预算管理范文
时间：2023-03-03 14:26:52
预算管理范文第1篇
1995年，公司开始了预算管理的探索，组织预算管理机构，设计预算模型，建立预算管理程序，形成以预算为中心的管理体系，受益非浅。
一、预算管理的意义
1．预算是计划的数量化。预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。
2．预算是一种预测。它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作准备，控制偏差，保证计划目标的实现。
3．预算是一种控制手段。预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限
制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。
4．预算管理是一种协调。公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算，表述了计划期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之煎编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。
5．预算编制有利于完善企业基础管理。预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。
6．精益生产的手段。它是即时销的生产经营方式，预算及预算控制是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的管理手段。
7．预算是考核工作效率、工作质量的标准。预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。
预算的编制到执行控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算管理工作在整个企业管理工作中就象纲与网的关系。建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。
二、预算管理的分类
我们把预算管理分为两类，投资预算管理与生产经营预算管理。根据业务对象，我们设计了两种预算模型，投资决策预算模型和生产经营预算模型。
1、投资预算管理
投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。如1996年，公司借鉴国际轿车装备发展历史和我国轿车市场发展方向，公司决策层预测到ABS在我国的发展机遇和挑战，在可行性研究的基础上，经预算模拟分析显示分步投入，逐步发展方案为最优，决定实施战略性投资。首先推出产品抢占市场，扩大影响，然后以规模经济求发展，争取市场竞争的主导地位。1997年项目实施投资，1998年ABS产品推向市场，其经营额占公司总经营量的46％，1999年ABS出口创汇174万美元，项目投资收到预期效果，公司被国家经贸委批准为ABS的定点生产单位，为公司的发展奠定了基础。
公司借助于P.P.B.S系统（计划、规划、预算系统一PlanningProgrammingBudgetingsystem）把计划、规划、预算程序描述如图1。
P.P.B.S中的环境分析和优先次序是为了确立计划目标。计划是任务、目标和优先的安排，以及各方案的展开。规划是为实现计划所要求的各种方法和项目，由具体的、局部的行动构成。预算编制是将计划转化为用数量表示的工作标准，反映出项目与其业务量、收入与支出一览表。该系统向公司及公司各部门主管解释清楚如何达到目标，项目和预算是否合理，并把整个工作视为一个循环系统。
2、生产经营预算管理
公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。
投资预算和经营预算模型都包含了财务预算即计划期内经营成果、现金流量等财务状况的预计。财务预算以预计损益表、预计资产负债表和现金流量表来反映。
一般我们编制两种经营预算，一年期的年度预算和五年期的中长期预算，每年的8月组织落实预算编制计划，9月完成各分部预算的编制，10月完成总预算的编制并报董事会审批。通常预算获得通过要经过多次反复修整。
三、预算控制是计划目标实现的保证
通过预算编制，把各项目标具体化，必须进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人。预算编制为实际行动提供控制的标准；控制的目的是为了实现预期的目标。为了进行有效的控制，主要注意对工作成效有关键意义的进行控制。如为实现预算利润目标，控制的关键点是销售收入、材料采购成本和数额较大的费用成本。控制对象并不是事物现状，而是事物的变化趋势。如对于我们公司来说，控制原材料国产化的进程，就意味着采购成本的降低和在市场竞争中应变能力的提高。
四、预算管理系统的组织结构
公司内各职能部门是预算管理的基本单位，负责本部门责任范围的预算编制和执行。公司设预算管理委员会，负责预算管理及制度建设。财务部是日常工作机构，负责预算编制的组织及预算的汇编工作。预算批准的最高权力机构是董事会。制度建设是预算管理有效性的保证，其中通过授权明确责任，防止工作推委或扯皮，这是预算控制有效性的关键一环。建立预算管理程序，包括预算编制程序和预算执行控制程序。预算编制要组织与协调各部门共同进行。预算控制是协调、纠偏过程，不仅涉及面广，而且有个时间过程，先后次序及处理各部门之间关系的规定。程序控制制度的制定旨在避免工作混乱，追求较高的工作效率。
五、预算管理的原则
预算管理的原则包括责任制原则、例外管理原则、有效性原则、经济效益原则、动态管理原则。
责任制原则指对负责的工作范围可控制事项负责。如我们把各责任区域的成本划分为可控成本和不可控成本，各责任区域对本区域发生的可控制成本负责。
例外管理原则是要把注意力集中在超乎常情的情况，因为实际发生的情况往往与预算有出入。如发生的差异不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事项。如某一段时间我们发现生产用刀具等用品特别节约，经过核查，是外方管理专家的非程序性采购造成记录的时间差和因非程序性采购造成的工作混乱、数量差错。这是一种不合情理的节约。
于是公司重新修正公布了新的采购控制程序，并随时检查该程序的有效性。
有效性原则是指预算编制不要过于繁琐，预算控程序要有可操作性，避免预算管理失效性。
经济效益原则是为控制所费与所得效益相比，后者应大于前者。
总之，在实践中，预算的执行控制是最大的难点。如投资预算从批准预算到预算执行，期间时间跨度大，情况变化复杂，预算执行偏差大，超预算执行必须申请追加预算，有一定的批准程序·，否则，预算就没有严肃性。对经营预算要定期调整，因为市场环境在不断变化，内部状况也在不断变化，所以预算管理必须是动态性管理。我们于每年末调整后五年预算，对年度预算的执行控制，于每季度末分析评价本季度预算执行差异，预测调整年度内后各季度预算，编制管理报告书，以指导下一阶段工作。
预算管理范文第2篇
什么是预算？在很多的中国企业中，预算仅仅被理解为资金计划，是财务部门算出来、老总们开会定下来的几张表格。对非财务部门的中层经理们而言，预算往往是用会计数据堆砌出来的图表，晦涩而难以理解。而与本部门职责密切相关的那些指标，要么不切实际，要么缺乏灵活性，与自己的关系不大。
在预算执行过程中，预算目标实现了或者超额完成了当然皆大欢喜，而如果某些指标没有实现，部门经理们也能找出充分的理由来说明这主要是外部环境变化太快、预算调整不及时造成的。久而久之，在许多编制预算的企业中，除了销售部门的经理们一如既往地背着任务疲于奔命外，夸张点说，预算似乎只是财务经理们的数字游戏，几张不断被调整的EX ECL表，是CFO心中隐隐的痛。
预算是一种管理工具，发挥不了作用的预算充其量只是资金计划；而围绕预算编制、执行、调整和以预算目标为基础的激励则形成了一种管理模式，即预算管理。简单讲，中国很多企业有预算，但并没有预算管理。按照权威教科书的定义，预算是（1）管理层制定的在某特定期间内行动计划的数量化表达；（2）协助履行这一计划。预算可视为公司在下一期间的行动蓝图，不仅涉及财务方面，也涉及非财务方面。也就是说，预算不是资金计划，而是整个公司，包括各部门和分公司的行动计划。在这个意义上，预算编制不是财务部门的职责，因为财务部门无权制定其他部门的行动计划。
一项对多个发达市场经济国家最大工业企业CFO的问卷调查显示，预算被许多国家的财务总监们视为能够带来“最大好处”的管理会计活动。在实行预算管理的企业中，管理者通常花费大量的时间用于编制预算，约有5%的岗位是专门为预算而设置的。既然预算是包括各部门在内的全公司的行动计划，部门经理就应当更多地参与预算编制过程，因为只有他（她）们掌握本部门和公司日常经营活动的第一手信息；而为了确保各级管理者积极参与预算的编制和管理，企业的最高决策者首先要学会尊重并严格执行各级管理者参与制定的预算。
很多中国企业的管理者抱怨预算管理难以实行，究其原因，往往归结为预算的制定缺乏科学性，总是与现实相差甚远。除了中国现阶段市场环境的因素外，仅仅从财务数据出发编制预算报表的财务经理们实际上承担了“不可能完成的任务”。缺乏各部门的充分参与、决策层对预算地位认识不足才是预算科学性难以提高的根本原因。
