医院绩效工资范文

医院绩效工资范文第1篇

关键词：医院 绩效工资 问题与措施

随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。因此，在实施绩效工资制度中应注意什么问题，绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。

1、绩效工资的涵义

根据国务院2006 年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准；绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。

公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。

2、医院收入分配的现状

目前，公立医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分，其中，基本工资是按照国家规定，根据工作人员职务与级别的不同，执行国家统一的政策与标准。奖金是作为医院内部分配的薪酬，其考核与分配方案由各医院自行制定，尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”，各科室由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配，对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜，但力度不够，起不到激励的作用。另外，医院的经济效益与医疗服务收入密切相关，由于各医院效益有别，造成医院工作人员之间工资收入差距较大，加之缺乏科学的激励机制和完善的分配制度，因此，导致一些医院出现技术骨干不安心、工作积极性不高、服务效率低下、资源利用率低、患者满意度下降等一系列问题，因此，实施科学的绩效管理与绩效工资制度，是每一个医院管理者迫切需要解决的问题。

3、医院绩效工资分配中存在的问题

3.1 对绩效管理认识不足

部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院、科室、部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案，因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。

3.2 绩效指标量化困难

医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制定较详细，落实难。

3.3 考核尺度难以把握

医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制定不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励全员斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。

4、医院实行绩效工资制度的措施

4.1 提高对绩效管理的认识

绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。

4.2 绩效指标要科学合理

医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。

4.3 分配要突出重点兼顾一般

医院各科室、各岗位由于专业不同、性质不同、要求不同、服务重点不同、工作量不同等，因此，回报也各不相同，有高有低差别较大，但他们都为医院总目标的实现做出了贡献。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际，向重点科室、重点岗位倾斜，同时兼顾一般，使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。

绩效考核指标一经确定，要保持相对稳定。在实施过程中，随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化，相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价，及时补充、修改、完善考核指标和内容，使绩效管理考核更加科学规范。

参考文献：

医院绩效工资范文第2篇

关键词：新医改；医院；工资绩效管理

新医改背景下，医疗体制改革不断深入，医疗事业发展规模不断壮大，国务院也推出了《关于公立医院改革试点的指导意见》，要求建立以公益性为核心的公立医院绩效考核的管理制度，因此，构建新型的绩效工资考核制度，推进医院向人性化、技术化和科学化的方向发展，势在必行。所以，不断优化和完善绩效工资制度，加强成本管理，构建战略绩效考核评价体系，才能使医院回归公益，促进医院科学、可持续发展。

一、当前公立医院工资分配现状

现阶段公立医院通过按级别进行工资分配，即基本工资和奖金，其中副高职称以上的医疗人员还可对挂号费提成。基本工资是执行我国统一标准和政策，根据相应的级别与职务来执行，奖金则是医院内部分配的薪酬，其分配方案由各公立医院自行制定分配标准和差异性考核。虽然在奖金分配上公立医院提倡多劳多得，拉开档次，但很多医院还是采取“大锅饭”的均分方式，即虽然各科室资金标准不同，但同一科室内往往按照人头平均分配。对于业务骨干、成绩突出人员以及关键岗位人员虽有一定的倾斜，但总体倾斜力度较小，所起到的激励作用不明显。此外，多数医院在实际工作中因资金短缺、投入不足，且政府对公立医院给予的财政支持有限，导致奖金分配仍会过多的考虑科室的经济效益，造成一些重要科室由于经济效益等方面的原因没有得到应有的重视。正因为缺乏科学有效的分配和激励机制，才会引发公立医院资源利用效率低下，人才流失严重、工作积极性不高等诸多问题，因此，制定科学有效的绩效工资管理等制度，是当前公立医院急需解决的重要问题之一。[1]

二、公立医院工资绩效管理的作用

公立医院属于事业单位，实行的是包含岗位基本工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴等四部分的岗位绩效工资制度，其中绩效工资是按医疗人员的成绩与贡献进行发放，所谓的绩效管理是为实现医疗人员绩效的持续性提升，而采取的一种全员参与的绩效考核、绩效计划、绩效目标提升等方面的规章制度。在公立医院实行绩效管理的主要作用在于一是有利于提升工资分配的科学性，体现多劳多得，按医疗人员自身的实际绩效考核成绩作为工资评定的依据，激发员工工作热情。二是有利于最大效度的激发员工潜能，促进医院创新工作的推进与开展，全面考核实行绩效工资评定标准后的成效，发现日常工作中的问题和漏洞，不断创新医院工作模式。三是有利于促进医院经营活动中的相互配合和协调，激励各科室和各部门之间的团结合作，以争取获得最好的绩效考评成绩。

三、公立医院工资绩效管理的创新方法和策略

(一)绩效考核指标设计精练化

绩效指标的制定既要明确考核内容，对各个部分的考核指标精练化，又要科学合理便于操作。绩效指标要由上到下，层层分解和落实，并进行定期考核和互相监督，将整个绩效管理体系有机结合医院各科室、各岗位的绩效管理目标和特点，公开、公正、客观，尽可能量化以便于考核，对于部门效益、病人满意度、服务质量、医疗质量等较难量化的指标，可用人均贡献率来替代。可先量化基医疗服务，医院的运行效率可通过计算人均工作量来考核，以此来确定人均贡献率。量化考核指标，为绩效考核评定提供依据，细化考核指标，可使绩效考核更全面。以充分发挥员工的潜力，实现医院战略目标。

(二)绩效工资分配要突出重点，兼顾一般

由于医院各岗位、各科室的服务重点、性质、要求、工作量和专业都不相同，所以，回报也有低有高，差别较大，但在医院总战略目标的实现中他们都做出了相应的贡献。因此，在绩效考核过程中，绩效工资分配要以工作负荷强弱、风险程度大小、管理责任轻重、技术含量高低和实际贡献多少为向导，依据工作实际、绩效管理目标和考核结果，向重点岗位和重点科室倾斜，同时兼顾一般，使医疗工作员在考核中实现自我价值，得到组织认可。在实施过程中，相关职能部门应随着环境和条件的变化，及时完善、优化和补充绩效考核指标和内容，使绩效管理更加科学规范，让绩效工资分配真正起到激人进取、奖勤罚懒的效果。

(三)优化和完善绩效考核体系

公立医院要依据自身的情况制定科学的适用于新医改要求的绩效考核机制和体系，建立以患者满意度、增强员工激励作用和医院综合竞争实为基础的绩效考核评价体系，针对医疗服务质量进行评估，关注患者的治疗过程、效果和满意度，并关注岗位之间的差异性，进行充分的岗位分析，对定岗定编进行针对性的合理设计，以岗位定薪酬为主，技能定薪酬为辅，合理分配绩效，构建完善的薪酬考核机制，实现绩效考核的激励性、竞争性和公平性。

四、小结

总之，科学、合理、完善的绩效管理可有效挖掘医院人才潜力、增强医院凝聚力。随着新医改的成熟和不断深入实施，公立医院要强化其公益性的特点，制定科学合理的绩效管理和评价方案，全方位促进成本管理和信息化建设，为绩效考核提供基础和改进的依据，更好的实现医院发展战略目标，不断推进医疗卫生事业的健康发展。

参考文献：

[1]方仁明.公立医院绩效工资与绩效管理之探讨[J].港澳经济，2013(23).

[2]胡国勇.新医改背景下的公立医院绩效管理研究[J].财经界.学术版，2016(33).

