医院科室财务总结范文

时间:2023-02-28 19:29:20

医院科室财务总结

医院科室财务总结范文第1篇

关键词:医院;经济管理;缺陷;对策

中图分类号:R197.3 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2014)06-00-01

医院经济管理是一项复杂的工程,内涵丰富外延广泛,涉及到了医院的方方面面,通常是指按客观经济要求,运用货币价值理论和经济手段,对医院全部活动进行策划、组织、指挥、协调、实施并进行控制和监督,合理筹集和使用人、财、物,力求资源占用与经济效益的比值合理,取得最大化经济效益、技术效益和社会效益。

一、当前医院经济管理存在的缺陷

1.医院领导经济管理知识不足

当前医院领导多数是来自医学专业的优秀人才,对医院的经济管理心有余而力不足,他们缺乏系统全面学习经济管理和相关的法律知识的机会和实践经验,工作中往往是重视业务轻视管理,关注财务数字某些指标,多不能分析数字来源及内在联系,虽然法人对财务报表负责并签字,但读不懂财务报表,无法知道某些指标的含义以及蕴藏的风险。有些医院采购成本非正常增加,人员效率低下,成本费用失控,这种现象被快速的业务增长所掩盖,这种粗放的管理无疑影响了医院的工作效率和发展速度。如:院长很关注每月医院的收支结余,影响收支结余的因素诸多,如果财务人员不能定期详细的给院长分析原因,结合成本核算,查看各科室的收支结余以及业务收入对应的成本支出是否合理,就不能全面地掌握各科室的经济发展动态,合理的制定医院发展规划和医院经济目标,更不能有效地掌握各科室经济目标的实现进度。

2.部分医院内部管理制度不配套、不衔接、不严谨

目前多数医院已经按照等级医院评审标准设立了相应的科室,建立了相关的管理制度,但是运行的过程中仍然存在许多弊端。职能科室的管理职能发挥不到位,在科室制度建设上仅仅注重行业制度的建立,忽视院内管理制度的连贯性和科室之间的衔接关系,制度落实不到位,造成某些事项都管或都不管现象,缺少职能监督机制。如:财务部分建立的固定资产管理制度中的固定资产清查,落实需全院多科室合作,如果该制度不明确牵头科室以及与相关资产管理科室、资产使用科室和监管科室制度进行衔接,该项工作就很难如期按照上级法规要求每年将固定资产清查一次,从而导致许多医院固定资产账实不符,甚至导致国有资产流失。

3.医院常规经济业务管理缺少总体监督策划

常规每年年底都要进行年终总结,汇总成绩找出存在的不足,然后做下一年的工作计划。新的一年依据年初工作计划实施,相关职能监管科室进行检查。表面上看医院各科室工作已经很到位,仔细研究一下,上述工作院方没有进行评价把关,总结是否到位?与各自年初计划、预算有无对比自查?与医院工作要求有何差距?关键是各科室下一年的工作计划能否涵盖本职工作,从年初计划的审核把关——反馈意见——重新审核,与医院的中长期发展规划和当年的工作重点能否相适应?工作实践发现,往往出现工作计划做的认真的科室检查差错多,而工作计划简单,出现应该做的工作被遗漏并且不易发现。

二、医院内部经济管理缺陷的对策

1.院长更新管理理念,充分发挥各科室智慧

医院管理需要的是一位熟悉医院业务特点的管理专家,而不是单一的医学专家,所以院长应该积极关注经济管理知识,调动财务、审计等相关经济管理职能科室的积极性,充分运用审计稽核、成本控制、成本考核、财务预算等管理手段及措施,利用信息管理平台,科学、系统、灵活的使用经济管理资料进行医院管理。我院经过多年探索,已经形成了以审计科为主相关科室配合的经济管理管理体系,审计科在整个医院经济运行过程中全程参与了监督管理,从经济决策的确定到经济事项的落实,从采购计划的审计到采购过程的执行,从合同签订前的审计到合同履行的监管,常规当年进行上一年的财务审计,充分发挥了内部审计事前、事中、事后把关的功能,及时的将审计报告或审计信息反馈给相关科室,通过核实无误并得到相关科室认可,及时将审计结果汇报给院长,院长批复后及时督导落实,有效的提升了医院的经济运行效益。

2.审核理顺医院内部管理制度

由于体制原因医院缺乏管理经验丰富理论基础强的经济管理人才,财务、审计、总务等科室的工作人员大部分都是其它专业改行组成,业务科室人员经济管理意识不足,所受教育、管理意识、接受能力参差不齐,高层次的管理人才缺乏,科内自建的制度水平低,约束力弱,部分工作受到有关人员干扰和抵制,最终导致管理缺失事项发生。因此,当务之急应抽调有关专家,集中力量将全院的管理制度进行理顺修订,形成一张环环相扣严密的制度网,使每个岗位考核都有依据,同时逐步培训提升管理人员素质。

3.授权某部门严格审核年初工作计划

由于缺乏相关制度及考核机制,致使部分管理事项责任不明确,管理措施落实不到位,存在管理缺陷无人发现,已经发现的没有明确依据落实,设置的质量管理部门也碍于情面怕得罪人,未能充分发挥作用。探索必要时针对某专业可临时抽调或外聘各专业专家,结合本院工作实际进行审核界定职能科室的管理职责范围,年初依据行业制度和院方工作重点,审核科室工作计划,制定统一的科室考核量化指标,年终总结用数字说话,无须再用华丽的语言来粉饰成绩,微观能为选优提供可靠依据,保障了医院发展目标的实现,宏观能为医疗体系改革提供了真实信息。

医院科室财务总结范文第2篇

关键词:医院文化建设 医院财务部文化建设 医院发展新篇章

中图分类号:R197.3 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2013)05(b)-0187-02

自20世纪80年代企业文化热在世界范围兴起以来,医院文化也在悄然兴起并受到社会广泛关注。特别是在信息传播速度惊人,去中心化虚拟网络盛行的今天,医院更容易成为社会关注的焦点,对医院文化建设的重视被提高到了前所未有的高度。

随着医药卫生体制改革的不断深化、财政预算管理制度等公共财政体制改革的有序推进,公立医院内外部运营环境正在发生深刻变化。作为医院经济运营管理部门之一的医院财务部如何领会和实践医院文化,在工作中逐步形成与医院文化相适应的科室文化,建设一支外树形象、内聚人心的良好团队,是财务部管理者和科室成员共同探讨的课题,将对医院经济可持续发展起到举足轻重的作用。

1 医院财务部科室文化建设的特点

医院科室文化是本科室职工认同并执行的,关联科室和服务对象能感受的价值观、管理制度、行为规范、人文环境及其对所在医院贡献性的总和。医院财务部具有人员多、岗位分散、业务范围向深面广的特点。从病人产生第一笔挂号费用到收入的日清月结;从编制财务报表,到医院经济指标的分析、预测、重大经济决策的参与;从服务病人、临床、行政科室到与院领导、银行、税务、上级主管部门的有效沟通,这其中都凝结了医院财务人员的辛勤和努力。因此医院财务部是与医疗联系最为紧密,与医院发展息息相关的重要科室。

2 我院财务部在科室文化建设中的实践

上海交通大学医学院附属第三人民医院(以下简称“三院”)财务部现有职工45人,其中财务核算科室8人,产业结算中心3人,药品会计1人,门急诊收费处27人,出入院处6人。近年来,三院财务部始终坚持以人为本的文化理念,通过文化建设来调动和开发科室职工的能动力量,推动职工的全面、协调发展。三院财务部把尊重人、关心人、培育人、发展人作为科室管理的主题,让人文精神在科室建设中的地位与作用得以突显,着力打造具有科室特色并与医院愿景与使命、精神相融通的科室文化。其核心就是要在医院“仁爱、诚信、敬业、创新”精神的指引下通过提高科室职工业务素质、服务意识,增强执行力和团队合作意识,最终实现“质量建院、人才强院、科教兴院”的医院愿景。

