银行岗位绩效考核方案范文
时间：2023-03-06 21:00:50
银行岗位绩效考核方案范文第1篇
［关键词］员工敬业度；绩效考核；企业文化
［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）24-0083-02
近年来,A银行服务功能日趋完备,资金实力明显增强,管理水平不断提高,盈利能力稳步提升,各项业务快速发展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也给员工管理带来了许多不利影响,主要表现为：思想观念更趋多元化,趋利意识更加显性化,工作运行要求制度化,热点难点问题更趋多样化,不少老员工出现了明显的岗位疲劳。这些问题不断削弱银行的竞争能力,影响银行的工作效率。为了保持A银行良好的发展态势,本文从绩效考核的角度探讨员工敬业度与A银行绩效考核之间的关系,通过找到员工敬业度影响的因素,针对性地提出基于员工敬业度培育的绩效考核方案及保障措施。
1绩效考核与员工敬业度的相关理论
对于员工敬业度与绩效考核的内涵研究以盖洛普的敬业度观点最为著名。盖洛普建立了“盖洛普路径”的模型,即企业实际利润增长推动股票的增长―可持续发展驱动实际利润增长―忠实客户驱动可持续发展―在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。马迁,薛文才,余荔从商业银行分支机构经营绩效、部门绩效、员工绩效评价三部分出发,系统地介绍了企业内部绩效评价的先进理论和目前银行绩效考评的实际做法。傅罡从商业银行绩效评价的要素、程序、标准、分析工具、测试方法、绩效考核步骤等各种评价方法的应用和比较以及我国商业银行绩效评价体系的建立、协调和应用等,对商业银行绩效考核进行了全面系统的研究。
2员工敬业度与绩效考核的关系研究
研究结果表明,薪酬、价值观和职业发展机会最能影响员工的敬业精神。薪酬在很大程度上反映了员工工作的价值,员工对薪酬的满意度越高,在工作中就会更加敬业。企业的文化氛围以及通过日常工作所传递的企业价值观,对员工敬业度的影响作用很大。根据马斯洛的需求层次理论,职业发展机会是又一个对员工敬业度有着深刻影响的因素。
绩效考核的目标是充分发挥员工的潜能和积极性,增强企业组织的运行效率,最终使企业和员工共同受益。绩效考核为企业实施有效管理提供基础,通过制定合理的薪酬分配和绩效考核制度,便于管理者设计薪酬和进行薪酬管理；运用考核结果为企业晋升、奖惩、培训等人力资源开发与管理工作提供参考依据等。二是促进员工与企业的和谐发展。通过绩效考核的结果沟通和业绩反馈,发挥导向功能,帮助员工不断发现自身问题,促进其提升绩效水平和敬业度,不断提高企业的整体效益和竞争力。
3银行绩效考核与员工敬业度的现状分析
近年来,尽管A银行在绩效考核方面做了大量的工作,旨在通过绩效考核制度改革进一步提高员工敬业度和执行力。然而事实是,员工的敬业程度并没有因绩效考核力度的加大而随之提高。为研究A银行绩效考核不足之处及成因,笔者调查了A银行员工对当前绩效考核制度的看法、敬业度情况及涉及员工敬业度的保障措施等方面,以客观分析A银行员工敬业度与绩效考核的状况。从调查的结果分析来看,A银行绩效考核主要需要解决的一些问题包括：基于员工敬业度的绩效考核观念不强；绩效兑现形式存在的不足；绩效政策针对性不强；绩效考核配套措施不够等。
4基于员工敬业度提升的绩效考核调整与设计
41绩效考核方案改进的原则和目标
绩效考核应坚持公平公开、客观公正、注重平衡、分类实施等多方面的原则,重点在绩效考核的内容和流程中突出提升敬业度的相关考核内容,从而强化绩效考核对员工敬业度的培育作用。其中,注重平衡是指员工的薪酬采取固定岗位月薪与浮动绩效年薪相结合的模式；分类实施是指根据不同岗位、工作性质分类制定考核指标体系,实行差异化绩效考核。重点突出敬业度相关影响因素的考核指标权重,涵盖定性、定量考核指标,注重指标考核对提升敬业度的实效。
绩效考核围绕“以考核促敬业、以敬业促绩效”的宗旨调整实施。通过绩效考核调整了解员工对组织的业绩贡献,为员工的薪酬决策提供基础信息,为员工的晋升奖励提供参考,为人力资源部规划提供决策依据,形成员工与银行共同发展的良性循环。
42调整和设计的具体内容
一是完善指标体系。针对目前考核的内容针对性不强、定性多和定量少的不足,可采用层次管理将考核体系完整地分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次。在考核指标中渗透体现员工敬业度的内容和权重。二是优化薪酬结构。员工实行岗位绩效工资制,薪酬结构为“岗位工资+绩效工资+行长特别奖励”。岗位工资体现工资的保障职能,绩效工资体现工资的激励功能,主要包括业务指标、素质指标、态度(重点是敬业度)等指标。行长特别奖励根据员工年度考核等次确定。三是完善考核内容。主要指标由工作业绩考核、个人素质测评、工作(团队)敬业度测评三部分组成,突出部门员工体现的敬业程度。工作业绩考核主要考核目标任务完成情况,个人综合测评系统主要考核员工的全局观念、判断决策、组织协调、专业能力等。团队敬业度表现测评由部门全体员工的个人敬业度表现测评得分平均值确定。四是丰富激励形式。主要是改变以往单纯的工资激励方式,通过职务晋升、表彰激励、榜样激励等形式区别对待。
43绩效考核流程与实施步骤
根据前期反映的绩效沟通不足的问题,与过去的考核流程比较,再设置考核结果反馈流程和申诉流程,增加针对员工绩效考核问题的辅导支持环节。通过绩效沟通和建立申诉通道,使管理者与员工能够真诚合作,形成绩效伙伴关系,员工绩效会大幅度提高。
5基于员工敬业度提升的实施保障措施
实施A银行绩效考核方案调整的保障措施,一是增强对员工敬业度培育的意识,配套做好员工敬业度提升的教育宣传,完善适应敬业需求的绩效考核和薪酬分配制度。二是树立有效的绩效管理意识。树立以考核促管理、以管理促发展的意识。从体系设计上确保绩效考核办法紧密结合发展战略和经营目标。三是加强完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申诉机制；完善员工规划职业发展方向、员工培训管理以及政策与财力等配套保障措施。
6结论
通过对A银行绩效考核与员工敬业度之间的关系研究,探索一条通过绩效考核实现敬业度提高的路径,制订基于敬业度提升的绩效考核方案及保障措施。研究认为,A银行应按照平衡绩效考核与敬业度关系的原则,通过完善指标体系(主要是在绩效考核项目指标中渗透与工作敬业表现相关的定性定量指标并给予权重)、优化薪酬结构、补充考核内容和丰富激励形式等几方面对现有绩效考核方案进行调整设计,通过合理科学的绩效考核体系调动员工工作积极性、培养员工敬业度,提高银行的绩效能力,实现共同进步发展。
当然,由于笔者的知识水平有限,对薪酬管理理论的研究和认识还不深刻,本文存在一定的不足之处,如基于员工敬业度提升的绩效考核细节方案设计、如何平衡业绩指标和敬业度表现指标在考核中的权重关系等方面还有待深入探讨。笔者在日后的工作和实践中将加强这方面的学习和研究。
参考文献:
［1］杨艳可持续发展战略下的企业环境成本管理模式研究［D］.西安:西北工业大学,2007
［2］曾晖.员工敬业度的评价与开发［M］.天津:南开大学出版社,2008
［3］王国武培育忠诚员工12金规［M］.广东:广东经济出版社,2006
［4］孙健员工忠诚度的培养［M］.北京:企业管理出版社,2003
［5］赵宠企业人力资源管理中的绩效考核［J］.中国市场，2012（5）
银行岗位绩效考核方案范文第2篇
关键词：KPI绩效核算考评；建设银行；基层银行部门
在企业绩效考核中推行关键绩效指标考评（KPI），能促进组织结构集成化，提高绩效考核效率。将此种模式应用到商业银行绩效管理工作中，能够不断提高优化商业银行管理系统职能。建设银行作为我国首家上市国有商业银行，在开展KPI绩效管理方面取得重要进展。但是，对于基层银行部门来说，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此应借鉴成功经验，对基层银行部门绩效考核问题加以解决。
一、基层银行部门员工绩效考核存在的主要问题分析
基层银行部门属于一级支行，近年来发展状况良好，但是在内部绩效管理上存在一定问题，主要体现在绩效考核与绩效管理脱节，且未对两者进行综合考量。以现阶段所实施的绩效考核制度来说，其存在一定弊端。通过与不同岗位员工的交流发现，基层银行部门绩效考核存在以下三点问题。
1.绩效指标与实际工作不相匹配
对于基层银行部门来说，其内部各部门绩效评价指标主要依据岗位来设置。虽然如此，但是由于一些指标指向性不够明确，价值针对性不强，导致绩效指标设计不够科学，不仅影响到最终考评的质量，也会使绩效考核流于表面。在这种情况下，导致员工绩效评估很大发挥药效作用，严重制约员工工作主动性。很多员工虽然付出巨大努力，但是实际收获比较少，久而久之形成消极、倦怠思想。
2.绩效考核过程无法体现整体绩效
从基层银行部门绩效考核现状来看，其考核过程、流程相对简单。一般情况下，由部门经理填写员工绩效考评表，分管行领导签字后，作为季度绩效的主要发放依据。对于国有商业银行来说，绩效管理存在类似“大锅饭”通病，若对其重视程度不够，则会导致绩效考核趋近于平均分配。此种考核方法比较机械，未能将员工的劳动成果充分兼顾，失去激励作用，从而无法在内部形成较强的凝聚力。
3.绩效考核权重设置不科学
对绩效考核密度、权重进行科学设置，能够促M员工主动性及积极性，但是若考评相关设计不够科学，则会导致考核指标缺乏目标导向性。一般情况下，根据省行及市行的要求，对支行进行统一考核，且需按照上级银行部门所制定经营范围执行相关工作。这样一来，基层银行部门无法按照自身实际情况开展特色性较强的经营业务。考核指标不具创新性，且将是否完成统一目标来作为考核标准，无法对基层银行部门的经营状况进行准确衡量，从而直接影响到员工收入，对整体工作造成严重影响。
二、KPI绩效核算考评在建设银行基层银行部门的应用设计
1.完善组织架构，形成全面绩效管理体系
对于建设银行基层银行部门绩效管理工作而言，其在构建绩效考核机制及体系过程中，主要问题在于缺乏整合。也就是说，绩效考核方法很多，但是每种方法各成体系，之间联系性较差，缺乏整体协调及调控，因此无法在实际工作中形成管理整体。总体来说，基层银行部门绩效考核主要以经济附加值作为考核的核心指标，并将各部门或个人的业务完成程度作为辅助评价指标。一级分行在开展KPI绩效管理模式时，要发挥协调及领导作用，支行充分运用上述评价指标，并将其作为绩效考核的主要指标。
2.做好工作分析，重新梳理基层岗位职责
