员工绩效评价范文

员工绩效评价范文第1篇

[关键词]员工绩效评价模型；理论综述；研究展望

[中图分类号]F240 [文献标识码] A [文章编号] 1009 ― 2234（2014）09 ― 0115 ― 02

1 引言

员工绩效决定了员工的薪金和晋升，同时也影响着组织的价值。作为人力资源管理的核心，绩效评价因其复杂性而难以找到合适的方法。因此寻找一种相对公平并能提高工作绩效水平的绩效评价模型，成为人力资源管理理论研究与实践的重点。

2 员工绩效的内涵

关于员工绩效（Performance），学者们从单一结果、整体行为和个人性格或能力特征等几个方面都做过不同程度的解释与定义。第一种观点认为绩效是在时间或工作活动特定的情况下产生的结果。第二种观点认为绩效是员工所做的与组织目标相关的、可观测的行为。第三种观点认为绩效是完成工作的能力。但很多学者认为能力不等于最终效果，只是一种预测因素和产生绩效的基础，存在不确定性。进入新世纪，学者们提出了利用工作程序化程度与工作结果化程度两个维度衡量员工绩效，根据具体工作需要再适当平衡其考察权重的员工绩效理念。因此，我们可以认为员工绩效是根据工作的程序化与具体化程度相机平衡权重的对员工工作付出的外在表现。

3 绩效评价模型的发展述评

3.1单维度静态模型

单一维度的绩效评价观点简单易行，但在实践中产生了两个问题。首先，工作结果与行为的框架是否能够涵盖员工的所有工作活动；其次，组织目标（或组织的有效性）是否仅仅在员工完成所有严密的工作活动后便可以理所当然地实现。显然，以上疑问的回答都是否定的。严密描述的工作框架也会疏漏一些对实现组织目标至关重要的行为，如同事间人情关系的建立、团队成员之间的诚心合作、共同担当责任等既定框架外的员工自主行为。而恰恰是这类行为却往往是提高组织有效性甚至关乎其生存与再发展的关键因素。

3.2多维度静态模型

当学者们意识到既定框架下的工作描述不能涵盖所有对提高组织运行效率、激发员工工作动力有推动作用的行为时，对员工客观工作外的角色行为的研究，成为了绩效评价模型的研究重点。情景绩效和任务绩效在整体概念上容易区分但回归结果上相关性较大，一个较合理的解释为：中国社会文化相对于西方更重视情景绩效的贡献以至于在实践中对二者的区分不明显遂造成其相关度高的结果。纵观学者们提出的八维绩效模型、四维绩效模型、二维绩效模型等多维度的绩效模型，不难看出学者们对员工客观工作外行为的拓展性研究。但究其根本，绩效评价模型还是出发于两个维度：一是反映客观工作；二是反映一种员工主观的心理行为，如人际关系、无私奉献、无偿帮助等。

3.3 多维动态模型

在当今这个时代，组织的内外部环境已不是从前的稳定或单一的状态。但学者们所提出的二维模型却忽视了员工在面对不断变化的环境与职务问题时的应变与解决能力的考察。将考察员工未来发展的能力具体划分为两个独立的维度，学习绩效强调在既定模式下未来如何能做的更好；创新绩效强调为什么要这样做，是否可以开创一个更合适的模式。综合以上的相对典型的绩效模型理论可以得出，绩效评价模型已经进入一个关注员工动态发展的多维阶段，即在反映客观工作，反映一种员工主观的心理行为的基础上，更多地关注员工的学习和创新能力，挖掘员工动态发展的潜力，以更长远的眼光来评价员工绩效。

4 绩效评价模型的发展方向

4.1 绩效评价方法

在形成了多维动态绩效评价模型的共识后，有许多中国学者以此为基础，运用多种方法，从不同方面对员工的绩效评价进行了具体化研究，为绩效评价的实际操作提供了更加科学准确的方法。

4.1.1层次分析法（AHP）的应用

杨少梅利用层次分析法（Analytical Hierarchy Process，简称AHP）将员工绩效综合评价划分成目标层、准则层和方案层三个层次，在多维动态绩效模型的基础上，将准则层划分成工作能力、品德、学识三个变量；利用行列式、一致性检验等数学方式方法以及实际调查研究得出绩效评价中具体考察量之间的权重关系。运用层次分析法或者在该法的基础上运用模糊算法的研究，都解决了多维绩效评价模型各维度对应不同类型员工的付出表现的权重问题。相比之前绩效管理者主观角度的权重分配更加客观，增强了评价的科学性和实用性。

4.1.2 DEA分析法的应用

李发勇等提出将DEA（Data Envelope Analysis）方法用于员工绩效评价，结合超市人员绩效评价实例，用数理分析的方式规避了优先确定指标权重而导致的主观臆断问题，具有很强的客观性。方艳通过会计师事务所实证研究，将DEA法应用于员工的负荷分析，提出员工负荷与工作绩效的相关性，并进行员工负荷的排序，提出了员工绩效评价的优化性建议。这种方法在考察量大，构成复杂的情况下，仍能较为合理地给出各待评价单元的相对效率，而且具有较强的反馈功能，利用投影功能可以提出需要改进的考察要素，为员工绩效改进提供依据。

4.1.3平衡记分卡的应用

对于平衡记分法在员工绩效评价领域的应用探索，大部分由具体行业从业人员所尝试。虽然具体的指标层面不尽相同，但是都体现了对已有绩效评价模型中客观工作业绩、主观员工行为态度、动态未来发展三个维度的理解与重视。吴昊将平衡记分卡引入员工绩效评价中，以物流企业员工为例，根据考察维度间目的性相同的原理将原本会计核算领域用来评价企业的维度转化为评价员工绩效的维度，分别是财务指标转换为职责履行；顾客转换为员工服务；业务流程转换为工作流程；企业学习转换为个人成长。张晓春立足于燃气行业职能部门员工，从多维动态绩效评价模型出发，将对员工的考察面分为价值共享、价值贡献、客户、工作流程、学习成长五个层面，并形成了绩效制定、评估、实施、监控、反馈的整体运行机制。

4.2绩效评价模型边缘变量影响研究

4.2.1.差序格局下对绩效评价模型的影响

马君等人运用参照认知理论，在差序格局下对绩效模型中的任务绩效与人际绩效的影响进行讨论研究表明，与西方经典理论不同的是，绩效评价公平感知正向影响任务绩效仅在低差序氛围下才显著，因而淡化差序氛围的影响、降低主管在绩效评价中的主导权有助于提升公平感知对任务绩效的预测力；正规化与程序公平、分配公平的交互作用对任务绩效有负向影响，揭示出绩效评价的本土实践存在一个公平悖论，即不实行刚性化评价难以消除黑箱操作，而实行刚性化评价又会因差序认知心理的存在而达不到促进绩效的作用。正规化与互动公平的交互作用对任务绩效有正向影响，注重情理交融、增强规则的张力有助于提高绩效评价的有效性。

4.2.2.组织公平研究对绩效评价模型的影响

学者们对证实组织公平感和工作绩效之间存在显著相关关系做出了大量的研究，胡飞飞、姜纯洁等人均证实组织公平与工作绩效的各维度显著正相关。汪建新等提出了组织公平感以领导成员交换和组织承诺为中介变量影响工作绩效的模型。徐灿证实了程序公平和互动公平分别通过组织支持和领导--- 成员交换关系影响任务绩效和关系绩效。马娜通过问卷调查、数据分析证实了组织承诺和组织支持在分配公平和程序公平影响任务绩效中的中介作用，以及领导---成员关系在互动公平影响工作绩效中的中介作用。

尽管学者们对组织公平对员工绩效影响的切入点各有侧重，但却都是围绕着员工感知的组织行为进而影响员工主观积极性的思路进行的，提醒组织更为重视自身行为。

4.2.3人格特质研究对绩效评价模型的影响

利用人格特质的研究来对员工的绩效进行预测，是这类学者的主要目的。人格特质中最常用的是大五模型，它包括为神经质、外向性、开放性、宜人性、责任感。学者们通过对不同职业群体的试验与比较研究，得出五大维度对工作绩效的预测性的强弱关系，以及五大维度共同相互作用对工作绩效的影响。以心理学的视角，研究人的性格特征来预测并反映员工绩效既是立足于人力资源管理最根本的出发点也是最繁琐深奥的难点，尽管对这一领域的探索研究还处于理论初期阶段但对于启发实际工作中的从业者不失为一个新的契机。

4.2.4心理契约研究对绩效评价模型的影响

心理契约研究领域中，余琛以17家企业的269名员工为样本，研究了四种不同类型的契约对员工工作绩效的影响，结果发现，在组织公民行为、离职意向和对高层管理者的信任方面，高―高型契约类型在工作的积极态度上得分最高，低―低型均在积极态度上得分最低。但另外两种契约类型的影响则较为复杂。在组织公民行为方面，员工投资过度类型的得分高于员工投资不足型；但在对高级管理层的信任方面，员工投资不足型则高于员工投资过度型。它表明建设积极的心理契约关系（相互投资高型）十分重要，在这种关系中：组织为员工承担更多的责任，员工为组织做出更多的贡献，而且，员工的工作满意感，组织满意感、情感承诺都最为积极，离职意愿也最低。这种积极的心态会进一步支持和强化员工在工作中的积极行为表现，如绩效水平、出勤率等。

5 结论

以心理契约角度对人员绩效评价模型进行研究的意义在于了解员工内心对组织行为及个人行为的认识与评价，帮助双方达到一种平衡的心理契约，提高组织整体效率。员工绩效评价模型的理论发展从单一到多维度经历了一个漫长的过程，但推动这一过程的根本原因可以归结为两个方面：一方面是科学技术的进步改变了工作的方式与工作环境；另一方面是社会不断的进步对人性的认识和尊重。由以上现存员工绩效评价模型边缘变量的研究可以看出，员工感知以及主观态度对工作绩效产生的影响已经得到了重视，随着科技的不断进步与组织和个人面临的日益激烈、变动的竞争环境，员工适应能力、创新能力对员工绩效的影响会成为新的研究方向。

〔参 考 文 献〕

〔1〕Bernardin. Human resource management. Irwir McGraw-Hill Press， 1998.

〔2〕张健.基于三维结构模型的企业员工绩效评价研究.〔D〕.2007.

〔3〕李发勇，李光金，张茂勤.DEA方法在员工绩效评价中的应用〔J〕.商业研究，2005，（01）：1-4.