2.1 岗位练兵增强职工业务素质和主人翁团队意识

青年是医院发展的未来和希望,每一位有志青年都渴望能在工作中得到更多成长和锻炼的机会。青年也是医院文化传承的载体,将决定医院未来文化的发展方向。

三院财务部特别重视对青年职工的培养,针对财务部人员中35岁以下青年职工占科室职工人数75%以上这一特点,从2002年起至今,财务部一直坚持对科室岗位进行两年一次的轮换调整,让青年人有更多的机会学习和掌握不同的业务。岗位轮换不仅促进了新职工、年轻职工的快速成长,增长了才干,提高了业务的广度,同时也增强了科室职工换位思考的能力增进了同事之间的相互理解和团队意识,为医院选拔干部培养了一批思想进步、业务过硬的青年骨干。

门急诊收费处是展现医院形象的窗口,职工人数占到整个财务部人数的一半以上。2007年,财务部开始实行收费处副组长公开选拔、轮流上岗的制度,让更多的青年人获得参与科室管理的机会。担任过副组长的职工都对自己的工作有着深刻的感触,他们对组长的理解在加深,主人翁责任意识和独立处理投诉等突发事件的能力也在增强。

2.2 学榜样、树典型、激励措施催人奋进

美国哈佛大学教授威廉.詹姆士研究发现:在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥到20%~30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70%~80%的潜能尽可能的发挥出来。三院财务部针对不同岗位业务特点,按照“关注一线、重视翻班、提高质量、讲求效率”的原则,在科室内逐步总结出一套针对不同岗位的科室奖金分配方案,并将该方案在科室全体职工中公开。同时,在奖金分配的基础上坚持每月开展一次“五星评比”、当月以“五星优秀个人奖”来奖励那些服务质量优异但又难于依据量化指标得到奖励的职工。

三院财务部管理者十分重视对优秀职工闪光点和优秀品质的发现和总结,并在财务部内外进行正面的宣传,以先进的事迹感召人、激励人、使财务部职工学有榜样。对内,形成你追我赶、积极向上的良好风气;对外,通过具体的人和事树立财务部的良好形象,使科室文化在医院范围内得到生动的体现和展示,以此来增加职工实现自身价值的自豪感、贡献科室的成就感、得到医院承认和尊重的荣誉感。文化建设的开展使科室形成了争优创先的良好氛围,窗口投诉事件明显减少,连续多年创下窗口零投诉的好成绩。

2.3 以科技文化艺术节为载体,展现科室精神

健康向上、丰富多彩的文体活动是职工的精神文化追求。三院财务部充分利用医院两年一次的科技文化艺术节这一平台,开展形式多样且内容丰富多彩的文体活动。近年来,财务部的集体节目多次在医院大型文艺汇演中表演,更有“青年十大歌手”、“足球先锋”、“演讲高手”、“跳绳达人”等有文体特长的职工在活动中脱颖而出。鼓励财务部职工参加医院艺术节活动不仅能够陶冶情操、强身健体、增进交流还能使科室精神通过文化活动这种轻松愉快的方式润物无声、潜移默化的融入职工生活,影响职工的思想意识,形成一种宽松、和谐的文化氛围和包容、理解的人际环境。

2.4 关心职工的业余文化生活,丰富科室文化

科室文化建设不能只停留在表面,更要走入职工的内心。这就需要从职工的精神世界入手关心职工的家庭和8 h之外的生活。

通过开展“读一本好书”、“携家人游一天湿地公园”主题活动,丰富了职工的业余生活。八小时外的沟通增进了职工之间的情感交流和相互了解。正像一位职工描写的那样:在绵绵的秋雨中,我们三三两两地撑着伞,漫步在曲折有致的小道上,看着路两旁品种繁多的草木鲜花,呼吸着夹杂花草香味的清香空气,惬意地享受这宁静、自然、清新的美景带来的悠闲时光。

经过多年坚持不懈的努力,“以人为本、诚信敬业、团结求实”的科室文化已逐步融入到三院财务部职工的内心,有力的推进着科室各项工作的开展和改进,在职工中形成稳固的向心力。财务部的科室工作也多次获得医院及上级部门的肯定,先后荣获上海市、卫生系统等上级部门颁发的多项奖项。

3 推进科室文化建设、谱写医院发展新篇章

2012年,三院财务部在院党委的关心下成立了财务党支部。这必将促进医院科室文化建设工作和思想政治工作更好的融合。思想政治工作是我们党的优良传统和政治优势,贯穿于各项工作的始终;思想政治工作是方法和手段,通过一定的渠道和载体,沟通交流思想,理顺职工情绪,达成共识。医院文化建设和医院思想政治工作的指导思想和目标任务是相同的,都是“以人为本”,都是通过对职工的培养教育和引导坚定其理想信念,树立共同的价值观和行为取向,提高职工的主观能动性和创造力,促进团结、协作。

4 结语

财务部科室建设的顺利开展实践了科室文化建设的重要性。在三院不断推进和加强医院科室文化建设、以医院文化建设促进医院改革深化的大背景下,财务部还将继续坚持和不断完善“以人为本、诚信敬业、团结求实”的科室精神,提供更加优质便利的医疗环境以满足广大人民群众对医疗服务更高的要求,为实现医院经济效益和社会效益同时提高的目标而努力。

参考文献

[1] 王茜.浅议文化对推动医院管理的重要性[J].兵团工运,2011(3).

[2] 朱九田.医院科室文化研究进展与展望[J].医院管理论坛,2011(12).

医院科室财务总结范文第3篇

关键词:财务分析 指标构建

财政部与卫生部新修订的《医院财务制度》明确要求医院提供财务报告,包含资产负债表、收入支出总表、业务收入支出明细表、财政补助收支明细情况表、基本建设收入支出表、现金流量表、净资产变动表、有关附表、会计报表附注以及情况说明书,要求医院通过相关指标对医院财务状况进行分析,同时在《医院会计制度》中明确要求医院编制现金流量表。主管部门和医院需要对医院业务活动、投资活动、筹资活动产生的现金流量进行细致分析,以便更深入的了解医院现状,做出更科学的决策。基于以上要求,医院不仅要提高信息化建设,建立涵盖住院、门诊、物流、财务、人事、绩效各方面的整体化信息系统,更要加强对医院信息数据的筛选、对比、分析,特别要重视财务分析,建立动态、规范、综合的财务分析指标评价体系是现代医院管理提出的新要求。

一、财务分析指标的定义

财务分析指标是指以财务报表和其他资料为依据和起点,根据相关数据的筛选,通过系统方法分析对医院过去和现在的经营成果进行总结、评价和建议,帮助有关方面了解医院工作状况为医院管理者作出正确的经营决策。财务分析指标对于医院的经营和建设起着重要作用。

二、现阶段医院财务分析指标的内容及存在问题

(一)新制度财务分析参考指标

新制度给出的财务分析参考指标主要有预算管理指标、结余和风险管理指标、成本管理指标、收支结构指标以及发展能力指标五大类。

(二)现阶段医院财务分析指标体系中存在的问题

1、缺乏现金流量指标

新制度要求现金流量表为年报,导致绝大部分医院沿袭以往财务分析指标,对现金流量指标并不关注,而现代企业财务管理核心是现金流量指标管理,现代医院管理也必须注重现金流量指标,不少医院未考虑医疗市场需求,扩张速度超出医疗服务需求,沉重的债务压力导致入不敷出,造成严重的财务危机。