对工作进行分析，是执行KPI绩效考评的前提，传统方法未兼顾到前期工作，导致大量问题。因此，在基层银行部门设计KPI绩效核算考评时，要对基层员工开展全面的职位分析，并对其岗位权限及责任进行明确。例如，邀请省行制综合管理部门及人力资源管理部门权威人员，对绩效考核及职位分析进行详细讲解，保证顺利完成相关准备工作。结合自身实际情况，保证职位分析内容的全面性，突出其客观性及公正性，并保持职位分析过程的严谨性。做好总结，了解基层银行部门情况，结合业务特征，详细做好记录。
3.关键绩效指标（KPI）提取
以柜员（包括现金柜员和非现金柜员）为例，对其关键绩效指标的提取方法及权责设计进行分析，见表1。
4.关键绩效指标（KPI）权重设
所谓“权重”，是评价指标自身作用的主要反馈，对绩效考核指标权重进行科学设计，能够突出考评重点，同时能够发挥导向作用，可反映出绩效管理及考核的客观结果。对于柜员来说，无论是现金柜员岗位，还是非现金柜员岗位，在对其进行权重设计时，可遵循相同考核指标。是否能够为客户提供连续性优质服务，且在实际工作中做好银行产品宣传及有效营销，是柜员的主要岗位职责。柜员岗位是基层银行部门开展日常业务的核心力量，对其绩效考核指标进行明确，并合理设计权重，能够有效机房柜员工作积极性。柜员岗位权重设计见表2。
5.KPI绩效考评结果应用分析
开展KPI绩效考评，目的在于将结果运用与管理工作中，只有通过不断实践，才能检验其合理性，并对基层银行部门管理工作提供动力，从而不断提高管理能力。采用KPI绩效考评模式，并将结果进行充分应用，主要体现在以下三个方面：其一，KPI绩效考评结果应用在薪酬分配上，根据考核结果，为季度、年度表现优秀的员工给予物质及精神方面激励，充分体现出考核的导向性作用，改善“大锅饭”状况。其二考评结果为员工晋升提供支持，在岗位设置上设置一定梯度，从而满足广大员工晋升及成长需求。其三，考评结果应用在员工培训工作上，使组织及个人能力得到有效提升。
三、结束语
长期以来，基层银行部门为不断扩大经营规模，对自身绩效考核进行不断改进，并在此基础上总结出较多极富特色及效率的考评体系。但是，从实践效果来看，其在执行过程中仍然具有很多障碍。KPI绩效管理过程比较复杂，如何保证的灵活运用，并发挥出更大应用价值，是现阶段基层银行部门应该重点思考的问题。立足于问题本身，提出具有针对性的解决措施，并对KPI绩效核算考评模式进行不断优化，从而促进绩效管理工作进步。
参考文献：
[1]张伟.工商银行石臼支行基层员工KPI绩效考评方案研究[D].吉林大学，2015.
[2]于相泳.中国建设银行黑龙江省分行绩效考核指标体系研究[D].哈尔滨工业大学，2014.
[3]王利波.某商业银行基层经营机构全额FTP模式下的EVA考核体系优化[D].上海交通大学，2012.
银行岗位绩效考核方案范文第3篇
关键词：国有银行;绩效考核;全员评价;分类
管理绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。
一、基础概念绩效管理
由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人事变动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。
二、银行业全面绩效考核体系建设的意义
1.保证战略目标的实现
全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。
2.提高员工的工作效率
全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。
3.提高管理者的管理技能
全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。
三、某国有银行省分行全面绩效考核体系
建设某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：1.考核方案全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。
（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。
（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。
2.考核结果运用
（1）构建全员评价体系
全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。
（2）构建分类管理体系
将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。
参考文献
[1]白海琦,彭永芳.商业银行二级分行绩效考核困境及改进策略[J].银行家,2017(4):64-66
[2]中国工商银行镇江市分行课题组.商业银行二级分行绩效考评机制探讨[J].金融论坛,2010(4):75-80
[3]徐向真,陈振凤,董大海.现代企业绩效考核方法述评[J].华东经济管理,2008(10):129-132
[4]付小非.从绩效考核看绩效管理[J].人力资源管理,2016(2):98-99
[5]上官永清,牟卿.商业银行公司业务考核指标设计研究[J].经济与管理研究,2013(3):88-93
[6]李宋岚,刘嫦娥,LISonglan等.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析[J].财经问题研究,2010(4):76-79
[7]贾文颖.我国商业银行绩效管理的失效与应对[J].学术交流,2011(4):102-104
银行岗位绩效考核方案范文第4篇
但是，从实现可持续发展的角度来看，也有诸多不科学、不合理之处。首先，指标设计不科学。有短期化倾向，损害了中长期指标发展；过分强调财务指标，诸如业务创新等关键性驱动指标不多；指标设计种类繁多，往往存在重复考核甚至存在指标冲突的情形。其次，目标确定不规范。考核目标设定随意性大，通常简单根据上年完成的基数，对照当年目标进行分解，人为因素多。再次，激励机制不合理。偏重短期激励，缺乏如股权、业绩股份、股票增长权益等长效激励；存在平均主义、“一刀切”等不合理现象；对机关员工的考核更为困难，难以衡量业务量和贡献度。
打造绩效考核的运行环境
运行环境是考核机制发挥作用的基础和条件，涵盖农商银行经营管理活动的全过程。
第一，完善组织架构，提增绩效考核功能。结构决定功能，围绕“三会一层”的顶层设计非常重要，是农商银行实施科学绩效考核必备的基础。
股东大会：通过决定经营方针、投资计划、年度财务预决算，实现对绩效考核的总体把控。董事会：通过制定战略规划以及年度计划，明确绩效考核所要达成的战略目标以及年度任务。经营层：按照董事会的经营计划，制定考核办法和指标体系，实施任务分解、下达和考核，确保计划实现。监事会：收集考核执行过程中出现的负面信息和影响因素，督促董事会和经营层作合理调整，保证激励制约效果最大化。此外，应该根据市场环境变化和自身战略需要，按照“高风险长流程、低风险短流程”的要求，适时调整和优化组织架构，避免不必要的流程拉长、管理分散所造成的效率低下和竞争力弱化问题。
第二，实施战略澄清，规划绩效考核目标。绩效考核服务于战略规划的最终实现。通过战略澄清，明确规划，使农商银行经营管理活动的终极目标和阶段目标梯次分明，轻重有度。经营层应以财务预算方案为总依据，结合业务发展的年度任务和综合管理的阶段目标，细分考核项目，紧贴全行改革发展的战略导向，合理调配考核资源，有针对性地向战略转型业务、亟待发展的竞争弱势业务和履行企业社会责任的业务领域倾斜。财务预算对考核导向的兼顾，预算方案应为绩效考核预留尽可能多的、与业绩相关的财力支持。
第三，完善配套管理，强化绩效考核保障。一是以培训提升绩效。要更新培训理念，把员工培训看作对人力资源综合效益的投资开发，投入产出比会远高于物化投资。二是以沟通提升绩效。部分员工面对压力的调节能力不强，绩效表现停滞，单位领导要与其进行必要的交流沟通和及时的心理疏导。三是以归属提升绩效。银行员工会更注重“归属需求、尊重需求、自我实现需求”，因此要加强企业文化建设，激发员工的归属感和被尊重的需求，发挥精神激励的巨大作用。四是以关怀提升绩效。要建立健全员工关怀救助机制，支持帮助困难员工渡过难关，化解其对绩效考核的负面情绪，改善绩效表现。
构建合理的绩效考核体系
农商银行的经营管理不同于一般企业，业务关系的复杂性和风险管理的高要求，决定其业务流程、岗位设置、人员配置的特殊性。对应绩效考核体系构建，也应涵盖既依序开展而又相互关联的四个步骤。
岗位管理
在既定的组织架构下，根据业务需要，进行标准化的岗位设置，所设岗位能够承接部门职责，岗位名称能表达岗位位置和功能特征，形成从高到低的岗位层级。建立岗位序列，将一系列类别相同、性质相近、职责递进、层级清晰的岗位，由低到高排列，形成岗位序列，既可作为员工职业发展的主要路径，也可作为员工横向、纵向流动的参考选项。
指标设定
考核指标设计是绩效考核的重要环节，考核指标代表绩效导向。农商银行对分支机构或部门的考核指标一般有：财务效益、客户拓展、内部控制、学习成长四大类；对员工的考核指标一般有：工作业绩、工作能力、职业道德、工作态度四大类。在此基础上，针对不同对象，可采用不同维度，从每大类考核指标中，细分出子指标，形成考核指标库。
任务分解
要依据业务发展规划，确定各项指标的目标值，若处于高速成长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则稳定收益是主要的。要平衡短期任务和长期战略间的资源分配，把目标任务分解到各个阶段，便于部门、员工分阶段有序完成。与此同时，任务分解绝非简单的自上而下的单线下传，要先自上而下发到部门、员工，接着由下而上收集反馈意见，达成共识后再正式下达。经过上下反复式的分解认领，任务分解才更切合实际，更能被部门、员工接受并努力付诸行动。
结果测评
要建立一套可以横向、纵向比较的评估体系，使考核结果清晰、量化，同时部门、员工间要有一个公平、合理的参照系。建立一套规范的评估程序和方法，评估过程体现公平公正原则。当然，开发构建一套功能强大的绩效考核管理系统是必不可少的，以方便员工在第一时间掌握自己的绩效薪资情况，增强激励效果的现实性。
绩效考核的实践支撑
绩效考核是一柄“双刃剑”，实施得好，能解决实际问题，实施得不好，负作用也会很多。要成就绩效考核的良好实践，尽可能减少负面影响，农商银行应把握好以下三方面：
银行岗位绩效考核方案范文第5篇
关键词：平衡计分法；医院；财务人员；构建；绩效考核；研究
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）004-0000-02