归根结底，预算是一种管理模式，是将企业有限的资源分配给各部门以达到特定目标的分配机制。预算要解决的问题是，企业为了实现战略目标需要多少资源，如何筹集这些资源，应当按照什么程序和标准分配这些资源。而最后一个问题尤为关键：企业经营决策的实质不就是把有限的资源分配给最需要的部门和项目吗？但是，哪个部门、哪个项目更重要呢？每个经理都会强调本部门工作的重要性，希望从企业有限的总资源中分得更大的份额。我们举一个最简单的例子，办公室、财务部、研发部、人力资源部都要求把本部门的电脑换成19寸液晶屏，该首先满足哪个部门呢？如果这项支出需要老总审批，办公室是1月份申请的，财务部是3月份申请的，研发部是6月份申请的，老总如何将不同时间的同一支出项目进行对比，搞清楚其重要性差异呢？而如果分权，赋予主管副总们一定额度内的审批权，哪个副总不想为自己主管的部门多争取些利益呢？总之，遇到这种情况，财务经理往往看看老总签了字的请购单，再看看预算表，预算超支了又有什么办法呢？
其实，这类支出在预算编制时就应当由各部门在统一上报年度办公设备更新计划时提出，然后对比预算额度，如果上报的更新计划超过了预算，由部门经理或主管副总们自己开会去协调（通过竞争体现重要性并分配有限的资源）。
预算管理范文第3篇
一、资金预算管理的意义
1、 提高对资金的内部控制，避免资金的无效使用和出现偏差。
2、 优化资金结构，降低企业的筹资成本。
3、 提高企业的经营管理水平，防范企业的经营风险。
二、资金预算管理调研的基本情况
由于预算管理在我国企业中推行的时间比较短，各个企业在预算体制建设、执行分析及考核评价等方面存在较大差异，主要有三种类型：
1. 既编制全面预算同时又编制资金预算
2. 编制全面预算但未编制资金预算
3. 既无全面预算又无资金预算
三、资金预算管理存在的问题
4. 对资金预算不够重视。认为生产经营高于一切，但如果只重视生产，不重视管理，会面临管理失当引起的经营危机。在保证生产有序开展的同时，科学合理的进行资金预算管理，恰恰能更为有效的降低成本、增加收入、提高效益。
5. 资金预算编制不科学。从编制形式上看，没有将其与生产经营活动的安排有效结合起来。从编制内容上看，缺乏体现对未来预测的指标值，预算指标值缺乏客观性。从编制方法上看，目前采用的编制方法更多的是财务核算的方式，一些先进预算编制方法并没有得到广泛应用，预算的事前控制和指导作用受到影响。
6. 资金预算缺乏全面性。部分企业主要由财务人员负责预算编制过程，使得企业的资金预算缺乏合理性，只有在其他业务部门的的预算编制的较为合理时，企业的资金预算才可能具有合理性和准确性。
7. 资金预算执行不到位。资金预算编制阶段的不科学，不符合实际需求情况，在实际开展业务时受到资金预算的制约。公司管理层对资金预算本身不重视，一些超资金预算或无资金预算的项目因为领导授意得以进行，资金预算的控制力严重削弱。
8. 资金预算分析考核不完善。预算不和考核挂钩，或者预算的考核流于形式，使得预算成为软约束，失去了权威性和严肃性，影响了预算管理的激励机制作用的发挥。
9. 缺乏全面预算系统的支持。虽然有部分企业借助EXCEL来完成预算数据的录入、取数、查询、分析等，但由于缺乏全面的预算系统的支持，从具体的使用效果上来讲并不理想。
四、集团资金预算管理基本构想
（一）资金预算组织机构及职责
? 资金预算管理委员会的职责
· 负责讨论制定、修订集团有关资金预算管理的制度或办法；
· 拟定资金预算编制与管理的原则和目标；
· 审议集团资金预算方案和调整方案；
· 协调解决资金预算编制和执行中的重大问题；
· 讨论决定资金预算考核办法及兑现方案；
· 讨论决定集团年度资金预算考核指标的重要调整及考核的修订；
· 接受并讨论分析资金预算执行报告。
? 资金预算管理办公室的职责
· 组织集团资金预算的编制、审核、汇总及报送工作；
· 组织下达资金预算，监督资金预算执行情况；
· 编制资金预算调整方案；
· 协调解决资金预算编制和执行中的有关问题；
· 分析和考核集团内部各部门、各分子公司资金预算完成情况；
· 督导各部门、各分子公司切实执行预算有关事宜。
? 资金预算执行单位的职责
· 负责本部门、本分子公司资金预算编制、上报、分析和控制工作；
· 负责本部门、本分子公司预算指标分解，落实到各环节和各岗位；
· 按照授权审批程序严格执行各项资金预算，及时分析资金预算执行差异原因，解决资金预算执行中存在的问题；
·
? 资金预算执行单位的职责
· 及时总结分析本部门、本分子公司资金预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作；
· 配合集团资金预算管理机构做好资金预算的综合平衡、执行监控等工作。
· 各部门、各分子公司需安排对业务熟悉的专人来负责预算工作的全过程
（二）资金预算管理的内容
? 资金流入预算
经营活动产生的现金流入
投资活动产生的现金流入
筹资活动产生的现金流入
? 资金流出预算
经营活动产生的现金流出
投资活动产生的现金流出
筹资活动产生的现金流出
（三）资金预算编制过程与审批程序
年度资金预算的编制与审批
月度资金预算的编制与审批
? 资金预算相关表格设计
表格设计是预算的基础和关键，在设计预算表及其格式时，要注意以下几点：
· 表格设计应该由精通业务的技术、财务、工程预算等人员参与。
· 编制时，要充分交流，统一认识，设计出合适、准确、易管理的，各级责任人目标和责任明确的预算表格。
· 采用“分性质，分类别，分规格型号，抓大放小，切合实际”的制作明细表原则。
（四）资金预算的执行与控制
· 应充分利用资金预算的指导控制作用，要建立严格的授权批准程序，明确领导审批的权限和范围，分工把关，确保资金预算目标的实现。
· 充分发挥内部审计监督作用，对各部门、各子分公司进行不定期的资金预算审计，纠正资金预算执行中存在的问题，维护资金预算管理的严肃性
（五）资金预算的调整
（六）资金预算的分析与考核
? 按月召开资金分析会议，全面分析资金预算管理情况，通报资金状况，研究、解决资金管理中存在的问题，提出加强和改进资金管理的政策措施，纠正资金预算执行中的偏差。
? 资金预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导每一位员工向预算目标努力的效果。
五、加强资金预算管理的建议
1. 健全集团资金预算管理制度，确保资金预算机制的有效运行。
2. 形成全员参与机制，资金预算管理需要决策层领导的高度重视和参与，资金预算管理要求各部门的密切配合。
3. 完善资金预算编制的管理体制，集团可以根据需要成立多级资金预算管理体制，提高预算编制的准确性，使预算目标更具科学性和挑战性，也有利于落实责任；资金预算的编制需要经过反复修改、反复讨论，形成一个从自下而上，到自上而下的预算编制过程。
4. 加强过程控制提高执行水平
? 月度资金预算经审批后，原则上不予调整。未列入年度资金预算的项目和超过年度资金预算额度的项目，不得列入月度现金流量预算，但确需追加支付的必须按规定程序申请、审议、审批。
? 月度资金预算是办理各种财务支出的必备依据，预算一经批准，应严格执行，未列入月度资金预算的项目，财务部门不得支付资金。
5.完善预算考核和奖惩制度，没有资金预算的考核，集团的资金预算可能会流于形式，资金的预算管理将成为空谈。
6.借助预算管理信息化提高工作效率，资金预算实施的第一年，对预算执行情况的分析及考核工作采取模拟演练的方式，第二年在积累一定数据和经验的基础上结合集团的实际情况正式实行。
预算管理范文第4篇
摘 要 预算管理是对整个企业未来一段时间各种经营状况的整体筹划，使企业资源达到合理的优化组合和配置。预算一旦审批，就要把预算内容作为公司的主要工作重点以及奋斗目标，并要严格地执行。本文以A担保公司为例，来分析企业预算管理在企业的运用和执行。
关键词 预算管理 A公司 效益
担保公司作为新型的金融企业，正面临着市场的飞速发展以及企业规模的急速膨胀，在这背后也面临潜在的风险。为防范公司风险，优化资源配置，实现股东权益最大化，我们应该运用先进的预算管理方法以整合企业各方面的管理职能，服务于企业未来发展。A企业作为入行只有6年并且资本金规模相对较小，对于建立健全预算管理体制，预防企业风险具有至关重要的意义。
一、A公司预算管理现状分析
1. A公司的行业背景
A公司是2006年成立的外资全资公司，主要从事个人消费的担保服务。成立当年就与某中资银行合作推出个人分期付款的担保业务，目前公司产品已扩展到无抵押个人消费贷款担保业务等金融产品，开创了首家外资公司个人贷款担保业务的先河。
2. A公司的经营风险与财务风险
A公司从本质上讲属于风险较高和特殊的金融服务机构，其客户信用基础相对较差、违约风险相对大、资本收益水平偏低、金融杠杆比率高，因而面临着较高的财务风险和经营风险。原因体现在：一、A公司的客户大多是无法从银行直接获得贷款的自营企业主或者个人，因而客户自身的财务状况以及信用风险就偏高。二、A公司自身资本金规模较小，抵御风险的能力薄弱，并且在与银行合作过程中处于弱势地位。一旦发生代偿行为，其主要风险不能通过银行进行分散，银行会将中小企业以及个人的贷款风险转嫁给担保公司，同时A公司没有相应的多元化的再担保业务，从而无法依靠再担保业务来分散和规避经营风险，只能凭自身风险管理的能力规避风险。
3.A公司现行的预算管理制度
A公司内部组织架构采用的是精简的事业部制组织形式。在最高管理层下设置若干职能部门，如总经理办公室、财务部、人力资源部、信息系统部、市场营销部、销售部、运营部、风险控制部、信用审核部以及内部审计部。各部门经理直接向总经理报告，总经理向公司首席执行官报告。