〔4〕方艳.DEA在评价和改善员工工作负荷中的应用研究〔D〕.2008.

〔5〕 张晓春.基于平衡计分卡的职能部门员工绩效管理〔J〕.煤气与热力，2010，（09）：35-41.

〔6〕胡飞飞.员工公平感对工作绩效的影响研究〔D〕.2009.

〔7〕姜纯洁.组织公平感对员工工作绩效影响的实证研究〔D〕.2007.

〔8〕徐灿.组织公平感对员工工作绩效影响的实证研究〔D〕.2009.

〔9〕 马娜，黄国泉. 组织公平感对工作绩效的影响〔J〕.人力资源管理，2011，（04）：148-149.

员工绩效评价范文第2篇

一、企业员工绩效评价存在的问题

（一）评价主体认识存在偏颇，评价指标体系战略性不强 员工绩效评价的目的是通过对员工的工作过程及结果进行测评，从而激发每位员工的工作热情和创新精神，开发员工的潜能。有效的员工绩效评价能增强企业的管理效率，实现企业的长远战略目标。评价为手段，企业效益的提高才是目标。有些企业盲目引用其他企业的绩效评价方法，认为员工绩效评价旨在协助人力资源部门管理员工，强化考勤责任制，没有意识到员工绩效评价应该与企业经营战略紧密相连。经济责任制制订与执行的基础是确保企业年度生产经营目标任务的完成，对企业中长期的战略关注不够。

（二）岗位指标划分笼统、指标体系缺乏合理性企业在建立绩效评价指标体系时，没有针对不同岗位设计不同的评价指标，而是笼统的共用一套评价标准，使得绩效标准针对性不强、可比性差。虽然节约了指标设置时的开支，却忽略了指标体系的合理性，使绩效评价结果不准确。

（三）部分指标难以量化，绩效考核欠缺公平 员工绩效评价指标体系中的周边绩效强调员工人际处理能力和互动能力，这些指标主观性比较强，且不易量化，很容易影响绩效评价的公平性，如创造性之类的指标很难用量化指标去衡量。

（四）员工参与度不够 评价者在制定评价指标体系时，没有依照应有的流程，经常忽视与员工的沟通环节以及绩效评价的培训环节，致使很多员工对绩效评价指标体系不理解，不清楚评价指标是如何提出来的，对实施绩效评价的目标不明确，参与兴致不高。在评价结果出来之后，各部门不予公开绩效评价的来龙去脉，许多员工不知道公司的绩效评价是怎样进行的。主管人员事后也没有及时与员工进行沟通，找出并分析影响员工绩效的症结所在，而是直接依据评价结果实施相应的奖惩措施，使得员工对自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是怎样造成的，应该如何改进等无从得知。这种只是为了评价而忽视绩效评价反馈等其他环节工作的绩效评价体系，增加了员工对绩效评价的抵触情绪，对提高企业经营管理效率毫无益处。

（五）评价体系缺乏威慑力与监督力有

些评价者的顾虑重重，总是愿意用奖励手段，而不愿对绩效较差的员工实施负激励。还有些评价者局部整体难以取舍，压力过大，对绩效评价产生畏难情绪。评价者对被评价者某一方面的印象，以及近期被评价者发生的关键事件等，会对被评价者其他指标的评价产生晕轮效应和近期效应。据调查，有些部门的绩效评价只是形式主义，员工之间在相互评价时互不得罪，使得绩效评价出现趋中效应。部门主管与人力资源部门不能有效配合，平时管理由部门主管完成，年终评价由人力资源部门单独完成，这就使得绩效评价系统不能有效反应员工的实际状态。

（六）绩效评价激励手段单一，激励机制不完善 科学、合理、公平、有效的激励机制能够让员工发挥最佳潜能，对提高企业竞争力起着十分重要的作用。美国哈佛大学詹姆斯教授在员工激励的研究中发现，缺乏科学有效的激励，员工的潜能只能发挥出20%至30%，而科学有效的激励机制能够让员工的潜力发挥到80%至90%。绩效评价应该是企业激励机制的重要组成部分，它的实施只有与企业其他的激励措施紧密相连，才能获得更大的收益。但是由于二者在某些环节上发生脱节，且有些企业的激励手段单一、激励机制不够完善等，使得企业绩效评价没有发挥出应有的效果。

综上所述，并非所有企业都能在原有理论的支撑下，找到适合自身的绩效评价体系。这需要企业在实践中不断探索，结合企业实际情况，采用适合自身的绩效评价方法，通过不断尝试找出改善现有员工绩效评价指标体系的手段和对策。

二、企业员工绩效评价的完善对策

（一）提高考核者自身素质，增强绩效评价公平性 员工绩效评价指标体系的有效实施，除硬件要达标外，还对考核者有严格要求。考核者是员工绩效评价结果的控制者，考核者学识、人格等各方面的因素都会对员工绩效评价的公平性、合理性产生影响。因此，不断提高考核者的自身素质是员工绩效评价有效实施的必要条件。针对目前企业考核者的水平参差不齐的情况，应首先对考核者进行培训。培训内容主要包括绩效评价的目标、绩效评价的流程、绩效评价的方法、绩效分析工具、绩效面谈的技巧等方面。

（二）考虑企业长远发展，增强企业部门合作 经济责任制制订和执行，容易让企业管理者将经营重点聚集到企业年度生产经营目标任务的完成上，而忽视企业的长远发展。这对企业健康持续的发展是极其不利的，容易造成短期效应，使企业的未来经济利益受到影响。因此，确立员工绩效评价指标时，要放宽眼界，将影响企业长远发展的员工个人素质的提升提到日常管理中来。对员工定性指标进行模糊综合评价时，评价者的选择可从部门内部和部门之间进行，并赋予不同的权重。这样能避免部门间员工的不合作，增强员工合作精神，有利于企业整体的健康有序发展。

（三）增加员工的参与程度，重视评价的反馈环节 员工是企业核心竞争力的最终源泉，员工对绩效评价的态度会间接体现在日常工作过程中。因此，在员工绩效评价指标体系的设立和实施过程中，要辩证的采取员工的意见，增加员工的主人翁精神。同时要重视绩效评价的反馈环节，考核者或管理者与员工的有效沟通和及时辅导会对员工的绩效提升起到一定的推动作用。因此，在绩效评价结束后，管理者需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

（四）综合应用关键绩效指标法与模糊综合评价法 关键绩效指标法是在目标管理与帕累托定律（20/80定律）的理论指导下，对企业的战略目标进行全面的分解、分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标，采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最终结果的员工绩效评价方法。模糊综合评价是对多种因素影响的事物或现象进行综合评价，并且评价过程涉及的因素是模糊的、定性的。该种方法适合对用其他方法难以有效量化评价的定性指标进行评价，得出更加准确的绩效评价结果。关键绩效指标与模糊综合评价分析这两种方法分别能在关键指标的选择和定性指标的量化分析两方面体现各自的优势，若能将二者有效结合起来应用，则员工绩效评价指标体系将得到一定程度的改善、绩效评价结果也会更加准确和公平。

（五）严格遵循关键绩效指标的设立原则员工关键绩效指标的设立必须严格遵循关键绩效指标设立的原则，即SMART原则。建立关键绩效指标体系必须要从企业的战略目标出发，以企业目标为牵引，如果企业的战略不明确，则无从寻找影响企业目标实现的精英因素。企业级的KPI是设立员工KPI的价值导向，部门级KPI在中间起连接作用，因此三个层次的KPI必须是相关的。同时，最终确立的关键绩效指标必须是具体、明确且可衡量的，不具体、不可衡量的指标无从进行评价。确定关键绩效指标时，还要考虑是否可以达到，太低的指标没有评价的必要，太高又会挫伤员工的积极性。最后，关键绩效指标的时限性也是不容忽视的，关键绩效指标的完成要有明确的时间界限。

员工绩效评价范文第3篇

[关键词] 知识型员工 绩效评价

进入21世纪以后，知识型员工在企业的地位和作用日益重要。他们是企业价值的主要创造者，是企业不可缺少的重要资源和核心能力。然而，企业目前的人力资源管理实践中仍然遵循传统的思想和方法，缺少对知识型员工的绩效评价，致使知识型员工的能力没有充分发挥，也影响到了企业绩效的改善。因此，针对知识型员工的绩效评价进行研究，将有利于企业激发并提高知识型员工的绩效水平，进而促进企业绩效的提升和核心竞争力的形成。

一、知识型员工绩效评价流程

知识型员工的工作结果固然重要，但绩效评价却不能局限于对结果的评价方面。结果来自于流程，只有好的流程才能产生好的结果。因此，知识型员工的绩效评价应当是基于工作流程的评价，并在流程运作过程中通过事前、事中和事后的全方位控制，努力排除造成绩效偏差的各种因素，从而提高知识型员工的绩效水平。

具体而言，该流程应包括:任务分析、胜任性分析、明确与利益相关者的绩效契约、绩效评价体系设计、绩效形成过程支持、全方位的绩效评价与报偿以及必要而全面的反馈。

当然，上述流程能否顺利实施，还需要利益相关者在不同阶段和流程中对知识型员工的监督与激励，而这涉及到知识型员工与利益相关者间的绩效契约关系。

二、知识型员工与利益相关者的绩效契约关系

根据Freeman (1984)的观点，任何能够影响组织目标的实现或被组织目标的实现所影响的群体或个人都是组织的利益相关者。而知识型员工的绩效契约是知识型员工与其利益相关者相互关联关系作用下的结果，这些利益相关者都对知识型员工的任务过程或结果抱有某种期望，并对知识型员工提供某种资源上的支持，从而影响其绩效表现；而知识型员工的价值则在于产生使这些利益相关者满意的绩效。

因此，知识型员工的绩效契约是建立在知识型员工与其利益相关者互惠关系上的契约，它可能是有形的绩效合同，也可能是无形的心理契约。其利益相关者有以下几种：部门经理或团队主管、顾客、同事或者团队伙伴、所在组织、知识型员工本身。各利益相关者对知识型员工的心理期望不同，主要归于三类，即：对工作成果的关注、对工作行为的关注、对知识积累能力的关注。

三、知识型员工绩效评价的内容构成

绩效评价的内容往往决定了人们的行为方式，并直接影响到企业的业绩。对具有独特特征的知识型员工而言，这一问题更加重要。知识型员工的绩效评价指标可以分为三类：基于可见产出的成果性指标、基于组织氛围的行为性指标和基于递延绩效的积累性指标。