一、前言
随着我国近几年来经济发展进程的不断推进，我国卫生体制也得到了深入的改革和完善，我国的医学模式也得到了较大的改变。知识经济和大数据时代的到来直接给各大医院带来了挑战，要求医院从各个不同的方面进行改革，从战略上的需要出发找到医院自己的医疗重点。医院在现在的社会和经济状况下要积极寻找适合医院自身实际情况的管理方法和改革方案，制定有效合理的绩效考核体系，公平透明的对财务人员的绩效进行严谨的考核，提高医院的工作效率和竞争力，以便实现医院自身的竞争优势并获得人民的认可和信任。平衡计分法就是医院在对财务人员进行绩效考核中常常使用的重要方法之一，它已经成为医院的战略性绩效管理工具，有利于医院制定良好的绩效考核管理方案，为医院实现现代化奠定基础，推动现代医院管理的发展进程。
平衡计分法具有独特的定义，它是一种组织战略管理和绩效管理的办法，具有科学性、可操作性和有效性，该方法由戴维・诺顿和哈佛商学院罗伯特・卡普兰两人于20世纪90年代共同提出。平衡计分法主要以信息作为基础，由财务指标、客户指标、内部运营情况和财务工作者的学习指标四个重要指标构成，对企业的绩效驱动因素进行较为系统和整体的分析，然后采用多维度方法对指标评价因素进行平衡。该方法打破了传统的财务衡量绩效方法，不再仅仅是采用单一的指标对绩效进行考核，而是在财务指标上加入了相应的客户因素、内部经营和员工学习成长等未来驱动因素，并对这四个主要因素之间的相互影响和作用进行分析。简而言之，平衡计分法就是制定各个财务工作岗位的职责和考核标准，然后对其实际工作进行打分，以便实现量化的标准。这将更加科学而且合乎实际的对绩效进行有效的评估，为医院提高绩效考核管理的水平和实现医院具体的战略目标提供了重要条件。
二、医院对财务工作者绩效考核的现状分析
医院财务工作者的工作内容一般不相同，而且各个财务部门之间的岗位职责也有较大的差异，因此不容易对医院财务工作的成果进行量化，这也就直接加大了对财务工作者的绩效考核工作的难度和复杂程度，因此在对医院财务人员进行绩效考核时或多或少的都存在着一些难以避免的问题和不足。
（一）绩效评价的整体性不强
通常情况下，绩效评价更多的只是反映了某个科室或者个人的目标取向，比如综合目标责任制和年终考核等，缺少能够全面反映医院组织目标的考核方法。而且较多的医院的控制手段就是调节科室的奖金和年终奖金额度，并没有对科室的整体运作做出应有的评价。有时候在考核过程中没有掌握绩效考核管理的核心，没有真正实现绩效管理的作用。
（二）绩效考核指标权重具有主观性
一些医院在绩效考核中的权重规定方面存在着较强的主观性，多采用主观赋权的办法，没有对客观因素进行充分的考虑和分析，忽视了客观赋权办法，不够重视因子评价法和相关系数法在绩效考核中的作用。医院在绩效考核工作中没有严谨的态度，对工作进行量化评价时只是当做填表游戏，机械的填入绩效评价分数，完全不能激发财务工作人员的积极性、
（三）对财务人员绩效考核趋于平均化和简单化
财务人员的工作成果通常不易被量化，而且财务人员工作的强度也无法按照明确的标准进行考证。财务工作不同与其他的工作，其对财务人员的压力较大，要求财务人员在工作中及其细心和有责任感，因此对医院内部的财务人员的绩效考核难度较大。这也就会导致在考核过程中考核人员为了避免困难和复杂，通常采取平均化和简单化处理，导致对财务人员的绩效考核管理工作的质量下降，效率不高，无法激发员工的积极性和创造性。
三、医院财务部门岗位设置以及绩效考核工作的量化标准的探讨
根据以上医院财务部门绩效考核中存在不具有量化标准的问题，以下将对财务各个部门设置的岗位应该承担的责任和建立量化标准进行分析和探讨：
（一）出纳岗位职责及其量化标准
出纳岗位通常设有现金出纳和银行出纳两个不同的岗位。现金出纳必须要严格实行医院规定好的现金管理制度，不能随意更改或者怠慢遵守，现金出纳需要核对各个科室上报的报销单据和费用与实际是否相符，保证单据费用与实际发生的具体情况相符。现金出纳要负责医院的门诊收取的费用和住院处发生的现金业务的处理工作，要严格的保证医院的现金业务，并按照医院或者银行的具体要求将医院的现金转入银行存储。现金出纳还要核对医院现有的备用金额，保证医院的现金流动性和安全性，并对医院的应收款项进行核对和管理，及时进行催收，保证医院有序的运转。同时出纳要做好日常的工作，做好相应的现金日记账。现金出纳的考核指标有现金安全性、现金管理制度的遵守情况、借款管理和服务质量及态度等，在对现金出纳进行绩效考核时可对以上的指标进行打分，然后将分数汇总，以便达到对现金出纳进行的量化标准考核。
银行出纳需要对银行的收支业务负责，每个月都要严格的编制相应的银行存款余额调节表，还要及时的对医院的未达账项进行核查并积极与银行进行核对，找到未达账项的原因。银行出纳还要编制资金日报表，并想银行报送资金日报表，及时查出与银行现金日报表差异之处并找出原因，以免给医院后期财务工作添加麻烦。银行出纳还要及时核对并管理借出和借入的支票，及时对预付款项进行结算，并要积极与医院各个部门和科室进行沟通。对银行出纳进行绩效考核需要的指标有支票管理是否得当、银行账务核对情况、日记账管理质量、服务态度和质量、银行出纳的出勤情况是否符合医院规定，在考核过程中可以对以上指标进行打分对其工作进行量化，以便进行科学严谨的考核。
（二）收入会计岗位的职责和量化标准
医院的收入会计需要对医院的收入十分熟悉，并能够熟练掌握医疗款项的结算流程，以便保证工作的高效率。收入会计工作者要对医院发生的各项收入进行及时的处理，要将该收入准确真实的反映在会计科目之中，要严格遵循会计准则，做到账实相符，账单相符。要严谨对待医院票据并及时进行审核，对医院的未结款项进行有效的处理并跟踪，做到账款两清。在绩效考核中可以观察账务处理质量、医疗款清算、收据管理质量、收入会计人员的出勤情况和其服务质量进行分析，根据具体情况给出不同的分数，达到量化的目的。
（三）支出会计的职责和量化标准
支出会计工作人员在日常工作中要严格遵守医院规定的报销手续和流程，对票据进行严格细心的审核，保证单据的金额和用途等实质性内容的一致性，并且支出会计人员要及时审查票据，并对票据进行管理和登记，要做到支出款项的明确性和用途的清晰性，要积极做好医院的成本核算和结算工作，保证工作的质量和效率。支出会计人员的工作绩效考核指标通常有现金支付和银行支付手续质量、账务处理的质量和效率、票据管理工作的质量、出勤情况和工作服务质量等，可以根据以上指标对支出会计人员的工作进行科学的量化，进行对其进行绩效考核。
（四）工资会计人员的职责和量化标准分析
工资会计人员需要严格保证全院职工的工资的定时发放，保证全院职工的工资金额和奖金金额要与现实应得金额相符，要做到准确和真实，避免出现误差而打击员工的积极性。同时，工资会计人员要对职工的疑问进行耐心的解答，并积极学习国家相应的政策，比如要全面了解国家个人所得税和住房公积金等，要对职工的个人所得税等进行及时的申报和缴纳，并及时做好相应的账务处理。工资会计岗位工作的绩效考核指标有工资奖金发放的质量、账务处理质量、工资奖金档案管理质量、服务质量和工资会计人员的出勤工作情况等，可以根据以上的职责对绩效考核标准进行构建，以便对其绩效进行量化分析。
（五）主管会计工作人员的职责和量化标准的分析
主管会计需要认真核对医院的库存物资，包括药品和设备等材料，要严格对其进行核查和管理，并做好相应的记录以便对账，做到账实相符。主管会计工作者还要根据会计信息准确的制定并提供各类会计报表，在会计期间内要对资产和负债进行详细的记录，要对债权债务进行准确的登记和及时的管理。主管会计工作人员要及时整理会计档案工作，定期对收费部门进行检查，并监督收费部门的工作，提高工作效率和质量。还要积极协助财务主管部门进行财务预算和结算等工作，做好财务控制管理。对主管会计工作人员进行绩效考核可以从以下指标入手：财务报告是否及时或者是否可靠、账务处理的质量和效率的高低、会计档案管理的清晰程度和质量、主管会计人员工作的态度和质量、主管会计人员的出勤情况是否符合医院的规定等。在绩效考核中，可以根据上述指标对主管会计人员实际工作质量进行衡量和量化，以便得出真实可靠的考核成绩。
（六）稽核会计工作人员的职责和量化标准的分析
稽核会计人员主要工作是要对医院内部的会计系统账务进行审核和核查，保证会计系统账务工作的质量和效率，保证医院的良好运行和发展。稽核会计人员要严格监督财务工作的工作质量和效率，要对内部会计最基础的工作负责和对其进行监督，并为会计岗位技术的培训工作的开展创造机会。稽核会计人员要明确清晰的制定稽核会计工作计划和方案，并对账务审核结果进行整理，并按时报告账务审核结果，还要及时对会计法规和政策的改变做出放映，要积极学习和研究新的会计法规和政策，并为医院的会计工作质量的改进和效率提高提出建议和意见。稽核会计岗位绩效考核的标准有账务审核的及时性、撰写审核报告的质量、稽核会计人员作出提议的质量、学习和指导情况、服务的态度和质量的高低、稽核会计人员的出勤情况，绩效考核可以从以上的指标进行具体的分析和量化，以便做好绩效考核的后续工作。
在对以上各个财务工作部门和岗位进行了绩效考核的量化工作之后，按照各个指标重要性的不同规定不同的分数，总分实行百分制。在得到各个财务工作岗位的分数之后要再加上医院按照一定的比例分配到该科室的绩效，求出总和，该绩效之和就是财务岗位工作的实际绩效成果。
四、平衡计分法在绩效考核中的作用
在医院的绩效考核中应用平衡计分法有利于体现“按劳分配”的原则，可以相对实现多劳多得，优劳多得的绩效考核原则，填补了原来的绩效考核相对平均和考核简单化的缺陷与不足，充分考虑了绩效考核中需要考虑的因素，健全了绩效考核体系，从而有效的达到了绩效考核促进财务工作人员积极性的目的。同时，平衡计分法的应用更是对医院目标管理的一种深化和发展，它将医院的前景与工作人员目标的制定进行了有机的结合，平衡计分法给予了每个财务工作者不同的工作目标，并给予了各个财务工作者清晰明确的考核标准，使得财务工作者能够了解工作的重点，有利于员工制定相应的工作目标并为实现该目标而积极工作。医院财务工作者的各个分目标的实现有利于医院总体目标的实现，因此，平衡计分法是医院目标管理的重要条件，为医院的良好发展和高校运作提供了重要作用。
五、结语
平衡计分法虽然是为公司而设计的，但是也同样适用于我国的医院的绩效考核体系之中，平衡计分法是一套科学全面的理论，具有很强的操作性。医院在实行平衡计分法时要根据医院自身的具体情况进行应用，要严谨的分析财务人员的工作性质并制定符合医院实际情况的考核标准和指标，不断的完善医院绩效考核体系，以便为医院的良好发展提供必要的制度基础和条件。
参考文献：
[1]国家财政部社会保障司、卫生部规划财务司编写组.医院财务制度讲解[M].北京：中国财政经济出版社，2011.
