医院绩效管理范文

医院绩效管理范文第1篇

公立医院是我国重要的医疗服务组织，具有公益性、非营利性等特征，能够有效解决当前基本医疗问题，可缓解当前社会中“看病难”的压力。随着我国新医改进程的深入推进，公立医院的绩效管理工作越来越受到重视，良好的绩效管理工作不仅能够有效激发员工工作积极性，还可改善医院整体服务质量与水平，促进医院的持续发展。因此，本文以当前公立医院常见绩效管理问题为基础，结合创建绩效管理模式的相关原则，重点探究其开展绩效管理工作的途径与策略。

关键词：

公立医院；管理模式；绩效管理；新医改

在我国社会经济飞速发展的时代背景下，人们生活水平得到了极大提升，对医疗服务的要求也越来越高，因此，政府组织开始进行“新医改”，以期为人们提供更好的医疗服务。公立医院作为“新医改”的主体[1]，也逐步受到人们的关注，创新绩效管理工作是公立医院推行新医改的重要举措，在稳定医院发展的同时，还极大程度上提高了医院整体服务水平，扩大了医院区域影响力。

一、基于新医改条件下公立医院绩效管

理工作常见问题基于新医改的背景下，公立医院绩效管理工作中仍存在多种问题，严重制约着医院的全面发展，也不利于激发员工工作积极性，具体而言，分为以下三方面：

(一)领导人员未重视绩效管理工作

在新医改的大环境下，公立医院的侧重点通常在于引进先进医疗器械、培养高素质医护人员等，在一定程度上忽略了绩效管理工作[2]，如仅根据医护人员的职称、工龄等确定其绩效工资，而没有结合绩效考核的结果。同时，领导人员并没有严格区分绩效考核与绩效管理，通常以绩效考核为重点，而未注重绩效管理过程，拉低了绩效管理的整体水平，不利于医院内部组织的优化升级。

(二)缺乏完善的绩效管理奖励机制

从公立医院绩效管理制度来看，其仍缺乏相关奖励、激励机制[3]，虽然大多数公立医院均实行绩效管理，但没有对绩效管理机制进行整体规划，缺乏科学性与可行性，易出现资源消耗过度或者过剩的问题，进而影响到医院员工的工作积极性与主动性。

(三)未构建完善的绩效管理体系

公立医院在进行绩效管理工作时具有较大的随意性与盲目性，没有构建完善的绩效管理体系。如公立医院并没有引进先进的绩效管理系统[4]，通常依靠人工整理不同部门的绩效数据，在一定程度上提升了人工失误的出现几率，甚至还会造成绩效考核的不公平性。

二、基于新医改条件下开展公立医院绩效管理工作的原则

基于新医改条件下开展公立医院绩效管理工作，应坚持“公平公正”等基本原则，以公立医院实际情况为基础，不断创新医院内部绩效管理模式，引导医院工作人员参与到绩效管理过程中，从而优化医院绩效管理工作，提升医院工作人员的责任感，改善医院整体服务质量。

(一)保障绩效考核的公平公正

公平公正是推行绩效考核管理工作的基本原则，在管理医院员工绩效的过程中，应采取合理的方式记录员工绩效。制定绩效管理标准时，应多与医院员工进行沟通交流，选择恰当的绩效考核指标，降低绩效管理工作的实施难度。加强员工绩效管理过程的监督，提升绩效管理工作的透明化。

(二)合理确定绩效范围

合理的绩效范围既能够让医院员工获取更多薪资福利，也可实现医院的发展战略目标，因此，在进行绩效管理工作的过程中，应结合医院的发展目标，确定员工可接受的绩效范围。如确定绩效激励方式，可包括奖金奖励、晋升职位等。

(三)激发员工工作热情

绩效管理工作的最终目的是激发员工工作的积极性与主动性。在新医改的背景下，公立医院应积极探索新型绩效管理模式与用人模式，如采取可进可出、可上可下的用人机制，通过科学的绩效管理方式，引导员工在医院中实现自我价值，充分发挥员工自身主观能动性，深入挖掘员工潜能，实现员工与医院的协同发展。

三、基于新医改条件下加强公立医院绩效管理工作的对策

基于新医改时代背景下，创新公立医院绩效管理模式，需要医院领导人员、其他工作人员和政府组织的共同努力，积极适应时展的要求，转变对于绩效管理工作的认识，增加对绩效管理工作的投入，充分发挥绩效考核与管理的作用，实现医院的持续发展。

(一)转变领导人员绩效管理的认识

领导人员是执行绩效管理工作的主要力量，属于管理工作的带头人员，其应及时转变对于绩效管理工作的态度，充分发挥自身引导与模范作用。首先，领导人员应树立终身学习的意识，主动学习有关绩效管理的知识[5]，并根据医院员工的实际情况，将绩效管理知识渗透在员工工作过程中，帮助员工解决有关的绩效管理问题；其次，根据自身职责，找准绩效管理工作的位置，将绩效管理与医院发展战略目标有机统一，利用合理的绩效管理工作激发员工工作的热情。

(二)创建完善的医院绩效管理机制

在进行绩效管理的过程中，应结合员工多层次的需求、公立医院发展方向，创建完善的医院绩效管理、激励机制，在保障员工绩效工资的同时，坚持“以人为本”的原则，将人文关怀融入到绩效管理过程中，使得员工感受到来自医院的关心与认可，最大程度上提升员工对医院的归属感与认同感。同时，在建立绩效激励机制时，应充分考虑医院不同员工的根本利益，协调好员工利益与绩效管理指标的关系，促使员工参与到绩效管理工作中。需要注意的是，在确定医院绩效管理指标时，领导人员应深入员工内部，与其进行沟通交流，了解员工对于绩效管理的看法，使得绩效管理工作能够得到员工的认可，促使绩效管理工作的顺利开展。

(三)构建有效的医院绩效管理体系

良好的医院绩效管理系统是保障绩效管理工作顺利进行的基本条件。因此，医院应优化绩效管理系统，提升医院整体效益，扩大其知名度与影响力，根据影响绩效管理工作的因素，在科学整合的前提上，构建有效的绩效管理体系，以管理链条为基础，提升绩效管理工作的质量与水平，加强对绩效管理过程的监督，保障绩效结果的真实性与可靠性，为绩效考核提供专业的数据参考。

(四)加强公立医院薪酬管理

为提升绩效管理工作的效率与质量，应加强公立医院的薪酬管理，在新医改的条件下，公立医院应引进阶梯制薪酬管理方式，合理拉开员工工资水平，以此激发员工工作的积极性与主动性，如设立单独的技能工资等。

四、结束语

综上所述，基于新医改的时代背景下，绩效管理工作逐步成为公立医院发展中的重要内容，直接影响着医院内部组织结构的调整与优化，为科学提升公立医院绩效管理工作的有效性，领导人员必须积极转变对于绩效管理模式的认识，结合医院发展战略、服务目标等情况，创建完善的医院工作人员绩效管理机制，构建科学的绩效管理体系，充分发挥绩效管理的作用，促进医院的持续健康发展。

参考文献：

[1]徐富芹，洪学智，都恩环等.公立医院大型医用设备财政补偿现状与路径完善[J].中国卫生经济，2016，35(11)：39-41.

[2]闫勇，吕一平，张金保等.目标考核与重点评价结合的公立医院绩效评估体系重构[J].中华医院管理杂志，2015，23(7)：492-499.

[3]徐元元.宏观公益性医疗改革探索与微观医疗服务机构应对举措——基于公立医院战略成本管理的视角[J].会计研究，2014，44(12)：46-52.

[4]熊季霞，苏晓燕.基于委托理论提升公立医院综合绩效的法人治理改革设计[J].中国卫生事业管理，2016，33(2)：87-90.

[5]江文，徐小缓，吴翠俐等.新医改时期公立医院绩效管理问题及对策研究——以某地级三甲医院为例[J].中国卫生产业，2016，13(28)：3-4.