A公司每年的预算编制工作于每年10月份开始，采用自下而上的预算编制方法。公司财务经理担任主要的预算负责人和协调者，控制预算编制的进展，同时协调各个职能部门的工作。公司销售总监根据公司现行的销售情况，以及市场预期，制定出未来3年的销售计划，并交由公司管理层进行审核。销售计划审批通过后，会分发给各个业务部门以及职能部门，其他部门再根据公司未来的发展计划并结合销售量预算指标和历史数据做好各自部门费用的预算工作。
4. 公司预算管理存在问题的分析
（1）缺少健全的管理预算的体制
A公司缺少行之有效的全面预算组织或者预算管理委员会。公司的发展战略仅限于公司的董事以及公司的最高管理层，没有明确公开的公司未来发展计划，因而各个部门之间缺少全面的前瞻眼光来编制预算。
（2）缺乏对于预算管理的正确认知
公司的部分管理人员对于全面预算的认识就是财务预算，片面地认为预算就是拍着脑袋编数字，而所有的数字统计工作就是财务部门的职责，缺少严谨和严肃的态度。甚至他们依赖和不支持财务部门的协调。
（3）预算编制缺少数据支持，导致可执行性与控制性较差
A公司现有的复杂收入估算完全依赖于财务部门，缺少专业的金融工具进行辅助计算。尤其是大批量的贷款本金，担保费，利息，代偿利息的计算需要有着完整的数据化的管理系统，并运用相应的金融工具系统进行模拟运算，尤其是预算的反复修正耗费大量的人力。
在往年的预算中，没有考虑各个子公司之间的地区差异，因而制定的目标并没有切实可行。导致了后续控制失去了衡量的标准，也增加了数据比较和控制的难度。对于业务和职能部门，因为预算和个人考核指标并没有有效统一，所以预算控制也很难落实到实际个人身上。同时费用支出也没有和预算挂钩，使预算变成了一种数字游戏，没有任何的约束力。
二、构建全面预算架构
1. 建立预算管理委员会及责任人机制
预算管理委员会的职能是从事预算管理的专职部门，协调公司最高管理层战略与各个业务部门的预算管理工作。明确预算管理委员会的职能以及财务部门在预算管理委员会中的职责和作用，并规定预算编制的流程以及明确各部门的职责，审核并研究各个部门提交上来的预算草案。通过预算管理委员会的工作，公司的各个部门将清楚公司的未来发展战略和规划以及严格预算执行工作，从而达到真正的预算的指导意义。
2.完善A公司预算编制的数据基础
A公司作为一家外资担保公司，应充分考虑其行业的复杂性和行业特点，全面考虑企业经营状况，包括销售预算、收入预算、经营预算、贷款代偿预算、投资预算、资金预算、管理费用预算等。
其他业务部门以及职能部门需要考虑在上述销售业绩实现的情况下，在人力，物力，财力等资源上的消耗，并结合本部门的发展战略，合理预算和安排成本支出。
预算编制中要切实与各部门以及个人的考核指标想联系，才会得到贯彻和执行。如人事部门的辞职率指标，销售部门的申请比率，单据拒绝比率，运营部门的单据处理时间，达成率以及信贷部门的坏账比率，催收比率等等。甚至于职能部门有无预算外项目，超出预算项目的具体比率以及采取的措施和影响等等，只有事前规定严格的预算考核指标，才能更好的为预算的执行打下坚实的基础。
3.建立有效的预算控制制度
全面的预算管理还包括重要的预算控制，合理的预算控制要与日常业务的审批流程相结合。在经营活动没有发生前，需要先得到业务部门领导和公司管理层的审批，审批要严格基于预算的基础之上。对于任何的超出预算支出要进行严格的审批和控制，对于预算管理落实到实处。预算的事后控制也同样重要，如果企业的发展偏离了预计的发展轨道和方向，需要找出合理的原因和寻求解决措施，及时调整预算或者调整企业的经营思路以及方向，从而真正达到预算的事前审批，事中监督以及事后控制。
4.充分发挥财务部门的控制职能
财务部门是企业预算管理的重要职能部门，在预算的编制，协调和控制中发挥着至关重要的作用。建立以财务部门为责任中心以及监督考核中心的体制，可以充分发挥财务的监督以及控制职能作用，从而达到企业的资金和资源的合理分配和运用，做到全方面的监督与控制。
建立现代企业的预算数据管理软件也是当务之急。科学的数据系统可以及时有效地跟踪并分析各部门的预算执行情况，同时将系统外控制纳入系统内控制，可以很大程度提高工作效率，节省人力物力，随时监控预算执行。
5. 建立滚动预测体制
企业的预算编制全过程非常复杂，涉及到每个部门以及人力非常多。所以预算也很难根据市场的变化而随时更新变化，因此编制滚动预测就可以一定程度上客服这个问题。滚动预测是基于公司目前实际的财务和营运状况，进行公司本年未来月份的销售和财务预测。滚动预算将以月为基础进行滚动预算，预算期始终保持在一年。同时针对预期以及实际情况的差异，及时调整企业经营方向以及具体方针策略。滚动预算体制建立，对于管理层对本身和市场变动的迅速调整，以及控制预算有着非常重要的作用和意义。
6.平衡计分卡的全面运用
通过平衡计分卡的使用把公司的长期战略目标与公司的短期行动相结合，具体可以丛财务视角，内部视角，客户视角，创新与改进的视角出发，来预测企业的未来绩效。平衡计分卡的有效运用将使企业的管理者能够全面了解影响公司运营的主要因素。
对于A公司而言，需要对关键性的指标制定具体的清晰和可以衡量的标准。例如a） 从财务的角度来看，要明确贷款的代偿率指标，投资报酬率等，b）对内部的主要流程建立重要的可衡量的指标和实效管理，例如运营部门处理单据的循环时间等，c）还包括对重要的客户满意度制定目标和具体衡量标准，包括新客户的推荐比率，客户重复购买率以及客户投诉率的衡量，d）对于员工培训学习以及创新标准制定同样的可衡量标准。平衡计分卡对全面预算起到了重要的指导作用，能够及时反馈信息，让管理者对比预算和实际的差距，做到对市场和自身的随时调整。
预算管理范文第5篇
关键词：全面预算管理；控制；实现
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01
全面预算管理的概念如同一屡清风吹来，它是一种全新的管理理念，是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
随着外部经营环境压力和内部管理变革创新不断推动企业发展，企业管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理—预算管理—全面预算管理的管理模式推进转换过程相对缓慢，越发不能满足公司发展和提升的需要，不能适应现代企业管理的需要，在执行过程中暴露出一些问题具体如下：
1.预算管理体系制度化建设不健全，内控环节薄弱。
2.预算管理组织机构不健全，没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障，预算管理作用得不到真正发挥。
3.预算的编制不规范，全面预算不是根据财务报表进行简单的数字调整和凭空想象的数字罗列，而是以科学的预测和切合实际的计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。
4.管理缺乏过程控制。各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但因缺乏有效的过程控制，预算执行效果只能起到事后的分析和评价，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为企业管理的软肋。
5.缺乏有效的预算调整机制。
6.缺乏有效的绩效考核激励机制，企业虽建立了绩效考核指标及经济责任制考核小组，但指标大多是静态的，且部分指标责、权、利不明确，缺乏全面动态的考核标准和有效的激励措施。
根据上述预算管理中存在的问题和不足，要实现从计划管理—预算管理—全面预算管理的管理模式转换的推进，企业应提出全面预算管理的总目标体系：即以全面预算管理流程再造为政策导向，以信息系统管理为支撑平台，以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳，最终实现全面预算管理理想的六个整合：
1.战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合。
2.战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合。
3.财务活动和业务活动互为支持的整合。
4.计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系，从出题、解题到评分的整合。
5.预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合。
6.业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。
企业无论具体采取什么样的管控模式，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。全面预算管理以企业的战略目标为依据，把企业的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。
企业推行全面预算管理应注意以下几方面的问题：
1.预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。 整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算部门；预算部门审查各分部预算草案后，进行沟通和综合平衡，拟订企业的整体预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
2.预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。
