员工绩效考核办法范文

时间:2023-03-03 06:10:07

员工绩效考核办法

员工绩效考核办法范文第1篇

1、公司实行定期考核制度,并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行,年度考核在次年初进行。

2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第二条考核目的

为全面了解、评估员工工作绩效,对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控,发现优秀人才,加强沟通与激励,提高公司整体工作效率,从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据,特制定本办法。

第三条考核范围

本公司所有员工均需考核,并适用于本办法。

第四条考核原则

1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;

2、以岗位职责任务为主要依据,坚持上下结合,左右结合、定性与定量结合原则;

3、考评工作中,坚持对事不对人,重视工作态度和团队合作精神,以发展的眼光进行考核。

第五条考核形式

各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同,各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核办法

考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法,具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条考核内容

1、主任级以上员工考核,包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分,其中,所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××,主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为×××,主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核,依据个人实际工作表现,内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额,作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务,对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项,分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中,各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分,每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献,每次加1分,工作有明显重大失误,每次扣1分。

第八条专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核,以决定是否正式录用;

对试用期表现优秀或较差者,可建议提前转正或适当延长试用期;

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见,并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见,作为员工任职或工作参考。

第九条考核程序

1、月、年度考核开始前,由人事部根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排,下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定,有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见,并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分,并汇总各部门考核情况,提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果,并对考核对象提出相应改进意见,请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档,分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条考核结果

1、根据考核的具体情况,结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:

①考核总分≥90分,优秀,当月实发绩效工资×××;

②90分>考核总分≥80分,良好,当月实发绩效工资×××;

③80分>考核总分≥60分,合格,当月实发绩效工资×××;

④60分>考核总分≥50分,较差,不合格,当月实发绩效工资×××;

⑤50分>考核总分,差,不合格,当月实发绩效工资×××以下。

2、年度工作中,月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达×××次以上者,公司将予以解聘。

第十一条考核结果的作用

考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映,主要具有以下作用:

1、与员工个人薪酬挂钩;

2、是决定员工岗位职务升降的主要依据;

3、与员工福利等待遇相关;

4、决定对员工的奖励与惩罚。

第十一条附则

1、本办法经公司总经理批准,自之日起实施。

员工绩效考核办法范文第2篇

(一)目的

本规定的目的是为了充分了解员工的能力、适应性和工作成绩,从而

在开发人力资源时,谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖

励工作的公正舍理。

(二)人事考核的种类

根据人事考核工作的主要目的,可将其分为业绩考核与能力考核。业

绩考核就是在考核期内,对成绩、态度和能力发挥程度做出评定;能力考

核是在提升员工时,根据过击的情况,按职务高低和级别所要求的能力与

适应性进行测评。

(三)考核者的职责

对员工进行业绩和能力考核,是经营管理必不可少的重要手段,也是

树立公司形象、实现经营战略意图的手段。因此,考核者把考核当作自己

的重要职责,努力提高工作效率。

(四)考核原则

为了使人事考核做到公正严格,考核者必须严守下列原则:

l在整个考核期间,必须根据日常观察所得到的资料和自己确认的事

实进行考核;

2不被个人情感所左右,同时需排斥对上妥协、对下强硬的倾向,按

本公司规定,进行考评;

3考核期以外的事实和业绩不予考虑。

(五)考核结果的查阅

被考核者可以通过中请,向第一次考核者提出要求,查阅他的考评结

果。

(六)中途转职情况下的考核

1考核者因考核期间中途转职而造成变更时,需根据协议做出决定,

准予调离,并把协议决定内容记入考核表中,予以注明:

2被考核者中途转换职位和工作,除特殊情况外,一年内不予考核评

价。

(七)考核表的保管

考核表(原本)以及考核结果记录表,由总公司人事部门保管。

1人事考核(原本)的保管期,从制表之日起,保存二年;

2人事考核结果记录表的保管期,截止到本人退休离职之日。

=、业绩考核

(一)考核方式

业绩考核的方式是把职能等级与相应的评价要素结合起来进行分析评

定,评定分五个等级(如表6—3)。

表6—3业绩评定等级表

评定等级

无可挑剔

一般

不太好

不好

(二)考核对象

业绩考核的对象是本公司全体员工。除那些考核观察期特别短的人员

以及其他特殊情况,没必要进行考核的人员之外,无论有无希望获得提薪

和奖金的员工,都是考核对象。

(三)评价要素

业绩考核的评价要素如表6—4。

表64业绩考核评价表

评价要素

成绩评定

能力评定

态度评定

·

工作量·工作质·成果

职务知识·计划力·判

断力·协调力·管理统

率力

协作性积极性·责任性

·

工作量·工作质·成果

职务知识·计划力判

断力·协调力·指导力

本领

服从性·协作性·积极性·责任性勤奋性

·

工作量·工作质

职务知识·理解力·表

达力·本领

服务性·协作性·积极性·责任性勤奋性

(四)业绩考核的目的及其分值分配

把业绩考核的评价要素,与提薪和奖励等考核目的挂钩,并根据考核

目的及要求划分重要程度,赋予不同的分值,具体分值的分配或分布如表

6—5。

表6—5业绩考核分值分配表

职务

核定提薪资格

核定奖励资格

计()

职务级别

核定提薪贲格

核定奖励资格

()

成绩

能力

态度

成绩

能力

态度

成绩

能力

态度

成绩

能力

态度

六级

60

10

30

80

10

10

100

三级

30

10

60

50

10

40

100

五级

50

10

40

70

10

20

100

二级

20

10

70

40

10

50

100

四级

40

10

50

60

10

30

100

一级

10

10

80

30

10

60

100

(五)实施期与考核观察期

业绩的实施期与观察期如表6—6。

表6—6业绩考核实施期与观察期

分类

观察期

实施期

一期

二期

全期

月日一月日

月日一月日

月日一月日

6个月

6个月

12个月

l一期、二期的业绩考核是对各观察期六个月中的成绩、能力和态度作出评定。

2全期的业绩考核,是在综合一期、二期评定结果的基础上,对一年中的成绩、能力

和态度进行评定。

(六)考核者与调整者

考核者与调整者,原则上按表67执行。

表6—7考核者与调整者

被考核者

考核者

调整者

级别

一次

二次

三班(部门内)