2、成本管理指标标准不统一,缺乏对比性

新制度要求医院提供成本核算报表及分析报告,并设立成本管理指标及计算方法,但在实际运行过程中由于每个医院内部核算要求不同,对成本单元的设定也不相同,以笔者所在三级医院为例,由于医疗、医辅、医技、管理科室的定义不同所得出的临床服务成本、医疗技术成本、医疗辅助成本和管理费用是不相同的。新制度并没有明确科室性质的定义,造成各个医院成本核算的基础不同,使得医院与医院之间数据缺乏可比性。

3、缺乏社会效益评价指标

现阶段医院财务分析指标中注重财务数字的分析,倾向对这些财务指标进行详细复杂的定量分析,而忽略了定量与定性分析的有机结合,往往得出的结论是事后结论和评价,缺乏利用价值。

三、财务分析指标体系的合理构建

医院财务分析指标体系的构建应立足于医院主管部门、医院管理者以及各信息使用者的要求,根据各个医院规模以及管理者的侧重点不同,建立适用不同医院管理层面的系统、全面、动态指标分析体系。笔者认为现行财务分析指标体系还应主要着眼于现金流量指标、财务状况指标、成本管理指标、资产运营指标、经济效益指标、社会效益指标等。

(一)现金流量指标

医院获取现金及等价物与医院实现的收支结余比较,更具有客观性和稳健性,主要从以下几个指标分析:

结余现金率=经营活动现金净流量÷净结余

业务收支现金率=经营活动现金净流量÷业务收支结余

它反映医院收益中现金支持比例有多大,判断收益的现金保障程度。

医疗业务收入现金率=经营现金净流量÷医疗和药品收入

资产现金率=经营现金净流量÷资产总额

(二)财务状况指标

财务状况指标反映医院在某时点的资产负债情况以及债务偿还能力的高低。

资产负债率=负债总额÷资产总额

流动比率=流动资产÷流动负债

速动比率=速动资产÷流动负债

速冻资产=流动资产—存货—待摊费用

(三)成本管理指标

成本管理指标反映医院门诊或住院收入的每病人耗费的成本水平。

门诊收入成本率=门诊科室成本÷门诊收入

住院收入成本=住院科室成本÷住院收入

成本收益比率=相关收益÷相关成本

举例说明:

门诊科室成本收益率=(门诊科室收入—门诊科室成本)÷门诊科室成本

值得说明的是,新制度并没有明确医院各科室分类的定义,现行医院科室分类取决于医院管理者的侧重点,各个医院管理侧重点不同则科室分类不同,进而导致科室成本信息收集结果不同,使得现阶段成本管理指标只适用于医院不同时期的纵向比较,缺乏同行业同时期的横向比较。

(四)经济效益指标

经济效益指标反映医院经济效益的管理程度,各医院可根据实际管理的需求,结合物资以及绩效管理方案,制定不同指标。举例如下:

百元卫生材料创造医疗收入率=医疗业务收入÷卫生材料耗用额。反映医疗收入中耗用卫生材料情况,此指标可促使临床部门控制材料成本费用支出。

百元固定资产业务收入=业务收入÷固定资产平均净额(业务收入=医疗收入+其他收入)。

人均业务收入=业务收入÷平均职工数,此指标反映医院人均经济收入水平,是医院人力资源经济效率指标,是考核临床业务部门工作效率的重要指标。

(五)社会效益指标

社会效益指标立足于医院收益者,反映医院每门诊人次、每住院人次或每床日收费水平的高低。

每门诊人次收费水平=门诊收入÷门急诊人次

每住院人次收费水平=住院收入÷出院人次数

每床日收费水平=住院收入÷出院者实际占用床日数

四、结论

医院科室财务总结范文第4篇

根据成本核算对象、应用主体的不同,可将其分成科室需求、患病类型、医疗项目三类核算,而这三种成本核算的要求、管理模式又存在较大差别,具体介绍如下。

1.1针对科室需求的核算

科室核算是现代医院管理中应用最多的一种核算形式,科室核算将核算主体分为若干个科室、医疗活动部门,并由各科室提出成本需求并附以需求清单、真实材料,上述资料均由财务科进行统一的记录、统计和核对,财务人员一旦发现造假、核算错误、材料不真实等问题则通知相关科室进行修改、补充,直至确认其真实、合理后方能通过,该种核算模式中还包括调整工作人员绩效考核、开支指标、奖励和惩罚办法等,以完善相关管理制度、提升医疗人员工作积极性、有效控制成本、提高效率、杜绝浪费、合理分配资源。

1.2针对患病类型的核算

病种核算则是一种以患者为中心的核算模式,通过财务报表的形式将各病种的治疗成本(包括药品单价、诊疗消费)及人力成本(护工、医师开支)明确地展示出来,并将其与不同医院同时期、本院不同时期的成本核算结果进行对照,这种核算模式可使财务人员更直观地发现成本核算异常情况,同时也有助于提高信息的透明度,可为患者提供更加可靠的医疗信息、有助于促进医院综合竞争力的提升。

1.3针对医疗项目的核算

项目核算是指将医院内不同类型的医疗、科研和教育活动的成本核算做成研究项目的形式,这种形式的核算多见于医院的科研、试验项目,立项报表中对于所需的医疗设备、耗材的成本、预期成果均有准确的记录,更利于财务监督。

2现代医院的成本核算管理的发展要求

我国医院的成本核算管理水平较以往有显著提高,但仍需进一步完善,现将现代医院对于成本核算管理的两点要求介绍如下。

2.1从单一核算到立体核算

目前,我国医院的成本核算仍相对单一,更偏重于记录、统计医院医疗设备设施、药品、耗材等直接用于医疗活动的核算主体,而对于人力成本、管理成本、其他国有资产等间接成本预算缺失,其中忽视人力成本可影响医疗服务质量及工作人员积极性,而国有资产缺乏透明性也容易导致成本流失、浪费情况,上述因素均可影响成本核算的真实性、引发不良后果,因此,立体性的成本核算是现代医院管理中的发展要求。

2.2从人手动核算到信息化管理

目前,我国部分医院的基础建设相对滞后,成本核算由手动进行的情况仍十分常见,而由于成本核算的信息量巨大、各项成本数据的联系密切,手动核算难以保证核算的准确性、真实性和安全性,通过将信息化管理理念引入成本核算中,可实现成本信息的网络化、便捷化、自动化、共享化,这无疑能够提高成本核算的工作效率和管理质量,更利于成本数据的收集、传输、储存、调取,因此信息化管理也是现代化医院对于成本核算发展的基本要求。

3总结

成本核算对于优化资源配置、提升医院的综合竞争力具有积极作用,而随着当代市场竞争的加剧,成本核算在医院管理中的重要作用也日益凸显,新时期下,如何适应现代医院管理的发展要求、充分发挥成本核算在医院管理中的重要作用、提高成本核算管理的水平和效率是值得探讨的问题。本文详细介绍了成本核算在现代医院管理中的应用情况,并探讨了现代医院成本核算的发展方向,总结起来,科室核算、病种核算、项目核算是现代化医院成本核算的三种主要的应用形式,而立体核算、信息化核算则为现代化医院对于成本核算的发展要求,在未来的财务管理中还应遵循真实、客观、公正的原则,在实践中不断探索创新的、高效的、合理的成本核算模式以满足现代医院管理的要求。

