业，并且60％的企业将把所有的综合物资采购管理业务外包给新型的物资采购管理企业，以便获得更低成本的仓储、运输、配送、包装加工、、营销策略、信息服务等全面物资采购管理服务。企业对新型物资采购管理服务的需求迅速扩大，使第三方采购服务市场成为新兴的朝阳产业和丰厚利润的源泉。

三、油公司实行第三方采购的优势

油公司不同于其他油田二级单位全权委托石油管理局供应处进行采购的采购模式，它目前的采购方式是自行组织、各自为政，鉴于该种模式的上述弊端，油公司采取第三方采购的优势在于：

1.帮公司省钱

第三方采购服务所挖掘的第三利润基本上都体现在用户身上，增加了用户的利润。用户可以从下列几方面获得第三利润：

――规模采购获得优惠价格。油公司自办物资采购管理时分别采购，由于批量小，因此价格没有多少优惠。第三方采购服务采购由于集零为整批量大，因此价格上享受一定的优惠，使开采成本降低，增加市场竞争力，使油公司获得可观的利润。同时，还降低了油公司管理费用，由于第三方采购服务集中采购后，避免了用户采购人员满天飞，以及回扣等不良问题的发生。而且由于第三方采购服务与供应商建立了稳定供应关系，能够保证产品质量，杜绝假冒伪劣产品的发生。

――运输实行混载化降低运杂费用。运杂费用占整个物资采购管理费用的50%至70%左右，节约运杂费用对节约物资采购管理费用具有十分重要意义。第三方采购服务由于为几家油公司服务，因此运量大，而且轻重商品均有，无论何种运输方式，均可按一个流向合装，而且实行轻重配装，提高利用率。通过上述一系列措施，加快了物资流通速度，节约了运杂费用，同时也避免了都市交叉和重复运输。

――实行规模加工节约原材料消耗。油管、套管等重要石油物资由各油公司自行加工时，材料利用率低，且加工费用价格较贵，给企业造成极大的浪费，由第三方采购服务配送中心统一加工后，大大降低了材料成本，收到规模效益。

2.为成本减负

油公司考虑把物资采购管理业务运作外包给第三方采购服务的一大驱动力就是降低成本。因为油公司可以将物资采购管理业务外包给第三方采购服务公司，以支付服务费用的形式获得服务，而不需要自己内部维持运输设备、仓库等物资采购管理基础设施和人员来满足这些需求，从而可以使得公司的固定成本转化为可变成本。

由于拥有强大的购买力和货物配载能力，一家第三方采购服务公司可以通过自身广泛的结点网络实施共同配送，或者可以从运输公司或者其他物资采购管理服务商那里得到比他的客户更为低廉的运输报价，可以从运输商那里大批量购买运输能力，然后集中配载不同客户的货物，大幅度地降低单位运输成本。

3.一体化利益

第三方采购服务是客户的战略投资人，也是风险承担者。第三方采购服务公司追求的不是短期的经济效益，更确切地说它是以一种投资人的身份为客户服务的，这是它身为战略同盟者的一个典型特点。比如，为了适应客户的需要，第三方采购服务公司往往自行投资或合资为客户建造现代化的专用仓库、个性化的信息系统，以及特种运输设备等。这种投资少则几万元，多则几百万元、上千万元甚至上亿元，直接为客户节省了大量的建设费用，而这种投资的风险必然也由其自身承担。所以，对于油公司来说，第三方采购服务服务本身最大限度的将物资采购管理公司利益与自身利益结合在一起，这就形成了双方利益一体化的基础。

四、油公司实行第三方采购的前景与建议

当前，油公司都面临改制、改革的关键期，同时也是行业大发展的关键期，如能借助于当地油区各油公司的力量，打破原有的采购模式，以市场需求为目标，以提高资源利用率和效益率，采取第三方采购的模式，油公司节约成本、增油上产指日可待。在此情形下，打破我们原来的物资供应模式，通过对原有资源的有效整合，把物资采购管理业务重新调整，交给新设立的专业第三方采购服务公司是一件双赢的事情。新建立的物资采购管理企业，完全按照市场经济的模式，进行社会化、专业化协作。这样的改革将为油公司大发展提供坚实基础和广阔空间。

在现代物资采购管理中，油公司如何做好与第三方采购服务公司的结合，笔者对油公司第三方采购设计提出几点建议。

1.实现组织结构转变与战略转变同步 。随着企业物资管理观念更新，物资采购战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，油公司在进行现代化物资采购管理改革的同时，也要进行组织上的改革和创新。 目前，我国大多数油公司是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、配送等职能被分布在财务、计划、采购等不同部门中，信息的传递和沟通是阻碍物资管理的一大障碍。油公司可以根据自身的不同特点，设计合理的组织结构与第三方采购服务公司相结合。这其中，要大胆地启用专业化人才，委以适当的权限，便于物资采购管理参与到企业战略决策中去。

2.要确立定性和定量的可测评目标，并通过最优化的物资采购管理方案保证目标的实现。确立定量和可测评的目标，便于让专业化物资采购管理公司按照公司的要求以最高的效率和最低的成本组织物资采购实施。油公司可与第三方采购服务公司签订委托合同，详细规定物资采购管理公司在物资采购供应过程中需达到的目标和状态；同时，油公司可根据年度物资消耗规律制定年度物资消耗预算，按照一定额度划拨给第三方采购服务公司，规定其物资供应过程中产生费用的最上限。这样第三方采购服务公司便主动压缩物资采购管理成本，实现油公司效益最大化。