医院绩效工资范文第3篇

关键词：绩效工资 改革 人力资源管理 医院

2006年事业单位收入分配制度改革确立岗位绩效工资制为事业单位基本工资制度，改革后事业单位工作人员工资将由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分构成。其中岗位工资和薪级工资为基本工资，现已调整完毕；绩效工资和津贴补贴作为工资构成中“活”的部分，将在规范现有津补贴的基础上按照事业单位类别不同分步进行。

2009年10月1日起，绩效工资改革在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施。这就拉开了医院绩效工资改革的帷幕，也加剧了医院职工的担忧。

一、医院绩效工资改革前现状分析

1、医院具有公益性，是一个社会公共服务机构，但当前我国医院普遍面临国家财政拨款不足的问题，不得不转向追求经济效益，以占我国医院主体地位的公立医院为例，每年的国家及各级地方政府下拨的财政款仅能够达到公立医院实际收入的7%~8%，这一方面是由于公立医院追求经济效益所造成的比例，但也从一个侧面说明了财政拨款不足的程度。为了求生存，求发展，为了引进和留用更优秀的医学人才，购入更先进的医学设备，以及为医院病人创造更好的就医条件，医院不得不投入大量的资金经费，这些资金与财政拨款之间的缺口，往往就只好求助于医疗服务收费和医药费了。然而，在当前我国贫富差距拉大的大背景下，这一政策加大了人民群众的生活成本，造成了“看病贵、看病难”的问题，也有违医院救死扶伤的人道主义原则。但由于现实中的压力，往往医院仍不得不把利润作为一项重要的经营考核指标，在新医改方案尚未出台前，这一局面很难想像会出现根本性转变，然而，绩效工资改革不应该成为医务人员追求高收入的“新动力”，否则，医院“以病人为中心”的服务理念就会成为一句空口号。

2、在国家统一的绩效工资制度出台以前，各医院普遍有着自己的一整套收入分配机制，往往也冠以“绩效工资”的名义，然而，这种绩效工资，其概念往往十分局限，集中于创收一项，如不少医院在分配时，主要参考科室效益，适当考虑群体收入平衡，如此一来，那些常开收费检查，常开大量药品的科室人员，由于为医院创收做出了较大贡献，就能够有较好的工资收入，这样就在无形之中激励了其它医务人员向此看齐。此外，高资历、高职称的人员往往也能获得较高的工资收入，然而，收入差距仅仅依据职称和创收来评定是否合理，新的绩效工资分配体制应当如何制定，这些都是医院工作人员迫切想了解，也是新绩效考核体制必须慎重考虑的问题。

二、完善医院激励机制弥补绩效工资的不足

1、要强调“以人为本”的管理理念

由于医院自身的行业特性决定了医院是一个技术密集的服务部门，因此，人才的重要性对于医院来说是头等大事，培养人才、激励人才、使用人才，是一家医院成功与否，能否获得消费者的依赖的源泉，因此，在制定绩效工资制度的时候，应当充分考虑到以上几点，不断的激励医务人员去学习，去专研，去创新，鼓励他们不怕失败，勇于探索。给予这些医务人员以经费上的支持，除此这外，还需要为他们设计规划职业生涯，给人才以发展的空间，给员工以成功的希望，并搭建各层次的培训学习机制，促使医院职工不断积累，不断进步，最终达到职工与医院双赢的局面

2、要坚持物质与精神激励相结合

我们常说，要物质文明与精神文明建设一起抓，双管齐下，两手都要硬。这是因为物质是精神的基础，精神是物质的升化，作为一名医务人员，心中必须有爱，有着对患者的关怀之心，有着对伤病人员的关切之情。要想培育医院职员的这种情感，首先就必须让他们感受到组织的温暖，感受到来自各方面的关怀，而不仅仅是把自己和医院的关系理解成为一个“钱”字，理解成为一种单纯的雇佣与被雇佣的关系，因此，要建立福利制度，发挥各种方式方法来激励员工，促使他们更加努力的投入到工作当中去，通过激发员工的荣誉感等精神激励方式，来提升员工的工作效率。

三、结论

绩效工资是一种综合考虑员工工作效率与工作价值，通过一定的方式方法进行量化考核，并以此作为依据发放工作资先进的工资制度，这种制度当前在企业组织中运用的比较广泛，它具有计量准确，有效激励员工的作用。然而，一方面，我们要对医院原有的工资体系中的不合理部分进行调整，另一方面，由于医院组织是一个特殊的组织，不同于企业单纯的销售产品与服务，因此，在制定和实施绩效考核制度时，要按要结合医疗卫生行业特点，充分考虑政策、社会和经济等环境因素，坚持按劳分配和按生产要素分配相结合，要与医德医风、工作业绩、医疗质量、医疗安全、合理用药等综合目标结合起来，向临床一线、向重要岗位、向重要科室倾斜。国家应加大对医疗卫生事业投入，使绩效工资改革真正起到激励医院职工工作热情，促使他们自觉提高工作效率，提高医疗质量，提高患者和社会满意度，确保人民群众得到安全、有效、低廉、便捷的医疗服务，减轻人民群众看病和保健负担，最终实现我国卫生事业的全面和谐发展。

参考文献：

[1]任英，韩雪．公立医院绩效工资改革研究［J］．医院院长论坛，2010，（2）

[2]李应松．国有医院人力资源的管理策略［J］．航空航天医药，2010，（5）

医院绩效工资范文第4篇

[关键词] 医院绩效；工资；分配

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 046

[中图分类号] F244.1 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）07- 0097- 02

医院在对其绩效工资分配制度进行改革时，需要全面的考虑到每一个员工的实际需要，进行符合全体医护人员利益的分配制度建立，这样能够最大程度的将医护人员的工作积极性激发出来，确保医院的绩效工资分配制度能够得到所有员工的拥护。

1 医院绩效管理存在的主要问题

1.1 绩效管理水平较低

在我国医院中，管理者往往是学科带头人和技术骨干，这些人身兼多个职位，不但需要进行医院管理，还需要出诊和带学生。而管理本身是一门专业性较强的学科，专家院长聘用的模式也直接导致了很多医院重视专业水平而对管理不甚重视，给医院绩效管理水平提高造成了很大的影响。

1.2 绩效管理和医院战略联系不够紧密

就医院绩效实践而言，很多医院绩效管理时，比较重视收支结余、成本以及医疗质量等方面，而没有认识到组织战略之间的联系，进行绩效评估时，也比较重视结果，评价的是组织和员工的一些短期行为，没有关注其给医院长期战略造成的影响。特别是市场经济的确定，医院想要更好的发展，便必须转变策略，建立合理的绩效管理体系。

1.3 绩效考核体系不够完善

医院组织的绩效考核目标和员工个人的考核目标没有实现一致，甚至有些医院制定的绩效考核体系，和战略管理目标是相违背的，这也直接导致了相关的指标没有统一。员工没有全面了解医院的总体目标直接导致医院绩效管理流于形式，其作用无法体现出来。

2 根据医院实际情况，完善绩效考核工作的相关策略

在一定程度上，绩效考核的实际效果并不是由考核先进性和绩效目标设定决定的，在这个过程中，过程因素给绩效考核结果造成的影响往往会更大。医院在进行绩效考核时应该将病人放在中心的位置，将提高质量作为核心来提高员工的工作素质和工作质量，从而推动考核工作更好的进行。

2.1 帮助医院员工正确认识绩效考核

绩效考核作为一种考核体系，其是纵向延伸的，绩效考核延伸时，行政职能结构形式能够给延伸更好的进行提供一定的依据。在实施绩效考核时整个过程具有明显的双向性，也就是被考核者和考核者会给对方造成一定的作用，所以实施绩效考核过程中必须考虑到医护人员创造出的实际价值。考核者在进行绩效考核前，需要告知被考核者考核的内容、事项以及考核的方式。被考核者还需要监督考核者的考核过程，知道双方达成一定的承诺或者共同意识。此外，进行绩效考核的目的是将医护人员的工作热情激发出来，让其更加积极主动的投入到工作中去。为了达到绩效考核的目的，便必须帮助医护人员正确认识绩效考核，这样医院的绩效考核工作才能够正常进行。

2.2 重视绩效考核体系的完善

医院想要对自己的绩效考核体系进行完善，应该做好下面几点：首先，医院应该对评价的标准和系统进行完善，不断的完善自身的绩效考核体系；其次，医院应该合理应用绩效考核结果，将其和职位晋升以及薪酬状况结合在一起，对员工的行为进行规范，对于检查的标准和程序必须严格把控，确保考核结果真正的透明，保证绩效考核结果的公正和公平；再次，需要将绩效考核的结果反馈给个人或者科室，及时的和被考核人员交流和沟通，这样才能够找到考核中存在的问题，并制定科学的策略来解决存在的问题；最后。应该重视创新性技术的应用，对于应用的新技术必须严格把关，并做好考核的动态管理工作，确保医院的效益能够实现最大化。