三班(部门内)

五·六

三·四

一·二

主任

班长

部门主管

部门主管

主任

经理

经理

事业所长·部长

总务部长

(人事考核会议)

(七)考核者之间的调整

第二次考核者,不必考虑第一次考核的结果如何,完全凭自己独立的

观察进行考评。其考核结果,如果与第一次考核出入很大,两者需要通过

协商予以调整。

(八)调整

第三次调整的目的,是为了修正部门内考核者之间的考评偏差;第四

次调整,是为了修正部门问的考评偏差。

(九)提薪等级的决定

人力资源部经理根据全期业绩考核、综合出勤情况以及其他人事劳动

方面的记录,决定员工的提薪等级。提薪等级以厦各等级的比例如表6—

8,不同职务和级别可参照执行。

表6—8提薪等级表

等级

a

b

c

比例

25

50

25

注:在被评为c级者中,如果有业绩特剐差者可定为d级或e级;在被评为a级者中,如

果有特别优秀者,可定为s级。

(十)奖金等级的班定

人力资源部经理根据一期或二期的业绩考核,综合出勤情况以及其他

人事劳动方面的记录,决定员工的奖金等级。奖金等级及其比例如下表,

各职务、级别可参照执行。

表69奖金等级与比例表

等级

s

a

b

c

d

比例

5

20

50

20

5

注:在d毁中,如有业绩特差者,可降为e毁。

三、能力评价

员工绩效考核办法范文第3篇

为进一步明确职责,落实责任,充分调动基层院“一把手”及班子的工作积极性和主动性,推进基层院队伍建设和检察业务建设整体水平的提高,结合我市检察工作实际,制定本办法。一、考核对象:县、区检察院检察长及班子成员(任职不足半年者不参加考核)

二、考核方法:由市院考核领导小组组织实施,于每年年终根据考核对象所在的基层院年度量化考核各项工作目标完成情况和平时考核掌握的情况,进行总体评定,并结合主客观因素,作出对“一把手”及班子成员的评价。

三、考核程序:1、被考核者述职并填写《检察长工作绩效考核表》和《班子成员工作绩效考核表》,要求考核对象对自己一年的工作进行综合评价,并说明自己的不足和今后努力方向。2、民主测评。3、听取中层和干警意见(考核组可自行确定听取意见的范围和方式);4、征询当地党委、政府、人大、政协、纪委、政法委等部门对“一把手”及班子成员的评价意见;5、查阅有关资料。

四、考核内容:

1、思想政治素质;2、组织领导能力;3、工作作风;4、工作实绩;5、廉洁自律。

主要考核“一把手”及班子成员在抓好业务、带好队伍等方面所取得的成绩和效果。根据“一把手”及班子成员的职责范围、工作目标完成情况及单位工作实际情况,逐项考核。

五、考核评定档次:

考核结果分为优秀、称职、基本称职三个档次。

1、经考核达到90分以上,符合下列标准者,应评定为优秀档次:①思想政治素质高;②组织领导能力强;③密切联系群众,工作作风好;④工作实绩突出;⑤清正廉洁。

2、经考核达到70分以上(含70分),多数符合下列标准者,应评定为称职档次:①思想政治素质较高;②组织领导能力较强;③联系群众,工作作风较好;④工作实绩比较突出;⑤能做到廉洁自律。

3、经考核分数在70分以下(不含70分),多数符合下列情况者,应评定为基本称职档次:①思想政治素质一般;②组织领导能力较弱;③工作作风方面存在某些不足;④能基本完成年度工作目标,但工作实绩不突出;⑤能基本做到廉洁自律,但某些方面还有差距。

六、奖惩:每年的考核进行年终总评后,检察长评选出前3名、班子成员评选出前10名予以表彰。检察长考核成绩在后2名、班子成员考核成绩在后10名者,进行诫勉谈话,当年不能评为市级以上先进或获得其它荣誉称号。

七、考核结果的使用及反馈:

1.考核结果由考核组提出意见,报市院党组决定。

2.对市院党组审核后的考核结果,应向各县区检察长进行反馈,同时可向市委组织部及县、区党委和人大常委会通报。

3.经考核认为“一把手”不能胜任工作的,可建议进行届中调整。班子成员不能胜任工作、不积极配合“一把手”搞好工作的,可商请调离。

4.考核领导小组将考核工作中形成的材料,交市院政治部干

部处存档。其中《考核表》存入被考核者本人的绩效档案,其它文字材料存入文书档案。

5.考核结果较差的应通知考核对象,考核对象对考核结果若有异议,可以向市院提出申诉。

八、考核纪律:

1、考核必须客观、公正、认真负责,实事求是,得分和扣分必须严格按标准执行。考核领导小组成员不负责任或利用职务之便不公正考核者,一经发现将给予党纪处分。

2、考核对象在考核中不积极配合、消极应付、敷衍了事者,将给予扣分。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。

4、考核对象弄虚作假者,一律按总分的50记分。

八、附则:

1、本办法由市院党组负责解释。

2、本办法自印发之日起施行。

××市人民检察院

[1]

员工绩效考核办法范文第4篇

关键词:企业;绩效考核;有效性

企业的绩效考核制度是现代企业发展的一种通用制度,其在整个企业的发展过程中扮演了非常照片那个要的角色。它主要通过将员工的行为表现和工作成果和一套制度标准作对比,来对员工的表现进行分析、评价与反馈,是一套帮助员工成长,同时帮助企业更好更快发展的有力措施,文章将对其有效性进行深入分析,帮助企业帮助企业实现绩效考核的有效性。