[2]于洪.哈佛财务管理制度全集[M].2卷.北京：中国物价出版社，2004：757-758.
[3]彭顺秀，郑洁，陈君华，等.“平衡记分卡”在手术室奖金分配管理中的应用[J].现代医院，2005，5（2）：70-71.
[4]易利华，杨红.试论基于医院绩效的薪酬管理之价值[J].中华医院管理杂志，2006，22：364.
银行岗位绩效考核方案范文第6篇
关键词：绩效考核；设计原则；整体框架；ODS；ETL
随着我国金融体制改革的不断深入，省级农村信用社承担对各级联社的管理、指导、协调和服务职能。经过多年的发展，银行个人金融产品种类日益丰富，处理渠道实现了多元化，同时，理财中心核心竞争力项目得到着力推广，这些都为银行在同业个人金融业务市场占据相当地位做出了显著贡献。因此，银行绩效考核的重点在于个人金融业务的绩效考核。
1 某省商业银行绩效考核现状分析
由于地域经济发展不平衡，各地区规模效益差异较大。在同一个级内，网点之间也存在此类不平衡的现象。某省商业银行绩效考核现状如下：
（1）虽然有对营业网点人员、客户经理直接进行考核的意愿，但因数据采集统计困难、计量不准确、人员不足等因素无法实现。（2）考核指标相关数据的取得缺乏科学性，部分产品无法对应到人，致使最终考核无法到人。（3）在对一线网点的考核中，因全省大部分网点人员较紧，往往采取的是一人多岗或岗位互换等方式进行业务操作，无法准确统计区分柜员业务量。另外，对不同的业务，其工作量和复杂简易程度也不一样，或同一类业务金额不同，其工作量也不同，在计量考核时，也难准确反应其工作业绩。（4）在对机构进行考核时，地区差异性大，在考核时，难以找到平衡点。（5）在对机构进行差异化考核时，对资金的定价，费用成本的分摊缺乏科技支撑，未达到全面精细化管理要求，其考核结果缺乏无说服力，难以执行。
2 绩效考核系统设计分析
2.1 系统设计原则
由于省级的绩效考核系统是在全省统一考核体系框架下，以机构、部门、产品、人员为考核对象，重点实现县级对片区和网点及前台员工的考核。考虑到各县级之间的差异性，系统要支持由各县级进行灵活的指标配置、丰富的参数设置和自由的考核方案定制。系统采取了如下的处理原则和思路：（1）只处理需要的数据；（2）对海量数据分而治之；（3）合理规划处理顺序，争取处理时间；（4）运算库与应用查询库隔离；（5）充分使用数据库的海量处理技术；（6）优化后台处理，提升运算效率；（7）优化Web应用，提高响应速度。
2.2 系统整体框架
省级的绩效考核系统是总行统一部署的。系统构建于ODS系统之上，基础指标数据由ODS系统数据自动计算获得。各县级通过基础指标和手工指标对指标进行派生，最终形成自己所需的派生指标。各县级从派生指标中选取指标生成多套考核方案，关联对应的考核对象及考核期。系统根据考核方案自动计算对应的考核结果。系统内各县级有自己独立的运行参数。系统将获取考核结果的服务部署在服务总线上，供其它系统调用。
2.3 ODS处理任务及流程
此部分处理是ODS汇总层处理的一部分，包括存贷款积数和日均处理、柜员交易量汇总、ATM交易量汇总、POS交易量汇总、通存通兑交易量统计、保险业务处理、中间业务数据处理和科目总账积数和日均处理等任务。ODS处理任务流程如图所示：
ODS基础数据汇总主要是处理存贷款的积数和日均，初步统计柜员交易量、ATM和POS的交易统计、中间业务数据统计等工作。
2.4 ETL处理任务及流程
ODS数据至绩效考核系统与绩效考核系统数据至ODS这两部分ETL过程，采用E过程和L过程分开，由文件中转的方式处理。ODS汇总数据处理，是基于ODS基础数据的加工汇总，此ETL处理的数据源表和目标表都在ODS库中。处理过程：使用DataStage抽取（E）需要数据按规则转换（T）后装载（L）到ODS目标表。绩效考核系统应用查询库数据至运算库与绩效考核运算库数据至应用查询库，这两部分ETL过程是绩效考核系统内部数据同步处理，可采用直接源数据表ETL到目的数据表的方式处理。
3 结论
本系统现已交付各级分行正式运行，在运行速度和稳定性上都达到了要求。系统大大减轻了省级信用社管理部门及财务部门的工作负担，简化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正实现了自动统计部门及员工业务量，并计算出部门和员工的业绩价值量及其报酬。通过该系统，可对个人、机构等进行网上实时考核。其灵活的指标配置给各级分行提供了的数据和信息。
[参考文献]
[1]钟久隆.银行绩效考核系统的研究与设计.江西师范大学[D]，2007年5月.
银行岗位绩效考核方案范文第7篇
【关键词】绩效管理；现状；优化设计
市场经济的显著特征是竞争性，在市场经济特征越来越明显的情况下，要想能够在市场经济的大背景下求得生存和发展，经营实体必须在内部人才机制和绩效管理等相关制度方面做出优化和改善。对于企业来说，想取得长远的发展，制定正确的长期发展战略至关重要，但是仅仅如此还不够，还需要企业强有力的执行力，才能真正促使企业的腾飞，而企业的绩效管理机制就是构成执行力的核心之一。本文的写作思路如下：基于目前我国商业银行的绩效管理现状，提出相应的绩效管理方案的优化设计，期望完善商业银行的整个绩效管理体系，提高银行的核心竞争力。
一、绩效管理概述
（一）绩效管理概念
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成一个完整的绩效管理循环，四环节之间相辅相成，相互关联，缺少那一部分绩效循环都不完整。
（二）绩效管理实施原则
1.明确的目标。进行绩效管理，目标一定要明确，这样才能促使企业整体目标的快速实现，否则方向偏了，适得其反。
2.良好的职业化心态。在绩效考核中，企业员工不是抱着一种害怕的心态，忧心考核，而恰恰应是喜欢考核，只有具备这样良好的职业化心态，才能更加有利于绩效结果的运用。
3.量化的管理标准。对于绩效的考核，定要追求量化和客观，不能太主观化。目前绝大多数企业的绩效考核难以推行和实施，源于制定的管理标准不清晰、模棱两可。
4.具有掌控性、可实现性。绩效管理是企业的一种管理方式，其整个管理过程必须是可掌控和可实现的。
5.与利益、晋升相关。单纯的绩效考核没有多大意义，对员工、管理者等没有任何的督促、
警惕作用，而一个有价值的绩效考核是需要将绩效考核的结果与利益、晋升挂钩，这样才能引起企业人员从上至下的高度重视。
二、我国商业银行绩效管理现状
不难发现，近年来我国商业银行在绩效管理方面做出了一定的改善和优化，绩效管理的认知度和重视度都相应的提高了很多，商业银行也从过去的仅仅看着考核结果，逐渐演化成目前的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四环节的良性绩效管理循环，特别是对绩效计划制定这一环节给予了前所未有的重视，绩效计划制定其实是绩效管理的基础和根本，对整个循环起到的作用也很大。虽然绩效管理的建设步伐在不断加快，但是目前我国商业银行的绩效管理现状仍然堪忧。
（一）对绩效管理认知严重错误
商业银行绩效管理不佳的绝大部分原因就是对绩效管理的认知严重错误，试想对一件事情的认知方向都没弄清楚，又如何能很好的处理这件事情。认知错误主要有以下几方面：①绩效管理仅仅是人力资源部门的事；②绩效管理仅仅是绩效考核；③绩效管理仅仅追求量化指标。
1.绩效管理仅仅是人力资源部门的事
对于绩效管理，商业银行的人力资源部门和管理层目前都还是十分重视，然而商业银行的其他部门诸如业务部门却对绩效管理和考核完全不放在心上，认为绩效管理是人力资源部门的事情，和我们业务部门的关联不大，而且填写绩效考核资料、表格等东西还费时费力，影响我们正常工作的开展，正是由于业务部门和其他部门的不重视和忽略，导致很多商业银行绩效管理这方面的工作进展不顺利，最终影响这个银行的绩效管理效果。
2.绩效管理仅仅是绩效考核
很多商业银行最初制定绩效管理制度时，对绩效管理的认知度就不是很深、很透彻，就连人力资源部门的部分员工亦是如此，他们认为绩效管理就是简单的绩效考核，将两者完全等同起来。如果银行的一位员工绩效考核不达标，就作为辞退员工的依据和理由；相反，如果一位员工的绩效考核效果甚好，就为该员工升职加薪。这就是目前部门银行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企业的文化和氛围并不适合这种制度，就会遭受到员工的强烈抵制和不满，员工的归属度和幸福感也不高，对企业的长远发展明显不利。
3.绩效管理仅仅追求量化指标
绩效管理是以量化指标为准，定量指标在绩效考核的指标体系中是居于首要地位的，而且以定量指标为准，在一定程度上是能保证考核结果的公正和客观；但是我们不能一刀切，定量考核指标虽然在绩效考核中意义重大，但是仅仅用定量指标不能完全保证绩效考核结果的公平公正，有些东西不是能用指标来进行量化的，不能完全否认主观因素在绩效考核中的积极作用。绩效考核的目的就是为了能更好的调动被考核者的积极性和主观能动性，一旦商业银行仅仅依靠定量指标来作为考核标准，在一定程度上有失公允，无疑有悖于绩效考核的目的。