医院科室财务总结范文第5篇

对独立核算的医院来说,财政部门要求编报的部门预算按经济分类科目,收入分为财政补款收入、批准留用的教育及医疗收入、事业收入、其他收入;支出分为基本支出和项目支出两大类,其中基本支出分为工资福利支出、对个人和家庭补助支出、日常公用支出,项目支出分为业务类项目支出、投资类项目支出、发展类项目支出。按《医院会计制度》要求,采购固定资产应予以记入“固定资产”科目,而并不是列为医院的支出,但是按照财政部门预算要求,采购的固定资产属于投资类支出项目,需要对应定项补助支出的资金来源。核算口径与编报口径不一致会使投资类支出占用部分收入来源,挤占部分支出项目,导致医院收支预算与实际财务核算并不一致。

2全面预算在医院管理中的应用

医院全面预算管理是一项庞大的体系,预算的制定、监督、考核、分析以及总结环环相扣,紧密相连。解决目前医院预算管理中存在的问题,就要坚持以下四点:

2.1医院管理者高度重视,全员参与预算工作首先,摈弃预算只是财务部门单一任务的认识,现代化医院管理要求医院管理如逆水行舟,不进则退,不仅医院管理者需要高度重视预算管理工作,而且需要全员重视、全员参与。医院高层次预算统驭低层次预算,低层次预算支撑高层次预算,明确各层次预算的责任主体,通过责任主体的确认保证全员参与医院战略目标。其次,成立预算管理委员会,由院长担任主任,各职能部门负责人和临床科室负责人为委员,坚持“权威、全面、责任、效率”原则,确保预算由编制到执行、考核的组织保证。出台预算管理及考核办法,明确预算考核指标,能量化的指标尽可能量化,便于预算考核的开展,从而保证预算的权威。最后,强化预算管理人员知识培训,结合考核办法,坚持与相关部门及科室沟通,确保预算顺利执行。通过预算,医院战略、年度经营计划都可以得到具体落实,各部门对医院经营目标拥有统一认识,可以产生协同效益。通过预算实施、考核、分析总结,医院就能不断强化自身特有的竞争优势,以达到既定的战略。

2.2明确考核指标,强化考核,将预算考核纳入到医院质量考核体系全面预算管理强调管理职能,管理功能需要通过考核指标进行体现。预算本身不是目的,是确保医院战略目标实现的工具,这种工具产生作用就是通过考核来体现。所以在制定预算考核目标时就要将考核指标量化、细化,并将考核指标纳入医院质量管理体系,定期考核。针对收支预算,建立收入与工作量转换机制,采用门诊人次、出院者实际占用床日等指标进行量化考核,支出预算结合医院的成本管理,将各支出项目分解至责任科室,分类别、分重点纳入考核,针对人员费用,可采用人均业务收入增长率指标,针对卫生材料支出,可采用百元收入卫生材料支出比以及卫生材料周转率指标分别对临床科室、责任科室考核,针对药品费,可采用药品收入占收入比重及药品周转率指标分别对临床科室、责任科室进行考核。

2.3结合收支预算,编制资金预算公立医院开展精细化管理,摈弃粗放式管理,编制资金预算是现代化医院管理要求。资金预算有利于医院管理者合理安排医院资金使用,将资金使用效益最大化。资金预算编制需要结合收支预算,遵守收付实现制并采用直接法编制,将收支预算中不直接体现现金流量项目内容替换或剔除,如现金流入项目采用门诊预交金及住院预交金贷方金额,测算出预算期间内可使用资金,扣除人员费用、卫生材料费用、药品费用、其他费用后资金余额用于用来安排设基本建设、设备购置等支出。资金预算编制方法可采用弹性预算、零基预算等多种预算编制方法,根据医院实际合理安排,监管重点为基本建设、设备购置等资金使用情况以及效益分析。

2.4强化预算监管,定期分析总结,坚持跟踪管理医院全面预算管理体系分为预算目标、预算编制、预算组织、预算执行、预算考评五大模块,其中预算考评模块是整个预算管理体系中重要部分,涉及预算执行情况、差异分析、绩效管理,是预算管理动态控制的有效途径。通过定期考核,对于预算目标差距较大的责任科室,采用预算管理督办单方式对责任科室及责任人进行告知和沟通,采用图表方式显示差距,督促责任科室完善管理,确保科室预算目标完成,从而完成医院总体目标。总之,医院全面预算管理需要一套工作程序,需要医院的管理者重视并拥有先进的经营理念,医院财务工作者需要结合医院财务制度、自身经营特点,有计划、分步骤实施预算管理,从而推进医院现代化管理进程。

医院科室财务总结范文第6篇

(一)国家医疗卫生体制改革意见要求强化成本核算

县级医院的财务管理需要强化成本控制。新制度从成本管理目标、对象﹑流程﹑范围﹑成本控制和成本分析几方面,对强化医院成本核算提出更高要求。成本核算对于县级医院不是可有可无,而是必须去做的重要财务管理工作。

(二)成本核算已经列入市

(县)政府卫生工作责任书中重点考核指标1.省政府与各市政府签订的卫生工作责任书中财务指标共6项,标准分共计8分,其中成本核算一项占2分。2.成本核算是一项依靠各级公立医院来完成的工作,不能因为我们工作不努力而影响政府的政绩。3.成本核算工作非常重要,财务人员一定要完成此项工作。

二、成本核算的简易方法

县级医院成本核算工作量大、涉及面广、费用归集困难﹑间接费用分配程序复杂,按照省厅要求做难度非常大。

(一)成本核算单元易粗不易细

县级医院成本核算单元是基于县级医院业务性质以及自身管理特点划分的成本核算基本单位。每个核算单元应能计量所有收入﹑归集各项费用。医院财务部门应当为每个成本核算单元建立会计核算账户。按此规定分类大型三甲医院约有三百多个核算单元,一般二甲医院也有一百多个核算单元。成本核算单元设置越多,成本核算越复杂。辽宁大石桥市中心医院临床科室只设置28个核算单元,大大减少核算单元的劳动强度。

(二)医疗辅助类科室设置尽量简化

1.医疗辅助类科室不提倡计算内部价格。医疗辅助类科室如果制定内部结算价格,价格计算依据只包括本科室的直接成本,不包括间接成本。间接成本已记入科目的,管理费用不向辅助科室分配,只分配到医技和临床科室,防止二次分配。医疗辅助类科室实行外包业务的医院,其费用归集到管理费用,可以不进行医疗辅助类科室的分配。2.为了简化成本核算程序,辅助类科室设置越少越好。材料库﹑收款处和住院处可归到行政后勤类核算,医院辅助类科室只包括供应室和洗衣房。3.医疗辅助类科室发生费用少,可直接将费用划归到管理费用,不再设置医疗辅助类科室,减少费用分配一道程序。

(三)费用归集在平时完成

1.绩效工资一般由经管办按核算单元提供绩效工资发放明细表。2.对个人和家庭补助支出和其他费用及“其他支出”在编制记账凭证时,要注明费用发生的科室,登记有关账簿时计入核算单元的支出备查账。3.卫生材料费和药品费由卫材科和药房按核算单元提供卫生材料和药品消耗明细表。4.固定资产折旧费和无形资产摊销由资产管理部门按核算单元和固定资产折旧明细科目提供明细表。5.提取医疗风险基金由财务科按核算单元的医疗收入和规定的提取比例,制定提取医疗风险基金明细表。

(四)县级医院成本费用分配参数的选择

医院财务制度对成本费用分配参数的最后确定有很多种。选择不当,会影响成本费用分配的正确性。应该统一分配参数。1.行政后勤类科室费用分配采用人员比例分配参数。2.医疗辅助类科室成本分配采用工作量比重分配参数。3.医疗技术类科室成本分配采用收入比重分配参数。