3.建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物资采购管理操作平台 。现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物资采购管理融合为一体。随着商业化的不断发展，油公司可以借助计算机网络等数字化手段来完成信息的获取和交流，有利于油公司在与第三方采购服务公司合作过程中做到信息和通讯畅通，建立及时高效的信息系统。

五、总结与展望

油公司实行第三方采购，降低采购成本，进而降低原油开采成本、达成真正意义上的战略合作伙伴关系是实现企业物资采购管理改革的最终目标。但是，由于第三方采购是一种先进的管理模式，成功实施需要企业具备较高的能力和相应的条件。这就对油公司管理提出了新的挑战，要求其变革传统观念，在充分发挥资源及信息技术优势的同时，优化物资采购管理运作模式，提高采购供应链的柔性和市场响应能力，积极稳妥地开展第三方采购的探索与实践。

参考文献：

[1]姜大力 王 丰 张剑芳 王会云:行业物资采购管理管理 2004年3月第1版

[2]卢 颖 谢泗薪:永远的第三方：从物资采购管理到采购的模式变迁.企业研究，总第266期

战略采购管理总结范文第6篇

【关键词】供应链管理；采购管理；意义；策略

1 供应链管理概述

1.1 供应链及供应链管理的定义

关于供应链（Supply Chain， SC）的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。

顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下；90年代，得物流者得天下；21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本；促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期；促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。

1.2 供应链管理的内容、原则与困境

供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。

供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。

企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：（1）供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。（2）部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。（3）客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。

2 供应链管理下的采购管理

2.1 采购管理的意义

采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。

（1）降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。

（2）提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。

（3）增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。

由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。

2.2 供应链管理下采购策略

（1）完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款；分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求；后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。

（2）加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。

（3）坚决实现JIT为主要管理目标。所谓JIT（Just In Time，准时生产制）是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现JIT为主要目标。通过JIT的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，JIT还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。

3 结语

供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制；应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。

参考文献：

[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[D].西安电子科技大学，硕士学位论文，2005.

[2]罗东.基于供应链管理的电子采购系统若干问题研究[D].电子科技大学，博士学位论文，2010.

战略采购管理总结范文第7篇

【关键词】烟用物资，管理模式，流程再造

中国是烟草消费大国，拥有世界规模最大的烟民群体，数量达3.5亿之众，超过美国人口总数。据统计，2012年我国烟草年产量25160.79亿支，约为美国的3倍，占世界烟草消费约1/3。从行业经济数据来看，烟草行业上缴税收占税收总额约1/10，居国民经济各行业首位。可以说，在中国经济三十余年的高速增长中，烟草行业的发展发挥着不可或缺的驱动作用。

一、问题的提出

2012年以来，在国家烟草总局“烟叶上水平”战略规划的指导下，烟草行业积极开拓、努力创新，不断提高管理水平，保持了良好的发展势头，目前，“461”品牌发展目标格局已经基本形成，“532”品牌发展目标取得重大进展。据统计，中国烟草总公司2012年产销量为24750亿支（约4950万箱），年销售额7554.20亿元，公司发展稳步求进。

然而在贸易国际化、经济全球化的今天，中国烟草依靠烟草专卖制度形成的垄断正在被打破，通过垄断获取高额利润的时代已经结束。中国烟草必须重新进行市场定位，改变经营思路、改良运营模式才能保持可持续发展。中国烟草的改革，首先需要考虑外资进入、竞争加剧的市场环境。自2001年中国加入世界贸易组织，承诺逐步开放中国市场，并对外国在华投资或注册的企业给予国民待遇以来，中国经济的各个行业便开始了全球化的进程。对烟草行业而言，中国特有的烟草专卖制度，面临着世界贸易协议关于市场开放要求的挑战。在世界卫生组织（WHO）在全球掀起一轮又一轮声势浩大的反烟浪潮，各国政府和人民对健康和环境问题日益关注的背景下，中国于2003年签署了《控制烟草框架公约》。显然，通过扩大销售来获取利润增长的模式已经难以持续。

另一方面，烟草行业的生产成本和管理成本却在逐年攀升。数据显示：2012年烟草行业销售成本为1959.38亿元，同比增长7.72%。销量受到制度和控烟政策的限制很大难大幅提高，成本居高不下，逐年递增，烟草企业的发展面临内忧外患。在不能降低烟叶收购价格的政策背景下，通过管理变革，降低管理成本成为烟草行业发展的必然选择。如果能够对烟用物资管理体系进行系统创新，则能够有效的提高管理效率、降低成本，提升烟草行业的竞争力。在此背景下，对烟用物资管理体系创新的研究变得迫切而必要。烟用物资物流配送、资金流管理和信息流优化等流程的创新，不但有利于降低业务工作量、提高管理效率，从而降低管理成本，还有利于烟草公司建立科学的管理体系，建立现代企业管理制度。

二、国内外研究现状

目前，理论界对于烟用物资管理的研究较少，专门对烟用物资管理体系进行研究的文献处于空白，只有少数专家针对部分现代管理理论在烟草行业的应用进行了实证研究。从可以获取的文献资料来看，采购管理和物流管理等相关研究中有涉及烟草行业的案例研究，但也局限于理论在烟草企业的应用和拓展，立足于烟草行业的烟用物资全流程管理研究还是空白，目前尚未有研究明确提出烟用物资管理的概念和体系，但就烟用物资流程中相关的采购管理、供应链管理、流程再造等研究已有相当数量。