1.基于可见产出的成果性指标

尽管对结果绩效的评价遭到了许多置疑，但是现实中它仍然是不可缺少的。对追求较高程度自我实现的知识型员工而言，完全抛弃对绩效成果的目标考核也是不可取的。选择恰当的成果性指标以评价知识型员工的绩效，对提高知识型员工的绩效水平是十分必要的。张体勤(2002)对知识型团队进行绩效评价时，将知识型员工绩效评价的成果指标划分为以下四类：功能质量型指标、效率型指标、递延型指标、效益型指标。

2.基于组织氛围的行为性指标

对知识型员工的某些行为进行考核的主要目的是弥补成果性指标的一个根本缺陷，即缺乏对绩效期间的事中控制。这种事中控制建立在两个方面：对知识型员工本身努力程度的激励和对知识型员工援助行为的督促。在知识型员工与组织或管理者信息不对称情况下，完全放弃对努力水平的关注是不明智的。既然对于有关工作内容的直接观测无法进行或进行的成本很高，那么采取对相关日常工作行为的观测则可视为一种对知识型员工努力水平间接监控的替代性方法。

对企业的知识型员工而言，由于其个性与工作的特殊性，除了业绩表现之外，他们所表现出的主动、创新等超越职务要求的自发性工作行为表现不仅能让企业运作更有效率，而且其积极主动的合作行为能够推动整个团队运作效率的提高。因此，在对知识型员工的绩效进行评价时，建立在“组织公民行为”概念上的行为考核指标也应成为一个重要的考核内容。

3.基于递延绩效的积累性指标

知识的积累是一个过程。知识型员工要通过持续不断的学习获得知识、技巧和能力，以便能够适应和满足多变的任务要求。这种学习可以使知识型员工将当前的工作做得更好，可以使个体发展新的技能以为将来的工作需求做准备，或者接受弥补性的再培训以抓住组织内部或外部的各种机会。就组织而言，知识积累意味着整个组织对学习和通用知识的关注、重视，并通过适当的方式将员工个体所拥有的知识加以共享和沉淀。因此，无论是从知识型员工个体还是组织意义上而言，知识的积累都应当成为知识型员工绩效管理中需要考核的一个重要方面。

在对知识型员工积累性指标选择中，应考虑以下内容:知识型员工个人显性知识的积累;知识型员工个人隐性知识的积累;组织显性知识的积累。

四、知识型员工绩效评价实施

有了上述评价内容之后，不同企业或团队根据实际需要的侧重点不同，对各指标赋予相应的权重。确定权重的方法有很多，如层次分析法（AHP），专家评价法等。然后，就可以具体计算出知识型员工的绩效得分了。最后，根据每位知识型员工各部分的得分情况，给予相应的指导、激励或惩戒，以促进其绩效的提升。

参考文献：

[1]彼得・德鲁克:个人的管理[M].上海:上海财经大学出版社，2003年版

[2]彼得・杜拉克:21世纪的管理挑战[M].上海:三联书店出版社，2000年版

[3]弗朗西斯・赫瑞比:管理知识员工[M].北京:机械工业出版社，2000年版

员工绩效评价范文第4篇

【关键词】知识型员工；绩效考核；指标体系

20世纪80年代以来世界经济步入了一种全新的形态――知识经济时代。知识成为竞争的核心资源，在激烈的商业竞争中，知识型员工对企业价值增长起着关健性推动作用。为此，各国现代人力资源管理专家和学者纷纷展开了对知识型员工管理的研究，绩效考核是重要的课题之一。针对知识经济时代的这一特殊群体，本文绩效考核指标的SMART原则和层次分析法，以期从不同的视角实现对他们的量化考核，为现代企业知识型员工管理提供参考。

一、国内外研究综述

最早对知识型员工（knowledge worker）展开研究的是20世纪著名管理学大师彼德・德鲁克（Peter Drucker）。他在1959年的著作《明天的里程碑》里将知识型员工定义为“掌握、运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。随后。随着社会发展，劳动分工越来越细，知识型员工的队伍逐渐庞大，这一概念也逐渐扩大。加拿大著名学者弗朗西斯・赫瑞比（Horibe，1999）提出知识型员工是“那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合和设计给产品带来附加值。”他还指出，不仅管理人员和专业技术人员属于知识型员工，销售人员也在此范畴。国内对知识型员工绩效考评的研究虽然比较晚，但很多专家学者对此做出了探索研究。从定性与定量分析角度，曾学文、夏洪胜（2003）用模糊综合评价理论对企业知识型员工考核进行定量和定性的分析。肖媛（2004）提出了基于知识处理的知识型员工的劳动度量模型，将绩效分为“可观察行为”与“不可观察行为”，并分别建立了考核模型，对量化知识型员工的工作绩效，具有实用价值。知识价值和合作价值，再据此分解二级考核指标，运用层次分析法确定各指标权重，最后运用模糊综合评价法，对知识型员工的绩效进行了评价。

二、知识型员工的特点

知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，他们更多追求来自工作本身的满足，他们最大特点在于，工作时使用脑力多于体力，并以运用其学到的知识创造价值和财富。准确掌握知识型员工的特点是设计其绩效考核指标体系的基础和前提条件。知识型员工与其他群体相比，他们具有以下特点：（1）个人素质高，劳动创造高价值。知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”。他们对专业知识，经济、管理等都有较多认识，掌握最新技术。由于知识型员工具备较高素质和能力，他们从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术进步。（2）工作自主性强，难以监督和控制。知识型员工是一个富有活力的群体，他们的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所，他们更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而且更强调工作中自我引导。（3）对职业高忠诚，具有高流动性。虽然知识型员工十分关心企业整体利益，会尽自己所能为企业创造最大价值和财富，但不可否认的是，他们对企业忠诚度并不高，具有较高的流动性。从主观上讲，知识型员工实际忠于的是自己的专业或职业，是能够为发挥自己专长提供舞台和空间的组织而非具体某一企业。对他们而言，工作只是谋生手段，事业才是个人需要得到满足的有效途径。（4）个性鲜明，渴望实现自我价值。知识型员工在个性方面通常具有强烈的自我价值实现愿望，个性突出，具有独特的思维方式和行事风格。因此，他们不喜欢按部就班的工作，不愿意按照固定流程或程序完成任务，更无法在企业中扮演螺丝钉角色。

三、知识型员工的划分

根据不同企业，和同一企业中的不同职能，我们可以简单的吧知识型员工划分为技术型知识型员工、管理型知识型员工和研发型知识型员工。（1）专业技术人员。专业技术人员是指业内部从事专业技术工作，并具有一定的学历或专业技术职称的人员，包括从事专业技术管理的人员。专业技术人员是知识型员工的一种类型，专业技术人员的工作一般是独立开展的，可以通过个体的独立工作完成任务，为企业创造价值。他们在团队合作方面相对较少，可以较容易地确定个人的工作成果和绩效水平。因此，在考核专业技术人员的绩效时，可以从工作业绩、工作态度和工作能力三方面来衡量。（2）研发人员。是企业竞争实力的载体，他们的工作结果决定着企业在市场竞争中的地位，因此研发人员是企业最重要的人力资本。研发人员拥有深厚的理论知识和扎实的专业基础，能够不断提出新想法，不断改进产品和技术，从而推动产品更新换代和技术创新。研发人员的工作具有极强的内隐性，其工作过程主要体现在脑力思考方面，难以观察；工作过程没有固定程序，不易控制；工作效率因时而异，因事而异，这些工作特点使得个人表现很难被衡量，增添了绩效考核的难度。与专业技术人员、管理人员和销售人员不同，研发人员的工作大都依靠研发团队形式开展，否则，仅凭个体能力难以在一定时间期限内为企业创造价值。在项目团队中，同事间的相互交流和建议会促进个人新想法的形成，各成员从不同视角思考同一问题，又推进了问题解决的进程。研发人员互相启发，共同协作，最后创造性地完成了研发任务。在这一过程中，很难分辨个体成员贡献的大小，也无法明确界定个人绩效。有时候，研发任务需要较长的时间才能完成，或者所收益在长期才能得到，也会影响考核实施。（3）管理人员。企业管理人员是指在企业中执行管理任务的人，主要包括行政部、人力资源部等职能部门人员，本文所指的管理人员不包括技术管理人员、研发管理人员以及企业高层管理人员。虽然他们处于不同的级别和地位，承担着不同的管理职责和任务，为企业做出不同的利益贡献，但有一点是共同的，即他们的岗位职责本质是为一线人员创造最好的工作环境，使员工能在企业中最大限度地发挥自己的才能，施展自己的才华，为企业创造最多的价值。管理人员主要从事规划、策划、决策等工作，工作的具体内容不易描述，完成的情况也具有很大的不确定性。而一旦圆满完成这项任务，所创造的间接效益又较高。如人力资源部的培训专员为企业策划专题培训，实施培训后，一线人员的工作业绩得到大幅度提升。这与研发人员的工作绩效特点相类似，若进行定量考核，并无太大意义。而行政一类的专门提供支持的功能部门，工作任务琐碎但任务量大，若对每一项工作进行考核，根本不现实也不必要。但这两类人员都为企业创造了间接利润。

四、制定考核指标的SMART原则

知识型员工绩效考核指标的制定，可以参考管理学大师彼得・德鲁克提出的SMART原则。SMART是英文缩写，指的是制定绩效目标必须符合五个原则：绩效指标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、和岗位职责相关联的(Relevant)、具有明确截止期限（Time-based）。下面我们应用SMART原则，对制定知识型员工绩效考核指标进行思考。（1）Specifi c――明确性。细化应明确体现知识型员工的特征。（2）Measurable――衡量性。衡量性就是指目标应该是明确的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。衡量性遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。因此在验证指标信息可以获得的基础上，绩效指标应尽可能量化处理，如果仍不能进行，可考虑将目标细化。（3）Attainable――可实现性。考核指标设置要坚持与知识型员工的参与、及时沟通，使拟定的考核目标在上下级之间达到一致，同时在可控制范围之内绩效指标应避免设立过高或过低的目标。（4）Relevant――相关性。设定的考核指标要和具体的岗位职责相关联。同时考核本身不是目的，而是提高企业效率的有效手段，目的在于激励员工。（5）Time-based――时限性。绩效考核周期要合理，规定完成绩效指标的特定期限，不能仅局限于年度考核方式。定期考核应以平时考核为基础。平时考核重点考核公务员完成日常工作任务、阶段工作目标情况以及出勤情况，可以采取被考核人填写工作总结、专项工作检查、考勤等方式进行，由主管领导予以审核评价。而定期考核采取年度考核的方式，在每年年末或者翌年年初进行。

