银行董事长履职报告范文
时间：2023-03-08 00:10:28
银行董事长履职报告范文第1篇
以备受关注的五大国有银行来说，中国银行、农业银行、建设银行高管人选基本尘埃落定，工商银行和交通银行的行长人选也在近期浮出水面。
有消息称，现任工商银行副行长易会满将接任杨凯生，出任行长一职；现交通银行行长牛锡明将出任董事长一职；而有望接任交行行长的是原交通银行副行长、现汇金公司总经理彭纯。
值得注意的是，易会满和彭纯都是上世纪六十年代生人，可称“少壮派”，而在工行、交行的其他副行长中，有多位资历更深者，但是并未接任。少壮派行长的接任或将给国有银行的发展带来全新的力量。
五大行高管三轮震荡
最早启动人事变动的是建设银行和农业银行。2011年底，建行前任董事长郭树清赴中国证监会出任主席，随后建行迎来了新任董事长王洪章。
农行前任董事长项俊波出任保监会主席，国开行前任行长蒋超良则奔赴农行执掌帅位。而在将近一年的空缺后，原国开行副行长郑之杰于2012年底接任国开行行长职位。
今年3月，证监会召开会议，中组部宣布了由原中国银行董事长肖钢接任证监会主席的决定，掀起了第二轮人事变动潮。原中信集团副董事长田国立出任中行党委书记。
由于中行是上市公司，田国立担任中行董事长一职仍需经过董事会选举通过。这意味中行在原董事长肖钢转任证监会主席近一个月后，新任董事长终将上任。
随后，胡怀邦则请辞交行董事长，替代已经执掌国开行15年的陈元担任党委书记、董事长。国开行原董事长陈元接下来将参与筹建金砖国家开发银行。
在胡怀邦走后， 董事长人选依然空缺，谁来接任空缺的交行董事长之职引起市场的关注，在4月底的一季度报告会上，在接受记者提问时，交通银行副行长钱文辉并未对董事长人选透露信息。
不过，日前，董事长人选开始清晰，由此展开第三轮人事“地震”。
与其他银行高层调整不同之处在于，交行此次迎来的两位主帅均在该行供职多年，并非“空降兵”。
接任董事长职位的是担任多年交行行长的牛锡明。而有望接任交行行长的是现汇金公司总经理彭纯。彭纯自1994年至2010年期间一直履职交行，长达16年。
彭纯在2005年8月至2010年4月任交通银行董事、副行长，同时兼任交银施罗德基金与交银康联人寿董事长。2010年4月彭纯接替谢平任汇金公司总经理，离开交行。而这次，他将重回老东家。
不过该消息并未得到交行的回应，只表示一切以公告为准。
同时，工行也传出消息，现任副行长易会满将接替目前的杨凯生行长，市场认为，今年64岁的杨凯生已到退休年龄，工行行长更替属于意料之中。
“少壮派”走上台前
值得注意的是，出任中行党委书记的田国立是1959年出生，现年54岁。而易会满和彭纯更是上世纪六十年代生人，当属“少壮派”。
继任者易会满于1964年12月出生。在加入工行之前，曾在人民银行杭州分行任职。1985年1月，与杨凯生差不多同期进入工行。
易会满在2005年10月成为工行高级管理层成员，2008年5月份，他升任工行副行长，目前兼任工行马来西亚有限公司董事长。此前他历任浙江省分行副行长、江苏省和北京市分行行长。
易会满曾是工行最年轻的一级分行行长。1998年，易会满出任工行浙江省分行兼杭州市分行行长，2000年初，36岁的易会满已是工行江苏省分行的一把手，在江苏，他的业绩很突出，在当时是工行最年轻的一级分行行长，2005年初，易被调任北京分行行长，此后不久便入选总行党委委员。
担任工行副行长期间，易会满主要分管公司业务部、结算业务和电子银行。对于工行转型依赖的技术创新，有较为深刻的经验，近两年工行也在积极推动“移动银行”的发展。