3.预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
4.推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。第二，要同深化目标成本管理相结合。第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
参考文献：
预算管理范文第6篇
关键词：预算管理；管理；应用；分析
通常意义上的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高企业管理水平和经营效率一种管理方法。实行全面预算管理，有助于企业改善经营，降低成本，提高企业经济效益和社会效益，经过几年的探索和实践，我们摸索出了一套企业全面预算管理办法，并且取得了一些成效。
一、对企业实行全面预算管理的认识
（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部各项指标控制中日益发挥核心作用。
（二）现代企业的资金运动不仅体现于以实物运动为基础的资金运动，同时也会发生以金融商品为基础的资金运动。在企业全面实行预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列手段，对人、财、物等资源的整合、控制，全面提高企业经营管理水平和经营效益，最终实现企业利润最大化。
二、全面预算管理的组织与实施
（一）必须明确企业发展目标，制订中长期发展规划。预算管理是在企业发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此企业应当在对内外部市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标。明确企业发展目标后，企业应当制订切实可行的中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现企业的发展目标。
（二）要有完善高效的预算管理组织体系。企业的财务预算，按其预算的范围和内容不同，有广义和狭义之分。从广义的财务预算来看，除货币收支等预算之外，生产、购销环节预算、费用成本预算等，可以说预算涉及方方面面，而且环环相扣，任何环节出问题，都会对财务目标的实现造成极大危害。因此，预算管理机构成员的组成应该由公司的最高决策者、财务、计划部门的负责人、销售、采购及生产等环节的相关业务负责人组成，并指定负责人，专门负责预算实施前战略计划的拟定，实施全面预算管理的明确目标宣告，预算编制定稿的审定，违反预算编制行为处罚的审批；明确全面负责预算的组织编制、调整、执行、分析与考核；确定负责执行预算机构决定的人员，负责全员预算的宣传、贯彻、执行及各业务预算编制的审核与汇总。
（三）应当建立一套完整的预算制度。企业实施预算管理的目的，就是要通过预算的全面实施，加强内部控制，实现企业的战略目标，实现公司收益的最大化，预算编制的原则就是要明确落实责任制。谁做业务谁编制，谁负责；部门负责人就是各部门预算的责任人。对部门成员编制的预算进行审核，分析、汇总和奖惩。确定预算的编制方法，由经办人对企业各项资金运动内容进行全额预算计划的编制，部门负责人要对计划进行审核、分析、汇总后再送交财务部门审核、分析，最终以财务计划的形式反映预算管理审定。如此反复，最终达成较为可行的预算管理的目的，确定预算的准确度及预算偏差调整时间。全面预算完成时间确定在当年11月底，预算偏差应控制在2%-5%的范围内，并在每个季末进行一次检查和偏差的调整，实施季度滚动预算，对超预算开支固化模式。超预算开支计划必须经过一个严格的审核程序，由于市场对社会经济的调节作用，企业发生超预算开支是无法避免的，关键是重视审批制度的严肃性。所有的超预算开支计划必须经过经办人书面申请 部门责任人审核同意 财务审查办理固定审批程序，不得随意超预算开支，使超预算开支控制在一定范围内，建立健全完善的奖惩制度。企业应重视调动职工的积极性，对预算执行考核工作完成较好的，编制偏差较少的员工进行奖励；对于随意编制预算，敷衍了事，执行预算过程中偏差较大、完成效果差的，甚至造成严重后果的必须进行惩罚，并在每月工资中兑现，在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。
（四）预算的考核与激励。对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。
1、考核指标的选择。由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果。财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、资产负债率、收入利润率等。
2、激励机制。全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。
三、全面预算管理工作的效果
几年来的实践证明，全面预算管理在企业的应用，确实收到成效：
（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。企业根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了企业成本费用的快速上涨。
（二）加强财务控制，提高了财务管理水平。实行全面预算管理后，财务部门作为预算管理的核心工作部门，不再单纯是算账报账的机构，在预算的编制、执行、控制等环节中全程参与，各种财务管理、分析、控制等工具都可以在实际工作中得到应用，有效地提高了财务管理在医院管理中的地位。按照预算资金的管理要求，财务部门建立了资金集中管理制度，并根据月度预算安排按时拨付资金，大大增强了对企业各单位单位的财务控制能力。
四、结束语
预算管理范文第7篇
对绩效预算的定义可以追溯到1950年美国总统预算办公室的定义：“绩效预算是这样一种预算，它阐述请求拨款是为了达到目标，为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱，以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划过程中取得的成绩和完成工作的情况。”实际上所谓绩效预算，就是以项目的绩效或效益为目的，以成本为基础而编制的预算。绩效预算要求政府的每笔支出必须符合绩、预算、效三要素的要求。
“绩”：指请求财政拨款是为了达到某一具体目标或计划，即业绩指标。这些目标应当尽量量化或者指标化，以便编制预算，并考核效果。
“预算”：指完成业绩所需的拨款额，或公共劳务成本。它包括人员工资和各种费用在内的全部成本（办公用房通常不计入成本）。凡是能够量化的，政府都应当计算并公布标准成本。对于那些无法量化的支出，可以用以下两种办法来确定成本：第一种，通过政府公开招标方式(政府采购)来定价。第二种，只能由某一部门提供的公共劳务（如行政管理部门的经费），这部分成本计算最困难。在日本，其成本通过由财政部规定的“标准财政支出”来确定，标准财政支出是指各地方政府提供“合理水平的行政服务”所需的支出；而在美国，政府公布各项“业绩指数”。
“效”：指业绩的考核包括量和质两个标准。绩效预算产生于政府各部门分配预算指标之中，作用在于解决各单位该得到多少拨款才合理，是实物量与资金供给量相匹配的预算，是实现财政收支平衡的有效手段。通常，对于绩效的考核由审计部门或委托社会公证机构来进行，财政部门根据考核结果拨款。
二、推行绩效预算的必要性
我国在上世纪八九十年代政府财政运行状况不佳，反映出了预算管理制度的缺陷。它同样无力对支出机构的需求施加必要的控制以及对支出效果进行考核。我国的现行预算体制以及财政支出效率存在以下问题：
（一）现行预算制度缺乏绩效信息。财政支出效率不高有多方面的原因，现行的公共预算管理模式的制度性特征是财政支出效率问题的根源，预算管理方式的落后是财政支出效率不高的重要原因。
1、基数法编制预算不科学。现行预算编制基本上是按照基数加增长的方法编制而成的，这种预算编制方法是在承认既得利益的基础上进行的，固定了总的行政支出在各部门间的分配格局，没有能够切实反映预算年度的实际情况，财政无法根据机构和人员变动调整行政支出的规模，因而缺乏科学性。在此基础上进行的财政支出安排缺乏合理性和有效性，给不同的预算单位在经费供给方面造成贫富不均、支出不足和浪费并存的现象。在这种情况下，继续沿用基数法编制支出预算，显然是不合理的，并且会加重财政负担。
2、现行预算中缺乏绩效信息。长期以来，我国政府预算的编制方法和管理模式仍是传统的投入预算。在投入预算模式下，预算分配的依据是部门人员的多少而不是部门的绩效，其实质就是默认部门的现有人员数是合理的，而不考虑部门实现业绩目标所需要的合理人员数是多少。预算一经确定，对预算执行的审计和检查就侧重于投入方面的问题，如实际的人员经费比预算中规定的数额是多了还是少了?是否有挪用现象等。而对预算执行中财政资金的产出和结果并不关心，财政资金拨出后，缺少跟踪问效，财政资金的使用效益到底如何，财政部门也难以说清。政府各部门只需对投入负责，即确保财政资金的取得和使用是合规的，不需要对财政资金使用所产生的结果承担相应责任。各部门预算的多少和部门的绩效之间没有联系。在这种制度下，每一个政府部门都把工作重心放在争夺预算拨款上，而不是放在用好预算资金以取得成效上，导致预算执行的结果总是偏离预算所应体现的政府本来的政策意图。
