员工绩效管理范文

时间:2023-03-13 05:31:59

员工绩效管理

员工绩效管理范文第1篇

论文摘要:对 人力 资源 的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具,对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是,在企业人力资源绩效管理的具体实践中,却存在各式各样的问题,严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。针对绩效管理存在的问题,提出了一些有效实施绩效管理的对策及建议

从系统的角度看待绩效与绩效管理,可以看到绩效管理分为两个层次:即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想,虽然企业有绩效考核制度,部门也有相应的绩效考核细则,但在执行中,可能大部分人都觉得考核工作有问题,但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。

一、首先探讨什么是绩效

1. 绩效的含义是非常广泛的,不同的时期、不同发展阶段、不同的对象,绩效有它不同的含义。从下表可以对比:

绩效含义

适应的对象

适应的企业或阶段

1.完成了工作任务

l 体力劳动者

l 事务性或例行性工作的人员

2.结果或产出

l 高层管理者

l 销售、售后服务等可量化工作性质的人员

l 高速发展的成长型企业

l 强调快速反应、注重灵活、创新的企业

3.行为

基层员工

l 发展相对缓慢的成熟型企业

l 强调流程、规范、注重规则的企业

4.结果+过程(行为/素质)

普遍适用各类人员

5.做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)

知识工作者,如研发人员

2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作,是为了充分发挥绩效考核的作用,从而达到“管理”的目的。

二、再来看为什么要做绩效管理?绩效管理有什么作用?

(一)传统考核流程的弊端:“变、乱、难、和”

考核内容易变。考核目标设定脱离实际,有上级下达指令式的,有为追求业绩拍脑瓜得来的,再加上企业内外经营 环境 的变化,给设定上层目标带来偏差。差之毫厘,谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正,变化多于计划,员工习以为常后也乐得这样,为日后考核增添还价的砝码。

考核制度混乱。一是无法可依,有空可钻,尤其是牵扯到个人利益的关节,设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈,会遭多人反对,万万不能触及;二是政出多门,各自为政,每个部门都插手考核,以示重要,增加权限;三是标准不一,难以公平,造成多得不一定多劳,升迁不一定有能力。四是内容模糊,难以掌握。为免受约束,制度条款往往留有余地,使数量化和具体化程度都较低,缺乏科学的考量工具。

难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁,无所适从。如对制度的多样化解释,考核指标的变更,人为造成的政策倾斜,对宽严程度的攀比,定额标准的讨价还价,强调客观理由,考虑劳苦、疲劳及稳定大局,担心考核结果影响人际关系等,这些也使考核 成本 急剧增大。

平衡考核结果。乱哄哄的考核过后,在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果,有的干脆用倒退法,先设计结果再找考核由依据。“齐不齐,一把泥”,运用高超的“和稀泥”手段,多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉,但对考核都有意见:“端起碗吃肉,放下碗骂娘”。

此种考核的弊端虽一目了然,却仍然或多或少地存在于一些企业中。

为何难以改变?

不愿做。

没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性,认为不需要要那么多条条框框的约束,一个字——“干”,干出成效,只要以身作则,尽心尽力,就能取得成功,考核反而会使员工缺乏信任感,影响员工积极性。或安于目前状况,缺乏战略规划,不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕损害了现有利益,怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变,挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相;浑水摸鱼者怕丧失了既得利益,堵塞了方便之门;平庸者怕失去现有优势,安于现状,不愿进取。

2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信,怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式,没有效果。没有措施配套,人为左右考核结果,强调理由、讨价还价、攀比,造成法不责众,分配成了数字调整游戏,雷声大雨点小,白忙活一场。

不会做

虽能认识到原有制度的弊端,对科学的绩效考核有强烈的需求,但感觉问题象一团乱麻,牵一发而动全身,想改而无从下手,最后只得望洋兴叹。

(二)、绩效管理有什么作用:

1. 绩效管理是 企业战略 落地的载体,企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去,有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。

2. 绩效管理是构建和强化企业 文化 的工具, 企业文化 和绩效管理是相互

渗透,相互影响的,对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。

3. 绩效 管理 是企业价值分配的基础,绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。

4. 绩效管理是提升管理的有效手段,这是当前对国企的特殊功效。

(a)、提高计划管理有效性,对于计划管理比较差的企业,绩效可以起到弥补和促进的作用。

(b)、提高各级管理者的管理水平。

(c)、暴露企业管理问题,在实施绩效的初期,可以暴露许多以前潜藏的问题,从而使企业有针对性地去解决问题。

三、企业中的四类员工

这里我们首先做一个假设,即员工对企业的价值贡献,取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类:

1。明星类员工,他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工,是企业经营中的主角,既是创造大部分企业 经济 价值的明星,同时又是企业管理舞台中的明星。

2。问号类员工,企业对他们的定位和期望通常比较高,而他们在所处的岗位上有力不从心之感,无法完全发挥所处岗位应该有的价值,处于“尴尬的半空中”,既有可能发展成明星,也有可能就此停止上升或退回到原来的岗位

3。中间层,他们在普通岗位上很好地完成自己的工作,他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数”

4。入门类员工,他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上,但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值,如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话,那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。

对于企业中的员工做这样的划分,可以帮助我们在企业中针对不同的员工进行有效的 人力 资源 管理,包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人才结构优化等。

四、如何实施绩效管理:

现实中,人们往往容易将注意力集中在绩效评价上,想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法,但绩效评价只是绩效管理的一个环节,它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环,也可以理解为pdca循环。

(一)绩效计划(目标)管理

1.首先要明确几点:一是绩效计划是绩效管理过程的起点,是绩效管理最为重要的环节,因为计划是往前看,以便在不久的将来获得更好的绩效,一个好的绩效计划,意味着绩效管理成功了50%,所以,这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的;二是要让员工参与绩效目标的制定,并且签订相对规范的个人绩效承诺,这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺,改造自己认可的绩效目标;三是绩效计划是管理者和员工之间的事情,不只是人力资源部的事情,实际上,部门的管理者要履行的管理的五大职能——计划、组织、领导、协调、控制,是完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的,所以,绩效管理是部门管理者必须关注的事情。

2.绩效管理应该是基于 企业战略 的,所以成功的绩效管理一定要与企业战略有关的,但在如何与企业战略相关方面,则是我们要关注的,并且一定要注意不能走入误区。前面提到,绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面,对于组织绩效的分解,用关键绩效指标(kpi)和综合平衡记分卡(bsc)是很好的方法,这也不是本文关注的。但对于员工绩效目标的设定方面,笔者认为,则不能照搬。

3.岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与kpi,以及岗位特点和流程的需要外,还要考虑企业 文化 和价值观。这是因为越到基层,岗位越难与部门kpi直接相关联,但它应该对部门kpi有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更强,也就是说,到了岗位层面,结果性的指标相对较少,而行为性的指标可能会更多。员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。

4.考核的目标要考虑很多方面的内容,就笔者感觉而言,涉及到企业的基础管理体系的方面,一是业务/管理流程体系,二是组织/岗位职责体系。

5.基于这种思路,关于岗位业务重点与pi设计模型,可参看下图:

因此,在设计考核体系,确定岗位绩效指标时,必须从加强管理基础着手,即规范业务/管理流程,健全岗位职责体系;当然也要结合部门工作重点和目标,并充分结合 企业文化 与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看,往往是考虑部门重点工作居多,而结合岗位职责和流程要求方面的少,这方面是要加强的。

6.绩效目标的衡量标准:确定绩效目标可以用smart、5w2h原则等,这里不再详述,需要明确一点的是,必须要区分基本标准和卓越标准,这要结合岗位任职资格体系来确定。

7.要提醒一点的是,在设计绩效考核指标时,要避免陷入“量化”的误区。对于企业而言,“ 成本 ——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升,往往超过获得的收益,因此需要谨慎对待。

(二)绩效辅导:通过绩效管理激励或驱动员工的行为,或称为微观绩效管理,一般也可以按照pdca的

方法将其过程划分为四个阶段“计划(设立目标和标准)—执行(绩效 管理 对象根据目标和计划工作)—检查(绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导)—行动(考核、 总结 、回报、螺旋上升)”。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同,绩效管理者应该采用不同的绩效管理策略(在这里,我们认为,绩效管理者即绩效管理主体是企业中所有的直线经理和高层领导者),在员工计划阶段执行阶段检查阶段行动阶段具体体现在为:

明星类绩效管理者向管理对象说明对象的使命和本绩效期的任务,管理对象设立绩效目标并设立标准,管理者辅导完成,双方达成共识独立执行的意愿和能力都较强绩效管理者不过多参与管理对象的具体工作,可就目标的调整随时沟通,阶段性地询问管理对象的工作进程多倾向于激励,给予更大的自主发挥空间

问号类绩效管理者与管理对象就绩效目标详细沟通并进行 指导 ,明确和细化标准,尤其是时间、结果、控制差错,必要时就某一项目拟订进程表有独立执行的意愿,但能力有限,希望得到支持和方向性的制导绩效管理者需要经常指导管理对象的具体工作,定期检查其工作结果多倾向于设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高

中间层同明星类独立执行能力强绩效管理者不过多参与管理对象的具体工作,定期检查其工作结果激励与设立更高目标并重,保证绩效管理对象的工作水平不减低

入门类同问号类独立执行的意愿和能力都比较差,希望得到指引绩效管理者需要经常指导管理对象的具体工作或帮助完成,随时检查其工作结果在适当激励的基础上设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高

做好绩效目标,意味着绩效管理成功了一半,接下来就是绩效辅导阶段。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。

绩效辅导的作用:主要是通过辅导,帮助员工不断改进工作方法和技能,随时纠正员工行为与目标的偏离,并对目标/计划进行跟踪与修改;同时,通过观察和辅导,可以收集与记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据。

做好绩效辅导最重要的是持续不断的绩效沟通。正式的沟通方式有定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通等;非正式的沟通方式有聊天、工余交流和非正式会议等。部门管理者可以根据部门工作特点、员工素质、可操作性等选择实用、能真实反映绩效情况的沟通方式。需要强调的是沟通方式一定要注重实效!