（二）绩效管理人才匮乏
目前的情况是我国商业银行普遍存在“重业务、轻管理”的现象，一方面，确实是因为业务人员对商业银行的整体贡献率高，能给银行带来更大的经济利益和利润，而诸如人力资源、财务等职能人员仅仅是作为幕后工作人员，带来的也只是潜在的、间接的经济利益的流入，不是那么明显。所以目前很多商业银行的职能人员相对比较匮乏，而业务人员的数量是较多的。对于商业银行来说，要想使制定的绩效管理计划发挥最大效用，绩效管理人才是一个至关重要的因素，一旦绩效管理人才匮乏，制定的绩效管理计划就很难得到贯彻的落实，很多绩效管理循环的工作也不能得到很好的执行，最终不利于整个绩效管理工作的开展和执行。
（三）绩效管理制度不完善
绩效管理制度的不健全其实是一个根本问题，制度是一项事情执行的开始，一个完善的制度往往能够起到很好的开头，最终带来事半功倍的效果。商业银行绩效管理制度的不完善和不健全体现在以下几个方面。首先，商业银行都是靠放贷的利息来盈利的，然而在放J的过程中商业银行对借贷者贷前资质审查不仔细、不深入，贷中缺少管理，贷后监督不到位等等，都与绩效管理制度的不健全有着千丝万缕的关系。再者，当前商业银行之间竞争十分激烈，随着“互联网+”的不断推广和延伸，新的金融产品也如雨后春笋般层出不穷，新业务也不断得到拓展，但是伴随着的就是新的管理风险和经营风险，由于制度的滞后性和延迟性，并没有针对这些新风险的绩效管理等相应制度，制度的落后也是目前商业银行存在的问题之一。最后，我国商业银行的惩处机制和考核机制等都不健全，目前多数银行只把业务发展方面的指标作为考核的重点，忽视了对风险管理的考核，导致基层人员缺乏动力和积极性去超额完成相应的绩效。
（四）绩效管理流于表面
虽然目前我国商业银行都建立了绩效管理制度，但是绩效管理真正贯彻执行下来的还很少，很多商业银行只是做做样子，绩效管理仅仅是流于表面。绩效管理想要真正发挥效力，需要将绩效考核渗透到企业每一位员工的日常工作中，每一位员工的每一个工作环节。
三、商业银行绩效管理方案的优化设计
（一）商业银行绩效管理方案优化设计原则
目前我国商业银行的绩效管理存在的问题还很多，需要完善和改进的地方也很多，不完善和不健全的绩效管理体制对商业银行的长远发展肯定是不利的；相反，先进的优秀的绩效管理制度将会十分有利于健全银行的激励与约束机制，有利于提高员工的工作积极性和动力，有利于提高商业银行的整体竞争力，有利于提高商业银行的盈利性水平。鉴于此，商业银行的绩效管理制度在今后将会发挥越来越重要的作用，地位也将大幅度提高。因此，在制定一个完善的商业银行绩效管理方案的时候必然会遵循一些原则：公平公正原则、反馈性原则、及时性原则、区别对待原则、前瞻性原则。
1.公平公正原则
绩效管理制度的制定就是为了以此来考核商业银行员工的工作成果，因此在考核的过程中，需要遵循公平公正的原则，对待员工一视同仁，不偏不倚。
2.反馈性原则
绩效管理的目的就是为了能够让员工从自己的工作成果中找出自己存在的问题，以便在今后多加注意；同时，反馈性原则还能让员工与以往的工作成果进行对比，让员工看到自己的进步，才更加有干劲和冲劲，动力十足。
3.及时性原则
绩效考核需要注意时间的限制，考核是一个固定的时间段，一个时间段结束了立马进行考核，不要拖延，时间越久考核效果越不好，及时考，及时发现问题，及时改正。
4.区别对待原则
在绩效考核的过程中，肯定存在着一些特殊情况，鉴于此，绩效考核需要注意区分一般和特殊情况，不同情况不同对待。
5.前瞻性原则
绩效管理制度的制定一定要具备前瞻性和发展性原则，不能只是考虑当下，而对未来完全忽视，时代瞬息万变，制度也需与时俱进，因此在制定绩效管理制度时一定要立于当下，展望未来。
要想制定出一个完善的绩效管理制度，只具备上面的五项原则还远远不够，还需要遵循更多的原则，只是可以以上面五项原则为主，辅以其他原则，诸如客观考核原则、细分化原则、开放沟通原则以及界限清楚原则等等，在制定绩效管理计划时予以执行和坚持。
（二）商业银行绩效管理方案优化设计内容
商业银行绩效管理方案优化设计内容主要包括：①设置一套科学合理的绩效考核指标体系；②完善绩效考核的管理环节。
1.设置一套科学合理的绩效考核指标体系
目前我国商业银行主要的绩效考核指标是定量指标，很多东西都用数据来说话，但是仅仅只有定量指标显得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因为有些事项是不能定量化的，而有些事项是只能部分定量化，因此很有必要针对商业银行自身设置一套科学合理的绩效考核指标体系，定量和定性两者兼而有之，以定量为主，定性为辅，合理搭配和考核，这样的考核体系才更加的公平公正。
2.完善绩效考核的管理环节
绩效管理是一个由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成的一个完整循环，四者之间相互作用、相互联系，缺少哪一个环节都不能实现绩效管理价值的最大化。我们应该改善当前很多商业银行只注重绩效考核评价这一环节，而对其他三个环节的重视程度不够，造成商业银行的绩效管理效果欠佳。绩效计划的制定应当在向公司的一些具有代表性的员工和管理者了解情况之后，人力资源部门有针对性地制定出来，符合商业银行自身特色；绩效辅导沟通其实是这四个环节里面最容易被忽视的，因为平常员工都各自忙自己的事，完成自己岗位上的工作，商业银行很少对员工、管理层进行绩效的辅导和沟通，一方面是没有时间，另外一方面是绩效辅导沟通带来的效益是潜在的、间接的，并不明显，因此，这个环节在大多数商业银行基本都没有真正存在过，有的也只是单纯的走过场，并没有认真对待；绩效结果的应用主要就是帮助员工根据自己的绩效结果找出自己存在的问题，在今后能够对症下药，这一环节目前执行的还算不错。简言之，针对目前商业银行的现状，四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。
四、结语
综上所述，绩效管理作为商业银行一项重要的管理方式上，是各个阶层的管理者和每位员工的职责，不单单是商业银行人力资源管理部门的事，它与每位员工都息息相关。管理者很有必要依据绩效管理的方式方法与考核下属，同时员工也有义务以此作为评估自己工作成果的方法。绩效管理对于员工、企业的意义都十分重大。一方面，为员工提供了一个促进自己不断提高业绩的标准；另一方面，也有利于商业银行的长期可持续发展。总之，绩效管理现如今还处于一个不完善的阶段，相信伴随商业银行的不断改进，商业银行的绩效管理系统会逐步走向完善和成熟。
参考文献：
[1]陈敏.我国商业银行绩效评价浅析[D].安徽大学，2014
[2]乔娉.我国商业银行绩效考核体系的研究[D].中央民族大学，2013
[3]田文杰.我国上市商业银行绩效评价研究[D].海南大学，2013
银行岗位绩效考核方案范文第8篇
刘追（1973-），男，籍贯河南，副教授，现任石河子大学经济与管理学院工商管理系主任。
摘 要：工商银行自成立以来，在薪酬体系建设方面做了很大努力，通过对工商银行薪酬管理的历史沿革介绍和现状分析，发现其存在很多问题，尤其是针对中层管理人员，如内部公平性问题突出、绩效考核体系不完善、薪酬体制构成单一、薪酬过分依赖晋升、薪酬分配与岗位脱节、薪酬水平缺乏外部竞争等等。针对这些突出问题的分析，本文对工行阿勒泰分行中层管理人员的薪酬体系进行了设计。
关键词：工商银行；中层管理人员；薪酬体系设计
一、引言
全球经济条件下，以人为本的观念深入人心，人力资源是企业成功的重要因素，而薪酬管理在人力资源管理中的作用至关重要。薪酬是否合理将直接影响到员工的工作积极性，影响企业的长期发展。随着银行业日益市场化和国际化，竞争日趋激烈，薪酬制度在银行发展过程中的作用越来越大，我国现有的银行业薪酬体系已无法适应行业发展，导致大量人才外流，这成为制约我国银行业发展的一大障碍。
中层管理人员是企业中最容易被忽视的群体，但是企业的良好运营主要是依靠他们，作为底层人员和高层领导之间的衔接部分，他们的素质能力好坏将直接影响到企业的经营和发展。由于中层管理人员晋升的机会较少，所以薪酬成了其较为看中的一部分，也是体现其自身价值的砝码。所以加强针对银行中层管理者薪酬体系的建设，具有重要的现实意义。
二、工商银行经营概况
工商银行通过持续努力和稳健发展，已经迈入世界领先大银行行列，形成了以商业银行为主体，综合化、国际化、信息化的经营格局，继续保持国内市场领先地位。2013年末，总资产189177.52亿元，比上年末增加13755.35亿元，增长7.8%；总负债176392.89亿元，比上年末增加12255.31亿元，增长7.5%；全年实现净利润2629.65亿元，增长10.2%，核心一级资本充足率和一级资本充足率均为1057%，资本充足率为13.12%。营业收入5896.37亿元，增长98%，其中利息净收入4433.35亿元，增长6.1%，非利息收入1463.02亿元，增长22.8%；营业支出2525.91亿元，增长101%。