3、严格的分项预算不利于提高资金效率。现行的分项预算是按照一个层层细化、互不交叉的项目编列的，它将支出总体分为基本支出和项目支出，基本支出和项目支出又可以细分为人员支出、公用支出、对个人和家庭的补助支出，然后细分为基本工资、津贴、奖金、社会保障缴费、办公费等明细项目。预算中列示的这些项目和资金，预先都规定了具体的用途。在预算执行中，各个项目之间的资金转移受到严格的限制，即专款专用，买肉的钱不能用来买酒，特别是在基本支出和项目支出之间。在这种制度下，有专项结余的部门担心下一年度会因此而削减本项目的经费。因此，尽管管理人员知道应该如何省钱，但“精明的”政府管理人员不得不把每一个明细分类中的每一分钱都花掉，不管他们是否需要。从某种角度来说，我们的预算制度实际上在“怂恿”管理人员浪费钱财。
4、公众无法进行有效监督。我国的政府财政预算，对社会公众而言几乎是封闭的，公众的参与程度非常低，缺乏表达意见的途径。预算过程欠缺程序民主，更谈不上听证、辩论。社会公众不知道财政支出的各个预算项目需要多少费用，不知道政府预算是如何分配的，也不知道政府如何使用财政资金，因而社会公众无法对政府的财政收支活动进行有效的监督。
（二）当前财政支出效率较低。改革开放20多年来，我国财政支出由1978年的1122.09亿元，增长到2003年的24649.95亿元，年递增13％以上。在经济发展的基础上，财政支出持续稳定增长，使得财政在促进资源优化配置、收入公平分配和经济稳定增长等方面发挥了积极有效的作用。但我们也不得不清醒地认识到，由于政府职能转变的滞后、预算管理方式的落后等多方面的原因，我国财政支出效率不高的问题仍然比较突出，主要表现在：
1、财政支出结构不合理，行政管理支出过高。行政管理支出是财政支出的主要组成部分之一。一般来说，行政管理支出会随着财政支出的增长而增长。不过，由于行政管理支出属于纯消耗性支出，因而其增长速度应小于财政支出的增长速度，这样才有利于政府把财政支出增长的大部分用于经济建设和社会公共事业，对我们这样的发展中国家更应如此。然而改革开放20多年来，我国行政管理支出由1978年的49.09亿元，增长到2003年的3437.68亿元，年递增18％以上。超过同期财政总支出增长比例5个百分点，占财政总支出的比重由4.4％增长到14％。与此同时，教科文卫支出和社会保障支出等支出的增长幅度却落后于行政支出的增长。
2、财政资金供给范围不规范。目前，财政的职能范围与支出责任尚未能完全适应市场经济的要求，财政资金的供给范围缺乏明确、科学的界定。一方面政府支出范围过宽，包括了许多既管不了又管不好的事务，如经营性投资支出过大、各种补贴过多过滥、各类事业费庞杂、财政供养人员过多、负担过重，等等；另一方面政府支出又严重缺位，即财力过于分散，支出重点不够明确，使得在应由财政供给的市场失灵领域中出现保障不足和无力保障的情况。如对社会保障的支持不足，对某些社会文教、公共卫生、公益事业的保障乏力，对基础设施和某些公共设施建设的投入不足，等等。
3、相当部分财政支出并没有纳入政府年度预算。由于体制上和管理上的原因，这部分支出缺乏必要的管理与监督，支出安排难以体现财政的公共性、民主化和法制化，导致公共部门及其领导者个人将公共资源用于本部门的事情或者领导者个人的事情，公共部门不是为社会提供公共服务，而是为本部门、为领导服务，而且这部分支出数额不容忽视。
4、财政分配不公的现象仍然存在。由于我国预算不是按照政府部门的产出核定，预算的多少和部门的绩效之间没有必然的联系，预算分配更多的是政治博弈的过程，人为因素较多，导致一些强力政府部门取得的财政资金远远多于普通部门。
鉴于以上原因，绩效预算作为政府支出管理改革战略的主要方向，也日益被我国财政学者所关注与研究。目前，我国的部门预算改革已取得阶段性成果，要巩固和发展这个成果，必须通过推行绩效预算来配套和完成。
三、几点建议
（一）建立相关配套制度，构建实施绩效预算的制度框架。实施绩效预算需要建立与完善一系列的相关配套制度。这包括公共支出制度自身的配套和外部监督制度的配套两个方面。在公共支出制度的配套方面，财政部门要把绩效预算制度、绩效评价制度、国库集中收付制度和政府采购制度统一协调起来，不可孤军深入。这四项制度各有优势，各有自身的作用范围和实现的目标，任何一项制度不与其他制度相匹配，其优势就难以发挥出来，甚至无法坚持下去。只有这四项互为条件、相互配套的制度联合实施，我国的公共支出制度的框架才能构建起来。在外部监督制度的配套方面，要逐步建立并强化政府与公共部门的报告制度、问责制度，以及公开的审计制度。这些制度的建立能够保证社会与公众对政府与公共部门的预算及其执行的过程和结果进行有效的监督，从而迫使政府职能部门和公共部门更加关注自身行为与业绩的关联，推动政府部门提高社会资源的使用效率。
（二）明确评价对象，确定量化指标。财政支出内容十分繁杂、涉及的范围广泛，财政支出绩效评价的对象难以进行统一分类。考虑到我国的绩效评价刚刚起步，如果将财政支出的综合效益作为评价对象，实施难度较大。因此，可按财政支出的受益主体，将评价分为支出项目绩效评价、单位财政支出绩效评价和部门支出绩效评价二类，本着从简单到复杂的原则，先开展项目支出绩效评价，再逐步扩展到单位和部门支出的绩效评价。同时，要根据部门单位的机构职能、人员配备等基本情况确定财政支出量化标准和与之相联系的成果量化指标。其中支出的量化标准尤为重要，绩效预算中的支出说明了公共产品和服务的成本，应具有明确的量化标准。对不能标准化的支出可通过政府公开招标、政府采购或社会实践中产生的标准财务支出来衡量。
(三)实行部分权责发生制。在传统的财政管理体制中，政府会计只反映当期的财政资源，而无法全面反映政府公共资源存量和整个政府公共资源的使用和配置状况。目前，我国以及世界上不少国家都在使用收付实现制的政府会计方法，这种会计方法存在一些缺陷：它可以通过提前或延迟支付现金人为地操纵各年度的支出，从而扭曲绩效信息；它不能及时确认和计量政府负债；它忽略了投资的机会成本，不能正确完整的反映政府行政的成本。权责发生制与收付实现制之间的根本性区别在于会计上确认的时间不同：收付实现制以款项的收付为标准记账；权责发生制以权利和责任的实际形成和发生作为记账的标准。权责发生制会计可以更准确、更全面地反映一定时期内提品和服务所耗费的总成本，被广大企业普遍应用。目前，已有一些较发达的国家开始在政府预算会计中使用权责发生制，或采用部分权责发生制。在这方面，走在前面的是新西兰和澳大利亚，而且美国、英国、法国、冰岛、加拿大等欧美国家也已开始这方面的改革。
（四）建立正确的激励机制。过去的预算不考虑绩效，常常是哪里问题比较严重，就增加预算拨款，隐含在这种做法背后的一个令人深思的弊端，它不是在奖励成功，而是奖励失败。实行绩效预算，就是将各部门的预算与其工作绩效挂起钩来，建立正确的激励机制。另外，在绩效预算改革中，各国都不同程度地增强了各部门执行预算中的灵活性。一些国家还改变了对节余资金的处理办法，将它留给部门，结转下年使用，以期提高资金的使用效率。
（五）依靠群众进行绩效执行情况评估。不论是社会主义国家的政府，还是资本主义国家的政府，民众对政府是否满意都是测评政府绩效的最终标准。积极引入民众参与，根据民众的需要提供公共产品和公共服务。根据民众的满意程度测评政府绩效，是绩效预算成功实施的必要条件。在我国，可以考虑在人大之下增设一个与预算委员会相并行的绩效评估委员会，由有关专家组成，负责监督和组织各部门绩效指标的制定和年终的绩效评估。同时，让民众参加评议也是绩效预算的重要方面。
预算管理范文第8篇
传统预算理念认为，政府预算只是一个资源配置过程，它是通过公共选择这种非市场机制来完成资源配置的。实质上，这是一种投入预算理念，它的侧重点就在于预算资金的投入、分配、使用等过程，对预算资金的使用结果较为忽视，只管过程而不管结果。但按照现代预算理念，政府预算并不单单是一个投入的过程，而更重要的是预算投入所产生的结果，讲求效率，这实质上是一种产出预算理念。现代预算理念的变化，主要是因为：在现代市场经济中，社会公众与政府之间的关系本质上是一种委托—关系，即社会公众委托政府为其提供公共产品或者服务，政府要履行这方面的责任就需要一定数量的社会资源来承担成本，这是政府为社会公众提供公共服务所形成的损耗，而这些社会资源就是政府通过税收、收费、国债等形式筹集到的现金流量（也即流量资产），以及由过去和当前筹集到的现金流量所形成的存量资产[1].其实，政府所掌握的这些社会资源从根本上来说是属于社会公众的，社会是政府财产的最终所有权者。因此，其在享受政府供的产品与服务的同时，也应该有权知晓政府所提供的公共产品或者服务在数量、质量和范围上是否满足其要求。也就是说，社会公众要求政府的行为必须是有效率的。而从经济学的角度看，预算其实就是政府进行行为即提供公共产品或者服务的一种体现，政府需要遵循社会公众的意志进行活动，那么，政府预算也就应该树立现代产出预算理念，将之建立在一种效率的基础上。这里所说的效率，也可以说是绩效，其实就是一个效益与成本之间的对比关系。效益越高，成本越小，则效率越高；反之，效益越低，成本越高，则效率越低。对于效益这个问题，它通常包括经济效益和社会效益两个部分，前者是可以用货币来直接衡量的，而后者是无法用货币来直接衡量的，它的高低不单受行为主体决策影响，还受各种复杂的外部环境所左右，这是较难控制和准确计量的。而政府预算作为一种非市场化的行为，它为社会公众提供的公共产品或者服务具有较强的外部性，一般来说，其产生的社会效益高于经济效益，在这种情况下，我们是无法准确衡量政府预算所产生的效益。对于成本，无论是市场行为还是市场，一般都表现为流量资产和存量资产，这在我们当前技术条件之下，它们都是比较容易准确衡量的。因此，我们在对政府预算作绩效评价的时候，更为重视的就是一个成本问题，即在预期带来同等效益的前提下考虑所需要的成本数量[2].在这种情况下，能否准确、全面地核算政府成本或花费就成为我们进行政府预算绩效评价的关键性问题了。一般地，我们要核算政府预算的成本，也就是核算财政支出的成本，主要是通过预算和决算所表现出来的结果来进行，它表现着政府的花费，预决算反映的情况真实与否直接关系到成本核算的结果，进而影响到绩效评价问题。因此，我们必须建立一种能够准确、全面反映政府所有花费情况（包括了政府所有流量资产和存量资产）的政府预算制度。