1.基于采购管理的烟用物资管理研究

采购管理的研究始于西方，目前已有了比较成熟的理论基础。我国对采购管理的研究稍晚，但发展较快，从事相关研究并取得显著成果的专家学者数量众多。通过对文献中采购管理的相关理论进行总结可以得出，采购管理的职能可划分为三个阶段：文书阶段、交易阶段和战略阶段。文书阶段，主要指第一次世界大战以前，采购职能主要作为是企业的一种文书活动，处于被动的地位，许多研究者认为这一时期没有真正意义上的采购管理。第二个阶段是交易阶段，集中在1940年-1990年，这一阶段企业开始意识到采购管理对于企业管理和发展的重要作用，采购职能在企业管理中的地位得到提升，采购工作管理工作人员如首席采购官等关键采购人员开始进入企业最高管理层，但这一阶段的采购主要关注采购自身的交易，尚未把采购战略融入到企业战略中。第三个阶段是战略阶段，20世纪90年代以来，人们发现采购管理对于企业成本管理的巨大作用，研究人员开始尝试从企业战略的高度来研究采购管理，这一转变使得采购职能从交易为基础的战术职能发展到以流程为导向为主的战略职能，采购战略开始融入企业战略。

烟用物资采购管理研究是采购管理理论在烟草行业的自然延伸。一般认为，烟用物资采购管理主要包括三个方面：一是与烟用物资采购需求有关的企业内部管理；二是烟用物资市场和供应商管理；三是烟用物资采购过程管理。烟草行业的采购管理早期具有计划经济的色彩，湖南中烟公司烟用物资采购采用“两级三类”的物资采购管理模式。其中，“两级”是指公司物资供应部和各卷烟厂物资供应部门。“三类”是指：“集中采购”、“授权采购”和“自行采购”三种运作模式。董红杰（2012）在其对湖南中烟公司的研究中指出，由于卷烟的生产和销售是由国家烟草专卖局核定的，因此，烟草行业的物资采购存在很强的计划性，而且部分卷烟辅料属于专卖品，不能在市场上自由交易；在企业制度、管理流程和质量控制上，烟草企业直接受国家烟草专卖局、中国烟草总公司的监督管理和指导，中国烟草行业属于市场经济体制下的计划经济，企业改革受计划经济影响大。他在研究提出中国烟草行业采购管理模式，该模式以资质认证工作为基础，以招标采购为主，竞争性谈判、询价、单一来源采购多种采购方式并存，并对具体的采购方式进行了定位、提出了详细的实施方法与流程，其研究为湖南中烟公司的采购管理提供指导，也为烟草行业采购管理的科学化提供了借鉴。

2.基于供应链管理的烟用物资管理研究

供应链管理理论发展到今天已经拥有了较为成熟的知识体系，但是对于其起源却缺乏一致的认同，Croom等人认为SCM的确切起源是不清楚的，其发展主要来源于两个方面的研究：一是以Forrester教授的工作为基础的产业动力学方法，其理论随着实体分销和运输相关理论的发展而发展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基础之上，对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的。还有一些研究者如Tan等人也认为SCM一方面是由工业企业的采购、供应发展而来；另一方面是从批发商和零售商为提高竞争优势而进行的整合物流功能发展而来。经过长期的研究和时间，传统的公司战略深入变化和发展最终形成了具有历史意义和战略意义的供应链管理。

供应链管理是指在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调以及控制、激励等职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，通过形成最佳组合，最大限度更提高效率，以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理涉及各种企业及企业管理的各个方面，是一种跨行业的管理，企业互为贸易伙伴，追求共同经营利益的最大化。

李小磊（2008）认为烟草行业供应链管理是以烟草公司为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从卷烟生产原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、生产商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。烟草行业实施供应链管理能够有效的降低采购和管理成本，并提高生产经营环境的效率。供应链相关单位通过高效的沟通手段和方法，使信息准确地在各个环节流通，可以减少资源的浪费，提高生产和销售的效率，最终达到按照客户需求生产卷烟的目的。目前，国家烟草专卖局推行按订单组织货源的策略，这与供应链管理的系统目标是一致的，通过经过分析烟草行业的实际需求和业务流程，可以建立适合烟草行业的供应链管理模式。

3.基于流程再造（BPR）的烟用物资管理研究

1990年，迈克尔・哈默（M.Hammer）在《哈佛商业评论》上发表《改造工作：不要自动化，而要重来》，文章批评了企业在改革运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程是一种错误，该方式并不能有效的提高效率，他提出要对流程进行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七项原则。哈默与詹姆斯・钱皮（1993）在合著的《再造企业――管理革命的宣言书》中在此阐述了这一理论：他们认为现代企业普遍存在着“大企业病”，要面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业运营效率、维持高效发展，迫切需要“脱胎换骨”式的革命――业务流程重组，而不是对原有流程的简单改良，BPR理论由此而产生。

一般认为，业务流程重组（BPR）有来自三个方面的驱动力：一是组织环境的变化，经济全球化、技术快速更新、顾客至上的管理理念，驱动企业进行变革；二是来自组织内部变革的张力，企业传统流程积弊益深，有改造的自发需求；三是价值链、供应链管理、核心竞争能力等新的管理理论的提出促进企业流程改造理论的发展。

1994年，CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。霍国庆（2001）认为，BPR的内涵（实质）是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，主张抛开企业原有的流程，并根据企业目标重新设计，其任务是寻找改进企业管理的创新性方法。孙淑生（2002）等认为，BPR更多的是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念，它强调分工协作基础上的整体性。