五、基于AHP视角的知识型员工绩效考核指标权重分析

层次分析法（The analytic hierarchyprocess）简称AHP，在20世纪70年代中期由美国运筹学家托马斯・塞蒂正式提出。该方法采用民主决策方法来确定绩效评估中各指标的权重，目前该方法在政府绩效考核探讨中得到广泛的运用。它是一种定性和定量相结合的系统化分析方法。运用层次分析法进行员工绩效考核指标权重分析，可分为以下四个步骤：（1）建立层次结构模型。将知识型员工绩效考核、考核指标和具体细化按它们之间的相互关系分为一级指标、二级指标和三级指标，AHP 所要解决的就是三级指标（C）对一级指标（A）的相对权重问题，按此相对权重可以对三级指标中各种细化的绩效考核标准进行排序。（2）构造判断矩阵。仅仅依靠定性原则来确定知识型绩效考核各层次因素之间的权重往往不容易各种类型的知识型员工所接受，因而可以运用一致矩阵法，即将影响员工绩效考核因素两两相互比较而非所有因素一起比较。为尽可能降低性质不同的指标相互比较的难度，采用相对尺度，以提高绩效考核准确度。判断矩阵是本层所有因素对上一层某个因素的相对重要性的比较。（3）层次单排序。同一层次因素对于上一层次因素相对重要性的排序权值称为层次单排序记，对其具体细化的指标重要性进行排序。此外能否确认层次单排序，还需要进行一致性检验。（4）层次总排序。计算某一层次所有因素对于最高层（总目标）相对重要性的权值，称为层次总排序。即分别计算“德、能、勤、绩、廉”五个指标的权重，并对其排序。这一过程是从最高层次到最低层次依次进行的。

六、总结

知识型员工绩效考核指标的公平客观性，对知识型的职业生涯规划将产生重要影响，理性的知识型员工会将完善的考核指标作为其努力达成的目标。尽管数字和量化标准通常在绩效考核中备受推崇，但并不是所有的业绩都能简单量化，考核指标也不可能完全采用定量，因此，知识型员工绩效考核指标体系可尝试包含常态指标和动态指标两类，以建立差别化绩效考核指标，具体操作及其对政府绩效考核结果的影响仍需探讨。

参 考 文 献

[1]弗朗西斯，赫瑞比．管理知识员工[M]．北京：机械工业出版社，2000

[2]曾学文，夏洪胜．基于模糊理论的企业知识型员工综合考核[J]．科学学与科学技术管理．2003（4）：74～76

[3]黄颖．R&D团队绩效考核及薪酬激励机制设计[J]．江苏科技大学学报（自然科学版）．2006，20（3）：91～94

[4]夏晓慧．浅议绩效考核在企业中的应用[J]．企业导报．2009（6）

员工绩效评价范文第5篇

关键词：J2EE；绩效评价；系统设计

中图分类号：TP3文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2010) 16-0000-01

J2EE-based Employee Performance Evaluation System Analysis and Design

Wu Xiaoqin,Jiang Shexiang

(Anhui University of Science&Technology,Huainan232001,China)

Abstract:This paper proposes the use of J2EE technology to solve the problems of the enterprise employees in performance evaluation system software design.By Introducing how to build a employee performance evaluation system evaluation model,the auther focuses on the analysis of system function module,and system data flow,etc.

Keywords:J2EE;Performance evaluation;System design

一、引言

人力资源是现代企业得以生存和发展的基本源泉。要想在激烈的市场竞争中取得优势，就必须依托企业所拥有的人才。人才是决定企业竞争成败的关键因素，所以人力资源开发与管理已经成为当前企业普遍研究探索的课题，其中绩效评价（performance appraisal）是人力资源开发与管理工作的重点和难点，通过绩效考核可以把握员工个体和工作群体的人力资源活动状态，从而为更好的利用和开发人力资源提供参考依据。

二、员工绩效评价系统综合分析

通过员工绩效综合评价系统的设计与开发建设，全面收集员工对企业的贡献值，形成对员工全面、公正、客观的评价，实施长期、持续、有效的激励，使“企业与员工共同成长”的特色企业文化理念能够变为可执行的落地措施。系统设计遵循以下原则：

（一）采用多维度

员工评价指标采用竞赛活动、荣誉争创、协同作业、学习培训、工会活动等多种项目进行。

（二）可量化

通过科学、合理的手段使各种活动能以权重的形式得以标准量化。

（三）可兑现

激励办法能够通过一定的形式转化为员工的现实需求，个人与团队相结合，能力与成长相结合，能力评估与长效激励相结合，评价结果以奖励相结合。

三、员工绩效评价系统设计

（一）系统主要功能模块设计

1.评价指标的维度管理。将劳动竞赛、荣誉争创、资源共享、创新活动、工会活动等参与情况作为员工积分的维度。

2.评价指标权重设置竞赛类权重、荣誉类权重、创新类权重及其他类权重。

3.评价结果统计与查询。搭建员工长效激励系统，员工评价分数由相关牵头部门在各项和评价相关活动结束后，由本部门领导审批、报人力资源部管理人员统一录入系统。系统提供普通员工评价分数查询功能。

4.评价结果奖励积分兑现。评价结果以积分的形式出现，员工积分可分为可兑现积分和等级积分。可兑现积分作为员工年度兑现物质奖励的依据，可兑现积分兑现后将积分清零。根据员工全年积分情况

5.资料维护：修改个人信息、修改密码。个人信息维护，修改密码。

6.系统管理：用户信息管理、部门管理、权限管理。

（二）员工绩效评价系统结构设计

基本结构体系为B/S四层结构，灵活性强、界面友好、适用范围广、易于维护。J2EE的体系结构（客户层、Web层、应用层、数据层）中，客户层为企业评价人员、决策人员以及管理人员等提供方便直观的可视化图形界面；Web服务层响应客户请求，为客户提供所请求的数据；应用层运行业务逻辑，针对客户请求，完成相应的计算和数据操作。系统结构如图1。

（三）员工绩效评价系统数据库概要设计

1.企业决策人员、管理人员、评价人员等均可以通过手机号码、姓名查询员工信息。

2.员工信息管理中列出了各个部门，可以点击查看以上各个部门的员工信息。

3.相同岗位的员工采用相同的评价指标，不同岗位员工采用不同的评价指标，通过员工的基本信息进入其评价指标的管理。

4.不同的评价指标，在评价系统中，有不同的权重，管理人员通过指标管理，进入权重管理。

5.查询结果以表单的形式显示出来，包括员工的编号、姓名、电话、短号、部门、员工类别、是否部门领导、排序值。

6.通过属于员工自身的评价指标和指标的评价权重算出该员工的评价数据。

7.整个企业有自身的评价指标体系，构成评价基础数据，每个员工的评价指标和权重都来自于评价体系。

四、结束语

员工绩效评价系统为企业的人力资源开发与管理工作提供了一个很好的工作平台，它不仅实现了企业员工的考核评价的功能，而且易于调动企业员工的积极性，另外该系统还能及时公开和企业员工的相关绩效信息。因此，员工绩效系统的设计与实现不仅大大提高了企业人事部门的工作效率，而且它又是推动企业数字化管理发展一个重要组成部分，系统在设计开发和部署过程中，很好地结合了用户需求和目前技术的发展。并且在设计时将具体的设计模式进一步优化，抽象成一般的、带有普遍性的信息管理模式。因此通用性强，易于推广。为开发一个有效的员工绩效评价系统的提供了思路和解决方案。

参考文献：

[1]伊晓强.J2EE全实例教程.北京希望电子出版社,2002,1

[2]关礼.一种新型的员工激励方法.人才资源开发,2008,7

作者简介：

员工绩效评价范文第6篇

关键词：绩效评价体系 企业 管理

一、管理目标

实行员工绩效管理的根本出发点就是贯彻“以人为本”理念，在企业员工中树立管理强企、效益优先的意识。通过员工绩效管理促进员工综合素质的提升，通过员工绩效管理，使员工摆脱日常工作的束缚，抓住决定工作绩效的主要指标，全面提升工作业绩；通过员工绩效管理，培养员工积极思考、主动探索的工作习惯，为员工提供一个量化管理、量化测量、量化评估的操作工具，实现企业发展和员工进步的和谐。

二、核心理念

绩效管理一个完整的闭环管理，包括绩效指标及标准的制定、绩效指标的实施、绩效评估、绩效反馈和改进等环节。在开展员工绩效管理工作中贯彻“理念先行、更新观念，以点带面、逐级开展，夯实基础、转变机制，打造流程、规范管理”的思路，一步一个脚印，一边探索一边前进。

三、主要措施

在员工绩效管理的实施过程中采取主管经理负责、人力资源部牵头、各部门协作的组织模式。人力资源部在整个员工绩效管理过程中负责理念宣传、员工绩效管理模式及指标体系的建立、员工绩效管理执行标准及薪酬挂钩标准的制定、员工绩效管理流程的监督和辅导、绩效评价结果的汇总等。在推行员工绩效管理过程中，注重在理念灌输环节—基础完善环节—模式选定和指标确定环节—新型管理形式的建立—员工绩效管理流程的规范五个环节上加强管理，针对暴露的问题采取对策，确保各阶段目标的实现。

1.理念先行、更新观念。

任何变革总是要从观念更新入手，如何从观念上予以正确的灌输，对企业员工进行执行力和绩效管理的专题培训，把绩效管理的理念深入导向深入。

2.以点带面、逐级开展，夯实基础、转变机制。

先在素质较高管理人员中打开突破口，以点带面、逐级展开，在此基础上不断总结经验探索员工绩效管理体系，最后向全体基层单位推广实行全员的员工绩效管理的工作思路。企业开展全员岗位竞聘，员工可根据岗位说明书要求参加竞聘，整个竞聘过程保证公开透明，每个阶段有公示、有纪委全程监督，通过竞聘，为每一个岗位编制岗位说明书及岗位工作分析图，明确各岗位职责，实现员工与岗位的合理结合、合理交流，优化人员配置，建立动态管理机制，为员工绩效管理的实施打下了坚实基础。