2.3 绩效考核过程必须严格

医院在进行绩效考核时必须保证公平公正和公开，若是失去监督，那么很容易出现腐败。医院人力资源部门必须发挥自己的作用，对绩效考核的整个过程进行监督，若是有必要，人力资源部门可以知道被考核者，比如告知其指标选择以及考核方法等，这样能够确保每一个被考核人员所处的位置平等，在这个基础上对考核结果以及考核信息进行审查，确保绩效考核的整个过程都比较透明，只有这样才能够确保绩效考核过程的透明，绩效考核的结果才有保证，将绩效考核的作用发挥出来。

2.4 建立科学有效的人力资源管理机制

绩效考核工作本身便是医院人力资源开发以及管理的重要组成部分，绩效考核能不能顺利进行和医院人力资源管理和构架的完善有着直接关系。医院应该从长远出大，在保证人力资源有效的同事，还应该将人力资源管理和绩效考核结合在一起，将人力资源的作用发挥出来，若是医院的人力资源管理机制不够有效，那么绩效考核的作用便很难发挥出来。

3 结 语

医院绩效工资范文第5篇

关键词:公立医院 绩效工资 绩效管理

中图分类号:C931.2 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)11-050-02

根据近期国务院常务会议精神,从2009年10月1日起,在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资,作为事业单位绩效工资改革的第二阶段,从2010年1月1日开始,公立医院也将实施绩效工资。作为公立医院,在实施绩效工资制度中应注意什么问题,绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合,是每一个医院管理者面临的亟待解决的问题。本文就此提出一些看法,供同行商榷。

一、绩效工资的涵义

绩效工资源于2006年国务院关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案。该方案提出,事业单位实施岗位绩效工资制度,岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中,岗位工资与薪级工资属于基本工资,基本工资执行国家统一的政策与标准;绩效工资则主要体现工作人员的成绩和贡献,是收入分配中“活”的部分,即拉开收入分配差距的工资。

公立医院作为事业单位,其绩效工资与企业单位应有所区别。公立医院实施绩效工资的重要导向是激励医务工作者努力做好本职工作,为人民群众提供优质的医疗卫生服务。为保障公立医院的公益性,抑制趋利性,使广大患者能够在医改中得到更多实惠,公立医院的绩效工资要尽可能地不和医疗服务收入紧密挂钩。这就需要公立医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点,实行分类考核,建立起完善的绩效管理制度,才能体现“绩效”之意与“按劳分配”的原则,才能有效实施绩效工资制度,才能有利于医院管理者实现上级部门的管理目标和医院可持续发展。

二、现阶段公立医院收入分配状况

据了解,现阶段公立医院一般实行级别工资,分为基本工资、奖金两部分,副高以上职务人员还有挂号费提成。其中,基本工资是按照2006年事业单位收入分配制度改革方案,根据工作人员职务与级别的不同,执行国家统一的政策与标准。而奖金作为内部分配的薪酬,各个公立医院均有不同的考核与分配方案。尽管在公立医院改革中提倡拉大不同级别与岗位的薪酬差别,然而目前各医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”,虽然每个科室的奖金不一样,但同一个科室的医护人员,多是按人头平均分配,奖金分配对关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员虽有不同程度的倾斜,但倾斜程度还远远不够。另外,大多数医院由于政府投入不足,资金短缺,其奖金分配的导向仍倾向于经济效益,与工作人员的医疗服务收入紧密挂钩。由于缺乏科学的激励机制和满意的分配制度,导致公立医院出现人才流失、工作积极性降低、服务效率低下、资源利用效率低,以及对低收入患者的漠视、患者满意度下降等一系列问题,也是造成患者看病难、看病贵的一个重要原因。为此,新医改方案已明确提出公立医院要实现其公益性职能,解决医疗卫生费用增长过快及群众看病难、看病贵等突出问题。因此,实施科学的绩效管理与绩效工资制度,就成了每一个医院管理者迫切需要解决的问题。

三、公立医院绩效管理与绩效工资

绩效管理是通过对医院战略目标的建立、目标分解、绩效评估,并将绩效结果用于日常管理活动中,以激励医院员工持续提高工作绩效并最终实现医院战略目标的活动。绩效管理是一个完整的系统,这个系统循环的周期主要包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈四个阶段。绩效管理是医院人力资源管理的重要内容,它是将医院发展与个人发展协调起来的重要工具,也是医院实施绩效工资制度的基础,由于其具有导向、评估、沟通、协调和激励功能,已被国内部分公立医院推广应用。

1.绩效管理的主要方法。目前,公立医院实施绩效管理的主要方法有:平衡记分卡法(BSC)、关键绩效指标法(KPI)、目标管理法、系统综合集成法等等,以平衡记分卡法和关键绩效指标法最具代表性。

平衡记分卡法(BSC):是由哈佛大学商学院著名教授罗伯特・卡普兰创立的。BSC强调了绩效管理与医院战略之间的关系,同时提出了一套具体的指标框架体系。其框架体系包括四个部分:财务、客户、内部运营、革新与学习。其中财务指标是一个结果指标,也称作滞后性指标,其它三个指标是推动财务结果的前置指标,也称驱动指标。这种评价体系体现了医院战略管理与战术管理的平衡、财务与非财务绩效指标的平衡、医院内部职工与患者的平衡以及前置与滞后绩效指标的平衡。运用BSC对医院进行绩效管理,就是将医院的战略目标具体量化为可以操作的绩效评价与考核指标:(1)财务指标的作用是刺激收入增长。要实现收入增长必须关注提高经济效益、减轻病人负担等各项绩效指标。具体做法是增加人均收入、降低人均成本、降低药品比例、降低出院病人费用等。(2)客户指标的作用是提高病人忠诚度。这是驱动财务指标中收入增长的重要因素。病人忠诚度提高了,财务收入也随之提高。要提高病人的忠诚度,就必须关注病人的信任度及零缺陷的医疗服务绩效指标。具体做法是提高病人满意度和费用知情率,保证优质低耗的医疗效果,减少病人投诉。(3)内部运营指标的作用是优化就医流程及提高医疗质量。这是对客户指标中提高病人忠诚度的驱动,优化就医流程,提高医疗质量,病人口碑效应就好。这就要求关注医师的任职资格,提高人均门诊量及人均手术量,提高床位使用率,缩短病人平均住院日,提高甲级病历率及做好病人随访等。(4)革新与学习指标的作用是开发核心竞争力。这是对内部运营指标中优化流程、提高医疗质量的驱动。要实现开发核心竞争力的目的,就必须关注医务人员个人论文与科研,以及新项目、新技术应用等绩效指标。

关键绩效指标法(KPI):KPI提出医院绩效指标的设置必须与医院的战略目标紧密挂钩,其“关键”两字的含义是指在某一阶段一个医院战略上要解决的主要问题。关键绩效指标法的注意力主要集中在绩效指标与医院战略的挂钩上面。它的不足之处是:第一,虽然正确强调了医院战略目标的成功实施必须有一套关键绩效指标来保证,但没有进一步将战略目标分解到医院的基层管理及具体操作人员。第二,没有提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系,从理论角度看尚不够全面、系统。所以,现阶段只有少数公立医院采用关键绩效指标法进行绩效管理,而多数公立医院选用的是平衡记分卡法。

2.实施绩效管理与绩效工资的原则。公立医院在实施绩效管理及绩效工资制度时,其绩效管理办法不论是采用平衡记分卡法,还是采用关键绩效指标法,或是将以上两种办法相结合实施,都需要构建科学合理的绩效考核指标体系。在建立绩效考核指标体系时要遵循以下原则:第一是公益性原则,在突出医院社会效益导向的同时兼顾经济效益,这是建立公立医院绩效考核指标体系的根本原则;第二是代表性原则,公立医院经营绩效的指标有很多,但建立一套绩效考核指标体系不可能将所有指标统统列入,而应选择一些能够综合说明医院运营状况的、具有代表性的指标;第三是可操作性原则,建立绩效考核指标体系的目的是为了应用,故所选择的指标应具有可操作性和可检验性;第四是科学性原则,绩效考核结果要求客观公正、科学合理,所选指标要符合客观规律,利用现代科技手段能准确评价各级各类人员的行为表现;第五是动态性原则,绩效考核指标体系的建立应对医院综合绩效具有动态指导作用,指标体系的建立要留有空间,根据医院各个阶段不同的中心任务不断调整。