绩效辅导阶段从一定意义上来讲,是为绩效评价准备信息数据的,因为数据一是可以提供绩效评价的事实依据,二是可以提供改进绩效的有力依据,三是有助于诊断员工的绩效,四是可以做为劳动争议中的重要证据,因此,在此阶段做好数据的收集和记录。绩效有关的数据和记录应包括:确定绩效好坏的事实依据,绩效问题的原因,绩效突出背后的原因等。绩效信息除了从与员工沟通中获得外,还可以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。

(三) 绩效评价与反馈:绩效评价与反馈可以说是我们现实绩效考核中做得最多的,但往往感觉效果不是太好,主要的问题有:工作绩效评价标准不清,评价者的晕轮效应,评价居中趋势,评价标准掌握偏紧或偏松倾向等。

解决评价中的问题,首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的问题。现实中经常可以看到部门管理者在评价时是给部门员工各发一张表,由员工来对员工打分,并把此作为评价的依据。这其实是一种极不负责任的做法!这是在掩盖评价标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。员工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者,如果一个部门管理者连员工的绩效评价都做不了的话,无疑这是一个不称职的部门领导。一个合格的部门管理者,不能只沉迷于具体的业务工作中,要去想如何去管人,如何去发挥组织资源的效用,应该把更多的精力放到管理中来,当然这是一个长期的磨炼和修炼过程,但一定要去想着做,首先就要负起责来。其实,如果绩效管理的前两个阶段做的好的话,绩效评价只是水到渠成的事了。

当然,掌握一些考核方法对做好评估还是有帮助的,考核方法有绝对考核法和相对考核法,每一种考核方法都有不少的工具来支持,这些都有专著论述,可以有选择地采用。

如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用,就必须关注绩效反馈。绩效反馈有三个目的:了解主管对自己工作绩效的看法;共同分析原因,找出双方有待改进的方面;共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

如何才能最好地进行绩效反馈?首先要事先准备,选择合适的时间、合适的场所,准备面谈的资料,还要掌握一些面谈的原则(比如建立依赖、鼓励下属说话、聚集未来等);其次是拟订面谈程序,设计好如何开始,面谈事项的次序等;第三是要驾驭好交流过程,要注意营造面谈气氛,避免对抗与冲突,并根据面谈进程及时调整反馈方式。

(四)绩效结果应用:能否成功地实施绩效,关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。绩效结果应用一般可以归纳为薪酬支

付和员工发展改进计划两个方面:

(1) 绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的,本身是没有什么问题的。但能否发挥到很好的作用与绩效指标设计 管理 和薪酬制度设计方面联系密切。这是需要专业部门认真研究的。

(2) 将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来,一方面强化了员工对公司价值取向的认同,使个人职业生涯有序发展;另一方面,通过价值分配激励功能的实现,使员工个人的职业生涯得以更快的发展,个人职业生涯的发展反过来促进了组织的发展。

绩效管理是一个系统,要想有效地实施,需要企业高层管理、部门管理者和员工的共同努力,相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训、宣传者的作用。

员工绩效管理范文第2篇

关键词:企业员工;绩效管理;模式

在激烈的市场竞争环境下,企业为了获得有利的发展空间,在技术、管理、成本等不同方面作出努力,但是纵观市场企业整体发展状况,做好人力资源管理是促进企业发展的重要途径。在企业经营过程中拥有一支团结向上是队伍可以提高企业经营效率,为企业发展提供源源不断的动力。所以企业必须认识到企业员工绩效管理对企业发展的重要性,利用有效绩效管理模式不断提高员工的工作积极性和主动性,从而促进企业发展。

一、企业员工绩效管理特点

在社会主义市场经济快速发展的新时期,我国企业员工对职业的认识是非常单纯的,主要将工作作为养家糊口或安身立命的物质基础和保障,是实现个人价值和人生理想中主要途径,也是满足精神需求的重要条件。对于企业而言企业的长远发展始终离不开企业员工自身专业能力和业绩表现等因素,所以企业为实现更好发展,必须采取有效措施挖掘企业员工的工作潜能,激发员工的创造性和工作热情,从而提高对员工对企业的忠诚度,为企业发展建立一支团结、高效的工作队伍。当前企业的主要工作就是企业人力管理,这项工作将是企业现在以及未来发展的重点。企业管理者应当认识到人力资源管理的重要性,并广泛吸收专业的人力资源管理人员根据企业自身发展情况制定有效的人力资源管理条例,实现对本企业员工的有效管理。科学有效的管理方式可以使企业管理者和员工之间形成良好的关系,在实现相互影响的同时,促进彼此共同发展,实现员工人生价值的同时达到企业发展目标。加强企业员工绩效管理的重要性主要体现的企业与员工的关系上,有效的管理模式可以实现管理者与员工的平等交流,通过亲切、正面、友好的交流,可以了解员工的需求,从而采取有效措施达到激励的目的,从而提高广大员工的忠诚度和工作积极性。企业在实行员工绩效管理过程中,需要正确认识良性、友好沟通方式对企业发展的重要性。

二、企业员工绩效管理现状

1.缺乏科学有效的绩效考核管理方式

完善的绩效考核管理模式是企业发展的重要动力,但是当前企业绩效考核存在一些问题,这些问题主要表现在两个方面。首先,企业绩效考核管理工作中缺少专业的绩效考核工作人员,或者说企业现有的绩效考核工作中负责人员专业理论知识不足,缺乏经验,在实际工作对被考核人员重视不足,只凭一方面就对整个工作表现作出判断,缺乏全面性。在绩效考核中评价系统的专业性和全面性对考核结果起主导作用,而考核者的专业素质是影响考核结果的重要因素,缺乏专业性使考核结果存在主观性,应用价值不高。其次,考核内容存在不合理性,企业中不同级别的人员应当根据工作职责制定不同的考核内容,不同部门也应当根据工作范围的不同制定不同的考核内容,但是当前部分企业中考核内容缺乏针对性,从而不利于企业发展。

2.对绩效管理缺乏重视

当部分企业尤其是中小企业管理者将工作重心放在企业业务开展上,从而忽视绩效管理工作,没有认识到绩效管理的重要性。在实际工作中绩效考核流于形式,并且部分企业只是在年终的时候进行简单的考核工作,考核形式比较单一,只是单纯的填写部分表格,这种考核形式不仅影响考核的质量,而且并不能达到绩效考核的最终目的。由于缺乏对绩效考核的重视,导致考核工作无法发挥实质作用,从而影响扣绩效管理工作的绩效计划以及反馈环节的实施。

3.没有发挥绩效管理的实质性作用

一方面考核形式的单一性导致考核结果出现不公平性,所以考核结果无法使被考核者所接受。除此之外在企业经营中缺乏有效的培训和宣传,被考核者对绩效考核工作的认识停留在提高工资和奖金的一种形式上,对绩效考核意义缺乏全面理解。针对这种情况应当加强对被考核者的培训,消除错误认识。从而在绩效考核工作中积极参与其中,对考核工作提出自己的意见,只有这样才能提高考核结果的准确性和科学性,发挥绩效管理的最大作用。

4.企业对绩效管理缺乏全面认识

企业员工绩效管理涉及方面众多,绩效考核工作只是其中重要的组成部分,完整的绩效管理应当包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果的等组成部分,在实际工作中这几部分具有密切关系。但是很多企业对绩效管理缺乏全面认识和理解,从而导致企业没有实现有效的绩效管理。