三、工商银行薪酬改革历史
1993年以前，工商银行实行国家行政事业单位的工资制度，工资标准和发放按国家的政策和规定执行，所以员工间差别不大，没有与经营绩效挂钩。1993年-2003年，工商银行实行统一的国家等级工资制，等级工资和目标津贴共同组成了工资体系，等级工资根据员工工龄、学历和职务等因素确定，可根据自身经营状况发放目标津贴，但不得超过工资总额的40%。2003年以后，工商银行开始施行薪点工资制度，员工工资由基本工资、绩效工资、福利三部分组成，以岗定薪，不同岗位对应不同的薪点值。基本工资=岗位薪点*单位薪点，绩效工资根据绩效考核结果确定，福利除法定福利外，还增加了工行年金、住房补贴、五险一金等项目，详见表1。
基本工资包括：最低基本生活费、学历职称工资、年功工资和福利性补贴。福利性补贴包括：公积金补贴、交通补贴、误餐补贴、异地补贴、通讯费、独生子女补助、医疗补贴。
岗位津贴取决于岗位性质，一岗多薪，按技能分档。
奖金包括：年度奖金、业绩提成、项目奖金。
附加工资包括：一般福利、医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金。
其他奖励包括：创新奖、优秀建议奖、伯乐奖、全勤奖和其他特殊奖如工作模范、见义勇为等。
四、工商银行中层管理人员薪酬体系存在的问题
（一）内部公平性问题突出
企业的薪酬内部不公平会造成报酬与责任不对称，员工就会产生心理落差，势必影响员工的工作积极性。内部公平性强调薪酬体系实施过程中的公开和公正，还要体现员工的岗位价值差异。工商银行内部公平性问题突出，多数中层管理人员认为自收入不合理，对于这种平均主义现象表示不满。
（二）绩效考核体系不完善
薪酬体系要和员工的绩效考核、企业经济效益相结合，才能激励员工努力工作。工商银行中层管理人员薪酬体系中缺乏切实有效的绩效工资，且绩效考核的执行过程形式化，绩效考核体系不完善。应建立科学、合理的现代薪酬管理体系，激励中层管理人员，为企业留住人才，提高企业的市场竞争力。
（三）薪酬体制构成单一
需求会激发行为动机，行为动机促使人们通过行动满足需求，当某一层次需求满足后，会自动关注高层次需求，进入新的循环。员工所处环境与人生阶段不同，导致其需求不同，这要求企业在薪酬体制的构成上丰富多元。但工商银行现行的薪酬体制中基本只包含工资、奖金等货币性薪酬，激励作用会在员工需求变化过程中不断降低，尤其是针对中层管理人员。
（四）薪酬过分依赖晋升
工商银行员工薪酬依据级别发放，这势必造成严重的官本位思想。员工更加注重如何快速晋升，而不是努力工作，在职位不足的情况下，投机现象比较严重。有能力的员工得不到相应的工资报酬，会造成激励效果较差的现象，激励只是针对少数人，大多数人的积极性都被挫伤了。
（五）薪酬分配与岗位脱节
工商银行薪酬制度设计主要是以人的行政级别为中心，收入和待遇主要取决于行政级别。不同部门相同级别的员工待遇都一样，而在实际工作中，不同部门的工作性质、责任风险和对企业的贡献是不一样的，薪酬上一定要差别对待。目前工商银行薪酬分配忽略了岗位差异，普遍存在重晋升轻技能的思想，极大的挫伤了中层管理人员的工作积极性。
（六）薪酬水平缺乏外部竞争
工商银行与国内银行相比，整体薪酬水平较高，但与外资银行、其他股份制商业银行相比，薪酬水平还有一定差距，同时内部收入差距不明显，高技能者报酬不足，低技能者报酬过高，薪酬水平缺乏外部竞争，这将会导致企业内部了高水平人才的流失。
五、工商银行中层管理人员薪酬体系设计
（一）薪酬体系设计的原则与目标
工商银行的薪酬设计应遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。主要包括公平性原则、竞争性原则、激励性原则和经济性原则。薪酬体系设计的目的是充分发挥薪酬作用，对员工的劳动和绩效给予合理补偿和激励。使薪酬与岗位价值紧密结合；使薪酬与员工业绩紧密结合；使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。
（二）薪酬体系设计的准备工作
主要包括外部调研分析和内部调研分析，外部调研分析包括：国家政策和法律最低工资以及同工同酬等法律规定、市场薪资调查、居民生活费用、本地人才市场供需状况、当地平均收入水平、商会与工会的力量。内部调研分析包括薪酬的系统性分析、现有的薪酬状况调研和薪酬结构分析，薪酬的系统性分析包括企业的文化价值观、企业战略与人力资源政策、员工综合状况，现有的薪酬状况调研包括现有薪酬总额问题、薪酬支付能力、公司的薪酬满意状况，薪酬结构分析包括现有各种薪酬形式的有效性、现有各种薪酬形式的比例、不同岗位人员的薪酬结构比较。
（三）薪酬体系设计的考虑因素
薪酬体系设计要考虑的因素有很多，比如企业的特征，企业在不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的。还有公司的经营政策和目标，欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平。第三，财务及成本上的考虑，公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素。第四是行政上的考虑，公司行政支持的服务能力决定了薪酬制度的执行情况。第五是管理上的考虑，公司对薪酬的管理能力可以提高员工薪酬满意度。第六是其他因素的考虑，比如公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等。
（四）薪酬体系设计的基本流程
1.工作设计与分析
首先要进行的工作是过系统的工作分析，明确每一个岗位的职责和任职资格。工商银行分为营销管理部门、风险管理部门、综合管理部门、支持保障部门、利润中心和直属机构，每个部门下属许多机构，每个机构的任务和作用不同，所以中层管理人员的职责也不同，要通过收集每个部门相关的工作职责、工作任务、任职资格要求、工作流程和工作环境等信息，进行科学的整理和分析，为工商银行建立高效合理的薪酬制度提供支撑。
2.岗位评价
工商银行中层管理人员的岗位等级模糊不清，存在薪酬的内部公平性问题，这时就需要对岗位进行科学的评价。根据工商银行的实际情况，选取科学的评价要素，对各项评价要素划分层次，通过岗位评价委员对企业中层管理人员的岗位进行测评，根据评价要素的打分结果，把不同的中层管理人员归入不同的岗位等级，从158分至590以上，划分为十一个岗位等级，不同的岗位等级与薪酬挂钩，实行差别工资。
3.确定薪酬结构和水平
确定薪酬结构主要是决定薪酬以何种具体形式发放，以及稳定部分与可变部分的比例、短期薪酬与长期薪酬的组合、直接经济薪酬与间接经济薪酬的替代性等。对于工商银行中层管理人员的策略应该是基本工资+岗位津贴+奖金 +附加工资，其中附加工资的具体内容需要深入研究，比如股权、股票期权、虚拟股权等。
要确定工商银行的薪酬水平，主要依据岗位评价与工作价值分析、行业水准和市场水平、薪酬调查资料、行业竞争激烈程度等。要注意同类工作的报酬不能完全相同，不同经验及能力的中层薪酬不能一致，对于个别中层的突出成果应通过奖金进行奖励。工商银行应区别对待，采用混合薪酬策略，针对不同的部门、岗位和人才，采用差异薪酬策略。
4.薪酬体系的管理和控制
薪酬方案的实施是一个循环往复的过程，要进行不断的修正和完善。在实施前，要进行针对薪酬方案的讨论；薪酬方案确定后，要进行宣传和讲解，使员工更新观念、统一认识；银行领导和各相关部门负责人要针对薪酬方案进行详细深入地强化培训和学习；最重要的一步就是薪酬方案的试运行，时间应在三个月至半年，要不断发现问题，以决定其改善和发展方向。
实施过程中的管理与控制极为关键，首先要对薪酬方案进行控制，试运行的结果如果很好，就要在全行范围内正式实行。其次是完善绩效考核体系，要通过平衡记分卡和目标管理法调整完善绩效考核指标体系，注重考核效率和结果的准确性。第三，要对薪酬体系定期调整，应关注行业和市场变化，考虑劳动力供求和物价水平，对薪酬结构及水平进行定期调整。第四，要持续修改完善薪酬方案，建立相应的申诉机制，听取员工的意见，不断引入新理念，做到与时俱进，充分调动员工的工作积极性。
（作者单位：石河子大学经济与管理学院）
参考文献：
[1] 刘洪.薪酬管理[M].北京师范大学出版社.2007.
[2] 郭京生，余恩海.企业中层管理人员薪酬制度的探析.中国人力资源开发[J]，2004（08）.
[3] 唐宁玉.国有商业银行人力资源管理战略探析――兼谈某商业银行的薪酬战略.上海管理科学[J]，2002（03）.
[4] 李华民.国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进.金融论坛[J]，2003（03）.
[5] 田明华.我国银行业薪酬激励机制设计构想.广西金融研究[J]，2005（0l）.
[6] 阮明健.G银行薪酬管理研究和优化设计.中南大学[D]，2010.
[7] 周亚威.我国非国有上市商业银行薪酬激励机制探析.重庆交通大学[D]，2013.