二、我国现行政府预算管理制度与现代预算理念的冲突
11法定政府预算
过去，我国预算法及其预算法实施条例将政府预算范围仅界定为税收收入、依据规定应当上缴的国有资产收益、专项收入和其他收入等，但在实际中还存在着大量的预算外资金。预算外资金是在我国改革开放过程中出现的一个范畴，是政府开始有意识地将原来纳入政府预算范围内的资金拿出一部分，不再列入政府预算，由地方、部门和企业事业单位按照国家规定范围筹集和使用的资金。当前，我国预算外资金规模迅速膨胀，与预算内资金的日益严重短缺形成了鲜明的对照。这种预算外资金的存在，在调动各地方、部门和企业事业单位的筹资积极性和维护其自身发展等方面的确起到了非常重要的作用，但同时也存在着很多问题：一是预算外资金的取得主要与各地方、部门和企业事业单位所掌握拥有的权力有关，权力越大，则可能获取的各种预算外资金就越多。由于各地方、部门和企业事业单位所拥有的权力存在极大的差异，因此，它们之间存在着财力分配的不公平问题。二是各地方、部门和企业事业单位为使自身财力得到最大的保证，它们往往以各种形式向社会公众任意收取预算外资金，甚至违法违规，这不但导致了预算外资金急剧膨胀，而且还加重了社会公众的负担。
为了克服这些问题，我国对预算范围进行了部分的调整，除把预算内资金纳入管理外，还把大量预算外资金统筹进来进行管理，具体包括两方面：一方面目前已经纳入我国政府预算范围（目前仅仅是在预算中列收列支）但没有明确法律规定的十三种政府性基金收支。另一方面，还有大量属于政府财政资金，应当纳入政府预算，但缺乏明确的法律依据，因而将它们作为预算外资金，只在形式上进入政府预算管理范围。这主要有：一是社会保障资金。社会保障资金是由政府强制执行，保障所有公民的基本生存权利，从而维护社会稳定的一项基本政策。这部分资金当然应当进入政府预算统一管理。目前，这部分资金虽然进入了政府预算范围，在政府预算中有所体现，但这部分资金只是在预算中“列收列支”，分散管理现象仍然没有得到根本的改善；二是政府性专用基金。目前，一部分专用基金已经纳入了政府预算，且只是在预算中列收列支，但还有很大一部分没有纳入政府预算。这项改革虽然在一定程度上控制预算外资金的过度膨胀，但还存在两个比较突出的问题：一个是专款专用性问题。由于政府财政资金的专款专用性容易滋生贪污、腐败，而且不利于资金的统筹使用，因此目前世界上绝大多数发达国家都不采取这一原则，而是把所有财政资金进行统筹安排，不指定资金的用途。我国当前存在大量预算外资金，并实行专款专用，这很难避免贪污、腐败和资金闲置浪费等问题。另一个是形成各部门利益格局问题。各地方、部门和企业事业单位财力分配不公平问题依然严重，部门所形成的既得利益格局十分突出。
21现行综合财政预算
我国在20世纪80年代中期开始编制出综合财政计划，实行综合财政预算，并一直实行至今，但它是没有法律效力的，它与具有法律效力的政府预算是同时并存的。所谓综合财政预算，实质上就是财政预算内资金与预算外资金有机结合的总预算管理，即是对预算内和预算外资金这两块资金的来源，数量、规模和支出的方向、结构、比例等进行总体的综合计划，形成一个完整的收支总预算，从而对资金进行全方位，全过程的统管，充分发挥综合财政预算的指导监督作用，确保预算内外资金统筹安排，综合平衡，有效地缓解财政收支矛盾。综合财政预算编制的基本原则是预算内外收支综合平衡，不列赤字；预算及其他资金安排的顺序为“吃饭”、“看病”、事业发展。可以说，综合财政预算是我国政府财政部门根据已经变化了的新的财政经济形势，所采取的一项旨在加强宏观调控为目的的、对国民经济运行过程中的资金流量进行监督管理的措施，它在一定程度上避免由专款专用所带来的各种问题和形成各部门之间的利益格局。行没有法律地位的综合财政预算，都存在着一个比较突出的问题，即他们所反映的只是政府所花费的资金流量，却没有包括政府的全部成本支出。当然，政府为社会公众提供公共产品或者服务，资金流量是一个重要的方面，它是政府进行行为所占有、消耗的主要社会资源。然而，政府在进行行为时，还占有、消耗了由过去投资形成的大量存量资产，例如行政单位所使用的办公楼、汽车等。当前，有些存量资产是由过去的流量资产所形成并在当年或者当期一次性在政府预算中反映，从理论上来说，这种做法是极其错误的。这是因为，这些存量资产是可以在一段较长的时间内所使用的，如办公楼就可以使用长达20年，但把它们安排在当年或者当期政府预算中一次性地反映出来，这必然会增加当年或当期的政府成本，那么，我们进行财政支出的绩效评价时，如果当年或当期安排的这些存量资产投资较多，则会得出该时期的财政支出绩效较差的结果；如果当年或当期安排的这些存量资产投资较少，但实际上使用了大量的存量资产，则会得出该时期的财政支出绩效较好的结果。因此，我国当前这种只反映资金流量的政府预算制度，无法准确核算政府当年所占有、消耗的所有社会资源，进而无法进行准确的财政支出绩效评价。
31现行部门预算
除实行综合财政预算外，我国政府还有选择性地对一些部门开始试行了部门预算制度。部门预算作为一种全新的预算编制模式，自2000年引入以来得到了广泛的定，并开始成为预算编制的主流模式，它所体现的不单单是资金流量，而且还包括存量资产，这是部门预算与现行综合财政预算的重要区别[3].当前，部门预算既包括行政单位预算，又包括事业单位预算；既包括正常支出预算，也包括专项支出预算；既包括预算内的收支计划，又包括预算外的收支计划；还有基金预算等等。具体来说，部门预算包括一般预算和基金预算两个部分。各部门要根据历年收入情况和下年增减变动因素，按收入类别逐项核定（行政性收费、预算外收入以及部门的其他收入也要核定到单位和具体项目）本部门的预算收入。同时根据国家现有的经费开支政策和规定，按照预算年度所有的因素和事项，分轻重缓急测算每一级科目的支出需求，个人的工资性支出要按编制内的实有人数核定，公用经费要按照部门分类、分档，按定额和项目编制预算，基建、挖潜、科技三项费用、建设性专款等都要进行项目论证，测定支出概算。我国实行部门预算是有重要意义的，但是，我国现行的部门预算也无法全面地反映政府的全部花费情况，具体如下：第一，政府或有负债。政府为各部门或单位进行担保，当它们还不起债务时由政府代其偿还而形成的潜在债务，这就是政府的或有负债[4].政府或有负债其实也是政府为维护和促进社会经济发展而为社会公众提供公共产品或者服务的一种方式，虽然它只是一种可能存在的支出，但这种可能性是时刻存在的，所有也应该在政府预算中有所体现。第二，政府负债。政府负债包括显性负债和隐性负债，前者主要是指政府发行的各种国债和其他实实在在的债务[5]，例如拖欠行政事业单位工作人员的工资；后者是政府应该承担但没有按规定承担的债务，例如下级政府一项工程需要的资金拨款但没有足额拨付，安排的公共产品数量不足等。这些政府负债是政府必须承担的，有可能已经发生却没有支付，但这完全应该包含在政府的花费上。第三，政府资产负债变动情况。政府所掌握的资产和承担的负债，其实是会随着时间的变化而有所变动的。例如政府的办公楼，其当年造价是1000万，但有可能随着物价的上涨而重新估价达到2000万，而在政府账面中只反映1000万，资产升值的部分却没有反映；又如政府负债，其当初的利息确定得比较高，而当前却大幅度回落，政府却要按原来较高的利息支付，政府的负债相对升值了。这些政府资产负债变动情况，虽然变动较大，但它却真实地反映了政府所占有的社会资源情况，因此，我们要准确核算政府全部花费，也就需要对政府资产负债变动情况进行计算。
综上所述，我国当前的政府预算制度无法做到全面、准确地反映政府每年所占有、消耗的社会资源，这不利于我们进行财政支出绩效评价。为适应现代预算理念的要求，克服当前预算制度存在的缺陷，全面、准确核算政府成本，下面我们将提出一种新型的综合财政预算制度。
三、推行新型综合财政预算的改革设想
（一）新型综合财政预算的深刻涵义
我们所提出的新型综合财政预算，是指将财政预算内、外资金等流量资产和存量资产有机结合的总预算管理，即是对流量资产的来源、数量、规模和支出的方向、结构、比例等进行总体的综合计划，并核算政府存量资产，反映政府所有资产负债变动情况，形成一个完整的总预算，统筹安排所有政府财力。我们要正确理解这种新型的综合财政预算，需要注意以下几个问题：