医院绩效管理范文第2篇

关键词：公立医院；绩效管理；考核指标；评价体系

基金项目：本文为新疆财经大学研究生科研创新项目（项目编号：XJUFE2015K035）

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年3月3日

医院是医疗卫生体系的主要承担者，也是救死扶伤、医疗救治的主要载体。通过查阅《中国卫生统计年鉴》，截至2015年9月，全国医疗卫生机构诊疗人次达到6.3亿人次，其中医院诊疗人次2.5亿人次，同比提高3.7%，基层医疗卫生机构诊疗人次为3.6亿人次，同比提高0.9%。然而，在医院承担诊疗人次上升的同时，在当前环境下，医院面临的竞争亦日趋激烈，比如存在资源浪费严重，患者就诊满意度低、医生工作压力大、工资待遇低导致难以留住人才等问题。因此，基于这样的环境下，实施绩效管理，可以调动医院员工的积极性，提高服务水平和服务质量，从而最终推动医院的健康发展。

一、医院实施绩效管理的作用

（一）实施绩效管理有利于规范医生的医疗行为。通过绩效考核，加强对医院医生的管理，来进一步规范医师的医疗行为，提高医生的服务态度，优化服务流程，使医生从更加专业的角度来合理用药，降低紧张的医患矛盾。

（二）实施绩效管理有利于改善医院的经营行为。医院的经营效果主要通过经济效益和社会效益来体现出来，经济效益是医院投入与产出之间的比较，以较少的医疗投入换来更大的医疗产出，社会效益主要体现在减轻患者就医负担方面，通过实施绩效管理，可以有效降低医疗资源的浪费，减少成本的支出，更好地实施精细化管理，从而提高医院的经济效益；社会效益的提升则是通过患者满意度，医生工作积极性的提高，来降低医患关系紧张，进而带来医院知名度和美誉度的提升。

（三）实施绩效管理有利于提高医院的发展潜力。良好的绩效管理不仅可以改善当前医院存在的问题，而且可以将长远的发展需要、未来的发展趋势作为重要的关注点，最终提高医院的服务质量，推动医院可持续发展。

二、当前医院绩效管理存在的问题

（一）片面追求考核方案，各医院相互照搬。很多医院在实施绩效考核时，没有考虑医院自身的实际情况，完全照搬别的医院的做法，信奉拿来主义，导致考核指标没有突出自身的特有情况，对医护人员起不到积极作用，即使医院自身具备实施考核方案，但很多也都是流于形式，从而绩效考核导致难以发挥其有效作用。

（二）反馈控制不及时，沟通反馈意见得不到重视。目前很多医院的中层管理者把医院的绩效管理当成控制下属的工具，对员工的优点长处视而不见，而一旦员工犯了错误，就会扣除员工绩效，这样就会导致绩效管理完全变成惩罚员工犯错的工作，难以调动员工的积极性，甚至会对绩效管理制度产生抵触情绪。

（三）绩效考核指标过于单一。当前，很多医院的绩效考核指标多侧重于医院的经济效益，比如医院的成本利润率、利润结余率等指标，而对患者满意度等社会效益的指标缺乏评价标准，这就会导致医护人员过度注重医院的经济效益，使患者做一些不必要的检查费用，导致患者负担加重，造成医患关系紧张，看病贵的问题会更加严重。

（四）医院内部缺乏与绩效管理相匹配的流程。虽然医院按照自身实际情况制定了一套适合的绩效评价标准，但是医院内部相应的人事制度、管理制度和操作流程难以配套，从而导致了在绩效实施中缺乏相配的体系和流程，因而绩效的结果往往导致员工质疑，绩效管理在实施中得不到有力的政策和环境支持。

（五）不同层次员工对绩效管理的态度不同。通过加强对医院员工的培训，很多员工已经认识到实施绩效管理的重要性，但对于绩效制度的实施，各个级别员工的态度则大不相同。上层领导为了凸显自己的政绩，不顾医院自身的实际情况急于推广实施，中层领导则是为了避免麻烦相互推卸责任，基层领导由于实际环境的限制，导致平均主义问题还一直存在，实际上导致绩效管理存在空谈。

三、对策建议

（一）更加全面认识和理解绩效管理。所谓绩效管理是绩效评价的一个环节，是对比、评价绩效的一种方法，是组织与员工之间就员工的工作性质、工作内容和目的进行沟通和协商的一种机制，通过调动员工的积极性使员工个人绩效提高的同时，最终使组织绩效提高。现代医院通过实施正确的绩效管理可以有效提高医院的整体协调性和管理水平。因此，医院管理者要充分认识绩效管理，不能仅仅停留在字面意思的理解，更要深入去挖掘绩效的内涵，从医院自身的具体情况入手，具体问题具体分析，制定一套适合于自身发展的绩效管理制度。

（二）建立一套全面科学的绩效管理评价体系。绩效管理评价体系主要由制定绩效目标、业务辅导与沟通和绩效评估三部分构成。要想建立一套全面、科学、合理的绩效管理评价体系，必须由医院领导带头参与，进行调研，与员工进行充分沟通，让员工充分了解到医院的发展战略、绩效目标和绩效规划，明确各自职责和工作方向，由科室负责人负责解决实施绩效管理所遇到的问题，带领员工一起完成绩效评估目标，从而调动员工的积极性和参与性，提高医院资源利用效率，建立良好的绩效管理体系从而实现医院的长远规划发展。

（三）将绩效考评结果进行及时反馈。实施绩效管理后，各科室要定期检查绩效管理的实施情况并对其进行反馈总结，因为绩效评估的结果要为人事管理、财务管理、审计控制各方面提供可以量化的依据，从而让员工有序开展工作，起到相互激励的作用；同时，根据反馈结果，员工可以清楚地认识到自身的不足，更加激励员工不断上进，从而最终使医院的管理水平不断提高，使医院的可持续发展战略得以实现。

（四）将公平性指标逐步纳入绩效评价体系中。在卫生系统和医院评价中，国际上越来越多的国家把公平性指标纳入到绩效评价体系当中，从而使绩效评价更好地发挥其作用。随着我国公立医院改革的不断深入，医院投资主体和所有权也日趋多元化，在这样的大环境下，将公平性指标纳入到绩效考核中亦是迟早的事。

（五）积极稳妥地进行绩效制度的实施。在实施绩效评价的初期阶段，应坚持逐步试点、分步实施的原则，在一些科室进行试点模拟考核，观察绩效考核指标的适宜情况及考核结果情况，定期进行开会讨论，完善绩效考核指标并及时进行修正，待结果满意时再逐步推广。

四、总结

医院的绩效管理水平的高低体现出该医院的管理思想和文化，也是医院提高竞争力，可持续发展的重要保障。因此，在实施绩效考核时，医院应坚持科学发展观为指导，从医院实际条件出发，具体问题具体分析，对在试点过程中发现的问题应不断进行改进完善，促使员工之间共同努力，提高员工参与的积极性。公立医院应坚持经济效益和社会效益相结合的原则，制定绩效考核指标不仅要体现经济效益，保证医院的生存发展，在此基础上，要突出社会效益，充分考虑患者的利益，来提高医院的服务水平，以更好地创造社会效益，为患者提供更安全、更优质的医疗服务。

主要参考文献：

[1]曹阳.医院绩效管理与考核浅谈[J].中华全科医学，2010.4.

[2]鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学，2010.13.

[3]全健.医院绩效管理研究进展[J].中国实用医药，2010.21.

医院绩效管理范文第3篇

【关键词】绩效管理；沟通；环节；误区

随着改革开放的不断深入，国外先进的管理模式和先进的管理理念不断地被引入国内各行业，近年来国外普遍使用的绩效管理系统被逐步引入医院管理领域。且作为一种先进的管理工具越来越受到重视。

一、绩效管理的概念和组成

绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。医院绩效管理是通过对医院战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩应用于医院目标管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理通常被看做一个循环，包括四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效评价、与绩效反馈。

1.绩效计划

绩效计划是绩效管理的基础环节，它锁定绩效管理目标。绩效目标必须服务于医院制定的战略规划和远景目标。绩效管理目标则是将医院战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是与员工议定的与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。但医院绩效管理与企业的绩效管理有一定的区别，尤其在绩效计划阶段，医院的关键绩效指标不能单纯地以业务量来衡量，而必须同时兼顾到经济效益和社会效益两方面，必须考虑到医院的可持续发展问题。

2.绩效辅导

所谓绩效辅导是指绩效计划的执行者的直接上级和其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导的特点是动态持续不断地沟通。员工与上级就工作进展情况，潜在障碍与问题，可能的解决措施等持续不断进行沟通，必要时对绩效计划进行修改，这是绩效辅导的核心思想。

3.绩效评价

绩效评价是指运用数理统计和运筹学等方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序通过定量定性对比评价，对医院一定经营时期的经营效益和经营着业绩做出客观、公正和准确的综合评判。医院的发展战略及经营目标是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素。医院绩效评价体系的建立应遵循：（1）社会效益和经济效益相统一的原则。（2）激励和约束相结合的原则。（3）可比性和可操作性相结合的原则。（4）定量与定性相结合的原则。我们可将考核指标从效率、效益和质量三方面着手：效率指标包括门诊量、手术量与疑难程度、病床使用率和平均住院日；质量指标包括治疗效果、护理水平、病历质量、门诊专家出诊率、处方合格率以及感染管理等；效益指标包括成本控制、执行物价政策等。每个医院可以根据自己的实际情况和发展要求，以及指标对实现医院总体目标的重要程度，对指标及其权重进行取舍，建立医院、科室、岗位三级评价体系有机结合的医院绩效评价体系。