3.实施绩效管理与绩效工资制度应注意的问题。公立医院实施绩效管理要与绩效工资制度进行有机结合,才能充分调动职工的积极性与参与意识,所以公立医院实施绩效管理及绩效工资制度时要注意以下问题:第一是要在广泛征求意见的基础上,合理设置绩效目标,要让各临床、医技科室通过努力,能够实现医院制定的目标;第二是在操作过程中要注重工作的质和量,绩效指标不能简单与医疗收费挂钩,防止“大处方”、“过度检查”、“过度治疗”的发生,要注重医院的社会效益,以病人为中心;第三是在实施过程中要充分考虑医院的实际情况,尽量避免“权利意识”和“服从意识”等对绩效管理与绩效工资制度的影响;第四是注意对学科带头人、关键岗位进行适当的政策倾斜,以充分调动其工作积极性,带动科室与医院的快速发展;第五是注意医院内部的团队协作性,绩效管理及绩效工资的实施要站在医院发展战略的高度,要求每个部门、个体之间既要相互制约又要相互协作,不管哪个部门、个体之间如何产生矛盾、冲突,都要维护医院内部团队的协作精神,维护医院的协调运转,防止医院内部互相责难、推诿等现象的发生。只有这样,才能保证医院绩效管理与绩效工资制度的顺利实施。

参考文献:

1.杜映梅.绩效管理[M].中国发展出版社,2006

2.蔡志明,王琦等.医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院,2005,9(2)

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4.张国荣,王莉娟.医院绩效管理的实践与成效[J].中国医院,2007,11(9)

5.任益炯,金永春,张录法.国有医院绩效评价的现状分析[J].中国医院管理,2005,25(4)

6.李建军.公立医院绩效评价体系的探讨.河南省医院管理协会院长高峰论坛暨专业分会学术年会,郑州,2007.10

(作者单位:新乡医学院第一附属医院 河南卫辉 453100)

医院绩效工资范文第6篇

目前我国医院员工的工资主要两部分组成，一部分是基本工资，另一部分是绩效工资。基本工资严格按照国家标准进行分配，主要由工作人员本身的岗位和薪级决定，而绩效工资是医院内部制定的一个薪酬制度，对工作人员实行差异性的分配。绩效工资的分配虽然要求具有差异性，但是在具体实施中仍然存在很大的困难，首先部分管理人员没有充分了解绩效管理，没有对之进行合理的计划，从而使绩效管理工作过于死板，没有发挥应有的激励作用；其次考核标准较难掌控，一般来说医院的岗位构成比较复杂，而且不同部门科室的工作性质以及经济效益存在较大的区别，在制定绩效考核标准的时候，很难顾及各个点面，这样工资的分配就会出现不合理的现象。大部分医院都是根据成本核算、综合绩效考核情况将绩效工资分给各科室，而各科室一般均分给每一个工作人员，这种绩效分配方式没有倾向于做出突出贡献的医务人员，由此将会引发业务突出工作人员的不满，医院的人才将会逐步流失，并且工作人员的积极性不高，服务效率也会随着降低，不利于医院以后的发展，因此建立一个合理的绩效工资和绩效管理体系尤为重要。

2实施医院绩效工资与绩效管理需遵循的基本原则

在建立一个合理的绩效工资分配制度以及管理制度时，需要遵循三个基本原则，第一个原则是公益性，第二个原则是代表性和科学性，第三个原则是动态性和实操性。只有在把绩效积极与管理结合起来以后，才能充分调动工作人员的主动性，从而提升医院的工作质量，这样就可以有效的减少工作的失误。站在患者的角度考虑问题，结合医院的实际情况，工资分配应当做到科学合理，使业务突出人员得到应有的报酬，减少人才的流失，从而带动医院的发展。

3实施绩效工资和绩效管理的具体过程

在对绩效进行管理的过程中可以采用平衡计分卡（BSC）的方式，也可以采用关键绩效性指标（KPI）的方式，当然也可以采用其他的方法进行管理，但是这两种方法最具代表性。

3.1BSC的管理方法

BSC的管理方法对于医院的绩效管理提出了具体框架和指标体系，不仅包含了财务与革新学习，而且还包含了医院内部运营与客户，提出财务方面的内容主要是指结果指标，而其他3个方面的内容主要是前置指标，当然也可以称作驱动指标。该评价系统一方面可以较好地平衡工作人员与病人之间的关系，另一方面还可以较好的平衡财务和非财务性绩效。首先，财务指标与工作人员的收入有很大的关联性，如果想要增加收入，不仅需要增加医院的经济效益，还需要尽量的降低患者经济压力；其次，客户指标主要是指患者对医院的忠诚度，一旦患者对医院的忠诚度变高，那么财务指标也会相应提高，因此医院应当想办法增加患者忠诚度，同时使患者了解各项医疗费用，从而大大的降低患者投诉率；再次，内部运营性指标主要是涉及医院的看病流程，需要不断的优化看病流程，提高医院床位的利用率，根据患者病情尽可能的减少患者住院时间，并且做好患者的随访服务；最后，革新学习指标可以提高医院的医疗水平，给患者提供优质的服务。这可以促进其他的提升，不仅可以优化看病流程，还可以提升患者的信任度，最终提高财务指标水平。

3.2KPI的管理方法

KPI的管理方法主要是重点强调把绩效与医院的目标有机结合起来，但是这种方法不能形成一个完整的指导体系，在绩效管理工作中存在一定的局限性，因此当前绝大部分的医院主要是应用BSC的管理方式。

4充分了解绩效管理内容，实行同工同酬的绩效工资分配制度

管理人员应当对绩效管理引起足够的重视，深入了解绩效管理的具体内容。工资分配关乎到每一个医务人员的利益，因此在制定考核方案时，应当全面考虑各个科室的实际情况，使之具有科学性，如果考核方案不合理，将会在很大程度上影响工作效率，更重要的是会使工作人员失去工作热情，绩效考核必须包括奖惩制度、职位晋升以及加薪等各个方面的内容，这样才能充分发挥绩效管理的激励作用。在大多数医院由于身份的不同，工作人员在工资待遇上存在着很大的差别，另外用工形式不同，工资待遇也不一样，尤其在经济较发达地区，由于人才流动性较大，不少医院合同编制的医务人员不足一半，有一大部分的临时工。所以医院应当尽快的解决这一状况，实行同工同酬的工资分配制度，以此调动工作人员的积极主动性，从而提高医院的服务水平。

5结束语

为了能够把医院的绩效管理与绩效工资有机结合起来，在实施的过程中应当遵循公益性、科学性以及实操性等三项基本原则，建立完善的绩效工资与管理制度，在具体的实施过程中采用正确的方法进行管理，做好每一个阶段的工作，实行同工同酬的工资分制度，充分调动医务人员的积极性，从而提升医院的服务质量。

医院绩效工资范文第7篇

关键词绩效工资医院管理内部分配绩效系数

医疗机构具有知识密集、高风险等特点，如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，一直是困扰各级医疗机构的难题。根据《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》和《湖北省卫生事业单位内部分配制度改革指导意见》文件精神，同时结合笔者对湖北省襄樊地区的一些医疗机构调查发现：医院改革工资结构、启用绩效工资考核来确定资金(效益工资)分配的方案对促进“两个效益”的实现具有一定的实际意义。