一、影响企业绩效考核有效性的因素

在对企业绩效考核有效性进行深入分析之前,我们有必要对绩效考核有效性的影响因素进行了解。

(一)绩效考核的方法

对于不同的企业来说,因为所在行业或者自身发展情况的差异,绩效考核的方法也会有所不同。但是,对于绩效考核方法的选择,企业们都会进行仔细考量,一般大致的方向是一样的。对于绩效考核所起到的作用,企业一般会考虑到对于员工以及对于企业本身的益处,还有就是怎样选取正确的绩效考核办法才能真正起到对员工工作积极性的激发,对企业创造力的提升。这样,绩效考核办法的选择就成为了企业绩效考核有效性的重要影响因素。[1]

(二)绩效考核的沟通

绩效考核实效性的一个关键影响因素,就是绩效考核中的沟通环节。沟通是真正将绩效考核的作用发挥出来的办法,只有在沟通中,企业的管理人员才能真正了解企业员工们的真实工作效率,可以做到对绩效考核标准的人性化设置,在影响因素出现时进行合理调整,以及及时了解绩效考核的反馈意见,这些都离不开切实有效的沟通。[2]

二、部分企业绩效考核有效性低的原因

文章将针对一些具体事例,深入分析影响这些企业绩效考核有效性低的主要因素,同时针对这些原因进行探讨:

(一)考核方案的不合理

在很多企业所施行的绩效考核办法中,我们可以看到有些企业完全照搬其他企业的绩效考核制度,这样就造成这套绩效考核制度并不适合企业自身的运行,甚至给企业带来很多不必要的麻烦。还有一些企业的绩效考核制度完全没有考虑到企业的实际情况,关键考核指标含糊不清,考核的具体办法也不够详尽。最终导致整个绩效考核制度成为摆设,完全不能成为助推企业发展和员工进步的动力。

(二)考核目的性不强

虽然在大部分的企业中,都存在着绩效考核制度,但是由于各种原因使得部分企业的绩效考核目的性并不强。企业负责人设置绩效考核更像是在设置大概的管理办法,并没有提出对于某些具体方面的考核标准,完全不能发挥出绩效考核对于员工的评定与审核效用。对于员工的奖惩也只是由企业的管理办法来执行,绩效考核被架空,丧失了绩效考核应有的管理手段职能。[3]

(三)流于程式化管理

在有了相关的绩效考核方案之后,很多企业就出现了对绩效考核管理的不严格,认为绩效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以,不需要做特别的关注。然而,一旦企业出现对绩效考核的不关注,它在企业中也就会逐渐变得不再重要,考核的流程也将逐渐流于程式化。最终,企业管理人员会认为这个绩效考核流于形式而且是在浪费时间,并不能起到实际效用而逐渐废除它,而且一旦考核过程流于形式,将会出现一些不公正的考核结果,进一步对企业内部的管理造成不稳定因素,降低企业的市场竞争力,不利于企业的发展进步。[4]

三、提高有效性的办法

(一)制定适合企业发展的绩效考核办法

对于绩效考核办法的制定,企业要根据自身的实际情况来实施。不同的企业之间存在不同的绩效考核要求,因此不能照搬其他企业的,要有针对性的对自身企业的员工提出相应的标准,并用过有效的沟通来及时获得员工的反馈,调整自身绩效考核办法,使得绩效考核能够在任何时候斗鱼员工实际相结合。[5]

(二)强化企业考核目的性

针对自身企业发展中存在的各种问题,企业所制定的绩效考核办法一定要有较强的目的性,这样有针对性的加强企业发展的不足方面,才能起到绩效考核的真正效用。比如,企业员工缺乏创新性,就要在绩效考核中加入对员工创新性考核的相关标准,这样就可以通过考核的实施来达到激发员工创新热情的目的。

(三)完善企业考核流程规范

既然企业制定了相关的绩效考核办法,企业就要充分发挥出这套绩效考核制度的效用。尤其在考核的流程上,要派专人进行相关流程的监管工作,严防有人对绩效考核结果做手脚,同时加大绩效考核的透明度和公开度,做到对这一制度的严格执行,在公司在上下进行层层考核。明确考核目的、标准和范围,制定适当的考核办法,并组织专人进行考核过程的监督,在一个规范合理的考核流程中完成绩效考核。[6]企业在制定绩效考核制度时,企业领导者先为企业人力资源提供一个企业发展的规划性文件,使企业人力资源部门认清企业发展的方向以及对人才的要求标准,之后人力资源部门再结合企业各部门岗位特点,根据员工的职业规划与职业及发展需求,制定绩效考核制度。人力资源部门先制定初步的计绩效考核制度,之后将制度粘贴在企业公告栏中,并在公告栏位置设置“意见箱”,鼓励员工将自己的意见投到“意见箱”中,之后企业再整理员工的意见,根据大多数人的意见重新修改绩效考核制度,使制度的制定更加民主和科学,保证绩效考核制度执行力度。

四、结束语

绩效考核对一个企业的发展所起到的作用已经越来越重要了,因此,绩效考核工作也已经成为了现代企业发展的一个重要内容,它对于帮助企业员工进步、增强企业竞争力实现企业的快速发展都起到了很好地助推作用。因此,各企业要加强自身绩效考核制度的发展,逐步优化绩效考核制度的有效性,使绩效考核给企业带来更大效益。