4.绩效反馈

绩效反馈就是将绩效评价的结果反馈给员工，并对员工的行为产生影响。它主要是考核者与被考核者之间的沟通，就被考核在周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。通过绩效反馈可以提高员工的知识和技能，促进员工的成长和进步，从而提高员工个人绩效，并推动整个医院绩效的提高。

二、绩效管理是现代医院的管理思路和工具，但作为一种新生事物，很多医院对其认识还存在着一定的误区和不足

1.将绩效考核等同于绩效管理

很多医院无论在观念上还是在实践上将绩效管理和绩效考核混为一谈，认为绩效管理就是绩效考核。如前所述，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对一段时间工作的总结和评价，它侧重于事后的评估，是正确评价科室和个人的绩效，以便有效的进行激励，是判断式。而绩效管理是一个完整的循环，侧重于信息的沟通和整体绩效的提高，目的是保证医院发展目标的实现，是计划式的。

2.重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

绩效计划包括绩效考核指标及权重，绩效目标以及评价标准等方面，对科室和员工的工作提出了具体明确的要求和期望。有了绩效计划也就有了考核科室和员工的依据。将医院的战略目标按照组织层次进行层层分解，具体细化，各层次目标就转化为具体的考核指标。员工有了努力的方向和目标，个人的绩效计划支持科室的绩效计划，科室的绩效计划支持医院的绩效计划，从而保证医院整体战略目标的实现。可以说绩效计划制定环节是绩效管理的开始，也是最重要的环节。

3.忽略了绩效沟通的作用

应当明确的是绩效管理的目的不是为了惩罚员工，挑员工的毛病，而是为了帮助员工提高绩效。绩效沟通应贯穿绩效管理的全过程。通过持续的沟通，让管理者及时了解员工工作的进展状况，对员工工作进行实时评价和辅导，及早发现绩效管理实施中的问题，比要是对绩效计划进行修改，以避免更大的损失。通过持续的沟通使员工的价值取向和医院的绩效管理目标一致，使员工的职业生涯规划目标与医院的战略目标高度统一，从而达到双赢。

4.轻视绩效反馈的作用

有的医院重视考核，但考核的结果只有管理层知道，不反馈给广大员工，这就曲解了绩效管理的内涵，绩效管理不是单纯的考核员工，而是通过绩效反馈告诉员工在工作中取得的成绩和应当改进的地方，从而积极引导员工不断提高个人绩效。

现在的社会是个充满竞争的社会，医疗市场的竞争也日趋激烈，医院要加强管理理论的学习，及时更新知识，构建学习型组织，科学运用绩效管理这一先进的管理理念，向管理要效益，为医院的发展注入新的活力，提高医院的综合竞争力，促进医院持续健康稳定的发展。

参考文献：

[1]李艳红.论医院绩效管理[J].企业家天地,2009,3.

[2]李敏.医院绩效管理存在的问题及其优化[J].实用医院临床杂志,2009,6(3).

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[4]李兵.医院绩效考核管理[J].中国集体经济,2009,6.

[5]栾添,何雅静,毛静馥,董丽丽.医院绩效管理中常见问题解析及应对策略[J].中国医疗前沿,2009,4(15).

医院绩效管理范文第4篇

【关键词】 公立医院 绩效管理

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升。绩效管理不同于绩效评估，它是对绩效产生的全过程进行管理的方法，对提高医院的工作效率和服务质量有着重要的作用，成为医院管理工作的重要内容，能够引导医院各部门及员工不断改进自身行为。

一、加强医院绩效管理的意义

1、有利于客观反映医院的经营管理状况及其存在的问题。医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。

2、有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。医院绩效管理意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。

3、有利于改革和创新医院的管理水平。通过对医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。

4、有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。

二、医院绩效考核指标原则

1、重点突出，正确导向原则。医院绩效评价体系要以国家的卫生政策、法律、法规为依据，体现国家医疗卫生方针政策和人民群众对医疗服务的需求，突出公立医院的社会效益。

2、客观、通用、易于获取原则。尽量选取卫生界通用的指标。医院绩效评价成为日常性管理工作的内容，就必须考虑数据收集的成本。

3、代表性、可行性原则。绩效考核评价指标体系建立的目的主要是在医院监管工作中得到应用，这就要求所建立的指标体系及其考核方法具有可行性和可操作性。

4、科学性原则。每一项指标的设立都应该建立在充分论证和调研的基础上，并对数据进行周密、细致的统计分析。

5、灵敏性原则。灵敏性原则是指指标能够快速反映医院的绩效状况，指标数据的微小变化都能够反映总体绩效状况的变化。指标的灵敏性能够保障不同医院的绩效考核结果有区分度。

三、当前医院绩效管理存在的问题

1、与医院的社会功能定位不协调。现行的绩效评价体系与医院的社会发展目标不符合，现有的医院评价体系欠缺反映医院的社会功能方面的指标，绩效评价作为现代医院管理的重要管理工具，引导医院的发展方向。目前，我国社会各方对于医疗卫生系统的评价比较低，老百姓的就医问题，已成为社会广泛关注的热点、焦点问题，医院的公益性问题已备受怀疑。因此，在对医院进行绩效评价时，应该更加注重有关社会效益的评价，可以一定程度上纠正医院的过度趋利。医院的绩效评价体系应该更加侧重公平性指标，弱势群体医疗需求的满足、病人的医疗费用、各层次需求的满足情况等、基本医疗服务量的比重、社会和患者的满意度指标等。

2、缺乏不同类型医院的管理要求。医院的绩效评价体系的建立应该具有医院的特殊性，不同于营利性医院。事实上，医院的绩效评价，多数只注重评价收支结余，或者根据经验选择容易操作的几个指标进行绩效评价。在科室层次上，以收支结余为依据，核算科室奖金，势必造成科室片面追求收入的增加，在一定程度上造成了病人医疗费用的上涨。绩效评价体系中，比较多地反映了科室或个人的目标取向，没有将科室或个人的目标取向与医疗机构的组织目标统一起来。不同类型的医疗机构要具有相应绩效评价体系，医院的绩效评价体系要与其医院的功能定位相适应。它是我国医疗卫生服务的主要载体，要体现其作为医院的社会地位和社会功能，不应该与营利性医院一样，追逐自身机构利益，过度重视经济效益而忽视社会效益。医院更应该把自身的组织目标与社会目标统一起来。

3、没有运用好考核结果。医院绩效考核的主要目的是根据绩效考核结果评价员工的工作能力，并把它作为员工任用、晋升、培训及职工职业生涯规划的依据。有的医院在进行员工任用、晋升、培训等实际工作中也很少考虑员工平时绩效考核结果，因而就形成了考核流于形式的现象，长此以往，绩效考核就形同虚设了。

4、尚未建立医疗机构外部的公众评价机制。我国尚未建立医疗机构的外部公众评价机制，对于外部评价机制的可操作性还存在很多争议。由于医疗服务的特殊性，客观存在医患双方信息不对称，因此，设计一些有利于患者的信息披露指标是可能的也是必要的。此外，评价主体单一化，缺乏对评价结果的充分有效的利用，评价结果的反馈作用有待进一步发挥。随着我国医疗体制的改革，广大人民群的看病难、看病贵的问题一直没有得到有效的解决，医疗费用的上涨远远大于大多数家庭收入的增长速度。医院的改革已经势在必行，对其内部运行机制和内部管理提出了新的挑战。我国要提高医院的管理水平，使之尽快与国际接轨，必须建立具有中国特色的医院绩效评价体系，从而加强公立医院的内部管理，并有助于上级部门的宏观管理。

5、绩效计划制定欠缺沟通。绩效计划是根据医院战略和总体目标制定具体的绩效目标，并由管理者与员工共同制定实施目标计划的过程，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，并了解将如何达到所设定的目标。但许多医院在制定绩效计划时缺乏员工参与，一般都是由职能部门根据上级有关文件以及医院管理层的意见去制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发科室。在具体制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果。

6、绩效指标缺乏科学导向。医院大都属于事业单位，因而需执行国家有关的人事考核制度，但是不分职能不根据实际工作职责只是从德能勤绩四个方面考核缺乏科学导向，势必造成考核工作流于形式，不能起到应有的作用。