李瑞玲（2008）利用BPR的方法对烟草行业的物流管理进行了研究，认为烟草企业在国家烟草专卖专营政策的保护下，依旧计划经济的思维、态度和方法来对待市场经济下的烟草经营，在很大程度上妨碍了烟草物流的发展。目前，烟草企业将烟草物流的重点放在客户服务系统的建设上，配送的价值没有得到充分认识和发挥，要提高管理效率还要进一步解放思想。目前，烟草物流还没有一个科学的、统一的管理模式。对烟草企业的BPR可以从内部和外部两个方面进行，外部BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，内部BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。烟草企业要认真落实《数字烟草发展纲要》，建立统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络的行业数据中心，有效整合信息资源。烟草行业物资管理需要对采购流程、配送流程和仓储管理流程进行深入剖析和彻底的在思考才能有所创新。

三、研究结论及建议

关于烟草行业烟用物资管理模式的系统化研究尚属首次，没有可以借鉴的理论基础和研究方法，但是从烟草行业的销售及成本分析来看，对烟用物资进行科学的管理体系设计非常必要，是控烟政策日益严格、成本不断攀升的背景下烟草行业改革和发展的重要渠道。纵上所述，当前烟用物资相关管理的研究有以下特点：

（1）研究文献少、研究内容整体相关度较低。通过中国期刊网、维普数据库进行查询，有关烟用物资管理的研究文献很少，说明目前研究者对于烟草行业的烟用物资管理关注度还不高。当前研究文献一般从烟用物资管理的某个角度进行分析，将烟用物资管理体系作为一个整体进行研究的文献尚未发现，但这些研究可以作为烟用物资管理体系的基础。

（2）缺少系统的理论体系。烟草行业属于国家实施专卖制度的特殊行业，其采购管理和物资管理和一般企业管理虽有共性，但更多的是其专属的独特性。研究者探讨了管理理论在烟草行业的应用，但是缺乏针对烟草行业提出的理论体系，大部分是零散的，没有形成系统。

（3）现代管理理论在烟用物资管理中的应用处于初级阶段。已有研究在烟用物资采购管理、供应链管理和企业流程再造等方面做了较多的研究。这些研究将现代管理理论应用于烟用物资管理的相关过程，一般研究方法是首先利用相关理论进行问题诊断，然后利用理论的相关方法、手段结合烟草行业特定流程进行环境分析，最后提出问题解决的对策。这些研究一般集中在某些常见的流程，尚未覆盖烟用物资管理的所有环节，从研究人数、研究方法和研究内容来看处于初级阶段。因而，对烟用物资管理全流程的系统化管理模式设计有较高的理论价值。

烟用物资管理模式的研究适合烟草行业成本管理的需要，模式的构建要借鉴现代管理的创新研究成果，采用系统的观点，从公司层面对烟用物资进行统一规划和优化资源配置，对采购、配送、仓储等流程进行彻底的思考和重新设计才能达到创新管理模式的目的。

参考文献：

[1]中国经济信息网.中国烟草行业分析报告[EB/OL].

[2]董红浩.湖南中烟物资采购管理改进研究[D].湖南大学，2012.

[3]李瑞玲.基于烟草行业BPR实施中的物流配送应用研究[D].天津理工大学，2008.

[4]李小磊.烟草行业供应链管理系统设计与实现[D].山东大学，2008.

战略采购管理总结范文第8篇

关键词：东风集团；采购管理；规模效应

采购管理是企业为了保障企业所需要的物资供应而对企业采购活动进行规范化、科学化的一种约束管理，对企业采购经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制[1]。企业采购管理在企业生产活动当中起着重要的作用；一方面企业采购管理能够保障正常的企业物资供应，促进企业生产趋于正常化，降低因缺少物资供应而产生的经营风险。二方面对于采购管理规范化、科学化手段的实施，能够保证有效的控制物质生产的成本；三方面企业进行采购管理能够帮助企业降低物资库存，提高企业资金周转率；四方面对采购行为、过程的管理能更有效的控制采购物资的质量。五方面企业通过采购流程的管理，能够在企业整体管理上实现企业自身管理结构的重组优化，对企业长期稳定的发展产生有利的影响。

一、东风集团采购管理存在的问题

1.采购管理宏观整体规范化程度低

东风集团是中国四大汽车集团之一，位居中国企业500强第30位，年销售额达到三千亿元左右，是我国具有一定影响力的大型企业。目前东风集团在汽车工业大力发展的政策推动的契机，能够使得采购活动得到“买方市场”的待遇。但是从整体而言，由于科学化的采购管理发展时期较短、经验较少，整体采购管理发展在国内还处在中端的水平，仍需要不断地提高[2]。欠缺的主要方面在于两点，一是宏观上在于采购管理尚不能在规模、服务和水平上形成较有国内影响力的大公司、大企业的形象，因而缺乏市场的采购完全竞争力和市场联动效应，二是微观上采购信息化硬件配套设施当前还存在欠缺，相关的采购平台的建设质量和建设周期还缺乏有力的计划和手段，这间接制约了采购信息化管理的流畅性。同时针对采购物资和采购服务两大管理内容，还缺乏有效的管理手段，对采购管理服务绩效目的性还不明确，没有形成有效的科学管理机制和流程。