3.结合实际、找准定位。

实行员工绩效管理的模式必须结合企业实际，要有自己的特色，主要是采用关键绩效指标（KPI）结合目标管理和360度评价的模式，以三个月为一个评价周期，按照员工绩效管理指标拟定、指标执行、辅导修订、汇报评估、结果反馈及应用等五个环节强化员工绩效管理的过程控制。一般业绩指标包括本岗位职责内的重点工作目标；关键绩效指标和一般业绩指标由主管直接赋值评价。共性指标由“员工行为”、“服务质量”和“配合效率”三个指标构成。其中“员工行为”由主管赋值，“服务质量”和“配合效率”按照360度评价统计，共性指标按照6δ原则硬性分布，目的是在部门内拉开差距，防止平均主义。

4.转换角色、注重客观。

4.1部门之间、部门主管与员工之间在员工绩效管理工作中的角色转变。强调员工绩效管理是一把手工程，强调企业主要领导高度重视，强调各执行部门一把手要切实履行管理责任。人力资源部在员工绩效管理工作中主要担负绩效管理过程中指标制定、辅导完成指标、绩效汇报与评估、绩效反馈和绩效兑现等五个环节的监督管理和辅导宣传的角色，各部门要承担执行员工绩效管理的主体地位，从指标的制定、指标库的完善到评价的兑现必须由部门自身完成。

4.2在部门内部主管与员工的角色要转变为辅导员和直接执行者的关系。在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工通过自己努力完成业绩。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

4.3在员工的绩效指标制定时必须依据SMART原则，评价标准必须尽量量化或者可衡量，在对员工的评价表上，主管必须为员工的评价分数附上得分依据。

5.打造流程、规范管理。

员工绩效评价范文第7篇

关键词：绩效合约　绩效指标体系　班组

1.引言

1.1企业战略背景

根据国务院国资委对于中央企业管理提升活动的要求，为贯彻落实南方电网公司中长期发展战略，促进创建国际先进水平供电局战略目标的实现，广州供电局的绩效管理工作需要提升到更高的水平。

经过长期的管理创新与经验积累，广州供电局已构建了“以战略为导向、以量化考核为主、以绩效改进为目标”的绩效管理体系。绩效考核结果在薪酬分配等方面得到积极的应用，较好地发挥了绩效管理的激励作用。全局上下也初步营造了良好的绩效管理文化，在组织内部增强了绩效管理文化认知度和认同度。

目前，广州供电局的绩效管理已经到了全面运用的关键阶段，如何有效的将战略目标分解传导到员工岗位特别是一线班组上，确保绩效管理的真正落地，是这一阶段的重要工作。这就需要进一步完善岗位一级的绩效指标体系并提升各级管理人员的绩效管理能力。

1.2过往经验及启示

根据以往的经验，绩效管理在向一线推行时经常存在“难于落地”和“流于形式”的双重问题。基层单位面对自上而下推行的绩效管理制度或工具时常常感到难于操作，即使勉强能够制定出绩效计划，往往也与组织战略目标关联不紧密，与最终的考核和应用脱节，使得绩效管理流于形式。

在这样的背景下，广州供电局决定以班组的绩效合约为切入口，在班组层面全面开展绩效合约模板的拟定工作，为班组绩效合约的拟定提供一系列的配套工具和方法论支持，选拔与培养一支掌握绩效合约拟定方法的绩效内训师队伍，帮助他们制定出高质量的绩效计划，使各个班组能够有参照、有重点地运用这些模板来帮助员工明确绩效目标，达成有效考核，从而显著提升班组的绩效管理水平，帮助绩效管理闭环落地。

2.员工绩效合约

2.1员工绩效合约内涵

员工绩效合约，是员工与其上级之间签署的书面承诺，用于对员工在一定考核周期内需达到的素质能力、行为表现水平以及工作目标结果进行约定；是员工绩效管理具体实施的载体，是考核周期内员工的工作指引，也是上级在期末验收考核员工的重要依据；也是确保企业总体战略落实到员工个人岗位的重要保障，并且有利于在企业内部营造“个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越”的高绩效文化。广州供电局根据企业战略发展，开展员工绩效合约体系建设项目。通过建立员工绩效合约，将绩效考核结果应用于员工薪酬分配、岗位调整、职务任免、培训开发等，以激励员工持续改进绩效，最终实现企业发展战略目标，促进企业与员工共同发展。

2.2项目步骤

项目按照“调研－设计－试点－验证－改进设计－推广”的方式实施，充分保证项目的最终成果能够真正为基层单位所用。整个项目的开展以如下的步骤进行（如图1所示）：

①对一线班组绩效管理整体状况与绩效合约拟定的情况进行充分的摸底、调研与诊断，进而提出有针对性的解决方案，包括指导班组拟定绩效合约的简洁有效的方法，即《广州供电局三级机构负责人与以下员工绩效合约编制指引》初稿，确定了整个项目开展的方式，以及需要的配套资源支持。

②在全局范围内选择了两家二级机构（海珠供电局与变电一部）进行班组绩效合约拟定的试点。首要进行对试点单位的充分摸底，以及对试点单位所有班组长、部分班员、人资部负责人及相关管理人员等进行绩效管理理念与工具、绩效合约拟定方法（以编制指引为基础）的培训；在初步掌握了绩效合约理念与拟定方法后，由班组人员自行拟定本班组的绩效合约，并实践整个绩效计划的过程；对所有班组进行现场辅导，帮助他们拟定出高质量的绩效合约；最后，对所有班组提交上来的绩效合约进行审核，形成这些类型班组的绩效合约模板，从而完成整个试点。

③也对全局与员工行为态度与素质发展相关的奖惩条例进行整理，包括整理一些已经在成熟使用的通用行为考核规范，或各专业线辖内的专业行为考核规范等。在整理的基础上，再结合“网公司·广州局·基层单位”三个层面都普遍关注的员工行为、能力发展的绩效导向，综合编写出了针对全局的通用发展类、扣减类考核库以及针对各专业单位（部门）的专业发展类、扣减类考核库。这些考核内容库可以有效帮助基层单位拟定出高质量、全局统一规范的员工绩效合约发展类与扣减类考核项，将员工行为能力考核与绩效合约有机地结合在一起。

④经过试点的验证与积累，进一步地修改了《广州供电局三级机构负责人与以下员工绩效合约编制指引》，以更贴近基层单位实际运用，也形成了通用与专业的发展类与扣减类考核库，以供基层单位参考使用。与此同时，加上试点时产出的大量高质量员工绩效合约，可以作为最好的案例供其他非试点单位参考拟定本单位的绩效合约。有了这些阶段性成果，更进一步地加以形成了完善的绩效计划方法论与工具集。

⑤内训师候选人进行了培训。培训的目的是要求他们充分理解掌握绩效合约拟定的方法论与相关工具，相关内训师的职责与技能，以及相应的绩效理念与文化，使他们能够在培训后推进本单位（部门）的班组绩效合约模板拟定工作，进而完成全局所有典型班组绩效合约模板的拟定，使一线绩效管理能够依托高质量的绩效计划得到更高的提升。

2.3项目技术内容

员工绩效合约的项目包括了四大模块的技术内容，主要包括了员工岗位绩效指标体系设计、组织绩效指标和员工个人绩效指标有效关联、发展类指标设置、扣减类指标设置。通过专业知识理论与实际经验的相互结合，员工绩效合约的体系得以形成并应用在供电局的实际运营和人才发展中，取得了显著成效。

①员工岗位绩效指标体系的设计

员工岗位绩效指标体系包括了指标类、任务类、发展类和扣减类标指标，而目前广供绩效管理制度中，对指标类、任务类、发展类和减扣类指标的介绍说明还不充分。易造成员工拟定过程中的理解偏差。根据全面绩效管理观点，绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程：优秀绩效=潜能（能做什么）+行为素质（如何做）+结果（做到什么）。基于此，明确了员工绩效合约中四类考核指标的定义：指标类指的是岗位关键工作的量化结果；任务类指难以直接量化的岗位关键日常工作和重点工作任务；发展类指的是员工做出的对组织发展有利而值得倡导的工作，以及员工对组织（个人）发展做出的卓越贡献；扣减类包括了员工日常工作中不好的行为或态度和因员工责任造成的不良后果。最终，员工的最终绩效分通过以下公式得出：绩效分=（指标类得分+任务类得分）+发展类得分一扣减类得分。其中，指标类与任务类加起来总权重为100分；发展类的加分权重一般不超过10分，扣减类扣分不设下限。

②组织绩效指标和员工个人绩效指标有效关联

通过澄清岗位关键工作职责领域，来明确员工岗位指标类与任务类指标。可以通过鱼骨图分析来澄清员工的岗位关键工作领域，最后归纳选取出最关键的工作。对于任务类指标的设置按照四要素法，即工作内容要求、工作量要求、工作质量要求、实践要求，来描述一项结果难以直接量化的工作任务。

③发展类指标的设置

对于基层员工，除了对岗位关键工作进行考核外，更重要的是对其日常行为态度和素质能力的考核。发展类指标主要考核员工好的行为态度与能力素质的发展，奖励员工做出的对组织发展有利而值得倡导的工作，以及员工对组织（个人）发展做出的超额贡献。其中，通用发展类库适用于每个员工，体现了从上到下的发展导向，各班组可根据需要纳入员工绩效合约中。而专项发展类库适用于特定班组或特定业务线的，班组也可以挑选适用的，或者按照其导向进行修改，使之更加适合本班组实际情况，真正体现绩效管理的效用。

此外，如果基层单位有其他的关注点而在库中还没有的，也可以自行拟定奖励的条款，但应当符合对发展类的定义，以及做到公正与明确。发展类库不是制度，使用是非常灵活的，它更需要持续的修编、补充与完善。

④扣减类指标的设置

扣减类指标考核员工日常行为态度与能力素质发展。扣减内容包括员工日常工作中不好的行为或态度，以及因员工责任造成的不良后果（如安全事故）。扣减类的考核项形式上更像惩罚条例。在对扣减类指标的理解上，建立扣减类指标库，其目的是为基层单位拟定员工绩效合约扣减类提供方向指引与内容参考。同时，基层单位可以根据本单位实际情况，在库中选择适用于本单位班组的扣减类考核项，如通用扣减类库适用于每个员工的，它体现了从上到下对员工行为的关注，建议各班组都纳入员工绩效合约中。此外，如果基层单位有其他的关注点而在库中还没有的，也可以自行拟定扣罚的条款，但应当符合对扣减类的定义，以及做到公正与明确。扣减类库不是制度，使用是非常灵活的，它更需要持续的修编、补充与完善。