7、反馈不及时以及不反馈。反馈是绩效管理的重要环节，让员工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向，以及上级对自己期望是什么，从而根据要求不断提高。但有很多医院管理者不及时反馈绩效考核的结果，使员工对自己的绩效表现和考核结果不了解，甚至有的管理者对进行过的考核不反馈，这对以后开展人力资源工作相当不利。

四、国外医院绩效管理指标体系借鉴

在美国，衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，而看综合指标，一般包括财务指标（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比），运作指标（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例），临床指标（死亡率、并发症率）。

在英国，国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法，KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标。

五、医院绩效管理对策

1、医护人员参与管理。参与管理在企业界应用广泛，也是近年来热门的话题，医院中也可以引入医护人员的参与式管理，让医护人员参与制定自己的绩效计划。各个医院在普遍实行科室核算过程中，医院考核部门的反馈主要集中于考核结果。对于医护人员的个人工作及发展计划、需要医院或科室予以的支持等缺乏经常性的沟通更谈不上达成共识。而沟通技巧的缺乏本应是双向的沟通变成领导对员工的单向指令。绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与医护人员不断交流、沟通的过程，因此绩效管理中沟通是最重要的环节。在整个沟通环节要员工参与。

2、制定科学的绩效指标。根据绩效计划制定绩效指标，最主要的是设定所在医院的关键绩效指标，要体现所在医院的总体发展战略目标，要坚持客观、公正、公开的原则，要能够保证对员工评价的科学性；区分类别，区分层次地绩效标准；将考核的关键行为进行量化设计，变成可操作性目标；同时要通过职务分析，明确高层领导、科室部门和职能部门指标，指标是可衡量的。

3、360度的绩效评估。绩效的评估在进行了科学合理的绩效规划的基础上，采用已有的明确的考评指标对医护人员及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院能及时地了解医护人员和部门的工作状态情况，医护人员可以了解到自己的工作不足和努力的方向，绩效的评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的办法，评估的频率主要以使医院和医护人员能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则。在理论上这种反馈，越及时越好。建议医院经采用360度评估方法。具体包括：上级对下级的评估，病人及家属对医护人员的评估，同事间的评估等等，让他们参与医院的绩效评估工作，对提高医院整体的服务效能是非常有效的。

4、将平衡计分卡引入医院绩效管理。平衡计分卡应用绩效管理在很长时间以来一直被认为是企业管理的重要工具。然而平衡计分卡作为一种先进的策略管理工具引起了医院管理专家及实践者的关注。并且也在尝试引入。平衡计分卡可以给出决策框架，迫使医院用好的决策方式来梳理工作中的混乱；平衡计分卡还激发了更大的责任感并使组织不断学习及发展，应对战略管理挑战，并且提高了多方面的绩效。但是由于平衡计分卡的理论及实践比较困难，在医疗结构还未有很深入的研究和实践，所以可以尝试引入，将平衡计分卡的一一般原理和操作方法与医院管理的特殊要求紧密结合。

5、积极建立绩效管理的反馈机制。发现问题、解决问题是管理核心目的。实施绩效管理重要的是通过对绩效评价结果的分析和反馈，提升和改进医护人员的工作能力，实现医院整体业绩的提升。针对很多医院没有专门的制度和组织对绩效状况进行有针对性的分析和沟通，也没有对绩效评价结果制定相应的改进方案。实际上，全面的绩效评价结果不仅要反映工作的数量，同时也要反映出工作的质量是否符合医院管理的需要。随着医院管理要求的全面性，多维度的指标能够反映出医院经营管理中存在的各种问题，也会形成很好的预警机制，所以绩效管理的反馈机制一定要建立起来，不仅要反馈，而且要做到及时反馈。

医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将随着我国现代医院人事制度改革的不断深化，在新时期医院管理发展中发挥着重要的作用。只有科学地运用，医院绩效管理才能真正使医院可持续发展和提高医务人员队伍素质，从而促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求。

【参考文献】

[1] 翁永才等：医院绩效评价指标体系及考核研究[J].卫生经济研究，2004（9）.

[2] 周良荣、肖策群等：设计医院绩效评价指标体系的基本思路[J].中国医院管理，2002，22（13）.

[3] 姚岚等：广东省中医院绩效评价[J].卫生软科学，2004，18（5）.

[4] 庄霞、尹爱田、任绪功：构建综合医院绩效评价关键指标体系的研究[J].中华医院管理杂志，2006，22（50）.

医院绩效管理范文第5篇

关键词：医院 绩效管理

一、绩效管理计划

绩效管理计划也称绩效管理方案，包括绩效管理目标的确定，绩效管理工作的组织，绩效核算，收入分配，费用支出核算，绩效考核办法等。其过程也就是一个如何分配一个蛋糕的过程。下面就将这个切蛋糕的过程一一阐述。

（一）预算管理

医院发放多少绩效奖金才合适？要考虑到以下因素：一是法律因素，即要合法合规，不能过度发放或超标发放奖金福利，二医院因素，要结合医院的实际情况，如医院的现金流，医院的总体战略目标等。绩效发放方式有以下几种：一剩余政策。即收入减去支出之后，根据结余的情况来发放绩效奖金。这种方式一般适合医院的初创期；二固定或稳定增长的政策。即采取逐步递增的方式发放绩效。这种方式适合医院的成长期，另外就是在医院的盈利情况比较稳定，现金流稳定的条件下适用；三是固定股利支付率政策。即采取一定的比例来确定绩效发放的总额。这种比例可以是收入的比例，也可以是费用开支的比例。这种方式适合医院的成熟期。这种方式的缺点是波动较大，也可能与医院的盈利和现金流脱节。四是低正常绩效加额外绩效政策。模型：Y=a+bX， X代表医院的业务量，在业务量增长的情况下，绩效也有相应的增长。第四种方式适用的范围较广，可操作性也较强，可能是今后医院绩效管理改革的方向。以上四种绩效发放方式，各医院可根据本院的实际情况来进行选择。

（二）绩效管理模式的确定

绩效管理模式有三种：一是集权模式，二是分权模式，三是集权与分权相结合。所谓集权模式，是指医院的绩效管理统一由医院管理，科室不参与管理。这种方式适合规模较小的医院，有利于医院调配资源，缺点是不利于调动科室的积极性。分权模式恰恰相反，将绩效管理的权利下放到科室，有利于调动科室的积极性，但不利用医院调配资源，同时易产生分配不公的情形，一切都是科主任护士长说了算，一般人员没有多大的发言权。比较科学的管理模式是集权与分权相结合的模式。在这种模式下，实行院科两级核算，医院进行初次分配，由科室进行二次分配。二次分配的方式在绩效管理方案中制定，科室可根据具体情况进行适当的调节。这种集权与分权相结合的模式，既有利于医院调配资源，又有利于调动科室的积极性，同时兼顾了公平与效率的原则，使医院和科室达到双赢。

二、绩效管理工作的实施

绩效管理的实施是建立在绩效管理计划工作的基础之上。没有一个完善的绩效管理计划，绩效工作也难以顺利进行开展。

（一）绩效管理的组织管理

一般由医院设立一个单独的绩效管理部门，专门进行绩效管理方案的拟定，绩效的核算，绩效分析与考核等工作。有些医院将绩效管理的组织工作划规财务，这种方式有利也有弊，优点是各种成本费用资料较容易取得；缺点是不利于内控的设计。绩效奖占医院人员经费的绝大部份，根据不相容职务相分离的内控要求，核算部门与发放部门必须分开才能有效避免舞弊的发生，包括工资薪酬的核算等。

（二）绩效核算

绩效核算由绩效管理部门实施，包括收入核算，费用开支核算。收支结余乘以提成比即为科室总绩效。在进行收入核算时，要确定收入的提成系数，可将风险和价值因素考虑进去，对风险系数或价值含量高的收入适当提高提成比例，比如手术费，抢救费，重症监护费。对于费用开支核算的内容，有些医院实行完全成本，有些医院实行可控成本核算。使用完全成本核算，必须在相关成本费用资料完整并容易得到的情况下得到。工作量过大，实际执行起来有一定难度，也违背了医院绩效管理的目的。使用可控成本核算，只考核科室的可控成本，只评价科室的部门业绩。这种核算方式有利于调动科室的积极性，也便于绩效管理部门操作，工作量也不会过大。