根据人事部、财政部关于改革机关事业单位职工工资待遇的文件精神，要求各医疗卫生单位在2000年10月和2001年7月两次进行调资，这对于业务量小、收入有限的医院造成了很大的压力，新的矛盾因此产生：(1)使得积累较少的医院发展后劲不足，有限的收入来源只能保证职工工资的发放，没有积累事业发展基金。(2)增资不增效、增资不增加积极性，部分职工工作积极性出现减退的现象，因为没有效益工资用于激励，部分职工只求拿到工资就满足了，“大锅饭”现象比较严重。(3)中国加入WTO以后，激烈的医疗市场竞争迫使各医院要加大改革力度，包括人事制度改革、内部分配制度改革等。如何解决上述矛盾，推行绩效工资考核即是非常及时实用的办法。

一、推行绩效工资考核的指导原则

推行绩效工资考核应遵循以下原则：(1)坚持以医疗服务成本核算为基础，把过去注重外延扩张转移到内涵建设上来。(2)坚持按劳分配、公平合理原则。按职工的业绩定酬，多劳多得、不劳不得，体现重业绩、重贡献的分配激励机制。(3)坚持“两个效益”同步发展规则。既要提高经济效益，又要提高社会效益，实现两者的完美结合。(4)坚持以人为本原则，要强调人是劳动的主体，是开展一切业务的决定性因素。(5)坚持人文精神与经济利益相结合原则，强调救死扶伤的神圣使命，人文精神不能丢。

二、绩效工资考核的基本方法

1.改革工资结构，更新分配观念将工资划分3个部分，即：职工工资总额＝固定工资(包括各种津补贴)＋绩效工资±各类奖惩金额。其中，固定工资就是现行档案工资中固定部分，每月固定发放。绩效工资就是现行档案工资中活的部分和单位创收中可用于分配的部分捆绑在一起作为发放基数，乘以职工个人的绩效系数即为个人所得值，每月发放数量不等，它体现了职工的业绩和收入的联动制约关系。各类奖惩金额是各类正、负激励所得。

2.确立绩效工资的构成是关键绩效工资＝绩效工资发放基数×绩效系数±各类奖惩金额。绩效工资总额组成相当于原档案工资中活的部分和奖金。

3.业务创收科室绩效工资分配是重点业务创收科室绩效工资＝(业务收入－业务支出)×科室百分比系数±各类奖惩金额。对于发放到科室的绩效工资，再依据科室内部人员分配情况制定的个人绩效系数二次分配。在绩效工资分配中应注意对业务创收科室的重点倾斜。

4.合理调节非创收科室的绩效工资对于非创收科室，需要综合考虑，合理安排，根据职位、职称、工作的质量等制定个人的绩效系数，避免不稳定、不合理的现象发生。然后，根据创收科室绩效工资的平均值结合系数完成个人分配。改革后，非创收科室的职工收入相对业务创收科室而言可能较低，但有利于引导他们充实一线。

三、进一步完善绩效工资考核是今后工作的重点

笔者通过询问、调查发现，襄樊市部分医院实施绩效工资考核以后，职工的工作积极性有了很大的提高，出现了单位收入和职工个人收入同步增长的良好势头。为了激发职工持续工作的积极性，促进医院的长远发展，我们认为，需要进一步完善绩效工资考核工作：

1.绩效工资考核需要体现权责发生制原则医院实行绩效工资考核既要科学合理，又要体现职工的业绩和效益。同时，根据实际情况采用较灵活的政策，不至于出现医院奖金发放过猛，造成资金周转不灵的尴尬局面。目前，非营利性医疗机构在会计核算上要求采用权责发生制，而实际医院会计核算又大量采用收付实现制来确认业务收入和费用开支：当月的收入和费用(支出)以实际报账为准即在当月一次性入账，而没有考虑这些收入和成本、费用的相互配比关系，这是追求严格成本化管理的一大障碍。由于医疗行业及收费的特殊性，病人在入院以后跨月结账和医疗欠款的现象比较普遍。因此，既然实行绩效工资考核，追求成本化管理，那么就应该体现医务人员在病人费用没有收回的当月的付出。当然，在实际工作中存在的病人费用收不回来的情况，给医院造成了坏账损失，但这不能抹煞医务人员的劳动付出。我们认为，绩效工资考核在体现权责发生制原则时，可以采取“虚拟收入”方式：首先要对当月收入进行分析，了解将跨月结账病人的详细情况；其次对于将跨月结账病人的费用视情况在当月按同类病种或其他收费标准进行合理地分摊(分割)，最后对于存在跨月结账病人的科室将收到“虚拟收入”，其当月的结算收入将增加，而下1个月的结算收入有可能减少。这既体现了收入与费用(支出)的配比、付出与收获的结合，又能够调动职工的工作积极性。

2.用绩效工资考核促使医疗技术水平的提升医疗技术力量雄厚与否，关系到医院能否实现“两个效益”的完美结合，关系到能否在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟。而用绩效工资考核方法促使医疗技术水平的提升具有一定的可行性。一是，通过绩效工资考核可以努力挖掘医院内部技术潜力。绩效工资考核除了体现按劳分配，还能引导优秀的医疗技术人才投入到医疗服务当中，在绩效工资分配中可以实行系数浮动奖励，制定科室工作目标责任制：首先是设立科主任奖励基金。科室主任除了负责日常业务外，还要负责培养医疗技术中坚力量，指导培养年轻医生多上手术台，半年考核1次，效果明显者将获得奖励基金。其次是完善实施“三级医生负责制”。上级医生负责下级医生的业务开展和技能的提高，考核完毕给予系数奖励。最后是设立高难度手术奖励基金和系数奖励制度。鼓励开展手术业务就是要让更多的医生能动手、敢动手，凡是较大难度(根据金额标准判断)的手术，只要符合手术操作规范细则，不管成功与否都要给予风险补偿或系数奖励。另外，在科研工作上有突出贡献者将享受系数奖励。二是，通过绩效考核可以吸引医院外部技术精英。在贯彻人事制度改革，严格把握选人进人关的同时，多引进高素质人才。既可以积极聘用知名的专家教授，为医院当前的利益实现增加实力，又可以选拔著名院校的优秀学生(特别是硕士、博士类人才)进入医院，为医院未来的发展储备力量。对于吸引来的优秀人才除了给予医院职工的同等待遇外，同时给予较高系数的考核奖励，用绩效工资考核来留住人才。

3.用绩效工资考核来细化创收节支目标在绩效工资考核的过程中要让医院职工明确收入的多渠道来源，掌握控制不合理支出的各种手段，真正用实际行动来实现医院“创收节支”的目标。绩效工资考核可以细化医院成本和收入。各科室的收入和支出项目在结算表上都有详细的列示。就收入来讲，具体分为：治疗收入、手术收入、各项检查收入(放射、检验、化验、功能类检查等)等。根据收入项目，各科室可以根据本科室业务专长，积极争取创收。在大力减轻患者负担的前提下，尽可能地做必要的医学检查，这样一是可以查明病因；二是可以降低医疗风险；三是增加科室收入。在“医疗服务成本”概念里涉及到多项成本内容，对于从事医务工作的人员来说不易理解、不好把握，而在绩效工资考核中可以把一些项目具体化，如各项材料支出的划分，即在总务科、器械科(设备科)、供应室等科室领用的分别归类；同时，对于各项费用进行细化，如人员工资、折旧修缮费用、管理培训费用、加班补贴费用、水电费、消毒费等。这种收支的明细化能够使工作人员一目了然，从而自觉地控制不必要的开支。

4.用绩效考核来设计感情投入机制“感情投入”机制是指将单位与员工之间的相互投入、相互回报纳入人类特有的感情之中，体现单位对员工的爱护，员工对单位的忠诚。对医院而言，这种“感情投入”概括为如何建立和睦的“家庭”与“家庭成员”关系。这包括两方面的含义：一方面要体现“家庭”对“家庭成员”的呵护，即医院给员工创造积极向上的发展环境、舒适宽松的工作环境、公平合理的竞争环境、按劳分配的薪酬环境，能够尊重员工的劳动成果，确立单位的生存与员工的工作互相依存的关系；另一方面要体现“家庭成员”对“家庭”的忠诚，即员工要对单位像对“家”一样的忠诚信任，能具备患难与共的品质，能够全身心地投入到工作中去，而且在必要的情况下只求奉献不求回报。要逐步将上述观点融入医院文化理念中去，在日益激烈的竞争中它必将成为医院生存与发展的关键。可以预见，未来医院的竞争主要体现于医学人才的竞争，而医学人才一旦对医院投入感情之后，其创造力、忠诚度和公而忘私精神是无法比拟的。推行绩效工资考核就是体现按劳分配原则，体现职工的业绩和经济效益的合理配比，在收入上拉开档次、在分配上体现公平，目的就是要重视人才、留住人才。加大感情投资，要让各类人才特别是医学人才产生非此不留的忠实情感，从而最大限度地发挥其能量和才华，为医院的长远发展服务。