3.员工绩效合约实施与成效

3.1绩效合约模板

项目第一阶段完成24个类型班组的94个岗位的员工绩效合约模板。在绩效内训师的推动下，第二阶段完成全部65个类型班组的约260个岗位的员工绩效合约模板，基本覆盖广州供电局所有一线班组岗位。

同时，得益于标准规范的合约形式，这些绩效合约模板在广州供电局新的绩效管理信息系统中得到了充分的应用。另一方面，绩效管理信息系统又为绩效合约模板的推广与应用提供了一个方便有效的途径。绩效合约模板将与绩效管理信息系统相互配合，最终在全局范围内实现规范、统一、便捷绩效管理操作，帮助绩效管理体系真正落地。

目前，所有试点单位已经全部采用这些绩效合约模板为本单位班组员工制定了绩效计划。其他非试点单位也都将在本单位绩效内训师推动下，逐步应用绩效合约模板，使绩效合约模板在全局一线班组岗位得到全面应用。

3.2绩效合约拟定指引

为了后续能持续为班组的绩效合约，项目也为班组拟定绩效合约提供了操作方法的指引，即《广州供电局三级机构负责人及以下员工绩效合约编制指引》。该拟定指引文件深入浅出的介绍了绩效合约四大类考核内容的定义、拟定方法与示例，帮助基层单位与班组能够更好的理解绩效合约四大类考核内容的真正含义并能够熟练拟定。该指引文件也对整个绩效闭环管理相关的流程、管理细则与操作方法等也作出了说明，帮组班组能够在绩效合约基础上进一步提升全面绩效管理的能力。该指引文件为班组管理者与员工提供了系统化的、标准化的、简洁实用的绩效合约拟定方法指引，切实的帮助基层班组理解掌握绩效合约这个强大的管理工具并能熟练运用。

3.3发展类与扣减类库

发展类与扣减类库主要是将全局现有对员工行为态度与能力素质发展的考核关注点进行了综合与规范。将其中一些能够适用于全局所有班组岗位的考核关注点整理形成了《广州供电局班组员工通用发展类、扣减类考核库》，并在区（市）局试点的基础上，整理形成了针对区（市）局各业务线班组的《广州供电局区（市）局班组员工发展类、扣减类考核库》。

发展类与扣减类库对基层单位最直接的帮助就是绩效合约发展类与扣减类拟定难度的降低，使得基层单位可以方便与有依据的进行参照拟定发展类与扣减类考核项。其次，该库也将绩效合约与员工行为能力考核有机的结合起来，在基层单位实现了班组绩效奖惩措施的统一与标准化，并完善了以全面绩效考核为目的的绩效合约体系。

3.4绩效内训师培训

基于项目的试点、多次反复论证的绩效合约模板与相关方法论和工具的成果，最后为全局的绩效内训师候选人提供了1次大型的绩效合约拟定专场培训。培训主要针对绩效合约四大类考核项的定义、拟定方法与原则等进行了澄清与讲解，同时也提供了绩效管理理念文化、知识工具，内训师的技巧方法等内容的培训。

绩效内训师在受训后将承担起以下关键工作职责：负责推进局绩效管理工作任务；负责本单位（部门）的绩效管理理念和方法的宣讲与培训；协助本单位（部门）负责人组织本单位（部门）绩效管理工作的开展；指导本单位（部门）员工绩效合约的制定；及时将本单位（部门）绩效管理实施中遇到的问题进行反馈和汇总，上报局绩效管理工作小组办公室。

在培训后，绩效内训师组织修订本单位（部门）的班组员工绩效合约，以及在过程中提供培训辅导，并编写本单位（部门）专业发展类、扣减类库。通过这些措施，绩效内训师将能够切实推动本单位（部门）的绩效管理水平，并充当绩效文化传导的纽带，推动高绩效文化，先进绩效理念与知识在我局，尤其是在一线班组的传播。

4.结语

员工绩效评价范文第8篇

关键词：旅行社；平衡计分卡；绩效评价

一、文献述评

绩效评价是作为衡量组织或者个人的工作有效性的重要手段，目前经历了成本评价――财务评价――价值评价――战略评价等四个阶段。

20世纪80年代以来，我国企业的绩效评价大概经历了“大锅饭式的赏罚”阶段、“主观评价”阶段、“德能勤绩”综合评价阶段、目标与量化考核阶段四个阶段。目前，很多中小型企业的评价仍然处于“德能勤绩”综合评价阶段。目标与量化考核诞生于20世纪50年代的目标管理（Management by Objectives），传入中国后，迅速引起中国企业家的关注，它主要以目标为导向构建绩效评价体系，因其评价标准相对具体而且比较客观，被认为是绩效评价科学化的开始。

近年来，很多专家学者开始对旅行社企业的绩效管理进行研究。张晓明，何滢（2003）在对“平衡计分卡”评价体系和“经济增加值”评价体系进行分析后，设计了超额利润增长率评价法，以此评价旅行社的经营绩效和发展能力。谢宣正，林隽宇（2009）针对金融海啸背景下中小旅行社的绩效管理问题，基于平衡计分卡的四个维度构建了旅行社绩效评价体系，并进行了实证分析。杨军（2006）认为，导致旅行社绩效低下的根本因素是市场失灵，提高旅行社绩效的根本途径是改善制度安排的合理性。赵波，倪明认为（2007）我国旅行社绩效考核指标体系应该首先构建以流程为导向的矩阵组织结构，主张将“平衡计分卡”、“职称管理制度”与“三层次绩效考核指标体系”引入绩效考核指标中。范英杰（2009）认为旅行社集团对其各分社的绩效评价体系应综合考虑投资者利益、员工和旅游者利益、旅行社业务流程特征等因素。贾绪红（2012）将平衡计分卡的理念引入旅行社员工绩效评价体系中，并进行了实证研究。许红格（2013）将在旅游供应链中占重要地位的同业计调员的服务绩效进行了比较深入地剖析。基于员工维度的旅行社绩效评价已经逐渐进入研究视野。

二、旅行社员工业务特点分析及绩效评价现状

在我国，旅行社被认为是旅游业的四大支柱产业之一，具有非常强的整合能力，被誉为旅游业的龙头。根据旅行社的工作性质、内容和特点，其员工的业务具有以下特点。

（一）独立性

在旅行社的接待业务中，许多业务的开展通常需要员工依靠自己的工作方式独立地完成各自的业务指标。对此，旅行社需要加强对员工的管理，合理地调配人员，优化分配方案，通过合理的绩效评价体系促进员工的工作业绩。

（二）分散性

旅行社员工在工作中往往分散性地与客户进行接洽，缺乏比较直接地监督。因此，旅行社需要明确员工的工作要求和流程，针对分散的各流程完善评价细节，以期建立客观、公正的绩效评价体系，完善激励机制，维护企业声誉和顾客利益。

（三）流动性

目前中国旅行社产品同质化严重，员工流动的壁垒和障碍很小。除了在战略管理、产品开发、业务整合等方面进行改进之外，构建合理有效的绩效评价体系也是必不可少的一项重要措施。

旅行社员工的几项业务特征都在强调员工对旅行社经营业务的重要性。怎样开发和维护员工的工作能力和动力，是旅行社可持续发展的一项重要战略，而构建科学合理的员工绩效评价体系就是其中一项关键的战略之一。

目前，很多旅行社采用以财务指标为主的要素作为员工绩效评价的指标。然而，财务指标反映的是旅行社过去的经营绩效，具有滞后性，难以准确衡量需要良好过程控制的知识型智力型的旅行社员工。虽然旅游法对旅行社员工的相关收入作了界定，但是旅行社对员工的绩效考核和以前比变化不大。后勤管理人员的绩效考核主要按照出勤和工作量进行，计调岗位的绩效考核也是主要以出勤和销售量密切相关，导游岗位的绩效考核被很多行业导游认为是旅行社绩效考核里面起伏最大的一个岗位，如占据旅行社业务量半壁江山的很多中小旅行社的导游员绩效仅仅与工作量相关。不可否认，旅游行业是个充满魅力的行业，但是，目前的以财务考核为主的绩效评价方法直接影响到员工的绩效和企业的收益。

此外，外部环境的不确定性和复杂性，旅行社内部环境的特征等因素都会对旅行社带来深远的影响。目前，旅行社处在一个行业变革整合的关键期，能否在这个时期实现自身跨越和发展，需要旅行社与员工齐心努力。结合目前旅行社员工绩效评价的现状所带来的员工发展受损的后果，旅行社必须积极改善目前的员工绩效评价现状。很多研究已经将目前比较先进的战略与绩效管理工具引入到旅行社的经营管理活动中，比如平衡计分卡理论。

三、引入平衡计分卡理念进行旅行社员工绩效评价的必要性

美国专家大卫・P・诺顿和罗伯特・S・卡普兰发明了“平衡计分法”。1992年他们在发表的《平衡计分卡：驱动性绩效衡量》、《平衡计分卡的实际应用》中初步阐述了平衡计分卡，并在后续的《平衡计分卡战略中心型组织》、《平衡计分卡战略地图》、《平衡计分卡战略实践》等书中，将平衡计分卡理论逐步发展成了一个战略和绩效管理工具。

很多国内学者认为，尽管近几年我国旅行社在政策保障、纵向联合、集团化、内涵建设等方面有所突破，但是在战略确定，运营流程等方面仍然存在诸多问题。卡普兰认为，有效的战略实施需要员工的认同和参与，在良好沟通的基础上，通过学习使员工获得成长，将员工的个人目标和激励与战略挂钩。组织的战略实现需要员工自下而上的实施，在分析目前旅行社员工绩效评价现状之后，显然旅行社员工难以获取足够的动力以促进旅行社乃至旅游业的持续发展，从而难以使旅行社获得竞争优势，迈向旅游强国之路步履艰难。平衡计分卡恰恰就提供了解决这些问题的思路和方法。

第一，平衡计分卡的最大优势在于能从战略的角度整合组织内外部资源，通过在财务、客户、内部流程、员工学习与成长等方面的关注与平衡，使旅行社在流程管理、运营绩效等方面做出改进。