（三）绩效考核

绩效考核是绩效实施过程中的中心环节，在绩效初次核算的基础上进行。在绩效考核的过程中，要坚持多维度考核的原则，要注重文化的建立，要坚持技术进步，绩效工资分配与人的全面发展一致，与医学工作者道德健全一致，与卫生事业持续，协调，健康发展相一致，最终以卓越的服务为起点，以对人文关怀，生命关爱的伦理承诺为终点。以上几点是绩效考核的精髓。对于绩效管理者而言，对绩效考核的目的一定要保持清醒的认识，绩效考核要的是一种结果，而这种结果是通过考核得到的。

（四）绩效发放

绩效核算经过授权审批程序之后，造册送财务部门发放。

三、绩效分析

绩效分析是对绩效管理的实施过程进行反馈。其依据是年初的预算方案，主要是绩效发放总额和发放率。对于实际执行过程中的偏差要进行具体，绩效上升或下降的原因是与收入有关，还是与成本费用支出有关，还是与提成比例有关。若这种差距在合理或可接受的范围内，可以不用调整；若因外部环境发生重大变化或法律法规等因素而导致差距过大，超出可接受的范围，则必须进行调整。

绩效分析的内容包括绩效总额分析，全院人平绩效分析，临床科室之间的差距分析，医技科室之间的差距分析，临床与医技之间的差距分析，医护人员的差距分析，临床与后勤之间的差距分析等。对各项指标数据分析得越详细，越有利于发现医院绩效管理中存在的问题。

医院绩效管理范文第6篇

一、公立医院绩效管理改革面临的内部困境和外部需求

目前公立医院绩效管理改革面临了一系列的内部管理困境和外部需求。首先，传统以财务经济指标为主的收支结余式绩效考核模式已经不能适应医院发展需求，这种模式的固有局限性十分明显：

首先，它无法体现不同医疗服务项目之间技术和风险的差异，会刺激医生选择风险和技术含量低的医疗项目；

其次，简单的“收入减支出”的做法造成科室成本的“人为调整”，导致收支不配比和库存过多等一系列问题；

再次，这种医、护、技合并式的计算方法难以反映实际的工作量与服务质量，也无法清晰界定医、护的绩效水平。

收支结余式的绩效考核模式容易将医院绩效分配模式误导成为以单纯经济指标作为依据，从而偏离了公立医院的社会价值，它也受到越来越多的争议，甚至被指责为“看病难、看病贵”的推手。

公立医院绩效改革所面临的外部环境正在发生前所未有的巨大变化。新医改已进入深水区，医院收入红利的快速上涨时期结束，公立医院全面试点“取消药品加成”，然而却面临政府投入有限、医疗服务价格控制等情况；从2015年起实行全面总额付费，逐步推进医保支付方式改革，青岛建立按病种付费为主，按人次、按服务单元等复合型付费，逐步减少按项目付费；“十三五”规划提出的“健康中国”概念以及国家对健康产业的重视或许是医院发展的新契机。

医疗机构整体经营、内部管理，乃至绩效体系或将发生彻头彻尾的改变。建议逐步开展病种核算、项目核算和科室预算管理，从各方面加大成本控制的力度；绩效管理模式也从以前的粗放地以收入成本结余为导向，转变为“以工作量核算为导向，以公平绩效为原则”，一方面充分研究并应对国家对公立医院医疗费用控制的各项监测指标，通过绩效杠杆加大对“有效收入”的认可、起到优化收入结构的目的、进一步加强成本控制的力度，另一方面，“国人不患寡而患不公”，绩效管理改革的关键在于以精细化、公平化的管理调动各方积极性。

二、绩效模式转变思路

鉴于医疗行业面临的现状，基于医院的基本情况，建议改变以往的以收支结余为基础的粗放式绩效分配方式，建立基于信息化大数据平台的以科室和个人目标为导向的目标型绩效管理和以医院发展战略为导向的战略型绩效管理模式。

新的绩效管理模式应满足以下几点要求：

第一，确保医院战略目标落地。绩效改革要符合新时期医改的总体要求，符合医院战略发展的方向，始终把坚持公益性放在首位，坚持公益性和保持高效率并重，更加注重医院质量管理和运行效率，不断改善服务水平，提高服务能力。新绩效系统应将医院战略目标层层分解到各个科室和个人，使员工的目标与医院的战略目标保持方向一致，实现医院战略落地，加强战略执行，帮助管理层及时了解战略目标在各个科室的完成情况，并对执行情况及时监控、纠正偏差。

第二，激发员工工作积极性，实现全面绩效考核到个人，保持医院的良性发展。绩效管理最重要目标是提升医院的整体效益，通过加强对医院员工的绩效考核，使成本和工作量考核到个人，体现不同工作难度、风险程度和劳动强度的绩效贡献差异，鼓励多劳多得、节约增效，使医院员工实现对医院绩效价值观的认同，通过正确的价值引导使员工感觉到多劳多得、优劳优得，充分激发员工的工作积极性。

第三，最大化提升医院绩效产出、控制成本。通过医院管理目标的传导、落实、监控、反馈和激励，提升医护质量、降低成本消耗，使医院提高服务质量、降低均次费用，以提升医院在本地区的品牌影响力，过得长期发展的内生力量。

第四，实现绩效核算自动化。大数据时代对医院的信息化提出了更高要求，数据的时时监控和精细化核算都要求绩效自动化核算。通过数据集成平台自动采集工作量数据、收入、成本数据，系统根据指标权重、公式、考评规则等自动计算出指标考评分值，并在此基础上自动进行绩效计算，实现绩效核算过程的自动化。

三、绩效管理体系的构建

新时期绩效管理体系是一个绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效分配、绩效分析到绩效优化的全过程闭环管理。以青岛市三家医院为例，绩效体系构建时更多地从工作量、工作质量、岗位职责等方面完成综合考核，体现不同工作难度、风险程度和劳动强度的绩效贡献差异。

（一） 构建以工作量为基础，核算到个人的绩效管理体系

临床和护理的岗位考核应突出服务能力要求，工作量、医疗质量、医疗安全、患者满意等指标的权重应在考核体系中占主要比重，工作量的考核应体现诊治病种的难度和技术难度；医技岗位的考核应注重工作量、医疗质量与安全、成本控制、服务能力；管理岗位的考核应强调岗位职责、管理水平和为临床、医技科室服务的能力；后勤保障岗位的考核应强调岗位工作量、工作质量、服务满意度和为临床服务的保障能力。

全院医生、护士、医技、行政的绩效考核全面分离，绩效与工作量、医疗质量挂钩，真正体现临床工作量、服务质量和医疗技术价值。根据《国家对公立医院医疗费用控制的主要监测指标及说明》，优化收入结构，加大挂号、诊察、床位、治疗、手术和护理收入的奖励力度，减小检查和化验的奖励力度。

医师考评方式借鉴了哈佛大学的RBRVS相对价值比率理论，通过比较技术含量、风险程度、价值水平、工作繁简度、劳动时间等各种因素，并结合成本要素，形成医师绩效费制。由院长牵头、集合各专业人员之力、成立专门部门对9000余项收费项目进行分类与整合，将其划分成为手术、影像、检验、化验等几种不同类型，其中手术项目千差万别、类型也比较复杂，因而参照我国手术分级标准和各医院实情进行细分，每级手术都被赋予不同绩效费率，最终形成符合医院院情的绩效费率模式。

护理考评方式借鉴了英国学者的“护理时数”理论，由此反映不同护理单元在不同病种下治疗的难易程度、操作的难易程度、技术以及治疗的风险性，评价护理工作的工作强度和技术含量，即时间单价制。在护理类绩效以护理时数和工作量、可控成本为主要考核参数分配至护理病区后，各病区内部还要进行二次分配，原则是以护理质量、岗位、班次、患者满意度等因素为主，兼顾职称、年资。

医技的考评是复合式绩效考核。绩效考核因素可分为三大类，分别为RBRVS体系，时间单价制和用人费率制。

行政后勤人员的考评，用医疗平均奖一定比例作樾姓平均奖，也有的医院采用KPI指标法并引入较为先进的海氏三要素（即知识能力水平、解决问题能力和风险责任）评估法，聘请专业团队对行政后勤科室的岗位进行一次全面的改革――岗位分级。逐步推进行政后勤人员的考评改革，可以从办公、总务、微机耗材中选择某类耗材（不影响医院品牌和医疗安全的日常办公用品）进行试点，以科室为单位进行货币化测算，将经费按人头发放至科室，节余和超支都由科室自行承担，既可以节省采购、仓储、物流等成本，又可以激发科室节约成本的积极性。