参考文献

[1]曹明轩.企业绩效考核的有效性研究[J].企业发展.2015(6)33-34

[2]李亮.影响我国企业绩效考核有效性的因素[J].财务管理.2015(11)71-74

[3]王娟.浅析企业绩效考核的有效性[J].南方周刊.2016(8)59-62

[4]田洪涛.企业绩效考核的有效性研究[J].2014(2)25-28

[5]马黎明.中外企业绩效考核的发展状况[J].人力资源.2016(9)11-14

[6]韩婷婷.绩效考核对企业发展的影响[J].2015(3)77-79

员工绩效考核办法范文第5篇

【关键词】人力资源绩效考核;问题;对策

随着社会经济的发展,企业的经营管理理念也发生着翻天覆地的变化,人力资源管理被广泛应用到现代企业的经营管理当中。其中的人力资源绩效考核办法备受企业青睐,那么,到底什么是人力资源绩效考核呢?所谓人力资源绩效考核,是根据员工对岗位的规定职责的完成情况进行评价,作为工作成绩的考核办法。绩效考核办法通过他人评价结果确定成绩,具有一定的客观性和真实性,并且能同时满足员工跟领导的双方需求,方便快捷,做好人力资源绩效考核会提高员工的工作积极性,工作质量也能得到一定的保障,自然会提高企业业绩。但在实际运用时,许多企业只是照搬过来用,造成与实际脱节的现象不在少数,这种情况长期得不到改善会造成企业业绩下滑,给企业造成巨大损失。下面,我就人力资源绩效考核方法在实际运用当中出现的主要问题进行分析。

一、当前人力资源绩效考核出现的问题

(一)考核方法单一形式化

目前多数企业的绩效考核办法都是直接照搬其他企业的,不论是否与自己企业适应就生搬硬套,在长期的管理实践中,出现理论与实践不同步,再加上管理人员并没有去创新和改进的意识,旧的考核方法当然无法满足新时代的需求。由于不能被有效地运用到工作中,人力资源绩效考核难免流于形式,企业内部员工对自己的岗位职责并不清晰,造成工作积极性减退,工作兴趣丧失的后果。此外,许多企业用人际关系的亲疏代替了绩效考核,这一做法是不可取的,因为一旦凭关系办事,那么免不了出现包庇和推诿的现象,真正的人才反而得不到重用,这种现象还会慢慢腐蚀企业,最终给企业造成难以补救的灾难。

(二)考核标准过于笼统

从一些企业的考核办法不难看出,大部分都只是简简单单地规定了宽松与严格两个方面,这样的规定过于笼统,有的评价者自己拿捏不好界限,只能凭感觉和经验来评价,因而评价结果主观因素居多。有的自己不去考虑只能跟随其他人意图走,要么偏高要么偏低,如果能确定比较清晰、明确的评定标准,评价者才有了说话的动力,才能避免评价者的太多主观因素,从而更客观地考核员工的工作绩效。

(三)考核标准不科学

我们也能看到许多企业在进行员工绩效考核时,考核标准是给出来了,但是评价结果出来后,发现大部分员工的绩效考核结果均属同一层次,一般都是中等或良好。这种不优不差的评定结果也许很符合中国人的“中庸思想”,但在企业的经营管理中却是弊大于利。这样一种不温不火的结果只会招致一部分员工的投机心理,因为自己即使对工作懈怠一段时间也不要紧,总有最差的员工垫底,就是这种不必担心自己成为最差的心理磨灭了员工的上进心,整个企业也因为这种心理而停滞不前。

(四)考核内容不全面

当今有部分企业为省事,给企业所有部门的员工制定的评价标准都一模一样,考核内容差别无几,出来结果不能真实反映员工的工作绩效。一个企业当中,之所以区分为不同的部门,是因为每个部门的工作内容不相同,有时即使在同一个工作部门工作的侧重点也不尽相同,用相同的考核标准去衡量不同的工作绩效,结果必定不可信。此外,有的企业在考核时只关注员工的某一个闪光点,而忽视其他方面,以偏概全,也是不可取的,这些现象都反映了绩效考核方法的随意性,失去了这个制度本身的存在价值。

(五)考核结果不被利用

考核结果是对员工工作成绩的肯定,他们都希望被企业认可,而考核结果就是最好的证据。但实践中,考核结果会因为难以定量分析,难以检测公平性而无法被有效利用,也就是说绩效考核变成了一种程序,根本没有发挥其实际作用。

二、解决绩效考核问题的对策

(一)建立科学可行的绩效考核办法

绩效考核办法要科学具有可操作性,是指这个绩效考核办法不是从别处不经处理直接拿来用的,而是与当下经济发展速度相适应,与社会需求想适应,更与企业的发展实际相适应。企业应当先找到一套与自身经营管理相协调的绩效审核办法,并在不断的时间当中慢慢完善,并充分发挥人力资源绩效审核的作用,避免任人唯亲,用科学的管理方法吸引真正的人才,放远眼光,为企业战略性目标的实现积蓄力量。

(二)明晰考核标准

评定标准明确了,评价者与被评价者心里就有了标准,促使员工确立了奋斗目标,工作积极性自然就有了。评价标准不再模糊会给评价者一个心理暗示,要认真做出评价,这样既避免了评价者主观随意,也避免了组织者的独断专行,才能为最终得到真实结果提供保证。

(三)制定科学的考核标准

“老好人”在绩效考核时要不得,大部分人都处于同一档次其实是一种包庇,要想迅速提升企业业绩,就要制定科学的绩效考核标准,优胜劣汰,对工作业绩低下的员工予以淘汰,营造一种积极向上的工作氛围。

(四)考核内容要全面

考核内容应主要就关键工作岗位进行考核,还可以增加其他方面比如品德方面、劳动方面等,都可以作为一项考核指标。另外,考核内容应当具有针对性,不搞一刀切,每个部门的考核标准应当是专门为该部门制定的,以挖掘出真正适合在该部门发展的人才。一定要按标准去落实,切忌主观随意。

(五)注重绩效结果的利用

关于绩效结果的利用我认为应当分为两方面:一方面,在领导拿到绩效考核结果后应当进行认真分析,找出管理中的诟病,吸取经验教训。并安排时间将考核结果反馈给员工本人,与本人进行沟通,了解员工所需,帮助其解决工作中遇到的困难。另一方面,企业可以把考核信息与薪酬联系起来,考核成绩突出的以资奖励,考核成绩落后的予以惩罚,这样能最大程度地发挥绩效考核结果的作用,促进企业长足发展。