三、改善企业员工绩效管理模式的对策

1.建立科学有效的绩效考核制度

建立科学有效的绩效考核制度是提高企业管理的重要途径,这要求企业必须制定合理的考核方式,改变传统考核工作中进行年终一次考核的形式,将考核工作融入到日常工作中,及时与被考核者进行沟通和交流,并将被考核者的日常工作表现加以统计和整理,从而提高考核工作的客观性,体现绩效管理的科学性。其次对于考核工作内容进行明确,根据企业实际经营情况,对不同部门和不同层级之间制定不同的考核内容,从而体现绩效考核的针对性。最后对绩效考核的目标和标准进行确定,摆脱传统的考核管理形式,体现绩效考核的差别度,并且立足于企业实际情况,根据企业各部门实际需求,实事求是的将绩效考核指标划分到不同部门和岗位,并根据各个部门特点,创新和丰富的考核指标,避免出现考核指标与工作岗位不一致的问题。

2.企业加强对绩效管理的重视

企业员工绩效管理工作具有重要作用,科学有效的绩效管理工作能够帮助企业在工作过程中发现存在的问题,并及时制定出正确的解决措施,从而不断优化工作流程,提高绩效管理能力。另外对企业而言有效的绩效管理能够促进企业战略目标的实现,所以在实际工作中,企业管理者应当在重视业务能力的同时,加强员工绩效管理工作,通过不断完善绩效管理制度,制定适合当前企业发展的绩效管理内容和规划,从企业各个环节着手,密切工作流程,发挥绩效管理的最大作用。

3.加强培训

针对绩效管理人员缺乏丰富经验和管理专业知识的问题,必须加强对管理者的培训工作,一方面明确企业员工绩效管理的重要性,使其有正确认识,同时加强学习,吸取其他成功企业的经验和教训,不断学习先进的管理经验,同时在根据本企业的实际情况进行优化使用,从而提高绩效管理的作用和价值,为企业实现良好管理注入新的力量。另一方面也要加强对被考核人员的培训,改变传统观念上对绩效考核工作的认识,全面了解绩效管理,明确绩效管理的重要意义,从而在实际工作中能够全面参与到绩效管理工作中,提高绩效管理质量。

4.科学利用绩效反馈结果

传统绩效考核工作中,对考核结果缺少有效的反馈,又因为绩效考核结果存在一定差异,从而导致绩效考核结果并没有得到充分利用,影响绩效管理目标的实现。在明确员工绩效管理的重要作用的基础上,制定完善的绩效管理体系,可以帮助企业获得科学准确的绩效考核结果。通过对考核结果的科学分析,不仅将员工的工资和奖金联系到一起,同时还可以将结果应用到人力资源管理的其他方面,对没有通过考核的职工可以采取降职、调岗、培训等处理方式实现人才优化,以此提高员工绩效。而对于绩效考核结果突出的员工可以进行相应奖励,从而激发员工的工作热情,提高企业工作效率。在企业运营过程中,定期组织绩效管理,可以实现与被管理者的良好沟通,在不断的实践中进行完善和创新,从而提高绩效管理的价值,为企业实现可持续发展提供坚实的基础。

四、结语

在社会发展新时期,企业必须正确认识企业员工绩效管理的重要性,不断适应社会发展。通过对企业发展现状的分析,明确在绩效管理中存在的问题,并采取有效措施进行改善,同时不断学习其他企业先进的成功经验,建立一支团结高效的员工队伍,为企业发展提供良好基础条件,从而促进企业实现健康可持续发展。

参考文献:

[1]唐茂怀.人性化视角下企业员工绩效管理研究[D].宁波大学,2013.

[2]曲子鉴.企业员工绩效管理与绩效改进[D].吉林大学,2016.

[3]周黎莎,余顺坤.基于激励相容的企业绩效管理模式设计[J].技术经济与管理研究,2012(1).

[4]罗冀,何晓燕.电力企业绩效管理模式研究[J].中国高新技术企业,2015(12).

[5]魏青.基于人本管理的民营企业绩效管理模式构建研究[D].大连海洋大学,2015.

[6]欧阳振云.电力企业绩效管理模式研究[J].中国电力教育,2013(26).

[7]刘莹.中小企业员工绩效管理应用研究[J].经营管理者,2014(9).

[8]李小玲.企业员工绩效管理的有效途径探讨[J].物流工程与管理,2014(6).

[9]卞柯.浅谈如何做好发电企业员工绩效管理[J].科技创新与应用,2017(4).

员工绩效管理范文第3篇

【关键词】人力资源管理 绩效管理

企业在推行绩效管理的过程中,多数员工会有抵触心理,甚至出现不配合、消极应对的现象,经过调查发现他们认为这是企业为了约束员工而给他们带的“金箍咒”。这种现象的出现直接影响了企业绩效管理制度的顺利推行,限制了企业与员工的共同发展。那么作为企业的各级管理者应如何应对这一尴尬局面呢?

一、导入“自我管理”的工作理念

现代企业中的员工大都希望能够很好的管理自己所从事的工作,对于自己的工作能有更多的发言权;同时,也渴望自己辛勤努力的工作结果能得到一个正确的评价和反馈,渴望有科学的赛马机制能够让自己脱颖而出。他们之所以对绩效管理产生反感甚至敌对的情绪,完全是由于没有明白企业引入绩效管理的真正意义所在。因此,绩效管理理念的正确、成功导入成为企业顺利推行绩效管理体系的前提。

绩效管理的目的如下:将公司战略逐级分解,以期望目标来规划每个员工的“行为跑道”,使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能,达成各自的工作目标,从而保证组织目标的实现,实现企业与员工的双赢;通过对员工工作业绩、素质能力的考核评估,发现员工现有的知识、技能与现任岗位要求和未来职业发展的差距,指出改进的方向,并为员工提供必要的在职辅导,提高员工的胜任能力,使员工未来能有更多的发展机会。西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”,就是讲通过管理者的引导和帮助,实现员工的自我管理,充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。

二、制定目标,让员工积极参与到考核中

在员工接受正确的绩效考核管理理念之后,如何让员工主动参与到企业的绩效管理中来呢?员工实质性的介入绩效管理须从员工绩效目标的制定开始。首先,直线主管要以平等的方式与员工进行交流,要让员工明白各员工目标的完成在部门目标或公司目标中的重要性,以及完成两者目标之间的先后逻辑关系。为了达成目标,公司和部门期望员工做什么?怎样做才是正确的?有什么衡量的标准和纠正措施?最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的;其次,主管也要让员工说出完成自身目标将要采用的方法、可能遇到的问题、所需的资源支持及其他所有的顾虑等。譬如HR部门的招聘专员为了完成某一岗位的招聘目标是采取外部招聘还是内部竞聘措施呢?或是利用现场招聘好还是网络招聘好呢?HR经理在与招聘专员制定这一目标时,要与下属进行充分沟通,帮助招聘专员明确实现目标所需要采取的正确方法和措施,避免因采取不当的招聘方式而浪费资源或影响招聘目标的达成。只有这样才能大大消除员工对考核的抵触情绪,促进员工对绩效体系的理解和支持。

通过与员工共同制定目标,使员工在工作中有了明确自己的工作方向正确的工作思路,使员工愿意接受工作目标的约束和引导,从而产生巨大的工作动力,为高效完成自身目标打下良好的基础,使员工的工作目标真正成为自己行动的指南。同时,主管与员工一起自上而下选择自己的目标,能增强员工个人的勇气,激发个人的责任意识,引导员工主动地自我设定挑战性的目标,这对个人绩效和团队绩效都将产生积极的影响。

三、通过绩效辅导,帮助员工达成绩效

直接主管并不是完成与下属的目标制定后就可坐等收获了,如果忽视了对员工的过程监控与辅导,一般只会得到更大的教训。绩效管理理念中明确指出:辅导员工达成目标是上级主管义不容辞的责任。因此在目标设定以后,主管应督促员工制定详细的工作计划,同时还应对每位员工目标完成过程中的关键环节及可能发生问题的节点进行检查,主动与员工沟通交流,并帮助下属制定改进措施,指导下属改进工作;在日常工作中,主管还要对下属员工日常工作的绩优及绩差表现给予及时的反馈并做出详细记录,保证员工目标的有效达成。

在实施绩效监控过程中,如果发现由于外界市场环境的变化或目标实现的客观条件发生改变而导致员工的工作目标已经无法达成,主管应积极与下属沟通目标执行中存在的问题,共同对目标进行修正,使目标的设置仍具有挑战性和激励性。

四、开展绩效面谈,打造上下级共同成长的平台

绩效面谈是指直线主管与下属之间就绩效考核过程和结果所作的交流与沟通,目的在于对考核结果形成一致意见,保证各项考核的公正公平,并在分析成绩和肯定优点的同时,指出员工有待改进的方面,共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划,并付诸实施。

在面谈前,主管要与下属确定恰当的面谈时间,应尽量安排在被考评者方便的时候,其次要选择一个适宜的场所,能够让被考评者感觉轻松,为双方顺利地实现交流和沟通应营造一个融洽的面谈气氛;面谈中首选要明确说明这次面谈的目的;根据已确定的绩效标准和目标,说明考核的结果和理由;要鼓励下属说话,认真倾听,集中在绩效,无论是批评还是表扬,都应有具体客观的结果或事实来支持,用于员工绩效结果相关的数据与信息,真实公正地评价员工的绩效,帮助员工总结成功的经验,分析未达标项的原因,并提出有针对性的改进建议,帮助员工制定可执行的改进计划。作为主管应该更关注于未来而非过去,避免算旧账;上级要帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景,共同制定新的工作目标;最终用鼓励的口吻结束谈话。

五、结束语

让员工充分了解自己在绩效管理中所承担的责任、工作内容和所扮演的角色,并让他们积极参与绩效目标制定、工作计划的制定、工作结果的自我评估及绩效面谈,是调动员工积极性的有效方法,也是保证绩效管理工作得以有效实施不可缺少的一环。一套好的考核流程,可以让管理者很好的实施绩效管理,同时也可以激励员工在对自己的绩效进行管理的过程中很好地实现个人职业发展。

参考文献:

[1]李寿军.企业绩效考核存在的误区及对策[J].企业活力,2004,(10).