（二）新绩效管理体系要坚持公益性同保持高效率并重

新绩效管理体系要将公益性放在首要位置，坚持公益性和保持高效率并重，将地区医疗卫生事业发展的要求层层分解，落实到医院，进而落实到科室和每一位员工身上。医务人员绩效考核与经济指标脱钩，加强对公益和内涵的考核引导。加大“人均费用控制”、“药占比”、“抗生素使用情况”、 “病种难度”等约束性指标在绩效考核指标中所占的权重，将目标管理（MBO）、平衡计分卡、有效激励理论、关键业绩指标（KPI）、360度绩效考核法等现代医院管理的理论和方法应用于绩效考核和绩效工资的体系设计，形成一整套科学合理的综合目标管理体系。

（三）完善信息化建设与数据采集

绩效管理牵涉HIS、PACS、检验系统、电子病历、成本系统、体检系统、物流系统、固定资产系统、人事系统等多个业务信息系统，信息化对接需要做好“三大标准、两大统一”的准备工作。三大标准包括医疗目录库、药品目录库、材料目录库（包括收费材料和不收费材料）；两大统一即统一科室编码和人员编码。

加强绩效系统与信息管理科、组织人事科、医务科等相关科室的合作，整合医院各个信息系统之间的接口，统一数据输出规格，规范各系统上报数据流程及数据采集方式，减少各信息系统间误差，后期由信息管理科专人维护绩效系统软件。

（四）全方位管控成本

在控制医药总费用的大环境下，建议建立以预算管理为主线，以成本、固定资产、物资管理为基础，以薪酬、绩效为杠杆的一体化管理模式，全方位管控成本，向精细化管理要效益。在总额预付的医保制度下，材料管理成为最大难点。建议：对于可计量可收费的消耗，采用实耗实销的二级库管理制度，按移库而非出库处理，实现医用材料尤其是高值耗材的申领、出库、使用、收费的全过程监管；对于不可收费和不可计量的消耗，依据变动成本率，进行定额管理，医院运营过程中许多不可收费的成本，更大的控制权在于护理人员，护士的工作到位可以有效地降低医院的成本消耗，因此在护理绩效中要体现对材料成本的着重管控。

四、结语

建立符合公立医院特点的绩效管理模式，关键目的就是充分调动公立医院和医务工作者的积极性，推动医院管理进步，从而更好地为患者提供医疗服务。同时，通过绩效考核指标的正向引导，使医院切实落实国家政策，确保医院战略目标落地，实现健康可持续发展。

医院绩效管理范文第7篇

医院现有的会计规制，把预算类及财务类的两种数据，整合在了会计体系这个架构内。在这样的状态下，医院要制备出精准的收支表，并制备特有的成本报表。这就融汇了财务管控及预算管控两个层级内的目标，搭建出了独有的双基础。医改带有的中心，会从旧有的基层医疗，移转至各类别的公立医院。各类别的公立医院，要改造陈旧的以药补医。现今框架下的次均费用，要整合起总费用带有的增长率、特有的住院日、特有的药占比，共同归整到医院现有的管控目标以内，被看成绩效查验用到的侧重依托。

二、可用的绩效规制

(一)明晰主体及对象

各类别的医院，要接纳全面框架下的预算规制，就应明晰特有的部门责任，建构出必备的职责中心。把这样的中心，看成主体；把现有的核算，看成预算用到的根基。微观层级内的管理，要能维护好院内既有的资金安全，创设出最适宜的运用路径。现有的财务规制，涵盖了各类别部门配有的管控职责，并分出了预算环节，以便搭配好这些职责。把每一层级内的审核，看成管控用到的主线，以便明晰多样部门搭配着的职责。现有的考核对象，归属于院内多层级的单位，以及关联着的个体。依循财务收支这样的预算主线，可把院内涵盖着的既有科室，都归整到预算架构以内。

(二)制备出适宜指标

预算框架下的绩效管理，要分出多样职责，分出可被管控的、不可被管控的多样要素。这样做，可增添现有的节支认识，指引院内职员，依循既有的目标，去制备好特有的预算方案。各类别的医院，可分出层级，以便设定出可用的考核指标。在这之中，第一层级内的指标，应折射出很重大的院内经营状态，衔接起带有侧重价值的那些指标；第二层级内的指标，应折射出科室现有的执行状态、管控成本的现有状态。临床类及医技类的特有科室，要同时制备出关涉到成本、关涉到收入的独特指标；医辅类及行政类的特有科室，可以只制备出成本标准。条件许可时，还可把既有的指标，细分出第三个层级内的指标。医院含有的成本中心，主要考量特有的责任成本。把制备出来的实绩报告，当成依凭，去考量实际数值与既有预算数值涵盖着的差别。这样的责任成本，涵盖了精准的节约数额、缩减后的数额、成本现有的降低率。医院含有的收益中心，主要考量贡献带有的毛益率。在各类别的临床科室，要考量特有的KPI。医院含有的投资中心，要考量到成本及关联的结余，还要考量到投资涵盖着的报酬率。

(三)分出层级去考核

新颖的分配体系，能激励院内职员。在这样的框架下，特有的成本管控，应归属于成本核算配有的系统。不要把这样的成本核算，都划归到陈旧的绩效分配以内；原有的绩效分配，也不应担负那种重叠了的体系功能。医院现有的绩效考核，应能脱离开既有的收支结余。个体现有的收入，是否超出了既有的指标，要经由综合框架下的考核，去确认，而不应只顾及到业务现有的递增状态。院内的绩效考评，要归属于院内的管委会，并协同各类别的监察机构，确认出协同框架下的工作机制。依循现有的院内目标，以及年度框架内的预算目标，确认出精准的评价指标。这样的指标，应能评判特定时段内的项目收支，以便核验出院内的预算业绩。医院配有的财务部门，要严格去查验资金支付用到的流程，助推预算管控。建构出定期情形下的资金披露，增添既有的透明性。

三、结束语

预算考核获取到的结果，可被看成特有的奖惩根据，促动人事制度的延展和改造。要把绩效考查得来的结果，与财政类的补助安排，予以整合，并衔接起年度搭配的预算规划。这样做，可提升资金现有的利用率。各类别的医院，要完善既有的分配机制，以便落实好全面框架下的管控理念。应搭建出定期情形下的财政披露，增添预算现有的透明度。

医院绩效管理范文第8篇

（一）边际贡献原理

边际贡献是对已有项目或资产进一步获利能力的一种考量，也是在增量不变的前提下，盘活存量创造的利益。按照考核对象的不同，边际贡献一般可分为单位边际贡献和全部边际贡献，其计算方法为：单位边际贡献=医疗服务项目收费单价－单项服务的变动成本全部边际贡献=全部医疗服务收入－全部的服务变动成本基于上述2个公式，在医疗服务行业特别是医院，根据设定的评价范围不同可以分别评价个别医疗服务项目、业务科室以及医院整体的边际贡献。显见，边际贡献就数值越大越好。在目前医疗服务价格调整相对滞后的情况下，对于医院内部科室的评价，其医疗服务应首先保证边际贡献不为负数，其次应考虑，科室整体医疗服务的边际贡献应尽量弥补科室应负担的固定成本，并仍有一定的结余。而在医疗行业特殊订价前提下，边际贡献保持正数是衡量能否提供医疗服务的底线。

（二）边际贡献的作用

医院成本核算采取的是全成本核算方式，成本中既包括变动成本也包括固定成本，而在科室成本管理过程中关键点在可控成本，而变动成本又是可控成本的关键，变动成本控制的高低，直接影响了边际利润的高低和科室的整体效益。在医院院级财务核算中，医疗服务诊疗项目边际利润首先是用来弥补医院所发生的固定成本总额，在弥补了所有固定成本后，如有盈余，就构成医院的收支结余。对科室核算在边际利润不为负的情况下，都可承担一部分固定成本，有可能出现以下三种情况：1.当科室提供医疗服务的边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，科室营运状况只能保本，即做到不盈不亏，但已经做到了自己负担全部成本。2.当科室提供医疗服务的边际贡献小于所发生的固定成本总额时，科室营运状况就要发生亏损。3.当科室提供医疗服务的边际贡献大于所发生的固定成本总额时，科室营运状况将会盈利。因此，科室诊疗服务边际贡献的实质就是其在反映科室实现收入的同时，对可控成本控制的效果以及科室服务收入对所发生的固定成本的弥补能力，是衡量科室绩效较为恰当的指标之一。