银行岗位绩效考核方案范文第9篇
[关键词] 管理 激励机制 创新 素质
随着国内金融市场的持续推进和自身的不断努力，我国国有商业银行在激励机制建设方面始终在进行有益的探索，也建立了一套相对健全的激励机制。但随着改革的深入、国内外形势的发展，进一步健全完善激励机制已经成为人力资源管理的重要挑战，成为深化改革、应对市场竞争、实现科学发展、提升国有商业银行价值的当务之急。
1 我国国有商业银行激励机制中存在的问题
激励机制建设是我国国有商业银行改革中的一个重要方面。随着改革的不断推进，我国国有商业银行越来越重视激励机制的作用，尝试了多种激励措施的改革，也取得了一定的成效。例如，确立了以行员为主体的人力资源管理体制，推行了全员劳动合同制，也更加注重对效益目标的考核等。但随着我国金融改革的深入、对外开放的扩大和市场竞争的加剧，同时，受到传统思想和旧体制的影响，国有商业银行激励机制的弊端逐步显现，存在如下问题：
1.1 对激励与银行绩效的关系认识不足
我国国有商业银行人力资源在管理理念和方法上基本沿袭传统的人事管理。人力资源管理与开发的重要职能仍然是管理型的，其核心还在于“管”，即以劳动关系为核心进行管理，主要管理员工的选拔任用和日常工作。激励的作用尚没有得到充分系统的认识，管理者们只是自觉或不自觉地运用激励手段，进行人力资源的开发和管理工作，没有真正意识到人的因素直接影响着组织的面貌，员工激励问题与企业绩效有紧密联系。
1.2 激励机制不科学、激励方式单一
国有商业银行目前现行的考核激励机制偏重物质激励，不重视员工岗位的轮换、职位的晋升、优秀员工的评选和突出贡献的奖励等方面，特别是对主要业务骨干和管理人员的心理需求激励不足，轻视培训激励，不能起到全面、有效的激励作用，不适应国有银行的整体竞争与发展。
在薪酬结构中，基本上是以现金支付为主的短期激励薪酬结构，无论是银行高管还是普通职员，其薪酬基本不包括股票期权、业绩股份和股票增值权益，基本上没有建立长期有效的激励机制。
1.3 人才激励机制僵化，考核指标体系不健全
绩效考核是目前薪酬分配和人才选拔的必要依据，也是激励机制赖以运行的基础。通过切实有效的绩效考核能使激励机制发挥应有的功效，目前国有商业银行的岗位分析和分配基础薄弱，缺乏对员工职责的明确界定，对员工考评，大多都以员工自评为主，加上领导签批意见。考核指标基本以“德、能、勤、绩、廉”为主的定性评价，缺乏量化考核指标，无法准确反映员工的实际绩效。另外还缺乏完整科学的人力资源管理制度，在干部的选拔、任用、考核、评价、培训等方面“人治”较严重，难以为优秀人才创造脱颖而出的机会和环境，不能有效吸引和留住优秀人才。
1.4 激励措施不到位，绩效考核未与其他方面有效结合
目前国有商业银行绩效考核结果尚未成为员工薪酬分配、职位变动的直接依据，绩效考核基本流于形式，严重偏离银行的经营目标。考核结果与奖罚机制挂钩不紧，难以起到“奖优罚劣”的作用。另外国有商业银行的绩效考评往往忽视了考核的真正目的在于提升员工自身的绩效水平，主管不注重员工的定期沟通，未能达到通过绩效考核来改善员工自身绩效水平的目的。
1.5 精神激励和文化激励形同虚设
国有商业银行同其他企业一样都建立了一定的精神激励和文化激励手段，但这些激励走过场的居多，即使有一些有限的激励手段，也只是停留在思想政治工作、职业道德教育和少量表彰先进的传统激励方式上，对员工的激励作用不大。
2 激励方案设计的原则及影响激励的因素分析
不同银行由于实际情况不同，都会有自己的激励机制和激励措施。激励机制运用是否得当，关系到能否给企业的正常运营和发展带来积极的推动作用。所以，在制定和实施激励方案时，一定要慎之又慎，要因地制宜、因势利导。以下几点原则，值得探讨和借鉴。
2.1 激励要奖惩适度
奖励和惩罚不适度不仅会影响激励效果，同时也会增加银行的运营成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平，或者失去对企业的认同，甚至产生消极怠工或破坏情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。所以，合理的奖惩标准是国有银行激励方案设计考虑的重要因素。
2.2 激励要公平公正
公平公正是员工管理中一个很重要的原则，要让员工感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的经验、能力及努力程度等付出，应当在收入及其他所得中得到体现。如果做不到这一点，则宁缺毋滥。
对履职人员的工作评价，不应掺杂任何考核评价人的主观偏见，能严格依照工作职责标准要求对员工的绩效进行评价，在处理员工奖惩问题时，一定要有一种公平的心态，而不把任何工作职责要求之外的价值偏好强加于他，影响他的业绩得分。
评价员工的标准要统一，不能有多重标准，对员工的绩效考核能否发挥激励作用，关键在于考核成绩能否被个人及其他员工认同。
2.3 坚持客观、准确、全面的原则
对下属员工的绩效考核只能用事实说话，不能掺杂任何考核人的主观臆断和猜测；给考核人的绩效评分要严格与考核人的履职实际相对应，不能因为被考核人的不了解，而随意给被考核人打一个中间等级的评分，不能因下属员工一时之事而以偏概全。同时，在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，根据情况的改变制定出相应的政策。
2.4 激励要注重时效
激励行为要及时，以尽早满足员工的尊重需要和自我实现的需要，这样才可以最大限度地激励员工。在员工最需要的时候适时施加合适的激励措施，可以很好地发挥激励应有的效果，如果员工在取得成绩时未得到及时的鼓励，很可能会产生未受到重视的想法，对其积极性会是一个严重的挫伤，又如员工在应受到惩罚时而未及时体现，时过境迁，再施以惩罚，未免会有“秋后算帐”的嫌疑，使员工和企业产生距离感，组织凝聚力也会因此受到影响。
3 如何建立国有商业银行的激励体系
国有商业银行应进一步完善激励机制，助推战略转型，促进科学发展。
3.1 建立合理公平的薪酬体系，提升国有银行薪酬激励的有效性
美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现，科学有效的激励机制能够最大限度地让员工把潜能发挥出来。企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。事实上，薪酬不仅是对员工过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。
因此，薪酬体系设计上应达到三个目的：一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。
不同国有银行采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获薪酬额与其贡献成正比，同时应考虑将个人利益与银行整体利益和长远利益相联系，使员工最大限度地为银行长远发展付出努力，因此，国有银行薪酬激励还应根据各银行自身经营水平和实力，设计合理的薪酬组合，一方面可以提高银行员工整体薪酬水平，即使在短期薪酬水平保持不变的情况下，其整体薪酬水平也更有竞争力；另一方面，可以提高薪酬与经营业绩的相关度，使高管与员工重视银行的经营业绩与长远发展，扩大长期薪酬在银行员工薪酬构成中的比例。
3.2 员工自我价值激励
3.2.1 绩效考核激励
绩效考核激励就是通过定期的公正的绩效考核使银行员工的能力、工作表现及对银行的贡献在考核中体现出来，从而加强银行员工对自我价值的满足，产生绩效考核的激励作用。绩效考核同工资、奖金的发放、职位变动等利益相衔接，以正面诱导激励。为进一步深化绩效考核，加强绩效管理力度，应着力从以下几方面入手：
（1）综合分析银行员工的绩效改进建议和方案。在分析银行员工的绩效改进建议和方案时，将绩效管理与员工的薪酬、价值激励、晋升调整、职业培训等方面有机结合，促进奖罚分明、能上能下、能进能出的银行激励约束机制。
（2）绩效考核和管理的技术必须基于先进的信息技术。要借助IT技术，对岗位要按照先进的设计思想和框架，将银行的业务提炼成为关键成功因素和关键绩效指标，要注重岗位绩效在人员、客户、流程和财务方面的贡献作用。
（3）激励制度要体现公平的原则，在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。
3.2.2 培训激励
在知识经济时代，培训与教育是企业吸引人才、留住人才的重要条件。国有银行应当把培训作为重要的激励手段，要深信“磨刀不误砍柴工”的深刻哲理，要把对员工的培训作为一项长期战略，将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，从中发现人才，发展企业。要让银行所有员工都有参加培训的机会，同时要注重高管培训。对在工作中做出成绩、对银行有突出贡献，及进步较快的员工要进行“奖励”培训，以全面提高各种技能，提高领导水平，开拓国际化视野，为担当更大责任做准备。此外，国有银行还必须时刻怀有人才的“危机感”，有效防范因人才流动而形成的“人才陷阱”。对人才进行储备，有效应对高尖人才的断层与流动。
3.2.3 员工晋升激励
晋升激励就是通过对银行员工职位升迁达到对银行员工进行激励的目的。通过职务和级别升降，来激励人的进取精神。对业务表现突出的优秀职工，要适当给予提升，激励他们的工作热情，努力工作。晋升激励的动因与绩效考核激励的动因基本相同，一方面由于物质利益的刺激，另一方面通过升迁后的个人成就感、自身价值的满足达到激励目的。相比绩效考核激励，晋升激励的效果更直接、也更有效。通过晋升激励，形成激励机制，达到激发职工实现自我价值的目的。
3.2.4 员工参与激励
发扬民主，给予下属和职工参与决策和管理的机会，可以广泛调动广大职工生产经营的积极性。尊重职工，让他们与管理者平等地研究讨论组织的重大问题，使他们切实感受到组织的信任，切身感受到个人利益与组织发展息息相关，并由此产生强烈的责任感。企业越是尊重职工，职工参与的程度就越高，越有利于企业的发展。因此，管理者应创造条件为广大职工参与管理提供方便，为职工提供取得别人重视的机会，给职工以成就感；充分发挥职工的主观能动性，有效地开展合理化建议和自主管理活动，调动职工的积极性，提高主人翁意识。