2.采购管理创新能力不够且没有制度保障

采购管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。虽则东风集团在采购管理整合上均有很大的突破，但是如果将东风集团采购功能对企业的促进作用量化来看，我们不难发现其效果甚微。针对于企业而言，采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力是采购管理环节提升企业工作绩效的基本能力。其关键发展还是在于采购管理发展模式更新和大胆尝试。如果东风集团一味的把采购的目的当做为库存而采购、将质量控制通过事后控制、并缺乏对供应商的有效评价与管理的问题、对采购管理的细节和力度不能把握就丧失了创新发展的机遇。采购管理的方式和管理运作的模式也需要进行探索和总结。另外东风集团在采购管理体制、运行机制等综合管理的考评上还缺乏相应的综合考虑，没有贴近实际采购管理的情况的总结与研讨，在采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法均存在欠缺，由此东风集团在采购管理运行的评价上还缺乏相应的制度保证。

3.采购管理手段缺乏核心支撑

采购管理手段来源于众多方面的控制和影响，针对于东风集团而言最主要的还是采购市场、采购供应成本、采购物流运输等方面的问题。东风集团采购管理手段整体上呈现弱势的原因就在于没有采购管理核心来支撑整个体系的运行：一是采购管理核心框架建立不完善；采购管理产品的结构存在混乱，体现在为了短暂利益而盲目采购行为没有受到约束，没有进行事先的评估和综合的定位，致使采购服务层次结构重复，没有形成高低层次、错落有致的采购管理分类。一方面在零部件缺乏统一有效的管理体系，对科学化合理采购手段内涵挖掘不够、导致采购混乱、分散采购众多，致使采购产业链没有形成。二方面落后的采购价格管理手段，缺乏相对的综合管理，挖掘不足，没有形成想对应的流畅产业链，缺乏快速响应市场需求变化的能力。三方面定价管理方式落后，只是追求采购短期的利益。四方面关键性环节的欠缺，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性不能进行纵横的相互联系。

4.采购管理资源开发项目不明确

采购资源包括采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目，只有针对每一个项目进行必要的实践活动，把握住管理的关键、简化程序、实行高效管理才能够达到规范的采购行为[3]。没有进行充分的准备，缺乏一定市场调研，致使采购方式方法的形式老套，不仅不能形成采购规模效应，也使得企业采购成本加大。采购管理资源主要从供应商管理、专家管理采购、资金管理、系统管理几方面展开。针对供应商管理要解决几个问题：一是如何选择优秀的供应商呢？二是如何与供应商保持稳定的战略合作关系呢？三是如何防范采购过程的风险？针对于专家管理采购需要对专家资源进行采集、分类、加工、入库，并建立一套行之有效的项目评审专家库管理系统。针对于资金管理、系统管理要着实考虑资金的合理调配、管理的协调两个方面。东风集团采购管理没有能够明确采购资源的利用与开发，并未形成采购高效管理而产生对企业有利的经济价值，使得采购管理存在盲区和漏洞。

二、东风集团采购管理对策

1.加强采购管理规范化的运行

采购管理的目的就是为了保障供应、加强供应链管理和信息管理。宏观上不能形成采购管理的规模和采购信息建设的滞后，必将严重影响到企业的绩效。东风集团绩效管理在采购供应链管理中具有核心功能，其目的就是使得供应链的管理成本降低，与此同时不能降低物资供应的品质。这两个方面关系到市场竞争的问题，没有科学化的管理的规模和采购信息建设，就不能为企业提供高质量的采购服务和低成本的供应链运行，完全使得采购管理的市场竞争力下降，造成采购管理在市场经济条件下面临困境。在采购管理过程当中，要充分发挥采购人员的服务热情和积极性，做到以人为本，构建良好的内部机制，来保证采购管理的有效性。采购管理管理与开发是一个较为复杂的系统，需要各个方面进行合理的配合和科学化的指导，用市场来进行效果的检验，进行不断的探索。

2.加强制度建设促进采购管理创新

企业创新是企业的生命活力，针对与采购管理而言也是如此。东风集团需要建立完善的采购制度，在采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力有所突破。据此建立完善的采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法，并将将评价机制至始至终融入采购管理当中，形成了评价的有效性和采购管理的完整性，使得服务供应链能够最大化的发生起作用，为采购管理打下了坚实的基础，达到采购管理创新的目的。由于采购管理使得采购活动得以规范，满足了企业生产的要求，使得采购管理的正规化程度大大提高，这直接导致企业生产效率的提高。

3.增强采购管理手段

企业的需求是采购管理必须要重视的问题，采购管理要增强采购管理手段，首先要对企业采购的需求进行分析整理和研究；针对于东风集团，要坚持以企业需求为导向、提高服务质量为目标的采购管理方式方法。一方面在零部件建立统一有效的管理体系，科学合理化对采购产业链形成的机理进行探讨研究，找出短板并加强整改工作。二方面对采购价格管理充分挖掘，横向比较力求数据的完备性。三方面在定价管理方式上，放弃追求短期采购的利益的做法，积极寻求综合性的定价策略和手段。对不同类型的、不同结构形态的、不同特征的、不同区域的、不同发展的物资商品进行详细的研究和归类，利用信息整合手段和资源调配以有效手段来进行分析研究和实施，从企业实际出发加以合理的采购安排；对于空间分布、时间分布、运输特征进行详尽的研究和探讨，在此过程当中还需要加入成本精细的考虑。