根据工行2012年年报公布的高管序列，49岁的易会满此前是排名第四的副行长。工行董事会的执董成员共4位，分别是60岁的董事长姜建清、64岁的行长杨凯生、62岁的主管金融市场等业务的副行长王丽丽、54岁的副行长李晓鹏。
工行的经营管理班子成员中级别较高者，还包括2009年12月从农行调赴工行任副行长的罗熹，今年53岁；2005年成为工行纪委书记的刘立宪，今年59岁。而工行的六位副行长中，只有张红力的年龄比易会满小1岁，其他人均大于易会满。
如何执掌这家全球市值最大的银行，稳步推进工行国际化发展？拥有国际化的视野和经验尤为重要。
49岁的易会满目前兼任工行马来西亚有限公司（工银马来西亚）董事长，这一职位的经验对他担任行长后推动国际化进程尤为重要。市场对此也普遍看好。
而工行另外一位副行长李晓鹏将赴中国投资公司担任监事长一职。
交行行长继任者彭纯同样是位“60后”。
彭纯是山西临汾人，1962年出生，曾是新疆财经学院的一名讲师，在交通银行履职达16年，曾先后任交行乌鲁木齐分行、南宁分行、广州分行行长，拥有中国人民银行研究生部经济学硕士学位。2004年出任交行副行长，兼执行董事。
交行全球路演公开上市过程中，彭纯曾是陪同时任交行董事长蒋超良和行长张建国的唯一一名副行长；2006年7月，交行前行长张建国辞去行长一职时，时任副行长的李军和彭纯为呼声最高的继任者，最终李军接任。
2010年，彭纯出任汇金公司总经理。此时的他是交行管理层的第一副行长，同时担任交行执行董事。
银行董事长履职报告范文第2篇
中国光大银行股份有限公司是全国性股份制商业银行，A+H上市，2015年营收931亿元、净利润295亿元、加权平均净资产收益率15.5%；主要股东为中央汇金公司。
董事会由多元化的董事组成：执行董事长期从事商业银行经营管理工作，从业经验深厚；股权董事曾分别在财政部、商业银行及证券公司等单位任职，具有丰富的财政、金融管理经验；独立董事在宏观经济研究、商业银行经营管理、审计等领域具有扎实的专业知识和丰富的实践经验。可以说，科学、多元化的高素质董事会团队是光大银行董事会高效运行的人员保障。在日常工作中，各位董事根据有关规定，认真参与公司重大决策，及时了解公司经营管理状况，规范、尽职、勤勉、高效地履职，使履职行为和公司的价值有效统一。
董事会构成的一个突出特点就是设置了“专职董事”，即汇金公司根据其持股比例选派几名专职董事全日制在光大银行办公，其行政、工资、组织关系等均在汇金公司，以便能够独立、客观地履行职责。汇金公司内部还设立了专门的股权管理部门为其提供支持，并不定期安排各种培训；光大银行董事会办公室则负责为专职董事提供日常工作支持和服务保障。相对于其他非执行董事，V岸事有更为充分的时间和精力履行职责，通过专题沟通会、座谈会等形式，及时、全面、深入地了解光大银行经营管理、业务发展、财务状况、风险管理等相关信息。在不干涉管理层日常经营活动的前提下，专职董事还受邀列席银行各类重要会议，包括行长办公会、业务条线会、年度和年中工作会等，持续关注公司重大经营管理事项。
闭会期间，董事特别是专职董事和独立董事可根据需要赴分支行进行实地考察和调研，围绕相关主题，通过听取汇报、实地考察，了解全行战略及董事会各项决策的落实情况，及时获得履职所需信息。专职董事通常在年初拟定全年调研计划，并将调研时间、课题、拟走访的分行等相关信息提供给董事会办公室，以便后者协调相关业务部门和分行进行统筹安排。每个调研课题结束后，调研组牵头人根据考察情况形成调研报告，在上报股东的同时抄送管理层，管理层及时研究、反馈，并逐渐形成常态化、规范化的工作机制。
银行董事长履职报告范文第3篇
一、银行业公司治理存在的问题