3.3 重视精神激励的主导作用
对当代员工的激励不能一味追求金钱至上，应该注重精神激励的作用。
3.3.1 银行企业文化激励
银行文化是一种历史形成的积淀，它的建立是一项细致而严密的工作，相对于国有银行的发展，又是一件意义重大、作用深远的大事。银行文化要形成“以人为本”的文化氛围和建立“竞争合作相统一”的文化氛围。实践证明，银行企业文化在其管理中的卓越表现，令很多管理部门认识到银行企业文化不可替代的激励作用。通过银行企业文化的激励、通过银行系统的培训文化教育、法制教育活动、银联宣传、文体活动等一系列活动，提高银行员工的觉悟，加强组织纪律性及团队意识、企业意识，促进员工更加努力学习业务知识，掌握业务技能，形成极大的凝聚力。只有营造良好的银行企业文化氛围，才能有效提高人们的觉悟，加强思想素质、政治素质、道德素质，使之成为有理想、有道德、守纪律、有诚信的银行员工，而培养出这样的银行员工是一个银行企业长期发展的基石。企业文化与其他的激励行为结合起来，乃是最佳的选择。
3.3.2 情感激励
情感的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。积极的情感，可以焕发惊人的力量去克服困难；消极的情感，则会大大妨碍工作的进行。成功的领导者的情感感染力，能够控制和影响下属的情感，形成激励。因此，一方面，领导者要善于运用自己的情感，去打动和征服下属；另一方面，管理者应表现出对职工的诚挚关心和热情。特别是基层管理者，更要注意感情投资，真心实意地理解、关心和爱护职工，增强他们的凝聚力和向心力。因此，如果银行企业能够做到先员工之忧而忧，后员工之乐而乐，那么，就可得到员工们由衷的认同，企业之家、员工之家理念的确立也就水到渠成。
3.3.3 事业心和成就感的激励
员工们往往有强烈的事业心和成就动机，希望能够解决问题并得到同事和上级领导的认可，希望在自己所从事的业务范围有所建树。在他们看来，创造工作成就、名声和荣誉是物质利益之外的强烈愿望。这种事业方面的成就和实现动机，是员工努力工作，致力于企业创新的持久动力。成就感是激励员工的重要手段，对员工成就给予通报表扬、记功、授荣誉勋章等，以此作为他们能力的一种体现，是非常有效的一种方法。
银行岗位绩效考核方案范文第10篇
关键词：绩效管理；人力资源管理；应用
随着经济快速的发展，企业的管理模式已经发生了重大的改变，其人力资源的管理也发生了改变，当前企业已经将人力资源管理作为企业发生的核心。绩效管理是人力资源管理中重要的组成，其有效的建立有助于企业每个岗位任务和每个人的管理，这样可以有效的调动员工的积极性，有利于企业的发展和整体绩效的提高。
一、绩效管理的概况
1.绩效管理的定义
绩效管理是一种具有战略意义的管理的方法，主要是指为了达到某个目标而对企业资源进行规划、组织和使用，并且实现顾客期望的过程。一系列管理活动的连续不断的循环过程中有效的绩效管理的核心，其主要的是通过建立绩效计划—绩效实施—绩效考核—绩效面谈与反馈—绩效结果的应用的管理循环，将之前主要偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈以及发展员工的工作绩效的系统化的管理模式。一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始，通过此种循环，个体和组织绩效将得到持续的发展。
2.绩效管理在人力资源管理中的地位和作用
传统的人力资源管理通常情况下会被认为是一项事务性的工作，随着社会的不断发展，随之人力资源的咨询作用以及在制定和执行企业战略方面的作用也日益的加强。随之越来越多的企业逐渐的认识到人力资源管理的重要性，当前一部分企业将人力资源管理中员工的绩效评定成绩作为了衡量员工的执行能力的一个重要的标准，这样就会促进员工的积极性的提高，致使企业的员工都希望通过自身的努力而能够获得自身应该得到的利益，企业也希望能够通过绩效的考核而选拔一批优秀的员工，所以绩效的管理已经成为当前企业发展的关键所在，绩效管理作为人力管理当中重要的组成部分，同样也作为企业的发展提供了可靠的基础信息，也就会促进企业竞争力的有效提升。企业通过绩效管理可以有效的对员工的工作的情况进行综合的评定，可以准确的了解到每个员工的专长，将员工合理的分配到自身专长的工作岗位，从而有效的实现人员配置的最优化，将绩效的考核的成绩作为员工升降职的重要的依据，这样就有利于实现公平合理的人员配置。
3.绩效管理发展现状
随着我国经济的不断发展，当前企业绩效的管理还不能够跟得上时展的步伐，绩效的管理相对来说还是比较落后的，由于企业对于员工的监督还比较的缺乏，也没有相应的激励制度，这样就会造成工作人员积极性不高的现象的发生。还有的企业根本就没有将绩效考核制度归纳到相应的资源管理中去，或者是虽然建立了相应的绩效考核体系，但是在实际运行的过程中并没有发挥出作用，这样很大程度上也就制约了企业的发展，从而使企业在竞争中处在比较落后的位置，不利于企业健康快速的发展。
二、银行绩效管理的主要内容
绩效管理主要有绩效专员负责，其主要的是实现绩效指标体系设置和考核计划管理、考核过程管理以及结果反馈等业务功能。绩效指标主要根据银行每一年度的经营情况进行变动与更新，考核计划更具不同的岗位需求以及公司的经营需求进行实际的更新。考核过程管理主要的包括对整个考试过程以及考核题目的设置，考核过程的监督监管，保证考核过程的公开与透明。绩效考核体系主要包含了以下内容：首先是绩效指标设置，用户可以根据自身的业务特点和需要灵活建立多个不同考评方案。依据企业职位体系，每个方案中对不同的考核周期、不同的考核对象采用不同的考核方式，应该多个角度进行考核。其次是考核计划管理，考核计划管理主要实现考核计划基本信息记录、被考核主体管理和考核主体管理，其中包括被考核主体的考核指标及其考核目标管理、考核主体的选择以及其考核权限管理。第三是考核过程的管理，在绩效考核过程中，企业人力资源管理人员对考核过程进行有效的控制是十分必要的。人力资源管理人员通过考核过程控制可以更好的实时监控考核过程。绩效考核的设置非常灵活，可以针对不同的考核项目设定不同的考核人和考核内容，此外还可以根据需要佷用不同的考核方式，比如：网上考核等方式。
三、绩效管理中存在的问题
1.绩效管理中考核的标准不清晰
当前在银行进行绩效管理过程中的相关的考核的标准还不是很清晰，并且不科学、不统一。这样就会造成绩效管理得到的考核结果不够全面，并且还会缺乏相应的科学性以及公正性，从而使考核的结果不会得到相应的考核者的认同，这样绩效管理也就失去了其存在的实际意义。
2.绩效管理的考核方式比较单一
当前在绩效管理的考核过程中，其考核方式还是比较单一的，也只是上属对下属的考核，这样就会由于个人的因素存在，而导致绩效考核的公正性受到情感因素的影响。另外考核者也有自身的不足，这样就很难全面的了解到一个员工的整体，从而也就造成了信息的片面性，相应的绩效考核的结果也会出现偏差。
3.绩效管理的考核不完善
当前，工作人员都希望绩效考核的成绩能够和自身的利益相结合，也可以以此来提升员工的积极性，使其能够更加的投入到工作中，但是大部分的银行只是将绩效考核作为一种形式，并没有实际的应用。这样就会对员工造成一定的影响，使其积极性得不到有效的保障，同样也就会造成企业竞争力下降，不利于自身的发展提高。
4.绩效管理考核的结果没有及时反馈给考核者
有部分银行会由于自身或者是客观上的原因，在其绩效考核结果出来之后，不反馈给被考核者，这样就会存在考核结果不透明化现象的发生，使被考核者没有办法真正的了解到相关的情况，不了解自身需要在什么地方进行改进和加强，这样就会影响到绩效考核的作用。
四、完善绩效管理在人力资源管理中的有效措施
1.提升员工绩效管理的理念
当前，部分银行管理者的管理的理念还比较的落后，对于绩效管理还不够重视，这样将会严重的影响银行的发展和提高。其管理层应该从长远发展的目标来考虑提升绩效管理的水平的提升，以此来有效的实现银行的发展目标，相应的工作人员也要有相应的绩效管理的理念，不能够以一种敷衍的方式来对待绩效管理的制度。想要绩效管理得到良好的实施，就应该建立以绩效管理为核心的企业文化，促进运功绩效理念的提升，提升员工的积极性，科学合理的绩效考核制度可以为企业发展提供动力，促进其不断的发展。
2.建立健全的绩效管理体制
银行应该根据自身的发展，并且结合今后的发展的目标来确定相应的绩效管理体系，在此的基础之上还应该充分的发挥出人力资源管理中的其他的管理方式，以此来提高绩效管理的效益，要不断的对绩效管理体系进行完善。此外还应该加强和员工之间的沟通，以便及时的了解到绩效管理中所存在的问题，并且对其应该及时的改正，找出最佳的解决的办法，从而最大程度的发挥出绩效管理在人力资源管理中的重要的作用。
3.制定严格的考核标准并及时对绩效考核信息进行反馈
在银行绩效管理实施的过程中，应该加强对于员工的考核，此外还应该按照先关的标准严格的制定绩效考核的标准，使员工能够对绩效的考核标准有更深层次的了解，这样就有助于绩效管理工作的顺利的实施。在考核完成之后，要及时的将考核的结果反馈给相应的被考核者，使其能够直观的了解到自身的优点以及缺点，促使其及时的改正自身的缺点，发挥出绩效管理的作用。
五、总结
为了保障绩效管理目的能够得到实现，要通过和员工之间的沟通交流，建立完善的绩效考核管理制度，发挥出绩效考核的重要的作用，提升员工工作的积极性，使银行的竞争力得到很到程度上的提升，促进银行健康快速的发展。
参考文献：
[1]霍玉璨：浅析绩效管理在人力资源管理中的重要作用[J].中国商贸.2013，07（08）：67-72.
[2]向丽丽：企业实现绩效管理的方法与技巧[J].中国高新技术企业.2011，03（15）：142-150.
[3]林春英：绩效管理在企业人力资源管理中的目的与作用[J].科技与企业.2013，10（03）：14-21.
[4]王 伟：企业人力资源绩效管理的战略分析[J].现代商贸工业.2008，06（05）：69-75.
[5]柯文进 马士成：浅析中小型私营企业人力资源绩效管理[J].南通航运职业技术学院学报.2009，07（02）：164-171.
[6]石迎春 石珊珊：浅谈完善人力资源绩效管理的对策[J].中国科技信息.2011，02（02）：247-254.