4.加强采购资源开发管理建设

资源管理在某种程度上说与采购供应和采购需求有着密切的关系。采购行为要从多种途径上进行分析和考虑，既与社会效益与经济效益有人密切的关系，也与市场高峰期的要求和低峰期的需求相互挂钩，通过两种不同的需求，来合理的安排采购项目和内容等等方式和手段，达到资源管理的有效性。其中东风集团应在采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目环节落实好，在集中采购方式的引导下，建立完备的硬件设施和高效率的信息化处理方式，对数据处理采取集中化的管理手段，建立包括初步采购预算、采购规划和实施方案在内的采购管理创新手段，有效地将整个采购管理过程当中的每一个细节、每一个过程、每一个信息的反馈形成通畅的流动系统，这对于信息的收集、信息的成立、资源的调配、资源的整合完整性有较大的提高和完善，能够将管理作用职能发挥到极致。

三、结语

当前汽车行业产值高、利润率低、行业竞争激烈，为了企业的生存和发展，必须努力降低成本。东风集团需要针对采购管理中存在的问题进行了详细的分析，找出了问题根源，并针对问题提出了解决方案。本文针对东风集团采购管理进行认真的研究，相信会对其采购管理有一定的指导和借鉴作用，可以提高采购的效率，增加东风集团的经济效益，增强东风集团在市场竞争中的优势。

参考文献：

[1]郑新.企业采购管理发展趋势研究[J].管理观察.2009（07）

[2]白丽艳.浅谈企业采购管理的发展趋势[J].一重技术.2009（03）

战略采购管理总结范文第9篇

关键词:供应链 采购管理 策略

中图分类号:F274 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)07-258-02

采购管理是企业降低成本、增强市场竞争力、提高利润水平的有效手段,是企业经营管理中的一个至关重要的环节。波特在其价值链中指出了采购环节的战略重要性,采购是企业生产、经营的开端,是供应链中“上游控制”的主导力量。如果忽视了采购管理工作,轻则影响企业生产经营的正常进行,重则使企业生产经营中断,甚至影响企业的走向和命运。因此,研究基于供应链模式下的采购管理策略对于提升企业竞争力具有重要的意义。

一、采购管理与供应链管理思想

采购管理是企业为了实现生产和销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应商处,在适当的时期,以适当的价格购入合适数量的物品或服务所采取的一切管理活动{1}。采购管理主要包括采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理等方面内容。传统的采购管理目标是以最优惠的条件得到事先预定的物品。供应链模式下的采购管理围绕着如何为客户创造价值,利用现代信息技术对采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理进行系统优化和各个环节高效率的信息交换,达到成本最低、服务最好的目标。

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式{2}。供应链管理是从全局和整体的角度对供应链中的物流或服务流、信息流、资金流以及交易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制。供应链使松散联接着的独立企业群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的系统,其目标在于提高客户服务水平和降低供应链成本、增加供应链的竞争力。

二、传统采购模式的局限性

传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低者作为供应商。质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制。总结起来其主要表现为:

1.供应商选择的不对称信息博弈过程。在供应商的选择过程中,采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择几个最佳的供应商,往往会保留私有信息,如果给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,而供应商之间为争取订单也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息,从而形成信息不对称的博弈过程。

2.事后控制是采购方的一个重要的工作。因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。要有效控制质量和交货期只能通过事后控制的办法,因此需要通过各种有关标准进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。

3.供需关系是临时或短时期的合作关系。在传统的采购模式中,由于缺乏约束机制,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性,为企业的生产经营增加了风险。

4.应对市场变化反应迟钝。由于价值目标取向不同,当市场需求发生变化时,供需双方不能及时对已有的订货数量作出变更。因此采购方在客户需求减少时出现库存增加;客户需求增加时出现断货现象。供需双方对用户需求的响应不能同步进行,导致对市场需求变化反应迟缓。

三、供应链模式下采购管理的特点

在供应链管理的环境下,企业的采购方式与传统的采购方式有很大不同。这些差异主要表现在:

1.从为库存而采购到为订单而采购的转变。传统的采购模式是为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,因此采购过程比较被动,采购部门制定的采购计划很难适应生产制造需求的变化。在供应链模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,用户需求订单产生制造订单,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。

2.从采购管理向外部资源管理转变。正如前面所指出的,传统采购管理的不足之处,就是与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力,对产品的质量不能进行实时控制。这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。在供应链模式下需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式,提高采购的柔性和市场响应能力,加强与供应商的信息联系和合作,建立新的供需合作模式。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。其思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式,使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力,实现生产过程的“零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费”管理。

3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。第一是库存问题。在传统的采购模式下,供应链的各级企业都无法共享库存信息,各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策,不可避免地产生需求信息的扭曲现象,因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。第二是风险问题。供需双方通过战略性合作关系,可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三是降低采购成本问题。通过合作伙伴关系,供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第四是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件。

四、供应链模式下采购管理策略

经济全球化、企业之间的竞争日趋加剧,节流成为企业关注的焦点。国际采购专家阿尔佰特丁・盖瑟尔在《采购与利润》一书中说道:“采购者应对生产总成本的一半负责。”采购管理对于企业来说是一个很重要的战略环节,在供应链模式下加强采购管理来提升企业竞争力是一个系统工程,涉及到企业的上游供应商、下游客户、企业的内部结构、流程、制度、文化等各个方面。为此,在供应链模式下企业应采取以下采购管理策略。

1.与供应商建立战略合作伙伴关系,实现以客户需求为中心的JIT采购。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源,可以有效地参与企业内部流程运作,并在商务条款、采购提前期、紧急采购、质量控制与保证方面与企业达成长期的协议,提高企业的柔性,使企业响应客户需求的能力大大提高。在这种合作模式下,采购流程是以客户需求订单驱动进行的,通过JIT采购,使采购流程得以及时响应客户的需求,并有效降低采购流程的运作成本,提高物流的速度和库存周转率。