三、结束语

综上所述,人力资源绩效考核在企业经营管理中发挥着不可替代的作用,只有科学合理地进行绩效考核工作,勇于解决绩效考核当中遇到的各种问题,发挥绩效考核制度的真正效用,才能不断促进企业进步,为企业做大做强提供源源不断的能量。

参考文献:

[1]黄军.人力资源绩效考核方法浅析[J].现代企业文化,2012,(21):2324

[2]张伟.浅析企业绩效管理与绩效考核[J].中小企业管理与科技,2012,(9):4546

[3]李一凌.企业人力资源管理现状浅析[J].世界华商经济年鉴・科技财经,2012,(12):6768

[4]贾小陈.人力资源绩效考核方法浅析[J].经济视野,2014,(1):4748

作者简介:

员工绩效考核办法范文第6篇

关键词:施工企业全员绩效考核

提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。

1施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:

(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。

(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。

(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。

2施工企业全员绩效考核解决方案

2.1绩效考核的原则

施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:

----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。

----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。

2.3绩效考核的主要做法

2.3.1经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:

项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。

——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。

经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。

实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。

2.3.2岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:

①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。

2.3.3劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。

3绩效考核结果的应用

员工绩效考核办法范文第7篇

一、我国商业银行绩效考核体系现状分析

(一)绩效考核考核指标偏重财务指标考核目前的绩效考核比较偏重于对财务指标的考核,对其他非指标未能给予足够的重视。这种绩效考核指标并不利于银行的长远发展目标的实现。这主要是因为,一方面财务指标主要来自于财务报表,反映的是过去的经营成果,对银行经营业绩的判断具有滞后性;另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果,而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想和短期行为。另外,规模和效益指标在目前的考核体系中往往占绝大部分比重,而质量指标所占比重很小,这种权重分配在当期收益得到提升的同时也加大了银行未来的经营风险,制约着银行的可持续发展。同时,非财务指标也没有得到足够重视,忽视了产品创新、内部管理、客户服务质量以及员工发展等其他一些非财务指标对银行信誉提升、品牌创造、价值创造等方面起到的重要作用,未能实现“存款立行、贷款立行”向“服务立行、品牌立行”的理念转变。(二)绩效考核过于偏重对短期物质的激励目前商业银行绩效考核办法中简单地将考核结果与被考核机构的经营费用、被考核员工的工资奖金报酬收入直接挂钩,短期激励过度,缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等,容易造成基层机构、员工盲目扩张的短期经营行为。物质激励的不足,也弱化了改革的认同度,导致改革出现上热下冷、中层以下员工流失较为严重情形,薪酬偏重短期激励也容易引起拥有客户资源的员工在当期利益兑现的情况下频繁跳槽。同时,绩效考核过于侧重经营岗位、对营销人员激励过度的做法,使得前台、后台的奖励水平被强行拉开,导致内部沟通协调不畅甚至出现矛盾。此外,“摘樱桃”效应使得优秀人才率先流失,进一步加剧国有商业银行与外资银行的差距。(三)绩效考核结果缺乏有效地沟通与反馈目前,我国商业银行的绩效考核机制中对考核结果缺乏与员工的参与和沟通。例如:很多商业银行的员工并不了解本行的绩效考核办法,对待绩效考核更是一种消极的态度。绩效考核很难调动员工的工作主动性和积极性。几年来,由于对绩效考核体系的不了解,很多员工误以为绩效管理就是绩效考核,认为绩效管理就是自己奖金的获得和职位的升迁。还有的员工并未将绩效考核与银行的经营发展目标联系在一起。在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实,认为绩效管理就是制定一套考核办法,将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据,而没有从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理,存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。这使绩效考核失去激励、奖惩、培训的重要功能,不利于银行的长远绩效与员工工作的有效结合。(四)绩效考核结果缺乏科学的数据作支持绩效考核是一项系统化工程,必须要有相应的定量指标来做数据依据,但是目前我国商业银行的很多定量数据指标分散在诸多的业务系统中,无法完成自动提取。同时,由于绩效考核办法的频繁调整,是银行缺乏一个完整的、科学的、准确的绩效考核体系,这种体系是不能为绩效考核提供数据依据的,这也在很大程度上增加了绩效考核的工作量和难度。

二、完善商业银行绩效考评体系的有效措施

(一)建立合理多维绩效评价指标体系,强化战略导向作用为建立合理科学的绩效评价体系,有必要改变目前绩效考核与银行战略目标脱节的局面,使绩效考核重新回归为衔接银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。首先,要改进现行过于注重银行短期利益的财务绩效评价指标体系,在选定关键指标(KPI)的基础上建立符合战略目标的绩效评价指标体系。其次,要根据不同时期的经营管理重心、年度综合经营计划进行适时的调整,以引导资源的合理配置,强化绩效考核体系的战略导向作用,为实现国有商业银行发展战略目标提供有力支撑。再次,在重视考核经济结果的基础上,还需考察各经营机构存在的地域差异、经济资源等众多因素,通过设置调节系数的方式来解决“级差地租”问题。此外,需要构建针对客户交易的分户、分润、分享的考评体系和计价机制,并且一直要连通到省分行,甚至到总行。(二)加强绩效过程管理,突出绩效反馈与沟通绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中,绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通,确定绩效管理计划;在绩效考核执行过程中,管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通,传递和反馈绩效信息,及时改进工作中的不足;在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通,使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法,分析原因,并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整,不断完善绩效管理制度。加强和员工的沟通交流,建立反馈机制,使员工参与到绩效考核评估。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工,让员工明白自身存在的不足,帮助员工改进,提高各事业部的工作效率,进而提升企业的长期竞争力。(三)积极完善激励奖励制度,避免员工短期行为要采取长期性、多层次、多样化的激励手段,为员工尤其是优秀员工打造一副“金手铐”,在员工与银行之间建立心理契约,为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野、克服片面短期化的行为,使得员工自觉基于银行长期利益最大化目标而做出经营行为。同时,引入员工能力考核机制,避免“成王败寇”式结果考核机制带来的弊端,做到员工培养因材施教,帮助员工寻找到最适宜自身的职业发展道路,也有利于银行寻找到具有不同能力特点的优秀人才。此外,要重视绩效考核结果的应用与员工激励的关系,要能反映出员工与所在岗位的适配程度,使得绩效考核确实发挥改善内部管理、增强员工责任意识、指导员工行为的重要作用。(四)加大配套系统开发建设力度,为绩效考核提供有力技术支持科学、有效的绩效考核体系,对管理信息的质量有着较高的要求,离不开完善的信息技术系统的技术支持。如果信息的精细度与考核指标不匹配,也会影响绩效考核实施的效果和可信性。一要建立完善的会计核算系统,实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配,为绩效考核提供数据支持;二要建立一个绩效考核的测量评价和信息报告系统,为管理人员实施绩效考核并分析、汇总考核结果提供便利、高效的途径;三要建立绩效考核的指标监控和信息反馈环路,通过对财务等滞后性指标的监控与驱动来实现指标的落实,通过校验系统的有效性并依据员工反馈问题及时进行修正,以不断改进整个绩效考核系统的合理性和增强员工对绩效考核的认同感。