员工绩效管理范文第4篇

1、知识经济时代知识型员工的管理成为人力资源管理的重心

知识型员工的创造力是企业价值增值的源泉,企业的生产工具、技术及流程的掌管开始转移到了知识型员工的手中,因而,知识型员工成为企业人力资源的重心。知识型员工能不能被有效管理,关键在于了解知识型员工的个性特征和工作特点,结合他们的内在需求采取富有针对性的管理策略。知识型员工有以下特性:

1.1 注重自我价值的实现。知识型员工大多受过系统的专业教育,具有较高的学历,掌握一定的专业知识和技能,他们视野开阔,知识面广,凡事都有自己的独立见解,热衷于具有挑战性、创造性的工作,注重自我价值的实现,渴望通过开展创造性工作来充分展现个人才智。

1.2 重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中,成就激励和精神激励远远大于物质激励。他们更渴望看到工作的成果,认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。让他们取得成就便是对他们更好的激励,金钱和晋升等传统激励手段已退居次要地位。

1.3 劳动具有创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动不同,知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠专业知识,运用头脑进行创造性思维,不断形成新的知识成果。知识型员工更倾向于在宽松的、高度自主的环境中工作,强调工作中的自我引导和自我管理,不愿意像流水线上的操作工人那样被动地适应机器设备的运转,受到物化条件的约束。

1.4 强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同,知识型员工尊重知识,崇拜真理,信奉科学,不愿意随波逐流,人云亦云,更不会趋炎附势,惧怕权势或权威。相反,他们会因执著于知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能,可以对上级、同级和下属产生影响,因此,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

1.5 工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定的环境中从事创造性的知识性工作,其工作过程往往没有固定的流程和步骤,呈现出较大的随意性和主观支配性,甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同,灵感和创意可能发生在任意的、工作外的时间和场合。可见,对知识型员工的工作过程是很难实施监控的,传统的操作规程对他们毫无意义。

1.6 工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊的生产要素即隐含于他们头脑中的知识,他们有能力接受新工作、新任务的挑战,拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,他们会很容易地转向其他企业,寻求新的职业机会。他们更多地忠诚于对职业的承诺而非对组织的承诺。在快速发展的知识经济时代,由于知识型员工的工作方式、个性特质、思维模式出现了前所未有的变化,如果企业对他们委以重任,将成为企业发展的重要引擎;如果对他们管理不善而流失,将对企业产生不可估量的损失。因此,加强对知识型员工管理和激励已成为现代企业人力资源管理的重心。

2、知识经济时代企业人力资源管理面临的困难和问题

成功的人力资源管理能使员工的个人努力和组织目标保持一致,知识员工是企业重要的人力资源,对于这个群体的绩效管理尤其重要。良好的绩效管理是企业持续成长、持久经营的重要条件。随着国际化进程的加快和我国经济和金融体制改革的深化,现阶段我国企业人力资源绩效管理尤其是知识员工的绩效管理面临着一系列新的困难和问题。

2.1 激烈的市场竞争环境对企业的绩效管理提出了挑战。面对国际企业对我国市场的猛烈冲击,我国企业需要制定长期发展战略,整合战略资源,保持长期竞争优势。为此,需要改变以前绩效管理中的短期化倾向,注重长期化指标的构建。

2.2 我国企业组织结构的变化对绩效管理提出挑战。目前许多企业组织结构已出现了扁平化改革的趋向,表现在管理跨度加大、管理链缩短,决策权下放,许多企业出现了跨部门的团队组织,如何对团队的绩效进行考核和管理成为一个新的问题。

2.3 企业文化转型对绩效管理的挑战。企业要在员工中建立起以顾客为中心的服务意识、积极创新的开拓意识、稳健经营的风险意识等新的文化内涵,就必须在绩效管理制度的设计中体现出这种主流价值观。为此,需要重视对员工价值链的评价,对业务流程进行实时评价分析和控制,正确引导员工行为。为了应对以上挑战,企业需要改变过去单用财务指标评价绩效的方法,重新审视自己的绩效管理制度以适应新的环境,对于知识员工,要充分考虑到着个群体的特点,有针对性地进行科学的绩效管理。

3、企业知识员工绩效管理对策研究

3.1 充分了解知识员工的特点。知识员工具有强烈的个性。知识型员工不仅富于才智,精通专业,而且大多个性突出,具有极富个人风格的思维与行为方式。在对待激励方式的态度上,高度重视成就激励和精神激励,在知识型员工的激励结构中,成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果,认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。不仅如此,由于对自我价值的高度重视,知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价,并强烈希望得到社会的认可和尊重。从能力特征上看,知识员工具有相应的专业特长和较高的个人素质。从工作性质上看,知识员工具有很高的工作自主性。知识型员工更为强调工作中的自我引导和自我管理,其自身在工作时常常会体现出强烈的自主性。从知识型员工的工作及成果看,主要表现为知识创造过程的无形性。工作没有确定的流程和步骤,对其业绩的考核很难量化,对其管理的“度”难以把握。首先是劳动过程很难监控,知识型员工的工作主要是思维性活动,依靠大脑而非肌肉,劳动过程往往是无形的,而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是劳动成果难以衡量,在知识型企业,劳动成果多是团队智慧的结晶,这给衡量个人的绩效带来了困难,因为分割难以进行。

3.2 改善绩效管理组织,适当增设绩效管理岗位。建议企业总行和一级分行的绩效管理推进办公室独立出来,专门从事绩效管理的研究,负责处理绩效管理推进委员会的日常事务;下级应适当增设绩效管理岗位,或适当减少绩效管理人员的其他工作职责,集中精力搞好绩效管理和相关工作。3.3 制定科学的绩效计划。绩效计划是绩效管理的起点,管理者要对部门(岗位)的工作环境、历年工作完成程度、同城企业的经营管理情况等进行深入的调查研究,使管理双方能够充分沟通,科学合理地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准,然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位,尽量减少行政命令,使部门(岗位)通过自身努力,最终实现绩效计划;适当增加奖惩指标的加工比例,给部门(岗位)的创新增加动力。

3.4 改善沟通方式,增强沟通效果。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或不定期进行沟通,促使下级不断改进工作方法和技能,纠正绩效行为与目标可能产生的偏离,合理评价员工在考评期内的工作业绩,分析员工绩效不佳的原因,共同确定工作改进的措施;适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序,尽量减少部门(员工)的工作量,集中精力搞好中心工作。

3.5 认真对待绩效反馈环节,重视绩效考评结果的复议。考评结束后,考评者应事先制定好反馈计划,收集相关资料,以书面或面谈反馈的形式,就被考评者在考评周期内取得的成绩、存在的主要问题和绩效考评结果,以严肃认真的态度向被考评者进行全面反馈,并通过双方的有效沟通,研究绩效改进方案,为制定下一绩效计划提供依据;上级应对被考评者有关资料的真实性和准确性进行调查,充分听取管理双方的意见,在规定的时间内做好复议的相关工作,以保证考评结果的公正性。

3.6 平衡计分卡在企业知识员工绩效管理中的应用。在企业对于知识员工的绩效管理工作中,应将以人为本的文化理念贯穿始终。平衡计分卡的一个重要贡献体现在将员工的学习和成长作为对企业长期发展有贡献的绩效指标。应建立绩效考评结果运行机制,实现绩效管理体系和薪酬、配置、培训等相关体系的对接,让员工在一个学习型的组织内得到成长并分享这种成长所带来的好处。具体来说,可以采取以下方法:

3.6.1 建立分层考核体系。其目的是对不同级别的分支行、不同性质的岗位实施客观的、准确的绩效评价尺度。可以考虑按照资产负债规模、获利能力、机构人员等因素,将分支行划分成不同的级别;将岗位根据贡献、风险、责任、劳动强度等因素,划分为市场开拓、业务管理、支持保障和辅助等不同类别,为确立有效量化的业绩指标建立基础。

3.6.2 实行岗位目标责任制。针对每一个岗位或团队,定出详细的职责目标要求,建立以岗位目标为核心的责权利相统一的考核和分配新机制。应明确每个岗位的职责和各项工作的具体流程,围绕岗位职责来设定全年绩效目标,并按季度、月份进行分解。注意所定的目标应符合 SMART 原则,即具体界定,确保被评价的团队或人员事先知道他们的行动目标和评价标准;可测量的,指目标的实现可以用数量、质量、时间、成本等量化指标来衡量,彻底改变考核指标粗放、仅以德、能、勤、绩笼统估计的状况;可达到的,目标既要具有挑战性,又要能够通过努力实现,过低或过高的目标都不具有激励性;相关的,所有的目标必须是有联系的、一致的;规定考核期限和回顾时期,视岗位情况而具体规定是按季度、半年还是年度考核,并做总结回顾,以期改进。

3.6.3 对平衡计分卡的 4 个方面进行权重分配并选取关键业绩指标。平衡计分卡四方面的指标权重应根据企业经营战略的调整而有所侧重。如果某行根据自身情况认为目前最重要的是市场发展战略,那么顾客指标就可占较高比例(例如40%);相反,如果视质量管理战略更为迫切,则可以将内部运作指标定得较高。但不论战略如何调整,单个方面的指标权重之和不宜超过50%,也不宜低于 15%,否则就有悖于平衡计分卡的初衷。

3.6.4 对平衡计分卡的每一个方面选择 5—8 项关键业绩指标加以衡量。根据管理学原理,80%的工作任务的完成情况是由20%的关键行为完成的。因此,应当抓住 20%的关键行为,对之进行分析和衡量。在关键业绩指标的选取中,应该结合部门目标和岗位特征,全面分析和判断指标是否是“部门成功关键”或“岗位成功关键”。

员工绩效管理范文第5篇

[关键词] 员工绩效 绩效管理 管理流程 考评方法

绩效管理的流程包括四个阶段,即准备阶段、实施阶段、考评阶段和总结阶段。

一、准备阶段

首先,明确绩效管理的参与者。绩效管理的对象是企业的全体员工,就是说企业内的成员无论从事何种类型的工作,不管其级别如何,不管是管理者还是被管理者,都是绩效管理的对象。从企业的一般情况来看,绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员:考评者――涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员;被考评者――涉及全体员工;被考评者的同事――涉及全体员工;被考评者的下级――涉及全体员工;企业外部人员――涉及客户、供应商等与企业有关联的外部人员。相应的绩效考评类型也分五种:上级考评、同级考评、下级考评、自我考评和外部考评。其次,选择绩效的考评方法。虽然各种考评方法在形式上各有千秋,但从考评的效标上看,基本上有三类:第一类是特征性效标,考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可靠程度、领导技巧等。第二类是行为性效标,侧重点是考量员工的工作方式和工作行为,此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商厦的销售人员应保持愉悦的笑容和友善的态度,其日常工作行为对商厦影响很大,因此,企业要考核其日常工作行为。第三类是结果性效标,其侧重点是考量员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品,这是一种以员工工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准,然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键,一般应包括工作内容和工作质量两个方面。企业在选择确定绩效考评方法时,应考虑以下三个重要因素:管理成本;工作实用性和工作适用性。

二、实施阶段

实施阶段就是组织企业全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中,无论是主管上级,还是下级,他们作为绩效的考评者和被考评者,都必须严格执行绩效管理制度的有关规定,严肃认真地完成各项工作任务,认真实施绩效考核工作。一般是通过以下环节不断提高员工的工作绩效:第一,确定目标。在绩效考核初期,上级主管必须和被考评者进行沟通,明确工作绩效的目的和要求,使员工正确地理解和接受,并能全心投入,积极工作。第二,制定计划。主管应根据企业现有资源和条件听取员工的意见,分析轻重缓急,选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。第三,有效监督。主管可以通过多种监测手段,了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量,并激励下属达到考评标准乃至超过标准。第四,积极指导。员工为了“达标”,在执行计划过程中,会对上级的指令和工作安排产生疑问,在工作中会遇到很多困难和难题,此时上级主管应对其作出必要的指导。

三、考评阶段

考评阶段是绩效管理的重心,它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及到员工当前和长远的利益,需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视,并注意以下几方面:提高绩效考评的准确性;保证绩效考评的公正性;及时进行考评结果的反馈。

四、总结阶段

为提高人力资源和企业的整体管理效率,人力资源部门应当对企业绩效管理系统进行一次全面的分析诊断。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题,还要“从小见大”,通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析,揭示企业组织中现存的各种问题,为加强企业总体管理水平,增强企业竞争力提供依据。

企业绩效考评的方法主要有:(1)排列法。也称排序法,是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。通常是由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣依次进行排序。有时为了提高其精度,也可将工作内容适当分解,分项按照优劣的顺序排列,再求总平均的次序,作为绩效考评的最后结果。这种方法的优点是简单易行,花费时间少,能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序,从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将考评结果作为薪酬或一般性人事变动的依据。但是,由于排序法是相对对比性的方法,考评是在员工间进行主观比较,不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较,因此具有一定的局限性。不能用于比较不同部门的员工,也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。(2)选择排列法。也称交替排列法,是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理,在所有员工中首先挑出最好的员工,然后挑出最差的员工,将他们作为第一名和最后一名,接着在剩下的员工中选择出最好的和最差的,分别将其排列在第二名和倒数第二名,依此类推,最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。采用本法时,不仅上级可以直接完成排序工作,还可将其扩展到同级考评和下级考评的方式之中。(3)成对比较法。亦称两两比较法,基本程序是:首先,根据某种考评要素如工作质量,将所有参加考评的人员逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;然后再根据下一个考评要素进行两两比较,得出本要素考评者的排列次序;依此类推,经过汇总整理,最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值,得到最终考评的排序结果。此法的优点是:能够发现每个员工在那些方面比较出色,那些方面存在不足。在涉及范围不大、人员不多情况下适宜本方法。(4)强制分布法。也称强迫分布法、硬性分布法。它假设员工的工作行为和工作绩效全体呈正态分布,那么按照状态分布的规律,员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系,在中间的员工应该最多,好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比,将被考评的员工强制分配到各个类别中。可分为五个类别,从最好到最差具体百分比根据需要确定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三种方法属于行为导向型主观考评方法。

行为导向型客观考评方法有:(1)关键事件法,也称重要事件法。在某些工作领域内,员工在完成工作任务过程中,有效的工作行为导致了成功,无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”,考核者要记录和观察这些关键事件,在评定一个员工工作行为时,就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。此方法主要特点是,为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现,而是一年的整体表现;以事实为根据,保存了动态的关键事件记录,可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点是:对关键事件观察和记录费时费力;能作定性分析,不能做定量分析。(2)行为锚定等级评价法,又称行为定位法。此方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评优有效地结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平,将绩效按等级量化,可以使考评的结果更有效更公平。(3)行为观察法,又称行为观察量表法。它与行为锚定等级评价法大体接近,只是在量表的结构上有所不同。本方法不是确定工作行为处于何种水平上,而是确认员工某种行为出现的概率,它要求评定者根据某一工作行为发生次数的多少对被评者打分。如:从不(1分)、偶尔(2方)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数,又可以按照工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重,经过加权后再相加得到总分数,作为不同员工之间进行比较的依据。此方法克服了关键事件法不能量化、不可比,以及不能区分工作行为重要性的缺点。但是,编制一份行为观察量表较为费时费力。

员工绩效管理范文第6篇

“业绩辅导”才是提高执行力的关键。领导者要学会做教练(Mentoring)。教练就是培训员工的执行能力。执行能力就是帮助团队和员工具备处理危机和实现成就的正确意识和方法,提供条件和工具,以帮助员工达到绩效。有了业绩的辅导,有了定期的交流和培训,到年底他们就不会再吃惊,而心服口服。由于“业绩辅导”能帮助员工搞清楚他们应该做什么和怎样做,因此它能够让员工了解自己的权利大小——企业需要的劳动量和劳动价值。总之,员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益,他们将会从领导的“业绩辅导”中受益,而主动投入创造性的工作,而不认为他只是在为领导工作,或受领导管制而抵触。

由此,我们知道为什么绩效管理工作还没有达到应有的效果。

没有时间吗?