医院绩效工资范文第8篇

[关键词] 医院绩效工资；分配制度；人事管理

[中图分类号] R197.322[文献标识码] C[文章编号] 1673-7210（2012）03（c）-00150-02

Reform practice and thinking of hospital performance payment distribution system

ZHOU Chao1 ZHANG Yujie1 CAI Xiaoman1 SUN Zhonghe2

1.Anhui Tumor Hospital, Anhui Province, Hefei 230031, China; 2.Nanjing First Hospital Affiliated to Nanjing Medical University, Jiangsu Province, Nanjing 210006, China

[Abstract] Hospital performance payment distribution system concerns the vital interests of hospital staffs, so it has great significance to establish and improve a performance distribution and payment system that accords with the features of the hospital and the characteristics of the industry. Through reform of the personnel system and practice of a new performance payment distribution system, a performance distribution and payment system that possesses the features of the hospital and accords with the characteristics of the time has been explored in our hospital.

[Key words] Hospital performance payment; Distribution system; Personnel management

医院绩效工资管理既是现代医院人力资源管理系统和运营改革中的关键内容，也是实现科学化管理医院的必然要求。通过用人制度的改革、岗位设置以及竞聘上岗等措施，逐步导入新的绩效分配观念、建立新的现代医院绩效管理和薪酬管理模式、提高医院整体绩效水平和员工的工作积极性，是医院管理者面临的时代命题。我院就如何建立符合自身特点的绩效工资与薪酬制度及相应的岗位绩效考核评估体系，进行了大量实践探索和研究。

1 医院绩效工资分配制度现状

1.1 绩效分配与薪酬制度实施现状

目前，安徽省医院职工的工资收入总体上分为基本工资、超劳务奖金两部分，其中，基本工资按照国家及省市规定，根据工作人员职务与级别不同，执行国家统一的政策与标准；超劳务奖金作为医院内部分配的绩效薪酬，其考核与分配方案由各家医院自行制订。尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”形式。各科室由于效益不同，超劳务奖金不同，而同一科室人员，多是按人头平均分配，缺乏对关键岗位（临床一线）和业绩突出医务工作者的薪酬分配倾斜，起不到激励作用。另外，医院效益与医疗服务收入密切相关，各家医院由于效益收入不同，职工工资收入差距较大。加之缺乏相应的激励机制和完善的分配制度，容易导致部分医院技术骨干工作不安心、积极性不高、服务效率低、患者满意度下降等问题。

1.2 我院绩效工资改革及实施现状

我院是省级专科肿瘤医院，在岗职工470名，编制人数202名，实际开放床位400张。自2010年7月起针对正式编制职工实施预发职工生活性（绩效）工资补贴，人均达2 830元/月。对于院内聘用人员的预发绩效，经讨论，实施院聘用人员管理规定，自行确定采用一部分聘用人员参照正式职工管理、另一部分聘用人员按照职务与浮动工资相结合的发放形式，适度增加待遇，实行浮动工资与业绩相挂钩，有效调动了职工积极性。2011年7月，全院聘用职工按资历增加预发绩效生活补贴，取得专业技术职务并聘任相应岗位的聘用人员按院内规定统一调整预发绩效工资。临床医技科室绩效工资实行二次分配，由各科室根据业务收入进行成本核算后计发。全院职工收入大幅提高，收入差距拉开，绩效工资分配制度成效初显。

2 绩效分配制度现存问题

尽管绩效工资制度在医院管理中发挥着促进作用，但也存在局限性和缺陷。

2.1 部分职工利益可能受损

由于医院传统文化和习惯的存在，绩效工资制度的推行可能会影响以前的工作方式，有些员工的利益会受到影响，导致部分绩效优秀的职工不满，甚至促使其离开科室或医院。不同医院、同一医院不同科室的职工可能在业务水平相当的情形下，由于诸多客观因素（如医院规模、患者住院率等）的影响，易导致较大的绩效收入差异。

2.2 职工对绩效工资制度缺乏理解和认识

医院实施绩效工资制度是一项长期而繁重的工程，由于职工之间相互沟通以及信息交流不畅，导致无法建立统一的绩效分配制度，甚至可能误导职工行为，为增加眼前绩效收入而忽视责任风险，形成恶性竞争：如诊疗人员为增加业绩而对患者开具一些与疾病诊治无关但昂贵的药品等有违职业道德的不良行为。在实行绩效工资制度时，医院管理者为强调医院经营活动的安全和顺利运营，缺乏对实施绩效工资重要性的认识，或者由于医院职工的收入相对较高，对绩效工资实施缺乏必要的认知，并对绩效工资存在着排斥现象。

2.3 亟待建立绩效考核与评估体系

医院因其特殊性，各岗位所承担的医疗责任和风险不尽相同，要建立医护人员绩效考核与评估体系难度很大，实施绩效考核与评估的成本高昂。

3 医院绩效工资分配制度的设计

实施绩效工资，不是简单的涨工资，而是要同医疗卫生单位规范津贴补贴相结合，同建立医疗卫生单位工作人员的考核机制相结合，其是建立一种新的分配机制。各类人员的绩效工资水平到底如何确定，需要根据医院自身条件因地制宜地制订绩效工资制度。

3.1 绩效工资的确定

绩效工资计发主要根据职工“表现”和“贡献”来综合量化评定。绩效工资多少取决于其实际竞聘到的岗位和在岗位上所付出的努力、取得的业绩，但这一分配方式需要在实践中不断完善和修正。具体来说，绩效工资应按以下几类来综合确定：

3.1.1 服务质量服务质量的确定应该考虑几个问题：首诊负责制情况；诊断及报告符合率；有无差错、事故、纠纷及投诉；医疗文书（病历书写）规范；药品使用情况；患者满意度等。这些是客观衡量职工工作绩效的重要依据，能为职工晋升、降级提供依据。

3.1.2 工作数量绩效工资要综合考虑工作量、能力和贡献大小，以调动医护人员积极性。工作量的负荷情况考察包括病床数、床位使用率和周转率、加床量等。

3.1.3 成本控制主要以降低成本、控制不合理消耗、降低医疗费用及减轻患者负担程度为指标。成本控制的考核以规章制度、标准成本为依据，检查医院各成本指标的完成情况。一方面可以此为依据，评价成本控制的绩效并按规定的办法计算额度，达到激励的作用；另一方面通过考核发现成本控制管理中存在的问题，采取改进措施，提高成本控制水平，实现用比较合理的费用提供更为优质的医疗服务的目的。

3.2 绩效工资的分配

3.2.1 绩效工资的构成绩效工资是活工资和超劳务奖金的新分配形式。绩效工资＝基数×绩效比率±奖惩数额。绩效工资基数由医院按业务收入总量中一定比例确定绩效工资总量，再除以在岗职工总数得出平均基数；医院依据科室成本核算、学科发展程度、风险责任大小核定不同科室绩效工资总量和基数。绩效工资比率通过绩效考核确定，反映职工个体的工作能力、质量、效率及完成工作任务指标情况。奖惩是正、负激励所得收入。

3.2.2 按“绩”分配职工工资总额=岗位工资+薪级工资+津补贴+绩效工资。岗位工资主要以职称（按国家工改政策）统一确定；薪级工资主要由工龄和任职年限套改确定；绩效工资是医院最具有活力的部分，每月根据临床工作业绩及效率由财务科核算后确定，数量一般具有不等性，其体现了职工的业绩及医院业务量变化的关系。绩效分配制度的实行能提高医务人员的工作积极性和医疗服务质量。