2.加强企业信息化建设,提高信息在企业内部和企业之间的流通速度。企业借助互联网网络平台,以信息化建设为手段,全面改造传统的采购模式,从需求计划、平衡利库、采购计划、合同管理、到货登记、物资验收、物资领用、统计分析等环节,全部实现计算机网络管理,把发生在工厂外部的业务环节,纳入到企业内部来进行监督控制,建立起一套决策透明、监督到位、责任明确、奖惩严明、快速反应、高效运转的采购流程,从而降低采购成本,实现企业利润最大化,提升企业价值。

3.加强企业采购部门与其他部门的合作。在企业改善采购供应链管理、追求最大利润的过程中,实现部门间跨职能的合作是非常必要的,有利于加快采购流程中信息在各部门间的传递速度,减少部门间反复解释沟通和扯皮抱怨的情况。加强部门之间的合作,共同对供应商实行质量管理,保证企业生产经营的连续性和稳定性。

4.完善企业采购管理的激励约束机制。在整个供应链体系中,采购管理也存在着“短板”现象,即企业采购业务流程执行结果偏离预期目标是由最差的环节所决定的,因此,在整个供应链体系中,必须对采购管理比较薄弱的环节进行重点监控。在采购绩效评价方面,企业通过制定程序化、标准化和规范化的供应商评价标准,对供应商进行多层次、多渠道和全方位的绩效评估,约束供应商采用标准化的质量管理流程来运作,激励其进行持续的目标改进。

注释:

{1}蔡改成等著.采购管理实务[M].北京:人民交通出版社,2008

{2}马士林,林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2003

(作者单位:河南交通职业技术学院 河南郑州 450005)

战略采购管理总结范文第10篇

关键词：采购管理;教学改革;项目教学;案例教学

中图分类号：G642.41 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）07-0093-02

一、引言

21世纪供应链之间的竞争已经逐步取代企业之间的竞争，核心企业的文化和价值观往往对供应链的文化和合作伙伴选择发挥着重要的作用，而外包的兴起、电子采购的繁荣和专业采购团队的形成极大地促进了采购管理理论研究和实践应用的发展。加入合适的供应链并维系与供应链核心企业的良好关系，使企业自身成为核心供应链联合体有机的组成部分，已经成为供应链时代背景下企业追求的主要目标之一。作为供应链管理的核心职能之一，采购管理的战略地位日益凸显，甚至被视为企业的“第三利润源泉”。为此，上海工程技术大学将《采购管理》课程作为经济管理类的校公共平台课程，并作为物流管理专业的专业必修课程之一。为反映当今采购管理理论研究前沿和企业采购实践的新变化，《采购管理》课程的教学也需与时俱进，不仅立足于反映当前采购管理与其他学科融合的理论进展，而且需要注重吸收欧美及国际性采购组织规范性的采购业务流程实践，将《采购管理》这一实践性很强的课程与新的采购管理理念和思想结合起来，突破传统的基于流程和活动为基础的采购架构，是《采购管理》课程教学和研究工作者追求和探索的目标。为此，本文基于《采购管理》课程的教学改革需要，结合多年教学实践，提出“构筑一大逻辑体系，组建三大平台，开展项目教学与案例教学相结合”的《采购管理》教学改革思想，这将显著提高学生学习主动性，增加课程的趣味性，引导学生在学习和实践中潜移默化地接受新知识，提高解决问题的能力。

二、一大逻辑体系构筑

采购管理的战略地位日益凸显，采购管理甚至被视为企业的“第三利润源泉”。在网络和通讯技术的推动下，采购组织、采购流程、采购方式乃至采购源都发生了巨大的变化，全球化采购、外包采购、电子采购、柔性采购、电子协同采购等日益兴起。在供应商关系的重新诠释和界定下，精简和整合供应商、虚拟价值网、供应商早期参与研发、战略联盟与合作伙伴关系等大行其道。如何将采购实践与理论相结合，合理分配时间一直以来是《采购管理》课程教学存在的重大问题，但这也是本课程不断发展、不断变革的关键。教学团队将企业采购问题分为采购的内部变量和外部变量，其中内部变量是企业采取的采购内部组织和管理形式，主要解决企业采购流程和供应组织的问题，涉及采购业务效率与供货协调绩效，包括由谁负责采购（Who），为何采购（Why），如何采购（How）等变量，其中如何采购（How）又分为何种流程（How flow）、何种待遇（How treat）和何种方式（How way）共3个子变量。外部变量是企业作为采购方与外部供应商共同商榷的事项，主要解决企业采购方式问题，涉及物品或服务的需求特性，实践中称为采购“7R”变量，即“关键采购七变量”，包括合适的来源（Right source），合适的质量（Right quality），合适的时间（Right time），合适的价格（Right price），合适的数量（Right quantity），合适的地点（Right location），合适的商品（Right commodity）。在此基础上，教学团队积极编纂新教材，以便反映重新架构的整个采购管理课程逻辑框架。

三、三大教学平台组建

为切实提高教学效果，提高学生学习能力和应用能力，围绕《采购管理》精品课程建设，教学中充分利用校内、校外两种资源，依托三类平台，即校内教学平台、网络教学平台和校外实践教学平台，辅之多样化的教学项目开发和案例开发，共同形成对学生课程的综合考核体系的支撑，最终服务于学生学习能力和应用能力的提高上来。其中，校内教学平台是课程的核心教学环节，主要按“项目设计―项目开展―项目分析―教学反馈”的思路进行。校外实践教学平台提供了良好的实验场地和体验环境，是学生获取感性认识的主要来源，实行三学期制，通过将实习安排在不同学期，借助“实践―教学―实践”的学习规律，不断提升学生的学习效果。网络课堂多媒体平台则是校内外教学平台的有力补充，是知识拓展、师生互动、不间断学习的有效工具。