江西银监局成立以来，认真贯彻银监会“管风险、管法人、管内控、提高透明度”的监管理念，紧紧抓住法人监管核心，围绕产权制度改革，积极推动法人银行业机构完善公司治理体系。目前辖内法人银行业机构已初步建立了“三会一层”的公司治理基础架构，风险管理能力得到显著增强，各项业务快速发展，以改革促发展取得了阶段性成果。但在实际运行中，各治理主体独立运作、有效制衡、科学决策的公司治理机制仍未真正建立，其中还存在一些亟待解决的问题。
（一）公司治理架构不够完善，基础保障作用未发挥。健全的组织架构是公司治理发挥效能的基础和保障。目前江西银监局辖内部分银行业金融机构尚未完全建立科学的分权制衡公司治理架构。如农村合作金融机构在经营管理中实行对省联社和股东大会的双线负责制，弱化了机构以市场为导向的自主经营理念。
（二）主体运作不够规范，影响制衡有效性。目前辖内银行业机构股权结构多元化带来的制衡作用仍不明显，部分银行业机构在实际运作中各治理主体履职缺位、越位、不到位，职责边界模糊的现象依然存在。如部分银行业机构董事会专业委员会形同虚设，该开的会不开，董事履职意愿不足或缺乏专业知识和经验，难以在董事会或专业委员会上提出建设性意见，影响董事会决策有效性。
（三）激励约束机制不够健全，削弱决策科学性。目前辖内银行业机构普遍存在经营目标制定不科学，考核指标未落实合规优先、风险挂钩理念，绩效薪酬延期支付制度落实不到位，考核机制未充分体现激励相容原则等问题，使得机构经营发展战略有失审慎，重发展、轻管理，间接导致不规范经营。
（四）内部监督不够到位，制约公司治理质效提升。目前因提名机制、薪酬机制、人员素养等原因，辖内银行业机构监事会、独立董事没有行之有效地发挥监督职能。
二、推进公司治理建设，力促全面转型发展
当前辖内银行业正处于改革发展的重要战略机遇期，对公司治理提出了更高的要求。
（一）健全治理架构，夯实发展根基。银行业机构要立足战略高度，将公司治理建设作为改革发展中的一项基础工程常抓不懈，对照银监会新颁布的《商业银行公司治理指引》，认真评估现有公司治理架构存在的不足，明确整改措施和时间，在建立独立运作、有效制衡、科学决策的公司治理架构上不断体现进步度，夯实发展基础。城商行要加快推进董事长、行长分设，构建分权制衡的公司治理基础；农村合作金融机构要进一步明确法人权利和层级委托关系，逐步推进省联社行政管理职能的淡化，消除公司治理中的体制。
（二）优化股权结构，规范主体运作。要进一步清晰界定并通过制度安排来明确各治理主体的职责边界，尤其是董事会和高管层的职责边界，明确董事会负责制定机构发展、风险管理、资本管理等重大战略并对银行风险管理承担最终责任，高管层负责具体执行战略和日常业务的经营管理，使各项制度真正落到实处，确保做到公司治理边界清晰、权责明确、制衡有效。要通过市场化机制和手段来优化股权结构，规范股东权力义务，从而推进各治理主体厘清职责边界。要进一步完善“三会一层”的沟通协调机制。从股东大会到董事会、董事会到高管层的决策传导机制要在实践中逐步理顺，层层建立明确的报告路线，确保决策层及时、准确地获取执行情况的信息。农村合作金融机构要以增资扩股为契机，选择性引进当地涉农龙头企业和支持认同“三农”战略的民营企业投资入股，适度提高股权集中度，改善股东结构和质量，弱化内部人控制。
（三）改进考核体系，强化激励约束。要结合市场定位和战略发展目标，建立各治理主体长、中、短期利益相融，多种类、多层次的激励约束机制，并在适当的条件下推行股权激励。充分发挥绩效考评对转变发展理念、树立合规意识、提升风险意识的“指挥棒”作用，重点解决高管人员薪酬短期化的问题。要根据风险暴露期因素严格设定高管人员绩效薪酬分期支付和重大风险损失扣回制度，将薪酬与风险紧密挂钩，约束高管人员承担其任职期间造成的风险和损失；科学设定考核指标，弱化利润增长和业务发展速度等考核指标，提高风险、合规类指标占比，逐步建立以经济资本为核心的风险和效益约束机制，从而切实转变风险管理和业务增长方式，真正体现绩效考评对走内涵式发展道路的导向作用。