第一，预算的范围覆盖政府全部财力。这种新型综合财政预算并不是现行部门预算的简单相加，它的预算比部门预算范围更加广泛。它是要把所有政府财力，即流量资产和存量资产，都纳入财政部门一个笼子管理、一个盘子平衡、一个标准安排支出，也就是说预算的范围不单包括财政部门管理的预算内外资金、政府基金、社会保障基金、国有资本金、行政事业性收费、机关部门单位的自收自支资金、政府的或有负债、政府负债、政府间转移支付等资金流量，而且还包括政府当年所消耗的存量资产。第二，反映政府资产负债变动情况。无论是现行综合财政预算还是部门预算，都没有反映政府资产负债的变动情况，但它却反映政府所占有的社会资源情况，只有把它纳入政府预算范围，才能准确地核算政府成本。新型综合财政预算要求在统计政府所有流量资产和存量资产的基础上，借鉴会计核算方法，反映政府资产负债的变动情况。第三，流量资产无指定用途。与现行综合财政预算类似，新型综合财政预算所反映的全部流量资产一都不具有专款专用性，尤其是预算外资金，而要求所有资金流量由财政统筹安排。第四，结果控制。新型综合财政预算所要控制的只是一个结果，也就是要实现所有政府财力的总收支大体平衡，在保证各种公共产品足量供给的基础上实现政府花费或成本最低。一般来说，它规定的只是政府财力的大体使用方向，至于资金的具体使用项目是没有做硬性规定的，具体项目的优先选择权交由单位，政府只管绩效。例如政府间转移支付，综合财政预算只具体规定支付下一级财政，但不具体到哪家单位或哪个项目。
（二）实行新型综合财政预算的现实意义
一是有利于对财政支出进行准确的绩效评价。准确核算政府每年所占有、消耗的社会资源，是科学、合理进行财政支出绩效评价的重要前提。目前只有这种新型的综合财政预算才能做到准确核算政府全部花费。
二是有利于打破部门的既得利益格局。新型综合财政预算保留了现行综合财政预算的优点，通过政府统筹安排各项预算内外收支，控制资金的使用方向、范围和标准，它也可以在一定程度上缓解财政预算内资金的紧张局面和单位之间财力分配上的苦乐不均，使单位经费预算逐步做到公平、公正、合理。
（三）新型综合财政预算的实行11实行新型综合财政预算应遵循的基本原则第一，部门综合预算与功能预算互补。在部门综合预算中体现功能预算的指导，按功能分出类、款、项。第二，合理确定预算内、外资金优先支付方向。预算单位专户资金和其它收入不足以满足其经过核定的支出需求的，差额部分由预算内拨付。按照“吃饭”、保险、事业发展、基本建设的顺序，预算内拨付基本支出，预算外弥补不足。第三，依据财政部门核定的单位收支预算，实行弹性的以支定调。
对部门的预算外资金和其他资金原则上不作部门间的直接调剂。第四，预算的精确性和灵活性紧密结合。基本支出要精确，同时在资金上给预算单位留下适度的灵活性。
21实行新型综合预算管理务必做好几方面的工作
第一，建立健全法规体系，做到有法可依。由于综合财政预算管理涉及面广，工作量大，为使综合财政预算管理走上制度化、法制化、规范化的轨道，必须加强有关预算法规的体系建设，依据《预算法》和《国务院关于加强预算外资金管理的决定》以及《事业单位财务规则》和《行政单位财务规则》等，制定新的综合财政预算管理办法，用法规形式明确新综合财政预算的主要内容、管理范畴、管理方式及管理对象等。同时还应制定相应的管理办法、编制办法、审批缴拨办法，部门（单位）综合财政预算执行办法等。第二，抓好票据管理，以票管费。收费票据是依法收取预算外资金的征收凭证，是单位财务收支的法定凭证和会计核算的原始凭证，是对预算外资金的征收进行检查的重要依据，所以，加强票据管理是强化预算外资金管理的基础[6].要从票据的源头抓起，以票据的“发、审、验、核、查、销”为管理手段，以票管费，从源头上规范预算外资金的管理[7]，促进财政资金的正常回笼。
第三，抓好“账户”和资产管理。实施新综合财政预算，首先要摸清家底，掌握各部门单位的预算外收支和国有资产的详细资料，要配合银行、纪检、监察等部门，对部门单位的各类资金账户的开、核算进行清理，撤销不合规账户，实施收支账户统管[8]，同时还要对部门单位的国有资产进行评估登记。支出账户一个单位只准开设一个，以此核算财政经费核拨和财政专户核拨资金，所有收入全部纳入财政专户管理，从源头上控制国家财政资金[9]，同时还需抓好收费项目的管理，公布收费主体、项目、范围、标准、票种及票样，以及缴费点等。第四，科学核算国有资产的消耗情况。实施新型综合财政预算的一个重要难点是如何确定各部门单位每年所消耗的国有资产情况，尤其是规定固定资产的消耗，对于这个难题，我们大可借鉴成本会计理论，选择直线折旧法、加速折旧法等方法科学核算资产消耗[10]，从而全面和准确地反映政府花费情况。
预算管理范文第9篇
预算管理全面预算管理预算管理框架
预算的观念最早产生于1215年由英皇签署的《大》，预算便成为政府自身的财务收支计划和公众监督政府的工具。企业预算管理的思想就源自于政府组织的预算控制制度。
一、国外企业预算管理发展历程
1.萌芽期
20世纪初，以机器生产为基础的工厂制企业基本确立，但是资方在被迫放弃体罚等强制野蛮管理方法后，面对工人偷懒等效率低下问题，束手无策。在此种情况下，美国人发明了一套新的管理工具――标准成本制度，这就是企业预算的最早形式。在此阶段，西方学者对预算的定义有着许多不同的认识。其中，James OqMckinsey（1922） 基于控制的理念，梳理了企业全面预算管理的理论与相关方法，这标志着企业预算管理理论的形成。
2.发展期
20世纪中期，以美国为首的西方国家经历了一场空前的企业兼并浪潮，由多家工厂组成的大型企业和集团公司相继问世，以工厂制为主导的企业形式逐渐转变为以公司制为主导。对公司高管而言，既要保持原来独立工厂的生产效率，更要将所属的各个工厂的业务有机的联系起来。其中，Argyris（1952）通过对四家制造业公司的管理者和会计人员进行深入调研后，发现公司内部人员间、部门间都存在明显“差异”，这些差异直接导致公司的预算执行情况出现很大差异。为此，他提出通过全员“预算参与”的方式来解决这种问题。
3.改良阶段
20世纪80年代，以美国为首的西方国家的市场经济环境发生了重大变化。在信息技术发展明显加快；经济全球化、一体化趋势凸显；消费者市场占主导地位和各新兴经济体逐步崛起，市场竞争空前惨烈的背景下，传统预算或财务控制暴露出弊端（Kaplan，1987）。针对这次情况，西方学者提出了两种截然相反的解决方案。一是美国方案，即“改进预算”。该方案认为不该否定预算，而应该把预算的制定与企业的战略结合起来，包括“作业预算”（ABB）和BSC预算。Kaplan、Norton（1996）通过平衡记分卡，把传统预算管理、公司战略、非财务指标有机的联系起来，使传统预算重新焕发出生机。二是欧洲方案，即“超越越算”（Beyond Budgeting）。该方案主张应该彻底放弃预算管理，把焦点放在业绩评价指标体系上。Jeremy Hope（2003） 基于对欧洲许多未曾采用预算管理或者以前采用但现在放弃的公司的研究，指出放弃传统预算的“超越预算”系统主要是放弃编制预算来控制、评价组织业绩，而通过分权来实现组织业绩的控制与评价。
综上所述，企业预算管理随着企业市场环境的变化而不断的演进，其思想、内容不断的丰富，从预测观到控制观，再从控制观到战略观。笔者认为，虽然预算管理在部分企业的实施效果差强人意，但是就企业管理而言，预算管理有着其不可替代的重要性。
二、我国企业预算管理发展途径
我国预算思想最早可能出现在周王朝的官厅会计中，当时只是一种极为简单的钱粮税赋的收支计划。真正的企业预算管理是在19世纪60年代以后，伴随着我国民族工业的产生和发展而逐步运用到企业管理中的。
十一届三中全会的胜利召开标志着我国拉开了改革开放的序幕，我国由计划经济体制转向了社会主义市场经济。企业不再由国家一手把控，而是自主经营、自负盈亏。在这种情况下，企业一是引进和传播西方的管理会计，其中影响比较大的有余绪缨的《管理会计》（1983）。余绪缨（1984）研究一般系统理论和管理会计的关系，认为预算管理是企业的计划和控制系统，包括编制、监督和矫正等三个要素。二是总结企业成本管理经验。
1994年我国《公司法》实施，标准着我国企业形式由工厂制为主导转向由公司制为主导。这一阶段，我国企业在引进国外先进管理方法的基础上发展具有我国特色的全面预算管理制度。王斌（1999）指出，全面预算管理体现出的是一种“权利共享下的分权”思想，预算本身不是目的，而应该作为企业战略与公司经营业绩之间的联系工具。他基于企业生命周期理论，提出预算管理模式。该模式表明企业在初创期时应以资本为预算起点，在成长期时应以销售为起点，在成熟期时应以成本控制为起点，在衰退期时应以现金流量为起点。
综上所述，虽然我国企业真正开展企业预算管理的起步较晚，但是随着我国市场经济改革的深入，理论界与实务界对企业预算管理的研究与应用不断加强，特别是国内学者一方面积极引进西方国家先进的企业管理工具、方法
三、结论和展望
我国理论界和实务界就实施预算管理的重要性达成共识，但是很多企业在实施全面预算管理的成效与预期还存在一定的差距，这并不是说全面预算管理理论本身不科学，而恰恰是我们企业在实施预算管理时没有真正的按照预算管理的思想严格来实施，在实践中还存在着一些认识和实务上的盲区。在企业预算管理实施过程中，很多企业的预算实施效果不太理想。李宝荣（2014）认为在实施过程中，许多企业未能深入理解全面预算管理的相关理论。实际操作中，往往缺乏“全面”二字，更多是在编制上下功夫，却将预算的执行控制、调整都疏忽了；二是高层决定预算。员工通常都不能参与其中，这样使得员工缺乏实现自我价值的动力，未能真正做到全员“预算参与”。三是前期调研工作流于形式，作为计划经济的一个翻版。
我国企业预算管理实务需要探索新型预算管理方法，多关注诸如作业基础预算、战略预算、滚动预算和网络预算等。今后的研究还是要将预算管理理论同企业预算实践有机结合起来，关注不同行业、不同企业规模、性质在实践过程中结果差异及其原因。预算行为或预算人文化，将预算作为财务会计的前瞻性信息都将未来企业预算管理的焦点。
参考文献：
[1]毛洪涛，程军，邓博夫.预算报告编制参与、调整及其决策价值[J].会计研究，2013，（第8
[2]贡华章，于增彪，刘强，衣应俭，张双才.我国企业预算管理的引进与发展：纪念我国改革开放30周年[J].会计研究，2008（9）.