确实,绩效管理需要时间。但大家对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”检查,目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的现实来找你的不足,它是防止未来的问题发生,铲除团队通向成功的障碍,以免日后付出更大的代价。

所以“业绩辅导”的弹性管理是实现团队绩效的必要途径和手段。工作不只是领导和评估者的事情,公司中的员工都应该参与这一项工作,每个人都要自己对自己的行为主动提出诊断和付诸实施。中高层管理者的任务就是要识别和确定团队及其应该分工或协作的各种工作任务,并进行积极的业绩辅导,使之能够达到“因事设人,人尽其用”。这就意味着“业绩辅导”可以减少日后不必要的误解和对抗。因为当员工们知道他们“做什么”、“何时做”、“如何更好地做”和“做不好的直接后果”时,他们自然就倾力为之,舍此而无任何其他选择。这是国际化跨国经营企业的重要人力资源管理原则。

反之,当员工们自以为自己可以任意支配自己的行为,或自以为清楚应该做某事而实际并不清楚时,他们可能就会犯错误。当他的行为与企业要求不一致时,这种行为就对企业毫无价值。一旦当员工们决策失误,就等于放了一把需要经理人员介入的小火(或大火)。执行常常是要化掉经理人员大量时间的地方,即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。“业绩辅导”的弹性管理就是一种防止问题发生的时间投资,它将保证团队的最优化工作效能,防止“最短的一块木板”带来最大的损耗,而使你预防到整个业务流程中那一块木板最短,而事先弥补,使你有时间去做你自己最应该做的事,并防止因为你的授权被员工漠视或延误造成工作上的损失。

害怕冲突

之所以说绩效管理有困难,可能是因为害怕有人抵触,从而将这个过程搞得很尴尬,确实,有时会发生这种情况,但并不常见。原因是:

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时,他们会更加合作和坦诚相处;

有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导评判员工,应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法;

领导和员工之间的关系不是人身依附关系,而是教练和团队的关系。就和球队一样。唯一的业绩就是赢球。球队的任务就是训练和比赛。教练和球员的关系再清楚不过了。

绩效管理不是讨论绩效低下的问题,而是讨论成就、成功和进步的问题,重点放在这三方面时,冲突将减少。因为这时员工和经理人是站在同一边的;发生冲突和尴尬的情况常常是因为领导在问题变得严重之前没有及时处理,问题发现得越早,越有利于问题的解决。

绩效的诊断和辅导

如果发现了某种问题,不管是某一位员工没有达到议定的目标,还是没有完成任务,最重要的工作就是找到原因。不找到原因,我们怎么能阻止它再次发生呢?现代“柔性管理”的基本原理就是“可视化”和“因素分析法”。一项制度一旦定下来就要坚决实施。任何人有意见,可以根据客观、公平、民主的原则,通过组织的程序提出改进的意见和建议。组织也应该及时、有效地分析、采纳这些建议。但在执行过程中,任何人不能唱反调。一定要讲原则。该罚就罚,该讲就奖。以事实为依据,以制度为准绳。不客观就难公平,我们的绩效考核是否能公平、公正、公开、客观、数据化、将个人绩效与企业目标相结合,这是评判的首要原则。离开了原则,就容易陷入传统人际摩擦的误区。

但问题就这么简单吗?实际工作中更应该注意“过程控制”的策略。所谓“过程控制”就是对过程中各种行为的因素进行监督和持续的改进。例如,某员工的几个指标没有完成,可能是多种原因造成的。是素质水平不够,工作量不够,工作不够努力,还是没有组织好?有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源或工具?会不会是缺少原材料?会不会领导者本人都不清楚应该做什么?因此,因素分析非常重要,而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。科学的量化的因素

总之,“业绩辅导”的弹性管理是大系统中的一个子系统,但却是处于绩效管理前端的重要工作。

业绩辅导是“以人为本的”管理方式。它要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色,迫使你积极参予员工的工作,而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧,而不是仅仅停留在分派任务、控制结果。

业绩辅导分4个互为因果的阶段,每一阶段都是下一阶段的基础。未完成前一阶段的工作就无法进入下一阶段。最后一个阶段则对整个业绩辅导流程起一种加强巩固的作用。

运用业绩辅导的4个阶段

在同员工交流的过程中,你将扮演以下4种角色之一:培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。

1、培训。这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。所有业绩都是通过人取得的,所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人,因为他们不对员工的业绩负责。

2、职业辅导。作为职业教练,你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观,以便使企业做出相应的计划安排。

3、直面问题。要提高业绩,必需得直面问题。首先,你得要求员工改进业绩。换句话说,你需要员工在成功的基础上做得更好。其次,你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此,你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。

4、做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师,你得指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工度过企业组织中的种种危机,帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外,在员工遇到个人危机时,他们还要充当他们的知己。

5、培养员工的自尊心。业绩辅导流程建立在你和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对你和员工同样有益,因为它有助于产生一种协同关系。

6、奖励树立责任感和取得成果。作为业绩教练,你必须取得企业所需要的成果。但单靠你一个人完成不了,必须通过他人来完成任务。你必须通过激励战略设法提高员工的责任感,直言你对员工的期望。这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。

你还必须让他们了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着,告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后,你必须奖赏业绩优秀的员工,对确实违反企业原则和制度的员工,则应该根据制度和组织原则及时处罚。你必须明确地表示,创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策略,给员工最恰当的帮助是你不可推卸的责任。

总之,绩效管理最重要的是在经理人和员工之间建立协同关系。业绩辅导流程首先应在你与员工间创造出一种健康的工作关系,以增强人们的责任感,从而改善业绩、提高生产力。这种关系就是在员工间建立起一种“协同”关系。积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住,这是一种职业关系,而不是私人关系。“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个企业组织的目标承担责任,并要为团队做出个人牺牲。简言之,就是强化职业道德。

员工绩效管理范文第7篇

【论文摘要】:21世纪企业的竞争异常激烈,而企业的竞争突出地表现为人才的竞争,企业要在竞争中立于不败之地,应加强对企业人才的管理考核,这在许多企业表现得越来越明显。

所谓绩效考核,就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发员工的热情,挖掘员工的潜力;反之,则会挫伤员工,给企业发展带来消极影响。下面结合自己十来年的工作经历,浅要谈一谈目前企业员工绩效考核的现状和存在的问题,以及进行有效绩效考核的建议。

一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业

开展绩效考核工作,首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作,这个问题不加以明确,势必使绩效考核陷于盲目。开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前,做好宣传和培训是非常必要的,但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正意图,不能让员工很好的理解绩效考核,那么绩效考核是很难达到目标的。

但在很多企业,绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握,没有在基层得到很好的推广,在执行过程中必然会出现这样那样的问题,并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部的事情,与企业内部的其他部门无关。同时,在绩效考核体系的设计上,追求一步到位的指标设计,而不考虑企业的实际情况,那么部分考核在实际操作中将很难起到好的效果。

二、考核指标主次不分,设计不够合理

绩效考核是运用各种技术手段和方法对员工的工作绩效进行科学的测量与评定,以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑,绩效考核是一项工作,而且是一项技术性很强的工作。因此,对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下,我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发,来设计和制定考核方案,而且方案中包罗万象,结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”,这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。

三、组织执行力度不够

美国的管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行:如何完成任务的学问》一书中提出:企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略,而是由于好的战略没有被准确地执行,执行不力才是企业经营失败的真正原因。

企业的战略和计划固然重要,但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文,绩效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程,这个具体的过程就是执行,而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定,即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。

笔者从很多企业了解发现,越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式,起不到其应有的作用,可有可无;在情面面前,绩效考核显得那么苍白无力。笔者认为,造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有:(1)绩效考核相关培训不充分;(2)绩效考核没有得到高层实际的支持;(3)绩效考核指标本身设置不合理,促成了主观性、不可控制性的发生;(4)人际关系因素的影响;(5)各部门、上下级缺乏有效的沟通机制;(6)“对事先对人”的惯性与文化。

四、绩效考核结果与奖惩不对等

对于企业而言,绩效管理是企业文化的一部分,公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构,提升整体业绩,对于员工来说,绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境,通过绩效考核,使员工正确地认识自己的优缺点,及时对自身的发展方向进行修正,从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

但目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此,在考核过程中,工作态度不认真,考核形式单一化,草草走过场了事,之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看,绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符,对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励,而对绩效差的员工惩罚力度不够,这样必然导致员工工作积极性不高,从而失去了绩效考核的目的。在对待考核结果上,一方面要保证公正、公平,另一方面还要从人性化的角度出发,充分考虑员工不同的气质差异,采取个别沟通的方式,把绩效结果反馈到被考核者,并帮助他们分析、查找结果好坏的原因,从而激发起被考核者重新崛起的希望,树立搞好工作的信心,帮助他们和企业一道成长和进步。

基于以上分析,并结合国内一些企业的实际情况,笔者对企业效绩考核工作提出以下建议:

第一、让绩效考核思想深入全体员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在企业中要形成价值创造的传导和放大机制。

绩效考核不能为考核而考核,考核是手段,而不是目的,如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长,那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要主题。第二、进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。