二、边际贡献原理在医院绩效管理中的应用

随着市场化和医疗卫生体制改革的深化，医院上游供应商的商品服务价格已经放开，医院从市场上购买的各种医用材料、器械设备、水电消耗以及维修、维保服务等都要按照市场定价结算，在医疗服务成本明显上升和医疗服务价格与市场明显不匹配的前提下，医院深化改革、强化管理、苦练内功、降低医疗成本，使医院管理向精细化、绩效化管理迈进显得尤为重要。作为社会主要基础设施的医院，由于其基础设施高投入的现状使固定成本下降的空间很小，降低变动成本自然成为医院管理会计的主要目标。在目前部分医疗项目收费价格不足以补偿医院全成本的前提下，运用边际贡献原理考核医院内部业务科室成本更能被业务科室管理者接受。较之单纯以收入指标作为科室绩效与考核依据相比，以科室边际贡献作为科室考核依据维度更全、更为合理。

（一）以核算单元的边际贡献作为科室绩效奖金考核依据的优点

1.以边际贡献作为考核依据可以督促科室降低可控成本。在医院中某些重点学科在获得高额医疗服务收入的同时往往也占用了医院大量的资源，传统的考核只注重医疗收入，高收入的表象会掩盖其高额支出而造成的边际贡献率较低的事实。增强这类单位的成本意识，促进科室增收的同时降低不必要的开支，使用边际贡献原理会产生很好的考核效果。边际贡献率可以使科室真正意识到，创收的同时降低消耗才能给医院带来效益，也会使自己的考核结果更加优秀。2.鼓励、扶持低收入同时也是低成本且边际贡献大于零的科室业务依靠扩大服务量拉动科室边际贡献率上涨，调动科室工作积极性，促进科室主动开源，在增加科室乃至医院社会效益的同时带来更多的收益。3.运用边际贡献原理，帮助边际贡献为负值的科室合理量化工作量指标，调整业务范围和核心业务，收缩贡献位负值的业务，避免盲目扩大服务量而导致亏损加剧；同时促使科室分析原因，降低不合理的医疗消耗品资源占用，探索扭转边际贡献小于零的途径；提高现有资源使用效率，通过寻找新的经济增长点、引进人才、开发新兴服务项目等手段，促进科室实现边际贡献最大化，实现科室扭亏进而保证科室能够持续、稳定、健康发展。4.使用边际贡献作为绩效考核依据，对于提高医院经营管理水平具有重要的作用。众所周知，成本管理不是哪一个部门的事，需要全院各科室、各部门的参与。以边际贡献为考核依据，可以提示科领导、医生、护士关注收入的同时注重节约可控变动成本，提高节能降耗意识，通过避免浪费、降低变动成本、增加服务量，达到提高医院的经济效益的目的。进而让边际贡献大的科室得到实惠，使绩效激励机制更能体现公平、公正。

（二）边际贡献原理在科室绩效管理中应用实例

科室边际贡献=科室业务收入-变动成本科室边际贡献率=科室边际贡献/科室业务收入）×100%变动成本包括药品费、卫生材料费、人员绩效奖励等与收入成正比例变动的费用。边际贡献率越高，说明科室结余贡献越高，反之则越低，甚至成为亏损科室，对医院收益产生负面影响。通过对科室边际贡献的分析，可以掌握各科室收入贡献率的高低，为成本管理与绩效管理提供决策参考依据。013年该科室通过寻求新的业务增长点：新增恶性肿瘤治疗项目，手术例数较上年同期增高1564台，达到历年科室最高，其中重大手术例数增高拉动业务量增长，使科室边际收益大幅增加。以12月为例，科室收入增长44.07%，而边际贡献增长了83.89%，为医院弥补固定成本，进而实现总体收益增长做出了巨大贡献。以此作为绩效激励的依据，对这样的单位进行褒奖，势必会提高科室增收节支的积极性，促进科室走上经济良性运行的轨道。

三、总结

市场经济大环境下，医疗服务竞争日益加剧，公立医院经营的环境越来越复杂。在这种情况下,医院管理者真正面临问题并非是扩张,而是可持续发展。医院经营上能否持续获得成功的一个关键因素为成本控制与绩效管理。运用边际利润原理，能较好地解决收入与效益的协调问题，进一步促进管理人员和医护人员关注成本管理,也引导财务管理以财务会计传统核算为基础,进行财务会计信息的加工与延伸,并应用在绩效管理、成本控制与管理、预算与计划、经营与财务分析等工作当中,为内部管理者进行决策提供信息支持。对公立医院来说,转变经营模式是机遇与挑战并存的,边际贡献分析法是一个衡量医院可持续发展的重要而有效的管理方法。

医院绩效管理范文第9篇

关键词：绩效管理；问题；建议

中图分类号：R197.32 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01

医院绩效管理作为医院发展战略服务，其具体内容必须随着医院战略的变化而调整。通常，随着医院年度计划的变化，绩效评价的主要内容要进行年度调整。绩效管理是现代医院发展的管理思路和科学管理的工具，医院绩效管理是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效方法。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院医务人员的积极性、主动性、创造性，提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。

一、绩效管理是推动医院发展战略的有效工具

1.医院绩效管理有助于医院战略目标和工作计划的实现

通过明确医院的发展战略及科学制定医院各阶段的绩效指标和激励方向，使医院职工得以明确奋斗目标，提高工作效率。

2.医院绩效管理能有效提高管理者的执行力

在医院发展阶段中，医院需要通过制定有力的措施来保证资产的良性运行，绩效管理就是有效的管理机制，绩效管理能够优化医院人力资源结构和配置，提高管理者的执行力，解放管理者的时间，使医院的各项工作有序展开。

3.医院绩效管理有助于凝聚团队精神

使个人奋斗目标和医院的战略目标一致　医院绩效管理为员工的职业生涯提供较为充分的依据和路径，发挥他们的潜能，促进医、护、技之间的积极互动，培育共同的价值观，有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的工作，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

二、当前医院绩效管理中存在的主要问题

1.将绩效考核和绩效管理相混淆

无论在观念还是实践上，人们往往将医院的绩效考核与绩效管理混为一谈。许多医院在操作绩效管理时，断章取义地认为做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了，管理者对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善组织绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核是绩效管理的一个点，是管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评估；绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期；绩效管理强调的是一种事先的沟通，而绩效考核则着重于事后的评估。

2.医院绩效管理的考评内容不全面

全面的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核（评价）和绩效反馈四个环节所组成，只有这四个环节都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动的沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前大部分医院开展的绩效评价工作，主要建立并运行以奖金分配、科室和人员考核为目的的各种测评体系，很少考虑医务人员做了多少事、产生多少社会效益、对患者产生什么样的结果等等，医院的社会效益、医疗服务、病人满意度等的评价则不够，忽视了绩效管理循环中其他环节的作用，缺乏对医院战略和远景的考虑。

3.绩效管理过程中沟通缺乏

离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式，在整个管理过程中，沟通是贯穿始终的，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个组织绩效考核得以顺利进行的保障，也是组织科学绩效管理的灵魂所在。医院、部门、科室及员工之间在制定与分解目标时缺乏有效沟通，沟通不利使员工对考评定位认识模糊并存在偏差，导致个体绩效与部门绩效相脱节，造成个人和部门业绩良好，医院业绩却并不理想的局面。而且沟通不到位，甚至不沟通，单靠行政命令强行让员工执行，这样的绩效管理对员工没有任何影响，谁也不会重视，考核就会流于形式。

三、医院绩效管理改革的对策建议

1.正确理解绩效管理的含义

成功的绩效管理不仅仅取决于绩效考核，很大程度上取决于与考核相关的整个绩效管理过程。考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确。绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，所以要使全体员工理解绩效管理的含义，认识到绩效管理给他们带来的好处，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念，使医院在实施绩效管理方案时拥有良好的环境基础。

2.制定医院绩效考评的原则

在历史基础上，制定医院绩效管理方案的原则要简单实用，能调动员工积极性，激发创造性，兼顾公平，基本符合国家有关政策规定，体现有利于医院稳定，有利于医院整体利益，有利于医院长远利益。

3.以公益绩效为基础

经济效益和社会效益兼顾　事业单位的绩效大致可以分为经济绩效与公益绩效。经济绩效予人印象深刻，特别容易操作，即付出了更多劳动、创造了更高价值的劳动者，理应获得与之相匹配的报酬。公益绩效注重的不是经济利益得失，而是具体行为是否更有利于实现社会公平和促进社会公平。

4.实施立体考评，促进医院，患者，医保部门共赢

由于医院是具有非营利性和社会公益性特点的事业单位，在建立绩效管理体系时，更应注重社会效益、医疗服务品质、病人满意度、学习与成长等这类指标。也可以通过医保管理部门、物价管理部门及病人回访等对医院进行考评，促进绩效管理工作的持续改进。