(五)县级医院成本费用的分摊方法

县级医院各科室发生的间接成本应当按照分项逐级分步结转的方法进行分摊,最终将所有成本分摊到临床科室。1.行政后勤类科室的费用只向医技和临床科室分配,防止二次分配,可不向辅助科室分配。2.辅助科室的成本向医技科室和临床科室分配。3.医技科室成本只向临床科室分配。

(六)编制好成本报表是县级医院做好成本核算管理的关键

按照《医院会计制度》要求,医院成本报表包括:医院各科室直接成本报表﹑医院临床类科室全成本表和医院临床服务类科室全成本分析表。全成本核算工作的好坏只能落实到成本报表上。1.医院各科室直接成本报表反映管理费用和医疗辅助科室﹑医疗技术科室成本结转分摊前各科室医疗直接成本。该表横栏是按成本项目组成列出的,其支出是按照各科室成本支出备查账填列的。通过分析可以确定医院成本费用支出“大户”作为成本控制的重点。2.医院临床类科室全成本表反映管理费用和医疗辅助科室﹑医疗技术科室成本逐步分摊转移到临床科室后,各临床科室的医疗成本情况。本表填列后,临床科室医疗成本合计要等于“医疗业务成本”和“管理费用”科目合计数。3.医院临床服务类科室全成本分析表用于对医院临床类科室全成本要素及构成进行分析与监督。各临床科室成本项目构成等于成本项目金额除以医疗科室医疗成本合计数的商填列;科室收入按各科室收入备查账登记填列;床日成本按临床科室医疗业务成本除以病床使用日数的商填列;诊次成本按门诊科室医疗业务成本除以门诊总人次的商填列。

三、总结

综上所述,县级医院成本核算工作任重道远,成本核算简易的手工方法也不简单。本文主要是针对现有的检查工作阐述县级医院成本核算的基本工作,成本分析﹑成本控制和成本考核与评价更为重要。

医院科室财务总结范文第7篇

【关键词】医院财务管理;绩效管理现状;问题优化对策

当前医院规模发展壮大,管理的难度加强,在财务管理尤其是绩效管理中涌现出很多问题,有许多问题,极大地制约着医院管理流程的规范化和科学化发展。绩效是评价人员,业务,组织和运营能力的有效指标,医院及其各科室应对照年度工作目标和岗位职责,采用科学方法定期评价,就被评价科室员工的岗位职责、工作业绩、财务成本等结果做出相应管理调整。良好的绩效管理是规范医疗行为,提高医务人员业务能力,促进医院发展非常重要的措施。医院必须立足实际,主动发现财务绩效管理问题并加以解决。不断优化医院财务绩效管理,激发医务人员工作积极性,促进医院的稳步发展。

一、目前医院财务绩效管理存在问题

(一)医院内部财务管理制度有待完善

目前虽然有些医院已经根据自己的需要进行了成本核算,但很少有医院能够真正形成稳定的财会核算制度。这使得在医院资产范围内进行经济活动分析过程中,会计本身尚未得到有效精确数据信息,从而导致被核算科室和财会分离,成本核算工作无法建立在有效数据上,导致成本管理无法实施。部分医院虽然建立了成本管理系统,但不能用于指导自己的业务、决策和活动,而只是简单的内部核算和粗劣的绩效分配。

(二)财务绩效分析制度不健全

目前,有些医院的财务绩效的分析制度在体系的选择上还不够合理,而且缺乏一定平衡。私立医院并不关注患者满意度和员工素质,而且倾向于重视传统的财务指标;公立医院情况相对较好,较为关注患者满意度和员工的个人发展。一些医院的财务绩效分析系统不科学,其分析统筹的方法不系统,长此以往使得体系中的目标值与实际值出现严重偏离。此外,根据不同科室实际情况,目前设立的指标有失公正,不能做到因科室而异,不能体现政策倾斜,使得部分临床科室评价结果很糟糕,从而使医院临床一线员工在工作中产生消极情绪,造成恶性循环。

(三)财务监督管理制度亟待改善

随着经济市场化与全球化的影响,医院在发展过程中,面临的财务风险和经营风险也在增加。主要原因是医院内部质量控制和审计的缺失,没有建立起自我约束和自我完善的保障机制,加之财务管理体制不健全,财务评价体系的控制远高于实际,奖励和惩罚不分明,不太具有预测性,在内部控制设计中并不实用。

二、提升医院财务绩效管理措施

(一)提高工作人员的财务绩效管理意识

对于医院目前状况来分析,最重要的工作就使要转变医院广大员工的财务绩效管理观念,与时俱进,使医院的全体员工逐步形成财务绩效管理意识,对绩效管理理解、认同。能够实现全体工作人员共同监督和管理医院的财务状况,形成一定的财务绩效管理氛围,最终实现医院有效的财务绩效管理。另外,医院可以聘请具有相关经验的专家,定期对财务人员进行培训,举办“财务大讲堂”等培训,通过指导和沟通,不仅要使财务人员形成良好的财务绩效管理意识,还可以有效提高全体员工尤其是各科室主任的财务绩效管理意识。使各方面的能力更好地掌握。

(二)建立科学合理财务绩效评价指标

评价指标作为医院考核的载体同样承担着巨大的重任。建立一个科学合理的医院财务绩效评价指标,其内在要求是必须能为决策者提供合理的建议和决策。设置出的评价指标要内涵明确,并且要实践性强,能够在具体的评价中应用,方法要简便、易于操作,各种数据资料要容易取得。指标的选择要包括潜在的和已表现的财务绩效两部分内容。其中,反应经济效益的主要指标包括:业务收入的结余率、收入的成本率以及净资产的结余率等;偿还债务的能力指标主要反应资产负债在资产的总额之中的情况,主要以资产的负债率方式体现;资产的经营指标主要包括:流动资产周转率、存货周转率,通过分析其资产和医院业务的流动收入,应对医院的库存是合理的。

(三)建立健全预算的责任人制度

医院预算管理工作,是要建立单位和各科室的行政责任制度,从而开展全面的管理与预算工作,使得医院的财务管理体制进一步强化,因此,要将财务的预算管理工作当作强化内部的基础管理等工作的首要内容,积极的成立预算管理的组织机构,并确立在预算管理中的首要责任人作为所属职能部门和单位的行政负责人,明确职责,切实加强建设领导,落实各项有利措施。

(四)建立预算绩效工作中的后评价制度

积极的落实和完善后评价制度是对预算结果做一个完美的总结,也是为下一期的预算工作奠定基础。衡量和评价医院的预算效果是否能达到原有的规模、以实现预期的目标建设;是否充分的发挥了经济效益和社会功能作用;是否符合与国家相关的各种规章政策;是否有法可依,遵章守矩。此外,在预算绩效工作中的后评价制度中要确立项目后评价的程序和明确后评价制度结果的具体使用机制,总结经验,力争效益。

三、结语

目前医药行业发展迅速,医院财务绩效管理对医院整体发展起了越来越重要的作用,医院管理人员也加大了对绩效管理的重视,只有不断优化,才能确保绩效管理合理正常运行,保障医院工作有序进行。因此,医院管理者有必要对各资源进行最大程度的优化配置,对各项管理制度进行完善,对管理模式进行不断优化,最终保证更理想的效益。

参考文献:

[1]章荣生.医院财务绩效管理优化策略研究[J].财经界(学术版),2014,09:204

[2]李红,于福玲.医院财务绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国卫生产业,2012,22:160

医院科室财务总结范文第8篇

关键词:全面预算管理 科室预算管理 医院 财务内部控制

预算管理是医院实施内部管控的一种重要手段,一直以来,它的作用是用来计划和协调事项,但随着医院的发展,它的范围也越来越广泛,在计划和协调的同时,还发挥着管控、激励和评价的功能。因此,要强化医院内控管理,就要加强医院全面预算管理,将临床科室的预算管理纳入到医院全面预算管理的范畴,这对提高医院预算管理水平、加强医院内部财务控制从而提高自身的竞争力起着重要的作用。