为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标就成为确立员工考核标准的必要环节。因此,应通过调查问卷、访谈等多种方式,加强各主管和员工之间的沟通与理解,在企业中为每位员工作出工作岗位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。

第三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。

当然,更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工,给他们

创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部价值分配的客观、合理依据。

第四、形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。企业建立不了人力资源管理的良性机制,在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

第五、对考核过程要加强监督指导。

前面曾提到,绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具,正所谓“任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考核实行初期,人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用,在绩效考核的各关键环节中,人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用,对考核的信息进行审核,对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的循环,帮助员工发现不足,提出改进意见,最终提升工作业绩。

员工绩效管理范文第8篇

关键词:企业员工;绩效管理;绩效考核

随着我国对外开放程度的加深,企业之间形成了较为强烈的竞争局面。为提升企业的竞争实力,必须对员工进行有效的绩效管理与绩效考核,同时企业管理层必须对该过程中出现的问题进行及时的解决,以此来激发员工的工作热情,提升企业的竞争力。

一、企业员工绩效管理与绩效考核存在的问题

1.企业重视绩效成绩,轻视信息反馈纵观我国的中小企业,很多管理者在对“人”的认识问题方面,仍处于“工具人”的阶段,未形成“自成实现人”的理念。同时由于企业的员工自身文化水平较低,思想素质较差,只是机械性的完成工作任务,获取相应的薪酬,通过高强度的工作使企业完成预期的目标,获得了较高的利润。除此之外,虽然员工经历了多种不同的考核,但是企业较少的将绩效的考评结果反馈给员工,使得员工对劳动强度与薪酬回报的关系产生严重的质疑,无法达到员工预期的希望,进而使得员工纷纷跳槽,最终影响企业的正常发展。2.缺乏对绩效考核的有效认知,重技能,轻思想对于众多的中小企业领导而言,认为绩效考核只是对员工的工作成绩进行考核,其它方面无关紧要。只要员工提升了工作技能,便可以为企业谋取更高的利益。因而不在意员工的思想活动,忽视了对员工的工作态度的管理,使得员工的工作态度出现消极滞后的现象,从而阻滞企业的进一步发展。3.企业重视绩效管理功能,仅限于发放薪酬对于众多企业而言,绩效管理与薪酬密不可分,薪酬通常被视为绩效管理的依据,是绩效管理的重要领域。员工作为企业的关键竞争力,对企业目标的实现具有十分重要的作用。为留住员工,企业通常制定“三高策略”,即高工资、高福利、高待遇。然而企业在绩效管理方面只注重对于薪金的发放,认为只要薪金发放到位,员工必然会努力工作,因此忽略了其它方面的绩效管理,因而“员工跳槽”、“人才流动”等现象在不断的发生,足以表明若只注重发放薪金,依然无法实现有效的绩效管理,对企业依然会产生不利的影响。4.绩效考核的指标不科学,考核方式单一落后只有具备科学合理的考核指标,才能使员工进行更好的工作,发挥员工的主观能动性。然而纵观目前中小企业的实际状况,其绩效考核指标存在不科学现象,并且考核的方式仍为传统方式,单一落后。正是基于此种情况的存在,使得企业的绩效考核无法反映出真实客观的考核情况,影响考核的公平与公正性,无法使企业达到预期的考核目标。5.绩效考核周期设置不合理,反馈结果受不到重视就目前的实际情况而言,不同的企业设置的考核周期也不尽相同,较为普遍的为一年一次。由于周期设置的次数过少,不仅使得企业的绩效考核问题难以被及时发现,更使得绩效考核的实际结果大大超出预期希望,导致员工滋生懈怠的工作情绪。除此之外,企业对于绩效考核的结果不重视,使得企业的领导层无法及时掌握员工的情况,无法对员工的问题及时解决,导致与其它的工作脱节,极大的降低员工的工作积极性。

二、加强对企业员工绩效管理与绩效考核的策略

第一,提升管理者的素质,及时反馈考评信息。虽然身为中小企业,但仍然是我国企业的重要组成部分,只有保证中小企业的正常发展,才能促进我国企业不断的进步。为此国家相关部门必须对中小企业的管理者进行有效的管理,努力提升其文化水平,使其摆脱小农思想,为绩效管理的顺利实施提供良好的思想保障。同时企业的管理层还应提升对考评信息的反馈速度,使员工彻底明确自身与企业要求的差距,打消其心中存在的不平衡的疑虑,激发员工的工作热情与积极性。第二,加强领导对绩效考核的认知,加强对员工态度的有效管理。绩效考核不仅对员工具有激励作用,更是促进企业提升工作质量的有效保证,企业领导层应该与人力部门进行有效沟通,因地制宜,在物质和精神方面分别建立奖励机制,优秀的员工可以通过努力达到物质与精神双层面的自我实现,从而因自我价值的实现而更好地服务于企业。员工不仅是创造价值的工具,其主动性和积极性将对企业生存发展产生巨大的作用。所谓态度决定一切,员工只有具备良好的工作态度才能始终保持较高的工作热情,不断的为企业发展尽心出力,对员工态度的管理绝对是不容小觑的。让员工找到“主人翁”的归属感,才能保持员工的向心力、凝聚力,才能以昂扬向上的工作态度作为自身前进的动力。第三,综合不同的管理方式,增强“人”的重要性。由于“人”对于企业具有至关重要的作用,因此管理层必须对员工采取多方面的激励机制,例如进行语言激励与情感激励,通过上下级之间的沟通,拉近上下级之间的距离,努力增强员工的心理平衡感,以此来激发员工的工作积极性。除此之外,还可对员工实行持股激励,最大限度的提升员工的创造能力,为企业的发展做出贡献。第四,建立科学合理的考核指标与多元化的考核方式。对于中小企业而言,其绩效考核应该涵盖诸多方面,应将考核指标设计为三级:第一级指标--德,即对员工的品德与其在群体中的口碑进行考核,以此实现对员工进行全面的了解,将德行作为选拔的重要标准。第二级指标--能,即对员工的各方面能力进行综合的考核,主要包括员工的组织能力、分析能力与决策能力等,只有如此才能符合国家提出的“能者上”的选拔标准。第三级指标--绩,即对员工的各方面成绩进行综合考核,主要包括员工的业务能力、理论水平与技术技能,对此项进行考核,可有效的反应出员工的真实水平,同时也为企业制定相应的薪金奖励提供有力的依据。只有将此三级指标进行融合,才能确保绩效考核的真实性与客观性。除此之外,企业领导层还应设立多元化的考核方式,例如采用目标管理法、评级量表法与行为锚定评定发等,通过对以上考核方式的综合运用,可有效确保考核工作的公开性、透明性,保证考核工作的顺利进行。第五,对绩效考核周期进行合理的设置,重视考核结果。不同的企业需要根据自身的实际发展情况设置考核周期,以确保员工能够得到及时有效的考核。同时,领导层还需要对考核结果予以重视,统计部门需对考核结果进行整理分析,并将结果及时的反馈给员工,只有如此才能使领导及时掌握员工的情况,对于问题才能及时有效予以解决,促进企业的发展。

三、结束语

企业的绩效管理与绩效考核对于员工与企业自身而言具有至关重要的作用,只有不断的完善管理与考核的方式,才能不断的加强企业与员工自身的实力,才能为企业的发展奠定良好的基础。

参考文献:

[1]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技,2013(7):69-70.

[2]周海峰.浅谈企业绩效管理存在的问题和对策[J].中小企业管理与科技旬刊,2015(20):24-24.

[3]车靓.浅谈施工企业员工绩效考核管理思路的再设计[J].经济管理:文摘版,2016(8):00056-00057.