3.3 绩效工资的考核体系的建立

3.3.1 绩效考核标准绩效考核标准对医院实施绩效工资分配至关重要。医院人事部门通过对职工工作完成情况进行分析，按照德、能、勤、绩等方面进行量化考核。医护人员、医技人员、行政后勤人员要分三类考核，并建立与各岗位相对应绩效考核标准，不同科室的考核标准应有所差异。绩效工资分配要对临床一线、重点学科有所倾斜，将职工的工作表现与建立的标准相对照，客观公正的对职工进行定期（可按照1年2~3次）绩效考核，减少主观因素对绩效工资发放的影响。绩效考核标准要保持相对稳定，在实施过程中适时修订，从而使绩效管理考核更加科学规范[1]。

3.3.2 绩效信息的沟通与反馈及时的绩效信息沟通与反馈是医院绩效工资顺利实施的保障。医院管理者将绩效分配信息及时反馈给职工，并通过有效的沟通，促使医务人员深刻领悟绩效考核目的，如果绩效考核不能提高医务人员的工作积极性和创造性，医院绩效考核最终只能以失败告终。考核的目标是激发医务人员的工作积极性，消除对绩效工资分配差距的错误理解。通过有效的沟通，管理者将工作目标及工作完成情况（即绩效工资分配的结果）传递给被考核者，使其认识到工作中的不足，从而达到激励目的。通过相互沟通与及时的信息反馈，帮助医务人员建立合理的绩效目标，使其对绩效工资分配充满信心。在实施绩效考核时，医院管理者应与职工一起制订绩效目标和实施计划。当实际绩效工资收入明显低于预期标准时，医院管理者应与职工一起分析原因并采取必要措施。只有在沟通与反馈中不断汲取职工的意见与建议，才能使考核更趋完善。

4 绩效工资分配制度的实践体会

4.1 要坚持利益兼顾、全员受益、和谐共进的原则[2]

医院绩效工资分配制度的实施必须坚持合理公正、兼顾全员的原则，坚持以人为本的理念，充分调动全院职工的积极性和创造热情，促进医院和谐发展。我院从实践到理论，然后又回到实践，经过几年探索，绩效工资分配制度改革现已取得初步成效，实施过程中多次组织召开全院绩效分配工作方案会议，着重强调要完善医院绩效综合考评分配制度，认真落实科室二级分配，增收节支，重点向临床一线倾斜，向重要科室倾斜，使院科两级分配更科学、合理，促进了科室管理质量和医疗服务水平的提高。

4.2 应让职工意识到绩效工资分配的差异性

医院各个岗位所承担的责任和风险有所不同，在实行绩效工资的同时，要充分体现绩效分配的差异性，使医院能够留住高端技术人才。管理者要充分考虑职工的心理承受能力，针对个别职工不能正确对待绩效分配差异而产生的消极负面情绪，积极与之交流，对其所作出的努力给予肯定，在保证绩效工资激励作用的前提下兼顾全体职工利益。

4.3 绩效工资分配制度尚需在实践中不断完善

由于医院绩效工资评价指标体系设计时所处的医疗环境在不断变化和发展[3-4]，绩效分配体系的内容、评价方法、考核权重等方面必须随之适时进行系统地调整和改进，这样才能保证绩效工资分配真正合理。随着我国新医改方案的逐步实施，医院实施绩效分配工资制度将逐步走向科学化、规范化。实行绩效工资分配制度是今后医院全面可持续发展的必经之路。

[参考文献]

[1]邢晓黎.医院绩效工资制度初探[J].人力资源管理，2010，（5）：234.

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[3]孙忠河，潘淮宁，马振华，等.南京市属三级医院所处的多元化医疗市场环境及发展前景思考[J].中国医院管理，2009，29（3）：28-29.

[4]孙忠河，潘淮宁，陈红.医院管理创新实践与探讨[J].中国卫生质量管理，2011，18（1）：77-79.

医院绩效工资范文第9篇

【关键词】 医院；绩效工资；分配；管理

1 引 言

随着国家对于医疗改革事业的不断深入，医院为了增强自身的市场竞争力去更好的适应国家医改政策，现在的医院管理中都实行绩效工资考核的制度，通过以岗定薪的方式有效的加强了医院的整体能效，这对于医院的发展是极为有利的。因此说对于医院绩效工资考核分配管理的研究是放眼未来发展趋势所采取的实际行动，这是对医院传统的盈利模式经营的改革，以下笔者将结合对医院绩效工资考核分配管理的相关问题进行阐述。

2 目前医院绩效工资考核中存在的问题

2.1 岗位考核不具备真正意义上的公正性 对于具体的岗位考核制度的监理是现今时期需要我们不断的深入研究的一个领域，在医院实行绩效考核制度的过程中的各项指标是很难对其进行量化的。医院是为保证人民健康安全的一个特殊行业，无论是医疗质量还是对患者的服务态度等方面都应该是医院绩效工资考核制度中的指标，加之医院内部的人员岗位非常复杂，所以很难在全国范围内对医院中的具体岗位进行规范。例如在医院的行政科室的工作人员与辅助检查人员的工资收入的方式的差别是非常大的，所以说对于医院绩效工资的考核制度的建立是非常复杂的，正式由于目前我国的医院岗位考核制度不够完善，不具备真正意义上的公正性，使得医院员工的工作激情收到了打击。

对于医院的员工来说其工资的主要构成部分就是个人的基本工资以及在医院中所获奖金这两项内容，基本工资大多都是根据医生的职称以及职位进行确定的，而奖金部分则是由医院内部自行制定的，但是由于科室的效益不同，所以各个科室的奖金数额也会有很大的差别，而且在同一科室中大多都是将奖金平均分配，这就使得一些对于科室贡献较大以及比较关键的一些医生岗位对此感到不满，其工作激情就会下降，这就不能够起到很好的激励作用。

2.2 医院绩效工资考核分配管理机制不够完善 医院自身所构建的文化氛围、医院领导的自身态度、医院智能部门对于各项政策的执行能力以及医院员工的个人价值观对于绩效管理都是有着很大影响的，随着医院绩效工资考核制度的实行，医院很多都用绩效工资去代替原来的奖金。造成这种问题出现的原因主要是医院的工资制度大多都是根据医生的职称评定个人工资，医院领导对于绩效工资的认识程度不够而误将对于医院员工自身的绩效当作为绩效工资考核的全部内容，没有对医院的各个科室实行细化的绩效工资考核；还有就是在医院的工资体系中占主要部分的还是医生的个人基础底薪，没有根据不同科室的工作性质以及对于医院的贡献、工作责任及风险等角度对绩效工资考核分配管理进行综合考虑，很难对医院的员工起到激励的作用。

3 建立公平公正的绩效考核制度，建设高效的绩效管理团队

3.1 制定科学的绩效考核指标，以岗定薪 通过对医院内部不同科室、部门的以岗定薪，使得员工的个人劳动与所获薪酬联系的更加紧密，这是对医院分配方式的改革，要取消医院原本实行的等级工资制度。国家在医改中明确提出“要对医院的分配制度进行完善，在医院中实行聘用制，根据医生的服务质量和不同岗位员工的具体工作实行绩效工资管理”，这样能够有效的调动医生的工作激情。对于医院来说要在这一政策的引导下结合自身的实际情况制定适宜医院发展的绩效工资考核制度，通过对不同科室以及员工工作情况的核心考核，使得员工的绩效考核的等级能够转换成绩效工资的等级。同时还要加强成本核算，使得对于医院员工的各项考核内容更加的可靠，并且要根据各个科室的自身特点制定详细具体的绩效考核办法，建立一种操作性极强的医院绩效工资考核制度，对于医院员工的岗位系数以及具体的分配方式等都进行详细的规定。