一、科室的预算管理与传统科室核算的区别

科室的预算管理是医院进行各项经济管理和财务内控工作的基础,它跟传统的科室核算有着很大的不同。科室核算是用考核的方式将科室收入支出变动所产生的经济效益和该科室职工的薪酬或奖金联系起来,如果科室的收入大于支出,经济效益提高了,那么该科室职工的薪酬和奖金也相应会有提升,如果科室的支出大于收入,经济效益降低了,那么该科室职工的薪酬和奖金也相应会减少,也就是说,用激励的手段来促进科室经济效益的增长。而科室预算管理下的科室经济效益是在医院经济状况良好的情况下,通过科室成本和服务量的增减来体现的,其中成本包括直接成本的间接成本,它要求医院实行了年度财务预算体系和科室成本核算。

二、科室参与医院全面预算管理的必要性分析

随着当前我国市场经济体制的改革和发展,预算管理在现代化的管理模式中占据着重要地位,各个医院也都逐渐开始实施起来,但是其模式是根据政府的财政预算管理方法来形成的,并未将科室预算管理纳入到医院全面预算管理的范畴,使临床科室的工作和医院的预算管理脱节,在临床科室工作中预算管理没有具体目标,也无法明确和考核临床科室的效益和责任,对强化医院内部管控起了阻碍的作用。因此,医院的全面预算管理中,必须要让临床科室的预算管理参与进来,这样不仅能够确切预算各科室的服务量和收入支出情况,还可以通过根据科室的预算情况来调整科室乃至医院整体的收支结构,控制财务运转情况,提高自身经济效益,增强竞争力,推动医院可持续发展,实现其规划目标。

三、科室预算管理的实施方案

要想起到强化医院的内部管控、改善医院的经营管理现状,光有包括科室预算管理在内的全面预算管理本身是不能达到的,还要根据预算的指标,将科室发生的每项业务与其联系起来,严格执行和实施,才能使预算管理水平得以提高。具体的实施方案有以下几种:

(一)建立预算管理机构

将医院的收支预算作为中心,设立层级清晰而完善的预算管理结构。

将由正副院长和各部门主任组成的办公小组作为医院预算管理的一级机构,主要起决策的作用,负责对医院和各科室预算管理方案的设定和审批,并根据实际情况进行合理必要的调整,对下层各级预算执行情况的报告进行研究和分析,针对存在的问题提出改进措施,解决预算管理中的各种冲突。

第二层预算管理机构为财务科,主要对医院科室预算的各项业务进行日常管理。制定科学合理的预算制度和标准,根据一级机构办公小组的意见分解预算指标,下发给各相关管理部门和预算科室,并监督各科室的执行情况,对其预算管理的结果进行分析,对各科室的预算考核情况加以汇总和分类,上报到一级预算管理机构进行审批,还要定期或不定期的培训和考核各预算科室人员,履行监督管控的职能。

(二)明确预算重点,规范执行流程

在实施医院科室预算管理时,要明确出科室预算的重点,并强化执行科室预算管理的流程,使其规范科学。其中,医院全面预算管理的中心枢纽环节是医院的医药收入预算,支出预算中主要是对成本费用的预算,而在预算期内,医院所有医疗活动的保证是基于对现金流量的预算。因此,医院科室预算的重点应该是医药收入预算、成本费用预算和现金流量预算。而在规范科室预算执行流程上,首先医院财务部要对各科室的既定预算进行严格审核,使其规范准确合理;另外,在进行科室预算编制时,要将现金流量管理也纳入其中,以便合理控制成本支出,降低费用;最后,还要建立起相关的考核制度和职工激励机制,定期对各科室预算管理的执行情况进行考核,并按照考核结果对相关科室和职工采取赏罚分明的奖惩措施。

四、总结

医院科室的发展决定着医院整体的发展规模和战略目标定位,而医院的发展规划又是科室预算管理指标制定的指导依据,将科室预算管理参与到医院整体预算管理中来,对加强医院财务内部控制,增强总体经济效益,提高医院竞争力起着良好的推动作用。在今后的工作过程中,对医院的全面预算管理上,要对医院各种支出标准的制定方法不断研究加强,将全面预算的编制表细化到季度甚至月度,将资本性支出预算的编制范围进一步扩大,不断完善医院的各种预算管理机制和体系,并将应用研究的成果在医院的具体工作中实践应用并进行完善,以此来提高医院全面预算管理的水平。

参考文献:

[1]黄少瑜.应对新医疗体制改革探索医院预算管理新思路[J]-中医药管理杂志2009,17(2):58

[2]吴丽青.医院财务预算编制方法与执行评价[J]-临床和实验医学杂志2011,10(7):32

[3]蒋汉武,李立强.医院财务预算运行机制的探讨[J]-中国医药指南2011,09(8):19

医院科室财务总结范文第9篇

关键词:全面预算管理预算编制管理IT技术

医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位,但是随着医疗市场的开放,医院面临着许多难得的发展机遇,也面临着许多挑战和意想不到的困难,作为差供单位,从财政获得的拨款远远不能满足医院发展的需要,其资金来源主要靠自筹。医院如何在执行国家医疗收费政策的前提下降低整体运行成本,使现有的资金得到最合理的运用,医院内部预算管理就显得十分重要。笔者所在单位的财务预算通过几年的执行,有了一些成功的经验,但也有尚需完善的地方,针对这一状况,试提出自己的建议,希望对预算管理有所帮助。

一、预算管理中存在的问题

(一)相关科室对医院工作了解不全面,导致预算编制不够全面

每年编制预算时,需要报预算的科室没有认真总结往年的工作内容,也不了解本年度工作情况,在编制预算时,往往考虑不够周全,只是在往年预算的基础上简单加减,没有从实际工作出发,预算编制不准确,到具体执行的时候才发现该报的预算没有报上,需要花钱的事找不到预算项目列支,这给办事人员、财务人员及相关领导都造成预算执行麻烦。

(二)医院财务预算的编制过于松弛,编制方法不够科学

针对第一种情况,我们有时为了不造成追加预算的麻烦,在编制预算时就有意宽松预算,对本不该办或可办可不办的项目列入预算,造成预算赤字,把本就紧张的财务弄得更加紧张。医院的科室、部门既是预算的编制者又是预算的执行者,由于医院的不同科室、部门之间存在不对称信息,在编制财务预算时,为了本位利益,倾向于将预算标准放宽而制造松弛预算。

(三)对预算不够重视,不能严格执行预算

预算的具体执行者因为不参与预算的编制工作,不能从全局的角度来理解预算的重要性,因此对预算的重视也无从谈起,缺乏参与预算管理的积极性。往往是预算看上去面面俱到,却仍然存在随意更改、增加开支项目的情况,不能保证预算执行的严肃性。在这种环境下,很容易造成预算管理者和执行者之间的矛盾,甚至造成预算得不到执行而流于形式。

(四)预算执行手段跟不上业务发展的要求

预算的执行是一个长期和复杂的工作,以往我院都是用手工记账,预算项目和预算科室很多,又有相互交插的关系,每个月需要占用大量的时间去记录,整理,汇总,做出来的报表往往不准确、不明晰,不利于领导和相关科室了解预算额度的使用情况,不利于科室根据资金使用情况合理安排工作。

二、预算管理改进的办法

(一)全院要形成重视预算的认识,做好预算编制的前期工作

医院应建立严格的预算编制制度。根据单位总体发展规划和年度工作计划,科学合理地编制年度预算。预算编制的原则应是以收定支、收支平衡;重点扶持、保障运转;协调发展、效益优先。