员工绩效管理范文第9篇

关键词: 绩效管理 心理问题

1.绩效管理中员工心理问题的表现形式

1.1 员工不配合实施人员

绩效管理的实施必须通过实施人员与员工的共同配合才能真正体现其效果,但员工的消极对待影响绩效管理的真实性。

1.2 员工互评不客观

员工之间的互评在一些需要合作的领域里很重要,大多数情况下,并不是每一个员工都能客观地对其他成员进行评价。因为每个员工与其他团队成员的关系都不同,同事之间关系好坏影响打分的高低,使绩效管理实施人员不能了解真实的情况,推行绩效管理时甚至会出现团队关系恶化的结果。

1.3 员工不接受低绩效的现实

绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。低绩效的员工由于自身利益的受损,他们大多都不愿意接受低绩效的现实,很少会从自身找原因进行反省,而是寻找各种理由进行推诿辩解,试图将其低劣的绩效归因于客观因素。

2.员工心理问题产生的原因

员工通常认为绩效考核会对他们的工作内容、权力责任、薪酬水平等造成威胁,因此对在心理上对绩效考核产生抵触和恐惧,从而表现一系列心理问题。企业由于外部经济环境恶化,或者内部战略变革、组织结构调整等原因,在绩效考核基础上对员工工作结构、工作内容等进行调整,甚至减少员工数目,对员工工资作出调整。因此,绩效考核的存在引发了员工的一种抵触之情,从而影响其心理活动,产生心理问题。

3.员工心理问题对绩效管理产生的影响

3.1 绩效计划不能顺利进行

绩效计划是实施人员和员工开始绩效管理的起点。实施人员在制定绩效计划时需要通过互动式的沟通,使与员工在制定评价周期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上达成共识。但由于员工对绩效考核的意义和目的不了解以及害怕绩效考核对自身的利益产生损害,对绩效管理系统的推行产生抵触情绪。由于员工的不配合,使绩效计划工作难以顺利进行。

3.2 考核指标及目标值的设定偏差过大

其实,企业建立绩效管理体系,除了要区分出员工绩效的优劣之外,还有一个很重要的功能是通过分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。但员工并没有意识到这一点,他们普遍认为绩效评价仅仅是用于减薪降职、裁员增效而实施的。所以,员工在工作中很刻意地掩饰某些重要信息,试图影响项目小组人员的判断,致使其考核指标及目标值的设定产生太大的偏差,从而影响绩效评价的效果。

3.3 绩效评价的结果不真实

由于绩效考核结果是高度综合地代表了组织的领导者、人事部门、同事与下级对一个人在某一阶段的工作业绩与德才素质的评价,因而具有一定的权威性。但员工的不合作态度以及提供虚假信息,所以造成绩效评价的结果的不真实。对于不真实的绩效评价的结果必然会引起员工争论和质疑,但员工只会埋怨开展绩效考核的实施人员,并不会自我检讨。

3.4 评价结果的应用效果不能令人满意

关于绩效考核的谈话既可能是一种机会也可能是一种风险。由于管理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息,这对管理者和员工来说都是一个考验心理承受力的时刻。但处在员工心理抵触氛围中的绩效考核的谈话无疑是失败的,因为员工只会接受管理者所提及的员工表现中的积极方面,而不会接受所谓的建设性批评。面谈过程中,如果经理人员处理不当,员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪,影响其今后工作,从而背离了绩效考核的初衷。

4.破解员工心理问题的方法

4.1 加强动员宣传和员工的沟通力度

许多的员工心理问题都源自于误解和恐惧,因而企业要重视沟通工作。人力资源部门应与组织高层领导进行充分的交流,并做好与其他部门领导的沟通工作,争取他们的支持和配合。企业可以发挥公司内部网站、办公系统、宣传栏和内部报纸的作用,向员工宣传和介绍绩效管理制度。

在实施绩效管理的过程中,企业应该与员工共同分享各类与绩效有关的信息。只有当理解了企业的基本意图后,员工才能采取积极的态度进行配合,提供真实可靠的信息。

4.2 组织员工心理咨询和文化活动

通过在企业内部设立心理咨询室或与外部心理咨询公司签订服务协议,对于受心理问题困扰的员工 ,提供个别、隐私的心理辅导服务,使员工能够保持较好的心理状态来生活和工作。企业还可以通过开展诸如文化体育活动、征集意见活动之类的方式,让员工有一个发泄不良情绪的机会。

4.3 开展绩效管理培训,增强员工的心理认知

组织实施系统的绩效管理培训,辅助员工学习和接受绩效管理的理念,使员工从心理上增强对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行:

①结合企业实际,对员工进行系统的绩效管理知识培训。

②内部刊物刊登关于绩效管理的知识,加深员工对绩效管理的认识。

③培训管理人员的绩效管理能力和技术。

④组织相关的研讨会,对发现的心理问题进行及时有效地疏导。

4.4 实施心理培训

企业心理培训是指将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业管理和企业训练活动之中,以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题,使员心态得到调适、心态模式得到改善、意志品质得到提升、潜能得到开发等。针对绩效管理过程中员工出现的心理问题,企业有必要开展企业心理培训。企业在实施心理培训时,需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式,合理地选择培训的类型和方法,并对培训的效果进行合理地评估与反馈。

参考文献:

【1】方振邦.绩效管理 中国人民出版社,2003.

【2】彭移风.企业如何开展心理培训 中国人力资源开发,2007,(4).

【3】商羽.应高度关注员工心理健康问题

员工绩效管理范文第10篇

1.绩效管理创新目的

其一就是提升职工工作积极性,通过绩效管理创新来更准确地把握员工绩效水平高低,根据绩效结果进行奖惩,让职工更加努力地开展工作;其二就是提升职工胜任力,借助于绩效考核这一手段发现医院职工在岗位胜任力方面的欠缺,进而制定针对性的培训方案,促进职工的岗位胜任力改善。其三就是提升医院管理水平,绩效管理本身具有管理诊断的功能,通过绩效管理创新可以更好地发现医院管理问题,实现医院管理的持续改善。

2.绩效管理创新原则

不同的医院在规模、实力、经营等方面存在各种客观差异,这意味着萧山区第一人民医院员工绩效管理创新没有固定的模式可以借鉴,不过对于萧山区第一人民医院绩效管理创新来说,要想达成目的,需要遵循以下几个基本原则:一是绩效导向原则,绩效管理的最终目的就是职工绩效的不断改善,因此医院绩效管理创新必须坚持绩效导向原则,围绕职工绩效改进来进行绩效管理创新方案的设计。二是持续改进原则,医院绩效管理创新需要根据实际情况不断进行反馈、不断改进,寄希望于一朝一夕完成是不现实的,因此医院要将这一工作作为一项长期工作不断推进。三是公开公平原则,绩效管理创新需要始终坚持公开公平原则,展现绩效管理的公平性,从而赢得更多的支持。

二、萧山区第一人民医院员工绩效管理创新的阻碍

1.理念层面阻碍

萧山区第一人民医院员工绩效管理创新面临着理念层面的阻碍,作为一家公立医院,长期以来,固有的绩效管理理念深入人心,理念层面的落后使得绩效管理创新受到了巨大的阻碍,严重拖累了医院绩效管理创新工作的顺利开展。萧山区第一人民医院目前对于绩效管理创新工作开展的必要性、重要性认识不足,这一工作被边缘化的趋势非常明显,从而使得这一工作得不到必要的人力、物力支持。

2.能力层面阻碍

绩效管理创新本身非常复杂,难度很大,需要医院在绩效管理创新方面具有很强的能力,从而保障这一工作的有序开展,但是现实情况却是萧山区第一人民医院绩效管理创新能力偏弱,目前医院在绩效管理创新能力以及经验储备与绩效管理创新之间的要求还存在一定的差距,这一定程度上影响到了医院绩效管理创新,导致了绩效管理创新举步维艰,很难做到有序开展。

3.沟通层面阻碍

沟通不畅也是目前萧山区第一人民医院员工绩效管理创新的阻碍,目前该医院绩效管理方面并没有建立起来完善的沟通机制,绩效管理实施全过程都没有必要的反馈沟通,这对于绩效管理创新来说非常不利。因为绩效管理创新意味着对于现有绩效管理模式的颠覆,没有充分的沟通,必然会导致这一工作的开展出现阻力重重的情况,不利于绩效管理创新的推进。

三、萧山区第一人民医院员工绩效管理创新策略

1.破除绩效管理创新阻碍

萧山区第一人民医院绩效管理创新需要破除绩效管理创新的阻碍,医院要正视绩效管理创新方面的阻碍,针对理念、人才、沟通方面的阻碍,采取切实有效的措施来进行破除。理念层面要加强绩效管理创新的宣贯,扭转医院陈旧的绩效管理理念;人才方面则要加强绩效管理人才的引进以及培养,根据绩效管理创新工作的需要构建一支胜任力突出的绩效管理创新队伍;沟通方面则是要加强绩效管理创新沟通,将沟通贯穿整个绩效管理创新之中,通过沟通解决好绩效管理创新中出现的各种问题。

2.提升绩效管理公平性

公平性是绩效管理的核心要求,萧山区第一人民医院员工绩效管理创新需要注意提升绩效管理的公平性,绩效管理创新工作的开展,需要将公平性置于一个更加重要的地位,做到所有职工在绩效管理面前一律平等。医院要将绩效管理标准、流程、结果等公之于众,构建绩效结果反馈申诉制度,允许职工对于绩效考核结果的不认同进行申诉,最大限度提升绩效管理公平性。

3.拓展绩效结果使用范畴

萧山区第一人民医院绩效管理创新需要注意对绩效结果使用范畴的拓展,除了要将绩效结果运用在薪酬分配领域之外,还要将绩效结果拓展到员工培训、管理诊断、员工晋升等领域,加强绩效结果的深度分析,通过分析员工绩效指标完成中存在的不足,了解医院管理中的缺陷,进而针对这些方面制定相应的完善措施。

上一篇:专业人才培养范文 下一篇:疼痛管理范文