作者:蔡丹平单位:中国民生银行济南分行

员工绩效考核办法范文第8篇

1健全制度体系,构建规范统一的考核体制

组织对原绩效考核办法进行了修订,将原中级管理人员绩效考核办法、中级以下管理人员绩效考核办法、操作服务人员绩效考核办法整合、优化。针对不同管理层级和不同岗位特点,积极借鉴先进绩效考核理念和工具,创新考核方法,完善配套制度,确保制度上公平公正,程序上规范统一。

2落实考核责任,实行分类管理

每季度召开生产经营分析会,专题分析KPI指标完成情况,针对存在的问题,提出解决措施及建议。次年初进行绩效指标结算考核,采取指标现场确认、现场沟通申诉方式,考核结果现场公布,做到考核标准公开、考核过程透明公正,确保考核结果的真实有效。层层分解确定绩效考核指标,签订绩效合同,逐级考核,真正建立起自上而下的“责任层层落实,压力层层传递,激励层层链接”的机制。全面引入平衡积分卡,从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面科学评价各单位、各部门的工作绩效,确保绩效考核工作有效开展。

3完善指标体系,增强绩效考核的导向性

首先,指标体系设置紧跟战略目标,确保组织战略执行的纵向一致横向协调。其次大力推行经济增加值考核,针对公司实际,明确EVA考核范围,从成本控制、增效创收方面不断强化价值创造导向,持续提升价值创造能力,确保取得实效。最后编制“关键绩效指标辞典”、“工作目标设定辞典”,指导基层创新开展绩效考核,真正将公司利益和目标取向落实到基层,落实到员工,促进了公司各项关键绩效指标的圆满完成。

4建设组织体系,增强绩效考核的保障能力

加强对绩效考核工作的统一领导,建立健全绩效考核的工作流程和统一标准。企业应成立由主要领导任组长、分管领导具体负责,相关部门参与的绩效考核领导小组,作为制订政策、实施考核、兑现奖惩的决策机构,为坚持正确导向、完善工作机制提供强有力的组织保障。搞好业务骨干队伍建设,不断提升绩效考核队伍的整体素质,切实形成一支精干高效、适应公司发展的绩效考核工作队伍,为绩效考核工作提供人才和智力支持。

5建立严格的薪酬兑现机制,实现考核结果与团队绩效和个人绩效双挂钩的方式转变

考核兑现是绩效激励的重要环节,直接影响到员工积极性的发挥和个人绩效导向。因此,在实际操作中,企业应将个人绩效奖励与团队整体奖励额度挂钩,每名员工考核分数都代表他所负责的考核单元的整体分数,都与这个考核单元的绩效工资总额挂钩,真正形成“业绩完成情况逐级向上负责,绩效工资总额逐级向下分配”的绩效工资总额兑现模式。为区分同一工作的责任大小不同,在考核分配中,根据不同员工对所在企业业绩指标影响程度大小设定不同的“关联度”。此外,将绩效考核与员工职称评审、升职、脱产学习等挂钩,切实提高员工的工作积极性与主动性。

6以绩效为杠杆,建立能上能下用人机制,实现组织配置与市场配置相结合的转变

为体现绩效优先的原则,实行先定指标后定人方式进行定标择聘,年初分解指标,竞聘上岗,逐月考核,年终根据全年指标完成情况和相关人员评价情况,进行人员调整。定期召开绩效分析例会,通报和分析员工业绩完成情况,采用“红黄绿灯表”形式直观反映每名员工在考核中存在的优势与差距,指出问题与不足,提出改进意见和要求,并讨论制定下一步工作计划,从而使考核不仅成为衡量员工工作好坏的标准,更成为其工作分析与绩效改善的依据,从而有效激发员工工作热情,调动员工的主动性、创造性和主人翁意识进一步增强。

员工绩效考核办法范文第9篇

关键词:施工企业全员绩效考核

提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。

1施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:

(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。

(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。

(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。

2施工企业全员绩效考核解决方案

2.1绩效考核的原则

施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:

----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。

----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。

2.3绩效考核的主要做法

2.3.1经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:

项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。

——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。

经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形

成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。

实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。

2.3.2岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:

①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。

2.3.3劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。

3绩效考核结果的应用

员工绩效考核办法范文第10篇

一、绩效工资考核的两面性和复杂性绩效工资(performancerelateday,PRP),它是通过对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是,“你的报酬是你应该得到的”,对业绩进行考核,然后以之为基础发酬,既体现了客观公正,又推动了员工之间的竞争,从而推动被考核部门提升业绩。但与此同时绩效工资也有其复杂性或两面性。一是“绩效工资”作为考核企业的一种工资体系,在促进业绩提升的同时,也同样给企业带来某些不良的影响。诸如:员工的合作精神冲淡,道德水准降低,员工对考核公正性的怀疑,对企业文化的不良影响等等,而且比其预想而言,操作起来更是困难重重,繁琐之至。故此,银监会及其派出机构作为国家依法监督管理银行业金融机构的部门,引入和使用“绩效工资”考核监管工作业绩的作法也存在着难以克服的两面性。因为银监会及其派出机构既采用事业单位的薪酬制度,但从事的职业却有公务员的客观要求,对绩效工资的准确把握和计量,显得困难重重。

二是按照激励理论,对人员的业绩作出精确的测量并且支付相应的酬报,才能实现激励效果的最大化,否则,员工就可能会产生“偷懒”以及“搭便车”等“道德风险”,从而降低激励的效果。然而,银监系统的员工在从事监管工作过程中,成员需要协作,团队成果无法有效具体化为个人的成果,即精确衡量个人的成果(业绩)将是不可能或者即使可能但衡量成本过于高昂而使衡量没有意义。获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙(Herbertimon)也曾指出,“组织中的人是互相依赖的,因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话,那么你可能就完全不需要一个组织,因为每个人都会以个人的身份独立进入市场”。因而在银监系统中有效运作绩效工资体系无疑将有以下一些困难需要正视和克服。首先是银监部门的人事工资管理部门是否能有效化解绩效工资运作矛盾方面的管理能力。其次是否能全面科学地定义绩效工资?用什么标准来测量业绩、是否能够客观而公平地测量监管干部的业绩?第三是绩效工资能否适应本单位部门文化?绩效工资对团队工作和合作工作有什么影响?这些对于绩效工资考核部门及银监部门领导,无疑是一个相当大的挑战和考验。在制订各种具有可操作性的绩效考核办法并付诸实践时,将对银监系统的绩效工资考核带来了相当大的难度和影响。

二、银监分局现有绩效工资考核办法存在的难点

(一)银监系统新的选人用人体制和机制尚处于建立磨合期,将不可避免的出现一些利益分配上的不均衡性。

目前银监系统在选人用人机制上进行了一些有益的探索和尝试,如:建立公开、公平、竞争择优相结合的选人用人机制,对分配制度的改革产生了积极的影响,一些分局制定的绩效工资考核办法中也明确了公开、公正、公平的原则,明确了重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的激励机制。但现实的情况却是难尽人意。一方面,由于历史及诸多因素的影响,银监分局的人员组成结构复杂,专业素质和个人能力存在一定的差别,完成任务的能力和水平也难免有所差距,但制定的绩效工资考核办法中却无从体现。仅对某银监分局的调查表明:在全局的65名员工中,大学本科以上学历的34人,占职工总数的44,中级专业技术职称的41人,占65;35岁以下的9人,占15,与银监干部队伍年轻化、知识化和专业化的要求还存在着不小的差距;可另一方面,由于银监分局普遍存在监管任务繁重且专业性强,人员编制不够等具体困难,岗位人员相对缺失,特别是监管办事处一人多岗和兼职岗位极为普遍。但银监会作为一个专业的,依法独立依法履行监管职能的部门,对高素质的监管人才存在着刚性需求,从而形成了人才的需求与缺失的相对矛盾,无法在现有条件下完全形成竞争岗位和职位的良性互动的机制,对充分调动各层面岗位人员的工作积极性产生了不同程度的负面影响。一部分工作能力强、素质较高的没有相应职务的同志对新的绩效工资考核办法产生了“怨气”和抵触情绪,挫伤了他们的工作热情和进取精神,也背离了绩效工资考核应有的激励效应和提升业绩的初衷。

(二)现行绩效工资考核办法对工作岗位强度、风险与收入缺乏高度关联性。

现行分局的绩效考核办法是适应银监系统新的职员工资制而制定的考核评价体系。由于银监会刚刚成立不久,制定的各种办法时间短,各类定性、定量指标的设定科学论证时间少,有许多问题是事先无法准确预料的,这个体系从一开始就有许多先天不足,需不断完善和创新。特别是在考核固定岗位、固定职位方面缺乏一套行之有效的量化考核指标体系。工作数量、工作质量、银行工作效率和效益的考核都未设立严格可操作的体系和标准。如何更加科学合理的设置指标体系以确定其绩效收入与工作质量挂钩,形成良性的绩效考核机制,尚需进一步完善和探索。

一些银监分局制定的绩效考核办法中,大多以定性的办法确定了某个岗位或人员的绩效考核形式。用过去人民银行评定的行政级别拟定系数并以此确定发放绩效工资标准,带有很浓重的行政管理模式。况且过去在评定非领导职务时,主要也不是依据个人的能力和水平,大多以资历和任职年限为主要依据,并且设定了一定的指标限制,在指 标满员的情况下,也多年未进行正常的职务晋升和评定,从而造成了事实上的非领导职务方面的不均衡性。一些业务骨干由于受指标限制,难以得到正常的职务升迁,不能享受应有的职务绩效工资标准,工作的积极性受到挫伤。据对某分局的统计,全局65名员工中,除领导职务外,有副主任科员以上的非领导职务15名,占全局干部的23,有23名科员从事本岗位工作平均达10年以上,未能得到相应晋升和职务变化的占全局干部的36;同时现行的绩效考核办法也未在岗位的细分上做出明确的界定,对处于监管第一线或其他风险相对较大的岗位和人员也未能充分享受到高风险高收益的效益原则带来的任何好处。因此,岗位与绩效考核缺乏应有的关联性也是导致绩效考核分配不公的不容小视的问题。