医院的收入和支出既有固定项目也有变动项目,财务要会同相关科室做好医院各项收入的统计工作,根据每年业务增长的速度调整收入总额,做到即不夸大,也不保守,依据上年的收入科学、合理分项算出收入总额,为后面的支出预算打下良好的基础。各个科室要根据工作的实际需要调整本科室的预算项目,保留必不可少的项目,根据工作安排增加新的项目,删掉已经完成的偶然发生的工作。做到不宜不漏,不能因为担心考虑不周而人为多造预算,造成资金浪费。总之,预算应科学、合理,实事求是,既要保证工作需要,又不能造成资金压力。

(二)预算执行要严格,尽量不突破,预算调整要谨慎规范

医院要按照批准的年度预算组织收入、安排支出,严格控制无预算支出。一切支出在批报前必须经财务人员根据年度预算及相关财务制度进行审核,并签署意见后报院领导审批。各主管口分管的预算经费和专款应按要求使用,不得串用或延伸使用。

财务预算一经通过,不得随意更改和调整。特殊情况下,财务预算的调整应遵循以下原则:非人力控制的突发事件造成必须增加预算经费者;决定医院重大发展且经过充分论证,不会给医院后续用款造成重大困难者;能取得显著社会效益、经济效益并计入科室成本核算者。需要增加预算时,须由相关部门提出申请,财务部门会同其他职能部门通过论证并考量医院财务状况,按照预算管理程序追加预算,无预算的项目,坚决不能列支。

(三)运用计算机记账,提高工作效率

预算执行控制的最高形式是计算机系统控制,在计算机技术迅速发展的今天,根据工作需要,可以利用计算机程序对预算指标进行严格控制。每年预算开始执行前,把所有的预算指标和预算额度按类别输入电脑,每次报销时,及时登记入账,根据报销金额依次减少预算额度,并打印回执,相关科室要妥善保管,以便来年制定预算之需,也可以随时了解自己科室的预算资金使用情况。借助软件之便,每月末或季末可以将预算已执行额度和余额打印出来,供导和相关科室了解和决策。

(四)建立预算执行分析制度和审计制度

预算管理部门要定期对预算执行情况进行统计分析,找出预算编制与执行过程中存在的问题和偏差,及时向医院领导提出书面分析报告和建议,以供领导决策参考,必要时调整个别预算项目的额度,做到既要坚守大方向不变,又要灵活适应形势的发展。每年预算执行完毕,要根据全年预算执行情况及财务决算情况,结合预算执行过程中发现的问题提出下年度预算的建议,使预算编制更具合理性、科学性。

审计部门要定期对预算进行例行性审计,针对预算管理部门把关不严的地方、预算执行者容易出现随意串用预算项目的情况,严格予以审计。

总之,要做好预算管理工作,需要全方位的重视和配合。建立一套切实可行,行之有效的规章制度,让每个预算参与者明白自己的职责,增强协调和沟通,提高工作效率,使得医院更健康有序的发展。

参考文献:

医院科室财务总结范文第10篇

1现阶段医院实施全面预算管理的必要性

1.1行业制度的要求

新《医院财务制度》要求医院要实行全面预算管理。国家卫生计生委2015年4月2日颁布的《关于公立医院预决算报告制度暂行规定的通知》(国卫办财务发[2015]17号)中要求,医院所有收支应当全部纳入单位预算统一管理。医院要按照同级财政及卫生计生行政部门有关预算管理规定,根据事业发展规划和目标,结合年度工作计划编制年度预算报告,同时还对预算编制方法、编报要求、资产管理、执行管控、预算分析、预算绩效等方面提出了明确的管理要求。

1.2公益性导向的要求

在现代医院管理制度框架下,政府需履行对公立医院的资金投入、资源配置及监管职能,公立医院需通过科学管理,维护公益性,调动积极性、保障可持续性的目标[1],保质保量地完成提供公共服务的社会职能。政府可在公立医院实施全面预算管理的基础上,结合部门预算实现对公立医院财政投入和资源配置的管控。公立医院则借助全面预算管理,将发展战略目标以货币量化的方式进行规划、落实,合理统筹安排调度人、财、物等资源,有效降低成本,提供符合公益性要求的公共产品。

1.3医院内部管理的要求

公立医院经历了一段“投资拉动型”的快速成长期后,出现了一系列内在问题,不能够再通过增床位、投设备、引人才这种外延式发展模式解决。在社会资源有限性和经济下行压力的现实背景下,大型综合性医院通过运用质量控制、流程优化、经济运行管理以及信息化支撑等方法,探索解决公立医院发展中的一些瓶颈问题,收效明显。全面预算体系的构建,使医院发展方向和战略更具可及性和持续性,使医院能够动态掌握拥有资源的总体水平,合理调配院内各种资源。严格把控资金流向和流量,提高经济决策及审批效率,进一步提高医院经济管理科学化、精细化水平。同时,全面预算管理体系能够有效控制成本,减少浪费现象,减轻患者负担,为医院实现社会效益和经济效益的“双赢”提供重要保障。另一方面,随着医疗市场的不断活跃,医疗服务支付方式日趋多元化,临床医学技术的不断进展,科研成果的不断转化,教学模式的不断革新,医院的经济业务变得异常复杂,为适应医院经营管理活动的灵活多样性,充分体现医院各级责任主体的责、权、利关系,引导医院业务部门主动参与经济管理活动,增强财务透明度,将预算管理方法推进至医、教、研等基层业务科室和职能部门势在必行。

1.4医院财务管理水平提升的保障

新医院财务、会计制度实施后,医院在预算和成本等方面的财务管理水平明显提升。各级医院将科室成本核算工作推向了更加精细的层级,精细准确的成本核算数据为全面预算管理模式的推进创造了可能性。

2委预算管理医院全面预算管理现状

2.1委预算管理医院全面预算管理的基础

自1998年版的医院财务会计制度以后,原卫生部属管的44所公立医院均在不同程度开展了预算管理实践。大多数医院在财务部门建立了预算管理的组织机构,能够按照中央部门预算编报的管理要求编制部门预算。基础较好的医院还编制了与医院年度计划相匹配的科室预算、项目预算,并在经济运行活动中实现预算刚性管理,预算管理在医院的经济管理中起到了一定的管控作用。2012年新医院财务、会计制度对医院实行全面预算管理提出了全面反映、全程监管、全员参与的管理要求,避免出现预算与执行“两张皮”的情况。为了顺应新制度要求,大多数医院借助医院信息化建设的契机,将全面预算管理的管控要求嵌入日常运营体系中,逐步规范和完善预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等管理环节。

2.2全面预算管理实施中存在的问题

通过对多家医院预算管理的实践分析,发现在预算编制、执行及分析考评等环节仍存在一些误区和不足,有待进一步改进。

2.2.1全面预算管理理念尚未形成。部分医院仍存在对预算管理认识上的误区,院领导对预算管理的重视程度不足,未能充分了解预算管理的“蝴蝶效应”;业务部门以医疗工作之需为由,对预算的尊重程度不足;职能部门的预算意识淡薄,影响了业务预算的编制和执行;由于预算管理被认为是纯粹的财务职能,有的财务部门大包大揽完成了预算管理的全流程工作。上述现象使得部分医院未形成预算管理的文化和理念,预算管理工作难以实现实质性的管控作用。

2.2.2医院预算指标缺乏科学性问题。根据医院成本特点,多数变动成本的预算均采用增量预算的方式编制预算。而增量预算的基础数据依据是历年成本核算的结果,成本核算数据的不科学性可能导致预算指标缺乏可操作性。另一方面,有些医院的预算编制缺乏反复论证和博弈的过程,也会造成预算指标缺乏可实现性。