第二，旅行社行业正处在一个变革整合期，而且员工流动率相对较高，要在目前的行业推行平衡计分卡有一定的难度。平衡计分卡传入中国十多年，在中国已经有比较丰富的研究成果和部分有效的实践验证，即便是作为一种思路，也应该走进管理者视野，进驻管理者思维。很多人认为，平衡计分卡只适用于大型的成熟的组织，但是，从绩效管理的角度来看，作为一种比较全面的绩效衡量工具，平衡计分卡对提升旅行社的战略管理水平、改善工作流程、提升消费者满意度、增强员工的满意度、改善产品质量、增加经营收益等方面将会提供比较全面的理论指导。

第三，平衡计分卡理论目前仍然不成熟，它是一种成长中的理论，在很多实践方面需要旅行社根据自身行业的特点做出调整，并可能在实践中遭遇挫折。在 “互联网+”的时代，旅行社的管理者更需要从战略的角度用平衡的思维把握行业发展，关注组织要素中最具创造力的员工的成长与评价，将战略实施平稳落实到员工的身上。目前的很多研究已经尝试将平衡计分卡的理论分解到旅行社的具体岗位，一些研究证明，将平衡计分卡的设计延伸到部门和员工层面是可行的。

四、结语

在信息化的大数据时代，如果旅行社仍然继续使用传统的以财务为主要评价指标的绩效评价体系，在激烈的竞争中成长着的旅行社到底还能走多远？作为旅行社直接利益相关者之一的员工是旅行社最大的财富，是旅行社战略实施的基本单位，不管旅行社的自身规模和业务有多简单或者多复杂，在综合运用各类能力素质培养体系和激励机制的前提下，将平衡计分卡的理念和方法引入旅行社绩效评价体系势在必行。

参考文献：

[1]张晓明，何滢.我国旅行社绩效评价方法探索[J].西北大学学报（哲学社会科学版），2003（02）.

[2]谢宣正，林隽宇.金融海啸下中小型旅行社绩效管理的调整和完善――以A旅行社平衡计分卡的构建为例[J].特区经济，2009（09）.

[3]杨军.影响旅行社绩效的深层次原因透析――兼与张辉先生和宋振春先生等商榷[J].旅游学刊，2006（01）.

[4]赵波，倪明.旅行社绩效考核指标分解探析[J].经济管理，2007（07）.

[5]范英杰.旅行社集团内部绩效评价体系研究[J].旅游学刊，2009（02）.

[6]范英杰，赵玉宗，马玉芳.基于员工维度的旅行社业绩评价体系研究[J].旅游学刊，2011（02）.

[7]贾绪红.旅行社员工绩效评价研究[D].青岛大学，2012.

[8]许红格.旅行社同业计调员服务绩效评价研究[D].华侨大学，2013.

员工绩效评价范文第9篇

关键词：高校辅导员；课程化；绩效评价体系

中图分类号：G645 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2015）15-0245-02

在大学生思想政治教育中占据着重要位置的就是高校辅导员，而且辅导员还具有教师和管理干部这一双重的身份，所以怎样使高校辅导员更加职业化、专业化和专家化已经成为当前各个高校所面临的共同问题。高校辅导员工作课程化模式下绩效评价体系能够有效地解决这一问题，而且还能够调动辅导员工作的积极性和主动性，从而在最大程度上提高高校辅导员队伍的综合素质，为辅导员的可持续发展奠定良好的基础。

一、高校辅导员工作课程化模式下绩效评价内涵

辅导员绩效评价主要是指辅导员在规定的时间段内将学生们的教育和管理做出相应评价的一种过程，该评价体系可以看作是对辅导员在日常工作过程中的成绩和不足之处的一种描述。我国教育部明确规定：所有的高等院校都必须根据自己的实际情况，有针对性地制定出辅导员在日常工作过程中的考核的具体措施，从而在最大程度上完善辅导员队伍的考核体系。辅导员通过绩效评价体系，能够在大学生思想政治教育中充分发挥出他们应有的重要作用，辅导员最终的职称、奖惩以及工资等都跟考核联系起来，从而在最大程度上激发辅导员工作的积极性和主动性，最终为学生们提供出更加优质的服务。

随着近几年我国教育改革力度的不断加深，很多高校岗位都发生了非常大的变化，现在很多高校都开始施行了按需设岗、按岗定薪、按岗招聘等具有针对性的人事分配制度。当前在各个高校人事管理工作中绩效评价占据着非常重要的位置，并且还是各个高校人事最终决策的重要依据。高校辅导员工作课程化模式下绩效评价体系的主要作用是，针对当前各个高校辅导员日常工作中那些内容不一样、形式多种多样并且还非常繁杂的课程理念进行相应的整合，显得非常有秩序，而新课程观角度主要是要求辅导员站在课程是知识、课程是活动的新角度以及以学生发展为根本的角度去进行思考，进而使课程模块变成具有广泛领域、点面结合的多模块，从而在学校构建成为更加科学、更加有效的机制。高校辅导员工作课程化模式下绩效评价体系能够在最大程度上促使辅导员的工作最终实现具体化、有序化，而且该体系的考核过程也更加科学化。该评价体系还在很大程度上强化了辅导员具备教师和干部的双重身份，而且还使学校的职能部门跟系领导加强了他们对辅导员工作的双重领导，这将会使高校形成全方位、全过程的育人过程。因此，可以看出高校辅导员工作课程化模式下绩效评价体系能够在很大程度上为高校建立一支高素质、高水平、高能力的综合性辅导员队伍，并且还在最大程度上激发了辅导员工作的积极性和主动性。

二、高校辅导员工作课程化模式下绩效评价体系

在人力资源管理的认识中，绩效评价体系是一个系统化的有机的整体，它包括评价标准、评价手段、评价制度以及评价机构等多种与绩效评价息息相关的因素。根据高校的特点和实际情况来看，工作课程化模式下对辅导员进行评价的体系主要包含了以下三个方面。

（一）绩效评价标准

对于高校辅导员进行绩效评价标准的设置是在工作课程化模式下建立高校辅导员绩效评价体系的基本要素，具体地说，高校课程化模式下对辅导员进行评价的标准主要包括学生管理、教育、高校发展方向以及辅导员的服务目标等因素。高校辅导员的基本职责也在教育部有较为详细地规定，辅导员有义务对学生进行职业生涯规划、心理健康的培养、政治素质的提高、学习方法的研究、高尚道德的培养以及入党选干等方面的指导。

（二）绩效评价主体

绩效评价的主体是辅导员工作课程化模式下进行绩效评价的关键因素，为了能够确保评价工作的公正性、客观性以及真实性和全面性，学校在制定评价原则时要按照最具有发言权的评价主体来进行设定，一般来说，高校绩效评价的主体主要有辅导员本身、学生以及院系。辅导员本身是最了解自己工作的人，在评价时能够做到全面客观，因此将其作为绩效评价的主体之一；学生是辅导员的教育对象，是直接受到辅导员教育工作的人，其对于辅导员教育工作的感受也是最直观的，因此将其作为绩效评价的主体之一；而院系是监督辅导员教育工作的直接部门，对其的工作情况有较为全面的了解，能够深刻认识到辅导员的工作，因此将其作为绩效评价的主体之一。但是由于辅导员作为评价主体是对自身的工作进行评价，难以做到完全的公正，因此，要适当地将其评价的比例进行调整降低，高校要进行多次的试验求证来确定这三者之间的比例，找出最佳的评价方式。

（三）绩效评价方法

评价方法是在工作课程化模式下对辅导员进行绩效评价得以实施的重要保障，在实际的工作中主要可以采用以下几种方法。

1.360度绩效评估法

这种方法是一种对被评价的成员进行全方位的观察来获取资料的方法。通过这种方法对辅导员的工作进行评价，能够从各个方面进行综合的考量，以确保评价结果的真实性和客观性。在进行实际的评价活动中，学生、院校和辅导员自身都参与进来，从不同的角度对辅导员的工作进行评价，直接将辅导员的工作情况真实地反映出来。

2.关键绩效指标评价法

这种方法在一些企业管理中和政府机关中应用较多，也是一种较为简便快捷的方法，在对辅导员进行绩效评价时，其评价的标准主要是根据对课程的模块进行分解而来，也就是说，在进行评价时，应当根据课程的定量性、可实施性以及关键性来进行相应课程的设置。

三、实施辅导员工作课程化模式下绩效评价应处理以下四个关系

高校辅导员工作课程化模式下绩效评价要想能够很好地实施下去，高校领导必须一方面充分将其带来的积极作用考虑进去，另一方面还要将其带来的负面影响考虑进去，因此，高校辅导员工作课程化模式下绩效评价能够很好实施下去的重要前提条件就是处理好以下四个关系。

（一）绩效评价和工资奖金这两者之间的关系

高校在激励辅导员更好工作的重要奖励就是物质和精神这两方面的奖励。在这里需要说明的是，不同的高校在实施这两种激励措施时，都要针对自己的实际情况，充分考虑清楚后才可实施，不能盲目去实施，更不能直接就实施，其中精神奖励是各个高校都要更多使用的奖励措施不同的高校辅导员的工资和奖金制度都是各不相同的，这种不确定性就直接决定着高校辅导员绩效评价体系跟辅导员奖金之间不能建立过分的直接和长久的关系，高校要根据自己的实际情况，一般是只针对那些具有重大特殊贡献的辅导员才实施一定的物质奖励，更多是对辅导员实施精神、名誉以及进修、升职等方面的奖励。

（二）绩效评价和职称评定之间的关系

高校辅导员进修绩效评价跟辅导员职称评价不是一个管理系统，虽然他们是两个相互独立的管理系统，但是这两者之间也存在着相似之处，他们都需要对辅导员的平时成绩和工作内容、做出贡献等进行详细的分析、评价。高校辅导员工作课程化模式下绩效评价体系的建设最终目的就是在最大程度上激发辅导员工作的积极性和主动性，使辅导员们具有一定的创造性，从而使他们晋职的机会不断提高上去，这样也能能够为辅导员们将来的职称评定提供更加有用的信息和重要参考依据。所以当在评价过程中涉及辅导员成绩和贡献方面的评价时，就要及时将这部分上报给职称评价委员会最终进行存档，以上所做的所有工作都必须经过辅导员的同意才能实施，这样也就避免了以后可能会出现的各种不必要的麻烦。

（三）绩效评价和师资培训之间的关系

高校的师资培训是一种有组织、有计划、有针对性的活动，而师资培训的目的就是确保所有的教师通过培训可以不断提高自己的知识、不断更新自己的知识结构，进而在最大程度上提高教师的专业能力，促进职业的快速进步，使他们能够为学生们提供出更加优质的服务；高校辅导员工作课程化模式下绩效评价体系则是将辅导员日常的工作绩效放在首要位置，其目的就是促进职业的健康发展。由此可以看出，高校可以根据评价的最终结果，对各个辅导员的特点、工作以及需要改进的地方提供相应的帮助和培训，从而为辅导员的可持续发展提供出最好的服务。

（四）绩效评价和学校师资管理之间的关系

有效的管理必须包含评价的管理，高校在给教师进行相应的顶岗、定编、招聘、晋升、培养、选拔等过程中都需要有效的评价为其提供出详细而又准确的消息，所以高校领导必须重视辅导员工作课程化模式下绩效评价体系，加强该体系建设的力度，并且还要将该体系纳入到学校的日常管理中去，从而使其成为师资管理制度的一个非常重要的组成部分，进而确保高校辅导员工作课程化模式下绩效评价体系能够顺利实施下去，并且还要充分发挥出其应用的作用。

四、结论

总之，高校辅导员工作课程化模式下绩效评价体系对激发辅导员工作的积极性和主动性起着非常重要的促进作用，而且该体系还能够为高校人事部门提供出每一位辅导员的详细评价信息，从而为高校对辅导员进行相应的人事调动提供重要的参考依据。

参考文献：

[1]杨军.高校辅导员工作绩效评价体系建设探析[J].考试周刊，2012（65）.