(三)专业技术职务的干部在绩效工资考核中未能得到应有的尊重和体现。

作为国务院银行业金融机构的监管部门,依法独立履行监管职能,查处金融机构的违规违法行为,维护正常的银行业经营秩序,需要一批专业性、知识性强,专业技能高的银行监管工作者,他们是银监系统不可多得的宝贵财富,专业技术职务应受到尊重与爱护,并在绩效考核上予以倾斜。但目前的绩效考核办法却未体现这一点,严重挫伤了专业技术岗位人员的工作激情和进取心,致使绩效考核未能发挥这部分同志的工作积极性。据对某分局的统计,现有中级以上专业技术职务的干部41名,占干部总数的63。

(四)能上能下,多劳多得的绩效工资动态分配机制和氛围尚未形成。

银监分局现行的分配制度和绩效考核办法基本上属于人民银行的分配办法嫁接而来的,这个制度本身带有许多计划经济体制下的阴影,以及大锅饭和平均主义思想。目前银监分局仍处于新旧体制的磨合期,许多新的改革措施和方案尚处于探索期,社会上各种不良思潮还不断侵袭着改革与发展的外部环境,能上能下,能进能出,多劳多得高风险、高收益的观念也还未在大多数干部中扎下根来,许多人对绩效考核还存在着不同的看法和异议,给绩效考核和人事分配制度的进一步改革和完善带来了诸多不利影响。

三、对现有绩效工资考核办法的建议

(一)逐步完善和健全以“职员制”为基础的绩效工资考核新机制,充分体现绩能效率原则。

现行的“职员工资”管理体制,经过施行与实践,已显示出了它的一些不合理因素,有必要在实践中对其进行一定范围的修订和完善。一是在现有“职员工资制”的基础上,适当参照国际惯例和商业银行在绩效考核中取得成效的一些好的作法和办法,对一些重要的风险较大的岗位进行权重和系数调整,特别应增加对重点岗位、高风险岗位和苦、脏、累、险的岗位倾斜,加大对风险大、岗位素质要求高和对部门做出重大贡献的岗位工作人员在绩效工资的分配比重和权数;二是设立局长、处长、科长系数奖励基金,以奖励那些在工作中或某一阶段中对单位做出较大贡献的员工;三是增加绩效工资的浮动机制,对一个职位或岗位按其履职情况由绩效考核委员会集体研究决定对其上下浮动的比例;四是将一些岗位或职位引入内部竞争和选聘机制,制定其具体可操作性的措施和办法,突出“以岗定薪”,“人岗匹配”的职位和岗位确定原则,员工在选择职位时,按照职位、职责、绩效领域、任职资格条件和相应的职位薪酬等级,结合自身能力素质,选择适合自己的职位和岗位,从而强化绩效考核的激励和约束机制;五是创造条件,在银监系统内部或在银行业金融机构系统内,形成允许人才的合理流动和淘汰机制,拿出一部分高风险、高收入的岗位或职位在内部或公开在社会上进行招考,形成一个能上能下,能进能出,竞争选拔的良性用人和分配机制,允许有5左右的岗位人员待岗或落选,或推行末位淘汰下岗学习制度,以体现绩效考核的合理性和公正、效率原则;六是出台相应规定,优化人才配置和岗位流动,对重要岗位和人员实行定期或不定期的轮换制度,以3年为一个周期,轮换比例控制在30以上,这种轮换应包括局际间、部门间、岗位间,以及领导干部及一般干部间的全方位、多层次的交流,一些要害部门的交流频率还应适当高些,以增强大家的危机感和责任心,使能上能下,能进能出,竞争择优形成制度,从而增加人事分配制度改革的透明度;七是各个岗位的系统值的确定上既要体现效能原则,也要考虑其绩效工资的复杂性和公平性因素,不要将上下限的差距拉得过大,并分步预以推行,以适应构建和谐社会的要求。

(二)增加绩效工资考核办法中对非领导干部职位和专业技术职务人员的岗位和绩效工资档次的设定。

现行绩效考核办法对非领导职务和职位没有明确的规定和措施,一定程度地挫伤了部分监管干部的工作热情和进取心。银监系统应拟订能体现竞争择优原则的非领导职务、职位正常晋升的办法,以适应监管工作的要求。建议可采取过去人民银行实行的行政职务和专业技术职务相结合的“两条腿走路”的路子,就高不就低地导入绩效工资体系。

(三)适应员工需求层次的多元化差异,创造绩效工资的考核和发放工作的良好氛围。

根据马斯洛的需求层次理论,人的需求是多元化的、分层次的。因此,除了金钱方面的物质需要以外,员工也更需要满足精神方面的需要,包括良好的人际关系、互相尊重、友好合作、自我实现的成就感等需要,银监系统现行的绩效工资体系没有有效适应员工的多层次需要,同时不利于公平竞争,不利于培育银监干部的相互合作精神。这也是创建银监部门文化的需要。为适应人事分配制度改革的要求,首先应在银监系统内部干部队伍中树立正确的社会主义人生观、价值观和职业道德观;培养银监干部在工作和生活中的和谐共处能力,团队协作和勇于奉献的精神,培育和营造一种适应新的人事分配制度改革和银行监管工作需要的“部门文化”。其次应在银监系统内部大力弘扬正气,树立先进和典型,使“公开、公平、公正、不唯学历、不唯身份、能上能下,唯才是举”的改革精神得以倡导和发扬。

(四)注重团队精神和体现个人业绩相结合,实现良性互动和共赢。

为弥补绩效工资制度的缺陷,提高绩效工资体系的可操作性与有效性,防止尊重个人业绩而对团队精神的侵蚀,人事部门在绩效工资的考核和发放中应以注重集体工作业绩与个人业绩相结合,以考核团体业绩为主的原则去处理好集体业绩与个人业绩相矛盾和冲突的问题。这样,既能体现个人业绩的实现,也能有效体现银监系统工作以团队工作为主的现实和实际。并且在衡量团队业绩的基础上衡量个人业绩。个人与团体分享成功,从而推动银行业监管工作的有效开展。使之成为一种员工之间、单位与个人之间互促共赢的格局。

上一篇:小学教师年度考核范文 下一篇:质量考核办法范文