5.加强绩效沟通反馈，促进工作绩效持续改进

绩效管理的过程也是沟通反馈的过程，有效的反馈可以提高职工重视程度和参与绩效考评的主动性，进而帮助职工改进工作绩效。医院绩效管理的目的不仅是为了提供奖惩标准，更重要的是通过平时大量的、及时、有效地解决平时工作中存在的问题，从而帮助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效。因此，持续的绩效沟通制度是医院实施真正意义上的绩效管理的保障。

四、结语

医院绩效管理范文第10篇

【关键字】医院；绩效管理；对策

近年来，随着医改的推行，一方面，我国医疗卫生体制的管理逐渐趋于多元化，另一方面，加剧了医疗市场竞争的激烈程度。此时，医院要想适应这种宏观环境的变化，就需要从各方面进行改革和创新，加强自身的核心竞争力，而绩效管理作为人力资源管理的关键部分，从战略决策的角度对提高医院的经营效率有重要作用。

一、医院绩效管理的重要性

绩效根据主体不同可以分为组织绩效、个人绩效和社会绩效三个层次。国际上将医院绩效界定为：对一定业绩的指标测量和反映，既包括临床业绩也包括管理业绩。而我国与之不同，对医院的绩效评价则是从经济效率和效果的角度，微观上则反映为工作量和收支方面的评估。绩效管理是一个为实现自身发展的战略目标，利用科学方法评价组织内部对目标计划的实施情况，以此来激发员工的积极性和创造性的过程。

医院绩效管理具体是指：在医院的日常经营管理活动中，管理者基于医院的战略目标对绩效目标实现要素进行的管理活动。用适合于医院本身的评价方法实现对绩效的合理评价，来引导和激励员工不断为实现战略目的努力。医院绩效管理分为：绩效规划、实施、评估、反馈和改进等环节。随着新医改的开展，医院绩效评价在管理中的重要性越来越凸显，主要表现为以下两个方面：

一方面，有助于完善外部评价系统，更好地推动日常管理工作的进行。在进行医疗体制改革后，无论是公众还是保险机构都需要对医院的管理工作进行评价，评价结果对于医院的管理工作有实际意义。

另一方面，绩效管理有助于提高内部管理效率。绩效管理能够对医院的管理工作有清晰的认识，从而能够对其中的不足进行改善和提高，推动管理水平的提高。在医院绩效管理中，医院所表现出来的人事改革、服务质量的管理以及运营成本的核算工作都需要绩效管理进行有效调控。

二、新医改下医院绩效管理的现状及存在的问题

科学合理的绩效管理方法是医院实现自我提升的基础和保障，对于实现自身战略目标具有重要的意义。然而，医院同时具备公益性和效益性，加上开展绩效管理的时间较晚，因此目前的绩效管理中仍然存在一定的不足：

1.医院对绩效管理的认识不足

多数医院对绩效管理缺乏正确的认识和理解，片面地认为绩效管理就是业绩评价，只要实现对员工绩效的准确评价就达到了绩效管理的目的，而忽视了业绩评价的本质。实际上绩效考核只是绩效管理的一个方面，绩效管理的重点在于通过对绩效评价的结果进行分析，提出完善对策，达到绩效管理的目的。由于医院对绩效管理的认识不足，导致对绩效管理的实施和开展停在较低水平，影响医院的良好发展。

2.医院对自身的价值定位忽视了公益性

由于医院作为特殊社会组织同时具备公益性和效益性，因此在绩效管理过程中关于指标的设计等环节需要重点考虑医院的特殊性质，而在现实中，多数医院的绩效考核指标当中仍然以效益性为主，忽视了医院的非盈利组织背景。这就造成了医院仍然将经济利益的分配作为绩效管理的主要出发点，重绩效数量和利益分配，而忽视了绩效的改进，难以实现管理的目的。忽视了医院的公益性背景，造成医院的出发点存在严重问题，并难以对自身价值定位准确。

3.绩效评价体系不够完善

一方面，目前国家及医疗卫生行业并未针对医院绩效管理评价体系作统一标准，虽然理论上对绩效管理体系有较为完善的研究，但尚未将其运用到医院具体的业务操作当中，造成实用性和针对性较低。另一方面，在缺乏指导性标准的基础上，医院也难以结合自身的实际情况建立相应的业绩评价指标体系来积极开展绩效管理活动。由此造成多数医院并未建立合理的绩效评价体系，即使建立也难以发挥其应有的作用，降低了绩效管理的效率。

4.绩效评价的参与面不够广，并缺乏对考核结果的合理运用

绩效管理是一个全员参与才能提升管理效率的过程，而现在多数医院则是采取上级制定绩效计划，逐层级下达，直到最后的实施部门，这种从上到下的绩效计划制定及绩效管理模式，很大程度上难以得到实施部门的人员认同，从而降低绩效管理效率。

另外，在人力资源管理活动中，很少将绩效评价的结果考虑到人事管理过程中，反而是以其特有的方式进行人事变动，从而导致绩效管理失去了其实际意义。这种非全员参与的绩效管理本身就缺乏实施的有效性，加上对结果的忽视，最终导致医院的绩效管理考核失去了意义和真正的作用。

三、优化医院绩效管理的对策

1.转变医院的绩效管理观念

绩效管理是以业绩评价为基础实现对医院管理效果的评价，进而优化管理，实现医院的战略目标。要想提升绩效管理的效率，就应该转变目前医院对绩效管理的片面认识，充分认识和理解绩效管理的意义和实际价值，认识到绩效管理并不是管理层的专职，是关系到每一位员工的切身利益，需要全员参与的管理活动。首先从管理者提高对绩效管理的重视程度，对于绩效考核计划的设定应充分考虑的所有员工的利益，并结合医院本身的实际情况，必要时设置专门的组织机构，并指派专门的人员负责绩效管理工作。其次树立将绩效工作与人力资源管理工作融合的观念，在全院内树立将人力的考评、升迁、奖惩、调动等任职工作与绩效综合考评工作结合起来的管理理念最后，将绩效考评工作的发展规划纳入了医院战略规划之中，加快和提升全院绩效考评工作战略化工作进程。

2.建立完善的绩效管理系统

为适应市场经济的激烈竞争，医院应建立科学、全面、有效的绩效管理体系，站在系统管理和以人为本的管理高度，结合医院的公益性和效益型，实现量与质的综合考核。以医院的战略目标和发展方向为基础制定绩效管理计划，实施过程中体现全员参与的原则，对于绩效评价结果进行及时、准确地反馈，将评价结果运用到整个管理活动过程中，并结合评价结果调整绩效管理计划，完善计划，并加强绩效管理实施过程中的监督，形成一个完整的、高效的绩效评价循环系统。在此系统下，全员参与，并形成一种自觉行为，最终推动医院长远快速发展。

3.加强上下级沟通与协调

由于医疗行业及人才结构的特殊性，我国医院的内部结构相对来说较为复杂。要想提高绩效管理效率，要加强与各级部门的沟通。首先，医院应加强与上级政府的沟通与交流，以获得政府的的全力支持，获得国家的政策扶持及相关业务的指导，为建立科学的医院绩效管理系统奠定基础；其次，在国家相关政策的指导下，还应该结合自身的实际情况，分析当前的优势与劣势的同时，加强与同行业的兄弟单位的沟通和交流，取长补短，建立社和自身的绩效管理系统，并优化运行模式；最后，应在绩效管理系统中体现全员参与原则，积极考虑员工的利益，定期召开职工代表大会，想员工传达绩效管理情况，充分考虑员工的利益并取得员工的支持，使医院的绩效管理受到社会及院内职工的监督。

4.建立并完善医院的绩效考核评价体系

通过综合评价分析，及时反馈医院的经济效益、收入状况、医疗风险、医疗质量、内部管理、部门协作等情况，在此基础上描述各个科室的绩效状况。根据医院当前工作要点和工作重点赋予各考核指标不同的权重，进行综合考评，并进行分析评价。绩效考核是医院进行微观经济管理的一项内容，涉及的面比较广，要想保证绩效考核的质量就需要管理层建立完善一整套目标管理以及综合评价体系。医院实施成本管理首要目标就是有效降低医院自身的经营管理成本，通过对医院各个科室的费用支出进行限定、分摊及考核评价，对各个科室的成本进行汇总整理，并明确相关费用的具体金额和用途。在进行经济指标核的同时，加强医疗质量、内部管理、部门协作和人员培养等多维度的管理和建设。

综上所述，在当前医疗市场全面开放及新医改的背景下，绩效管理作为医院内部管理工作中的重要手段和工具，各大医院管理者应充分认识其对于医院整体发展的重要意义，充分调动院内职工的工作热情和积极性，共同推动医院健康平稳发展。

参考文献：

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