[2]肖文学高校辅导员工作课程化的实现途经[J].辽宁工程技术大学学报：社会科学版，2010（3）.

员工绩效评价范文第10篇

关键词： 高校辅导员 绩效考评体系 360度考核体系 人力资源管理

《普通高等学校辅导员队伍建设规定》明确指出：“高等学校要制定辅导员工作考核的具体办法，健全辅导员队伍的考核体系”。所以，加强辅导员队伍建设，不但要建立规范、合理的各项制度，而且要建立科学合理的辅导员工作绩效评价体系，实现辅导员工作绩效评价体系的制度化和科学化。

建立科学有效的辅导员工作绩效评价体系，为辅导员开展工作提供了重要方向和依据，对改变高校辅导员工作考核评定现状和提高辅导员工作激励程度，以及建立健全辅导员队伍的建设机制等方面具有积极意义。

一、高校辅导员考核的内涵和必要性

高校辅导员的工作属于一种脑力为主、体力为辅的劳动，要评价一名辅导员工作绩效，则必须对辅导员进行客观的工作绩效评价，这就需要有一套科学的评价指标体系，以便能够反映辅导员工作的实际绩效。辅导员工作绩效评价体系不但要体现辅导员在某一时间段内取得的各项工作成绩和成果，而且必须能够体现辅导员在管理和教育过程中的所作所为。但辅导员工作绩效评价中的很多内容属于隐，很难完全进行科学准确的量化，而工作绩效评价要求能够集中各种有效的量化数据来说明问题。因而，高校辅导员工作绩效评价可定义为辅导员在实际工作中表现出来的可以定量的一些工作成绩，其主要表现形式体现在工作效率、成果数量和工作业绩三个方面。

对通过360度反馈考核法对高校辅导员进行考核评价，有利于形成正确的奋斗目标和良性竞争观念。第一，360度反馈评价注重了上下级之间、同事之间以及师生之间的互动，这本身就提高和促进了辅导员和周围联系者之间的交流。第二，通过360度的意见反馈，能使辅导员认识到自己哪些方面存在不足，能极大地促进辅导员本身的职业发展。第三，评价能促进辅导员之间的交流，有利于形成良好的团队和合作氛围，增强集体向心力和凝聚力。

二、360度反馈在辅导员绩效评价中的运用

（一）考评主体的设计

为了尽量减少绩效考评中常出现的偏差，根据360度反馈考核法的要求，考评主体包括辅导员的上级、辅导员的同事、辅导员本人、辅导员所带的学生四个方面。这样既有上级考评又有同级考评，还要有下级考评和自我考评，将各方面对辅导员绩效的考评意见综合起来，才能够较为客观地反映和量化辅导员的工作情况。这里包括四个部分：一是自我评价：但要辅导员对自己的工作作出评价，一般的自评往往对自己存在很大的宽容，所以自评所占的权重不应该太高。二是上级评价：就是由辅导员的二级学院上级对他的绩效进行评价，这是360度反馈评价法的核心，这一部分的考评权重应比较高。三是同事评价：学生工作往往是一个交流非常频繁的几十人的一个团体，同事间相互之间交流较多，但大家相互处于某种竞争状态时，这种评价往往又不大客观。四是学生评价：对辅导员而言，学生对其情况是非常了解的，尤其是对辅导员的事务水平、表达能力、工作态度等很熟悉，因此在对辅导员进行考评时，非常有必要请学生代表参加并应占有较大的权重。

（二）指标体系及加减分

而指标体系里也分为四个部分：德（共30分：政治素质10分；品德修养10分；服务意识10分）；能（共25分：理论政策水平5分；组织能力5分；创新能力5分；分析能力5分；团队合作能力5分）；勤（共15分：岗位出勤5分；工作效率分5分；工作态度5分）；绩（共30分：班风建设10分；学风建设10分；突出贡献10分）。

另外，可以附上客观的加减分，比如：辅导员所带的班级集体获国家表彰，可以加6分；所带班级集体获省部级表彰，可以加3分；所带班级中有学生个人获部级表彰的，可以加4分；所带班级中有学生个人获省部级表彰的，可以加2分；每年在CN级以上学术刊物上发表2篇以上有关学生工作的研究论文，每多出一篇，可以加2分；辅导员本人获得部级表彰可以加6分、省部级以上奖励可以加3分；所带学生有违法犯罪现象，发现后及时上报和处理需要减2分；所带学生有违法犯罪现象，发现后不及时上报和处理，需要减4分，等等。

（三）考评分数的计算和评定

这里是做一个假设，以某位辅导员的考评情况举例说明。到了年度考评时，上级、同事、自己、学生对其考评打分的平均分分别为90分、85分，90分，85分。则其考评总分为：90×0.4+85×0.2+90×0.1+85×0.3=85.5。另外，如果他本年度发表了三篇学生工作学术论文，那么其总得分就是85.5+2=87.5。为了将辅导员队伍展开一种区分度，可以讲最终的量化评价为优秀、良好、称职、基本称职、不称职：90分以上定为优秀，80分-90分定为良好，70分-80分定为称职，60分-70分定为基本称职，60分以下定为不称职。进而，学生处可以将种种激励机制通过这个评价结果得以实施。

（四）考评实施流程的设计

1.月考核流程

第一，学生处根据辅导员的每月工作计划和完成情况，定期或不定期对辅导员进行检查、督促，并做相应记录。第二，下个月的前一周内，学生处发放辅导员每月绩效考核表，由辅导员本人对自己工作的情况进行自我评定，交由二级学院负责人审核。第三，学生处领导根据辅导员自评和负责人审核情况对辅导员的本月的情况进行评定。

2.年考核流程

第一，学生处在年末发放辅导员工作绩效考评表。第二，辅导员本人根据考评表上的内容和本人实际情况进行自评，领导、同事、下属和学生对辅导员进行量化考评。第三，学生处根据考评结果，运用360度反馈评价法，根据权重进行数据分析，最终完成该本年度对辅导员的绩效考评。第四，完成辅导员绩效考评后，将结果提交学生处绩效考评领导小组审定备案，为下一步工作做好数据依据。

三、可能出现的问题及对策

（一）有的辅导员不接受考评体系。

要通过教育和引导提高辅导员的全员管理意识，要众所周知绩效考评是全体辅导员在一个起跑线上的事情，全体辅导员在绩效考评中都要承担相应的责任和被评估评价，要使绩效考评体系真正落实到实处、收到实效。

（二）考评人和被考评人对绩效考评理解不透，导致考评把握尺度不一。

学生处应该在考评工作开始之前，对考评人和被考评人都应进行详细必要的培训，使考评人对绩效考评有清楚的了解，使考评人熟悉辅导员绩效考核评价的有关要求和方法，同时也要让被考评人详细了解对自己考评的有关规定。

（三）测评体系时常被提出修改意见。

组织者花费很多时间和精力做出的评价指标，但在实际使用中经常被提出修改意见，这是正常的。测评组织者应认识到，体系的设定和逐步完善是一项循环往复提高的建设工作，只有符合各种实际情况并广泛征集意见后的体系所带来的效益才能显现出来，必须要克服一步到位或者急功近利的思想。

（四）考评结果仅仅用于物质奖励。

物质奖励是表彰先进的一种有效激励，但这种做法使得辅导员会根据奖金数额判断上级、同事和学生对自己工作的评价，如果奖金数额没有变化，辅导员则不知道自己的工作问题在哪里，需要改进的地方在哪里。绩效考评可以应用于物质激励分配，但这仅是绩效考评的一部分，更重要的是让辅导员进行短板认知，以促进其日后工作。

总之，在构建辅导员绩效考评体系时，首先需要对辅导员的常规的各项工作领域和工作要求进行罗列和分解，然后按照360度绩效评价考核的标准制定适合具体工作情况和要求的量化指标，再通过对辅导员工作绩效的考评，形成反馈结果，从而实现对前一个阶段工作的评定，和对下一个阶段工作的指导。辅导员管理部门在运用此套评价体系时，应该认识到辅导员工作绩效评价考核仅仅是一种教育手段和引导载体，应该把对辅导员职业发展的督促和引导作为实施绩效考评的出发点和归宿。同时，应及时把辅导员的绩效考评结果同种种激励机制结合起来，从而实现评价体系的权威性。再就是，在绩效考评体系的实施过程中，一定要规范化、科学化，也要不断根据实际情况有所适当调整，充分体现绩效评价体系“尊重人性、以人为本、有效督促、科学管理”的核心和本质。

参考文献：

[1]加里·德斯勒.人力资源管理（第六版）[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

[2]范柏乃.政府绩效评价理论与事务[M].北京：人民出版社，2005.

[3]冯丽霞.企业财务分析与业绩评价[M].长沙：湖南人民出版社，2009.

[4]赵曼.人力资源开发与管理[M].北京：中国社会劳动保障出版社，2008.

[5]湛新民，武志鸿.绩效考评方法[M].广州：广东经济出版社，2010.