四、项目教学与案例教学相结合

2003年7月德国制定了“以行动为导向”的项目教学法，项目教学法由此诞生。该方法作为当前盛行于国际教育界的一种先进教学方法，以其应用性广、实践性强、综合型和开放性的特点获得广泛青睐。项目教学法是在教师指导下将传统的学科体系中的知识内容分解、转化为若干个“教学项目”或事件，通过设置场景和实例，引导学生自主开展调研、分析、讨论并提出分案，从而完成“项目”的一种教学方法。由学生完成一个完整的“工作项目”，可以让学生直接全程参与，体验、感悟、论证和探究，并最终落实到促进学生有效学习、自主学习、自主思考的目的。

该方法的特征包括：①知识模块项目化：师生通过共同实施一个完整的“项目”工作来进行教学活动。②教学学生主体化：学生在教师的主持下以小组合作工作形式，自行组织完成项目。③项目全程参与化：工作要主动，学习过程成为一个人人参与的创造实践活动，注重的不是最终结果，而是完成项目的过程。在操作中，可具体分为六个环节：①确定项目任务和目标。课程总体目标是培养学生熟悉企业采购流程及相关要素，掌握如何为采购部门制定合理的采购战略，与供应商建立合适关系，并能运用采购方法对采购管理绩效进行评价。②进行项目分组。一般40人左右的班级可分为4～8组，每个项目为2～4学时。③制定项目计划。首先根据课程性质设计项目，明确项目选择范围和要求，方便学生据以选择研究对象，或在框架范围内自行选择研究对象，注意项目方案的指导要简洁、清晰和具体。项目设计既要重视课程本身的课程体系和教学内容，又要考虑与物流其他课程的衔接。④实施项目计划。学生可以通过查找资料、市场调研、小组讨论、组织撰写等多种手段准备材料，在项目成果的呈现方式中，可考虑采用模拟谈判法，即通过模拟场景、角色扮演和角色转换，学生以小组形式互相讨论、教师启发，从而提高学生与人沟通协作和进行项目的能力，也可采用提交报告或流程图方式来呈现项目实施结果。⑤项目结果深化。教师通过评论、提问题、总结等方式激发学生思考，深化项目学习效果。⑥项目总体评价。由教师对学生提交结果及项目实施情况进行打分，作为课程成绩考核的主要依据之一。其中项目提交可采取小组共同提交方式，也可采取个人提交方式。

五、因材施教，激发学生创新能力

《采购管理》课程教学管理中，为促进学生学有所得，激发学生学习积极性，需要采用不同教学手段和方法加以引导。①建立“以学生为中心”的主动教学形式。鼓励学生积极参与课堂教学和实践，打造“以学生为中心”的内在化教学形式。如在项目教学中，要求学生分组自行组织实施项目设计、检索、分析、讨论、撰写、汇报等环节工作，教师则通过界定项目范围、推动项目的执行、把握项目进展的时间、引导学生对问题的讨论、总结学生的项目汇报等方式促使学生独立思考，提高学生组织能力和分析解决实际问题的能力。②形成“以教师为多面手”的目标教学形式。教学中，任课教师需要发挥“多面手”的作用，在项目设计中起到“引导”的作用，帮助学生明确项目本身的需要和达成目标的路径;在项目组织中起到“参与”的作用，需要与学生共同排除实现目标中的障碍;在项目进展中起到“裁判”的作用，需要对完成工作目标的学生给予奖励，对未达到要求的实行预警;在项目汇报中起到“评判”的作用，需要对项目整体各方面进行合理评价，达到锻炼学生的目的。③因材施教，促进学习效果。教学中，既要考虑同一年龄段学生心理特点和智力水平的普遍性，又要注重不同类型学生的个体差异性。如根据学生的学习态度、学习能力和组织能力进行分类，让学习态度积极、组织能力强的学生担任各组组长，让全局把握能力强的同学负责对项目进行规划，让表达能力强的同学负责对项目结果进行汇报等，并对积极性差的同学以鼓励、提问、督促等形式，使其参与到团队讨论中来，从而实现切实提高每位学生学习效果的目的。④突出创新，激发学生学习兴趣。重实践、重能力培养，实施体验教学，鼓励学生独立思考，带着问题自主学习，增加学生通过实践获得个人满足感的机会，提高学生实现目标的能力，克服当前学习中普遍存在的不主动、不积极的“随大流”心态，促使学生从“被动学”到“主动学”，“教”、“学”并举，夯实“三基”，全面提高自身学习能力和创新能力。

六、结论

《采购管理》课程教学改革直接关系采购理论与实践的融汇，关系到学生专业知识的教学手段和教育方式，通过“构筑一大逻辑体系，组建三大平台，开展项目教学与案例教学相结合，激发学生创新能力”的《采购管理》教学改革，能显著提高学生学习主动性和自觉性，促进师生互动，加强学生主体性，增加课程的趣味性，引导学生潜移默化地接受新知识，提高解决问题的能力。

参考文献：

[1]李智忠，姚红光.项目教学法在《采购与供应管理》课程建设中的应用[J].理论探讨，2014，（6）：204-206.