[3]孟焰，朱小芳.“企业内部控制与预算管理”专题研讨会综述[J].会计研究，2004（8）.
[4]于增彪，梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨――兼论公司财务报告的改进[J].会计研究，2002（3）.
预算管理范文第10篇
企业预算管理体系的建立和实施过程中，也存在着预算执行“短期行为”，以及歪曲或篡改预算数据等行为。许多学者对此提出了解决的思路和方法，本文主要从预算管理流程优化的角度来探讨解决途径。
按照流程优化理论，企业经营活动由多种作业组成，而流程就是其中一组一组相互连接的作业，因此流程也称为作业链或作业网络。优化的作业链或作业网络也就是优化流程，又称为价值链或价值网络。企业预算目标的分解落实要求预算管理工作细化到每个预算责任人，以保证预算管理的有效实施，但同时管理成本也会提高，预算管理过于繁琐。因此，预算管理流程的优化就是在预算质量和预算成本之间寻求平衡，以提高管理效率。财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，对预算管理流程提出了“上下结合，分级编制，逐级汇总”的编制要求，预算流程分析应该围绕企业预算管理目标来进行。预算管理流程的优化是企业预算管理活动中不可或缺的内容和重要组成部分，在优化的流程即作业链或作业网络上编制的预算又称为作业预算，它将极大地提高预算管理的技术性和可操作性。笔者认为，企业预算管理流程的优化应该从以下三个方面入手：第一，剔除企业中非增值业务，使预算指标更加科学、合理和有效；第二，在保证信息的有效传递和沟通基础上，对企业的预算管理活动进行简化；第三，实行预算管理任务的整合，进一步明确各单位的责任区间，降低部门之间的协调费用，避免工作交接过程中发生错误。
总之，通过对企业预算管理流程的优化处理，可以在数量上和程度上将预算管理中人为操纵的因素降到最低限度，堵塞预算管理中的“短期行为”和“虚假行为”。此外，预算管理流程的优化还能使预算较容易地同计算机结合，使“电子预算”成为可能。可以说，对企业预算管理流程的优化是企业预算管理体系改进与完善的一项重要工作。
二、责任预算信息反馈系统的构建
企业预算日常监督的前提必须以完整的预算信息反馈组织为后盾，建立健全预算信息反馈系统是确保全面预算系统高效、协调运行的依据与保障。企业预算信息反馈系统的构建基础是确定预算责任主体，不同的预算责任主体应该建立相应的责任预算信息反馈系统。预算责任主体即责任预算的执行主体，它以责任网络状生成，因此也可称之为预算责任网络，预算责任网络中的组成成员即责任中心，责任中心的确定必须建立在企业组织结构重组的基础上，而企业组织结构重组又是全面预算有效运行的前提和基础。可以说，预算责任主体构建是否合理、科学，是关系到整个预算体系成败的关键。下面笔者拟着重探讨在企业组织结构重组基础上的责任预算信息反馈系统，即预算责任网络的具体构建。
预算责任网络是根据各环节、各部门在企业预算总目标实现过程中的作用和职责分层设置的。一般而言，根据各责任中心的权限范围，预算责任网络可归纳为三个层次，即投资中心、利润中心和成本费用中心。任何一个责任中心既具有管理职能，同时又具有执行职能，因此，同一部门或人员在整个预算系统中具有双重甚至多重身份。比如，各职能管理部门在实施其管理职能的同时不可避免地会发生各项资源耗费，因此它们同时也成为预算责任主体中的成本费用中心。总之，预算责任网络应该是一个能够包容并明确每一个部门和人员职责的全方位网络。不同预算责任主体其授权不同，因而承担着不同的责任，实际上构成了各自不同的责任预算，责任预算信息反馈系统就是要将这些不同预算责任的实现过程及时反映出来。预算信息反馈的主要形式是预算反馈报告，预算反馈报告可分为基本报告和特别报告，其内容体现了系统性和相关性的要求。基本报告是定期编报的以预算责任单位的正常经营状况为对象的预算反馈报告；特别报告是按照重要性原则对差异额和差异率较大的项目进行重点分析，并写出文字说明的报告。预算反馈报告的内容根据不同的责任中心分别确定，比如利润中心的预算反馈报告主要反映责任利润的预算额、实际发生额和差异额，通过预算反馈报告可以了解利润中心的销售、成本等情况，分析影响责任中心目标利润完成的主要原因，并据此对利润中心的业绩进行考评。
三、预算管理的信息技术保障
企业管理信息化是一个企业不断应用信息技术、深入开发和应用信息资源于企业管理实践的过程，努力提高企业管理信息化水平是满足企业预算管理现代化、适应市场竞争的必然要求。从目前的实践来看，可供企业选择的管理模式和信息化方案众多，其中企业资源计划（ERP）是一种融合了众多最佳实践和先进信息技术的新型管理信息化方案，并且为企业全面预算管理提供了先进的信息平台，对企业提高预算管理水平具有重要意义。
ERP管理系统通过物流、信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源整合在一起，通过加强企业间的合作，强调对市场需求快速反映、高度柔性的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势。笔者分析，实施ERP管理对企业全面预算管理的影响主要表现在以下几方面：第一，实施ERP系统的过程是企业内部管理功能重组和整合的过程，可以进一步理顺全面预算管理的工作流程，对企业全面预算管理的规章制度和生产基础数据进行整顿；第二，提高了企业全面预算管理的应变能力，通过ERP系统提供的查询功能，可获得准确可靠的数据，给企业管理人员提供有效的预算管理分析依据；第三，销售、供应、生产计划、库存各个系统协同运行，减少了各责任中心的冲突和磨擦，有利于协调管理，提高预算编制的准确性和差异分析的可靠性；第四，实施ERP管理有助于通过全面预算管理实现企业战略，促进企业预算管理系统创新，是全面预算管理信息化的一个发展方向。
总之，正确实施ERP系统将大大减少预算执行工作量，为企业进一步细化预算、强化控制提供现代手段。笔者认为，虽然ERP是一种先进的管理思想，但放到中国这样特定的市场环境中，照搬国外的ERP建设思路是不符合实际情况的，必须结合我国国情，与企业管理创新相融合，以完善全面预算管理为目的，构建有中国特色的ERP管理体系。
四、预算管理预警系统的建立
预算管理要想迅速适应新的经营环境，确保预算管理成功，必须建立预算预警系统。它是企业组织根据预算执行波动和预算执行失误的规律，利用确保手段使之不发生或减低其破坏程度的一种管理活动，其目的是保证预算管理的正常功能和秩序，使整个企业活动系统处于可控和可靠的安全状态。预算管理的预警预控活动应当遵循确定的活动规则才能实现其目标，这个活动规则应当表现为有规范、有计划、有阶段的程序性活动过程；在预算的监控与调整制度中，应建立预算执行预警系统，真正防患于未然。