3.2 提高绩效工资考核分配管理对于员工的激励 医院员工的工作激情可以通过对医生薪资的调整进行调动，这是医院员工个人价值观念的体现，也是医院员工工作的最终目的。如果能够在医院中监理完善的绩效工资考核分配管理制度，就能够从最深的层面去调动医院员工的工作激情。医院通过将员工的职称和在工作中的具体表现进行有机械和，制定出薪酬纵向分配的制度以及具体工作岗位实行不同绩效方式的横向工资考核，这样就能够实现以岗定薪的绩效考核。对于如何将医院员工的个人绩效与个人业绩进行挂钩，就要通过在医院内部实行分项管理，将医院的职能部门与门诊科室实行分开管理，首先要经过医院的职能部门通过对成本的核算以及科室的效益指标对医院的科室进行分配，之后在科室内部要对针对个人在此进行分配，提高贡献大以及在工作中能力比较强的员工的待遇，这对于医院员工个人技能的提升是十分有帮助的，而且能够不断的丰富医院的服务项目，使得医院员工的工作效率从根本上得到提高，这是我们建设高效的绩效管理团队的重要保证。

通过绩效共走考核分配管理的激励作用，能够为医院的发展留住更多的专业人才，而且能够使得医院的绩效考核分配管理制度能够在最大程度上激励医院员工的工作热情，这对于医院员工的稳定来说具有十分重要的现实意义，也是在当今社会中人力资源管理中十分关键的一项内容。通过医院绩效工资管理考核分配标准对于医院员工的激励作用，能够对医院各个职能部门以及临床科室的工作效益进行改善，能够帮助实现医改所要求的提高医院的工作效益以更好地服务于人民的要求。

4 结束语

对于医院绩效工资考核分配的管理在医院的人力资源管理中占据着核心的位置，也是医院在管理中非常重要的一个环节，通过建立完善的医院绩效工资考核分配管理制度，通过激励以及医院的绩效考核制度的双重作用，就能够有效的调动医院员工的工作激情，还能够使得医院员工的工作效率有着明显的提高，这是十分有利于医院的发展的。

参考文献

[1] 李长春，邱仲泽.医院绩效工资考核分配的探讨[J].求医问药（学术版），2011，（1）.

医院绩效工资范文第10篇

摘 要 2009年9月2日国务院总理主持召开国务院常务会议，决定配合新医改从2009年10月1日起在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施，而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。

关键词 绩效工资改革 难点 成本控制 考核制度

公立医院是绩效工资改革的重点领域之一，事关约1.3万家公立医院的发展和500多万医务工作人员的工作积极性，也关系到医改的成效和13亿人看病问题。相对于其他领域的事业单位，具有一定的特殊性，同时，又承担着医疗体制改革和自身发展的双重任务，因此，应该针对公立医院特有的问题，采取相应的策略。但从目前情况来看，基层医疗卫生系统实施绩效工资已进行一年了，推进的速度和取得的成果令人难以乐观。总而言之，问题很多，难度很大。

一、目前医院实行绩效工资改革存在难点问题

1、政府投入不足和医院收入结构不合理。就目前来说，政府财政投入在公立医院收入总额中所占比例仅为不到10%；而医院的药品收入却能占到40%甚至更多。虽然新医改方案规定逐步取消药品加成的政策，将大大降低医院药品收入，但如果没有新增收入的弥补，会更加剧医院收入与运营成本间的矛盾，导致医院通过进行过度检查和使用高新设备等方式增加利润，无法改变医院和医生的“逐利”行为。因此，政府投入不到位一个结果是，在一些基层和二级医院，可能不敢或无法进行绩效工资改革，医院担心绩效工资制度无法推行反而导致医务人员的不满，带来副作用，因此有所顾虑，不敢推行，有的推行了几个月又实施不下去了；另一个结果是仅将绩效工资改革作为一个形式，把原来工资的一部分换一个名字，叫绩效工资发下去，奖金照发，实际上是换汤不换药，无法对医生起到激励作用；最后，也是最不愿看到的结果是绩效工资又强化了医生的经济利益驱动，导致看病更贵。由此可见，政府投入和医院收入问题制约着绩效工资改革的实施，进而影响到医改的效果。

2、绩效工资偏重经济效益，忽视了医院社会效益和公益性的发挥。一是有些医院实行“按科室收支结余的一定比例提取效益工资”或“工作量加上收支结余一定比例提取”等，这会引导医院的医生向“创收”看齐，加重“以药养医”和看病贵的情况；二是绩效工资仍然平均分配，只是将以往分配中医院的“大锅饭”、“平均主义”，变成了科室的“小锅饭”、“平均主义”；三是有些医院将绩效工资作为工资附加，无论医院效益好坏、工作量多少，绩效工资照拿，不讲医院效益和个人贡献，造成医院人浮于事，效率低下，在职工中不能形成良好的竞争氛围和态势，医院的技术创新、知识创新、服务创新得不到宣扬和激励， 绩效工资无法起到调动医生积极性的作用。

二、对公立医院绩效工资实施与管理建议

1、增加政府财政投入，支持公立医院特别是基层医疗机构的绩效工资改革。

公立医院是由政府或者其他事业单位利用国有资产举办的医院，目的在于满足社会公众的基本医疗需求，并通过提供基本医疗服务体现政府的福利政策。为保证公立医院的公益性和社会福利性，政府应该增加对公立医院的财政补助，降低药品加成率，同时适当提高能够体现医务人员技术水平的医疗服务价格，保证公立医院的正常运转，也为绩效工资制度的实施提供奠定基础。

政府应通过财政投入着力支持公立医院特别是基层医疗机构的绩效工资改革，使它们有足够的资金推动绩效工资的实施，同时也着重调动医务人员积极性，将绩效工资与医院的改革、管理联系起来，发挥绩效工资应有的激励和管理作用，防止将绩效管理的实质丢掉一边，绩效工资改革变成普调工资，推动医改政策有效落实。

2、加强对医院落实绩效管理的指导和考核。

医院进行绩效工资改革前，应有一个指导性方案，帮助医院统一认识，明确政府关注的重点。如充分衡量公益的价值、科学确定衡量的维度和指标体系、科学测量不同岗位工作的强度难度和贡献程度、合理把握激励程度等。

同时，也应对医院落实绩效管理的情况进行考核，通过考核引导医院和医生进行深入的绩效管理改革，以实现政府的政策目的。因此，在对公立医院的绩效进行考核时，不仅关注医院外在的一些指标，如经济收入、服务数量、医疗费用水平等；也要考察一些内在指标，如是否有一套科学的管理体系，是否有效落实了绩效工资制度，以及服务质量、患者满意度等，使考察更加全面和具体，推动公立医院绩效管理的深入发展。

3、建立对绩效工资实施情况的监控体系，宏观调控横向收入差距，避免造成新的分配不公。

实施绩效工资后，医院之间、医生之间必然会出现工资上的差距，但这种差距应该是由于不同医院的服务质量，医生的技术水平、工作效率等原因造成的，而不是由于医院所在的城市和医生所在的科室导致的，应把这种工资差距控制在一个合理的范围之内。因此，政府应对基层医院、专门医院给予必要的扶持，增加财政投入；指导医院合理制定绩效考核标准，综合考虑多种因素；同时适当采取调控措施，保证医院间、医生间的收入水平差距不会过大。

三、结束语

医院绩效工资的改革并不是一个短期的过程，不可能在一朝一夕之间完成，医院在管理、制定和实施绩效考核制度时要结合医疗卫生行业特点以国家医疗政策为导向，充分考虑社会环境和经济环境影响，使绩效工资与收入全面脱钩，与职业道德、工作业绩和实际贡献等综合目标相结合，向重点科室、重要岗位倾斜，分配要公开、公正、合理、透明，同时国家要加大对医疗卫生事业投入，在薪酬政策上能体现医疗行业高风险、高技术、重大责任特点，使绩效工资改革真正起到激励医院职工工作热情，提高医疗服务质量，减轻病人负担，使医院、职工和病人三方利益有机结合，确保人民群众得到安全、有效、合理的医疗服务，保证医疗市场和谐发展

参考文献：

[1]王进臣，聂振国，王立芳.医院绩效工资改革信息资料档案管理初探.中国医院管理.2011（6）.

[2]唐玉明.浅谈新医改政策下医院如何做好财务管理工作.行政事业资产与财务.2011.