2.2.3预算管理缺位问题。部分医院没有建立与自身发展相适应的预算管理制度,出现预算管理边界不清,管控措施落实不到位,预算调整审批随意,预算管理刚性不足,预算约束软化。预算管理的缺位不利于医院的长期管理,影响了管理部门的执行力。

2.2.4全面预算管理缺乏有效的绩效考评。完善的预算考评机制包括两方面,一方面要进行预实分析,找出预算超支和未完成的原因,另一方面要对预算项目的社会效益、经济效益、技术指标等方面进行考核与评估,从中找出差距,总结经验,提高预算管理水平,同时也对今后的预算项目的申报审批提供依据。目前,大多数医院还不能很好地完成上述评价工作。

3公立医院全面预算管理新模式:以华中科技大学同济医学院附属同济医院为例

通过近3年的经济管理绩效考评工作的开展,华中科技大学同济医学院附属同济医院(以下简称“同济医院”)、北京大学第三医院等大型综合性公立医院在全面预算管理体制建设和措施创新上都积累了丰富的经验,管控效果也得以体现。本文以同济医院为例,总结全面预算管理在医院开展的路径和模式。

3.1全面预算管理体系的构建过程

3.1.1全面预算制度的建设与组织体系。为实现传统预算到全面预算的管理转型,同济医院先后制定了《同济医院年度预算管理暂行办法》、《同济医院部门预算执行管理办法实施细则(试行)》,从预算管理的组织机构、预算管理的范围和内容、预算的编制、审批、执行、控制、调整、结转以及预算的考核等全方位、全过程进行了规范,并作为刚性约束指导日常预算管理工作。成立了由院长牵头,其他院领导、职能部门负责人等共同参与的预算管理委员会。同济医院建立起由基层业务科室、归口职能部门、预算管理委员会(党委常委会或党政联席会)构成的三级预算管理体系。

3.1.2战略预算的编制与审批。同济医院构建的三级预算体系中,一级预算是医院总预算,即根据医院的长期战略及年度工作计划,编制医院收支预算的总体框架;二级预算是归口职能部门的项目预算,即归口职能部门根据医院年度工作计划,制定部门工作计划,并以此为依据编制归口管理的经济业务预算,大部分采用零基预算方法编制;三级预算是业务部门预算,即各医疗业务部门根据工作量、均次费用、药占比、材料占比等综合评估体系,将二级预算中的药品费、卫生材料费、其他材料、低值易耗品、水电维修、洗衣、消毒等相关支出,按所承担的医疗工作量分解至各业务部门,医疗业务部门的设备购置预算,可由各科室根据资产使用状况及技术开展情况进行申报。在考量设备专家论证意见及医院的资助原则下,综合平衡后,最终确定各科室的购置方案。同济医院预算审批须经历“三上三下”的论证过程,“一上一下”为预算管理常设机构同各预算责任单元的协调与沟通;“二上二下”为各预算责任单元在预算管理委员会会议上的答辩、论证及预算管理委员会的审议过程;“三上三下”为预算管理委员会委托财务处长在职工代表大会上报告年度预算及职代会表决审定批复预算的过程。在论证过程中,财务部门还会对预算执行中存在的问题一一进行梳理汇报,院领导及相关部门能够确定未来的解决方案和管理方向。各预算责任单元也会在会议上总结汇报上一年度的工作执行情况,以及下一年度的工作计划和安排,汇报各种经费的使用范围、预算测算依据以及预期实现的工作目标,该论证会议极大地提高了医院的工作效率,也充分体现了预算的透明性和公开性。

3.1.3预算执行与预算调整。根据国家卫生计生委批复的年度预算和同济医院下达的院内分解预算,各科室在信息化的财务管理平台系统中,持各责任单元的电子经费卡进行财务报销和预算核销。该系统将医院的预算管理、固定资产管理、库房物资管理、消毒供应、洗涤维修用车等费用、招标审计、成本核算、会计核算、科研管理、绩效分配等一系列为经济活动服务的信息模块关联在一起,形成了预算管理执行支持体系。在该系统的支持下,每个预算责任单元都可以在医院的办公平台随时查询预算执行情况、预算执行进度及每季度财务部门为各预算责任单元编制的预算执行情况分析。各医疗服务业务科室每月能够通过医院办公平台获取本科室的工作量、资产使用状况、预算执行情况及其他与预算相关的其他医疗质量指标。该系统能够渗透至医疗业务科室的医教研工作的各个环节,将预算指标同业务工作有机结合,有效落实三级预算指标的约束力,强化预算的刚性。同时,也考虑到医疗服务的不可预测性和突发性,三级预算指标在合理范围内能够在总量不突破的情况下,根据工作实际有序调整预算指标,确保了预算的可行性。同济医院预算外的项目追加审批非常严格,且仅限于政策性因素、突发应急事件及主管部门的强制性工作。预算内项目间的调整也规定了严格的审批流程,且需经过相关职能部门、专业委员会的论证后方可调整。另外,为了将预算管理和资产管理相结合,该院还在预算管理模块和固定资产库存管理模块中嵌入了“设备购置跟踪系统”,该系统能够实时反映业务科室设备申购、二次论证、招标审计、合同签订、预付账款、货到验收、资产入库、资产领用、财务报销等设备购置全过程,将预算管理同资产管理的要求同时植入一个平台下,提高了工作效率,确保了资产安全。

3.1.4预算考核与结果运用。同济医院的预算执行效率和效果一直以来均纳入了相关科室的绩效考评体系中。其中,职代会将对医院总预算的管理情况进行考核,考核结果记录进入职代会决议中;预算管理委员会对医院二级预算:归口职能部门的预算管理情况进行考核,考核结果将纳入职能科室的年度考核体系中;归口职能部门对医疗业务科室的预算执行情况进行考核,考核结果也将纳入业务科室的年度绩效考评体系中。同时,该院还借力主管部门对财政资金支持项目的绩效考评,每年对试点的绩效考评项目进行总结评估,并接受主管部门组织的现场考评工作。

3.2同济医院全面预算管理的实施成效

3.2.1对医院各项精细化管理工作的推进作用。该院自构建三级预算管理体系以来,收集整理了大量的成本数据,对医院进一步深入开展科室成本核算,建立标准成本库做好了准备。通过各部门的预算执行情况,可有效地考察各部门的工作计划开展情况和进度,使科室绩效考评更具科学性。通过三级预算管理体系的构建,梳理了医院各项经济业务的活动趋势和流程规则,推进相关部门制定和完善了各种规章制度。

3.2.2对医院成本费用的控制作用。通过三级预算管理体系,可以将预算管理的“触角”伸到各类经济事项发生之前,减少医院“被结账”、“被报销”现象的发生。该院近3年在确保医疗质量、医疗费用合理增长、公益性、职工待遇稳步提高的宗旨下,收支结余率一直保持在委属预算管理医院的前列,充分体现了成本管控效果。医院的持续健康发展,三级预算管理体系的控制作用不可磨灭。通过三级预算管理体系的建设,该院的“三公经费”一直处于零增长或下降的趋势,差旅、培训的内容和质量也逐年优化,大大减少了铺张浪费的现象。水电气的运行费用增长率远远低于工作量的增长速度,每业务面积能耗在合理范围内低速增长。

3.2.3对医院资金使用效率的提高作用。通过三级预算管理,该院不仅能够合理的安排资金,防范财务风险,还能够通过预算的论证和执行管理,有效提高资金使用效率,防止盲目投资、重复构建、无效资助等现象的发生。通过对预算项目的绩效考核,该院能够对项目资金的使用效果做出准确的评估,保证绩效目标的达成。

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