（四）完善内部监督，提升制衡效用。要严格按照《商业银行公司治理指引》和《商业银行董事履职评价办法（试行）》有关要求实施对监事、独立董事的履职评价，完善履职评价档案，并将履职评价结果与薪酬紧密挂钩，对于履职不到位的，要予以问责，确保充分发挥内部监督的制衡效用。
银行董事长履职报告范文第4篇
《》：德州银行在努力拓展自身业务的同时，始终将公司治理放在首位，目前也取得了一定的成效，请问贵行在公司治理工作中有哪些较为突出的表现？
孙玉芝：近年来，德州银行在公司治理方面确实发生了一些重大转变。首先，我们初步找到了有效提升“两会一层”治理效率的途径，“董事会点火、经营层添柴、监事会给风”。即董事会明确重点工作规划目标和全行风险偏好政策；经营层围绕目标实现和政策落实，统筹资源、抓好执行；监事会则从优化内控环境、强化监督评价方面尽责跟进。在日常运营中，我们还摸索出了一些既实用也很有效的技巧和方法，其中较为突出的就是每周“三长（董事长、监事长和行长）”碰头会和工作日班子成员“早餐会”。这样既联络了相互间的感情又发挥了集体智慧，对德州银行日常运营中的一些重要工作，可以做到及时沟通、有效调度、跟踪问效、加快推进。
其次，我们有效发挥了各专门委员会的作用，尤其是激发了独立董事诚信履职和专业履职的能力。德州银行是一家小型城市商业银行，但我们力求按照现代公司制度的要求打造高质量高效率的董事会团队，并有效发挥各部分的作用。我们从作为国家最高智库的中国社科院聘请知名专家做独立董事，给德州银行提供最好的智力支持。在该董事的帮助下，我们建立了中国社科院金融重点实验室中小银行发展研究基地，2012年该基地正式揭牌运营，该基地的建立是德州银行发展史上的一件大事，在全国城商行同行中也算是一项创举。我们将该机构作为董事会战略规划委员会支持机构，其第一个成果即是德州银行第三个5年发展规划，该规划对德州银行必将带来全面的战略提升，引导德州银行实现新的突破。此外，德州银行围绕现代银行创新趋势和小银行转型发展课题，开展了董事、监事履职培训；实施了外部监事坐班制，独立董事和外部监事调研制度，先后对13家中小股东企业、6家县域支行开展调研，并形成了调研报告，提出若干建设性意见和建议。近年来，董事会各专门委员会所发挥的积极作用给德州银行的发展注入了有效正能量，我们也逐步体会到了一个不断改进的公司治理架构所带来的好处。
最后，董事会的风险管控能力有明显提高。按照中国银监会相关法规，董事会对银行风险富有最终责任。德州银行多年的风风雨雨也的确让我们认识到，作为一家银行的核心领导团队，必须承担起这份责任。近年来，与其他兄弟行一样，德州银行面临着较为艰难的经营环境，在这样的环境下，要做到稳健经营的确不是一件容易的事。为此，德州银行董事会再三商讨、制定方案，其中最重要的是从高层做起严把风险关。我们从“三长”入手，明确风险管理责任，建构防火墙，制定了《关于“三长”在风险管理中承担不同责任的意见》，同时将“三长”引咎辞职及责令辞职制度写入公司章程。在此基础上，我们结合实际，突出信用风险防控，保持案防高压态势，控制好其他业务管理风险，并围绕目标、责任、进度、奖惩4个维度，出台了一系列强有力的措施。这些工作也使德州银行的风险管理获得了较大改善，资本充足水平和资产质量连续提升，案防和重大责任事故也是连续几年保持“双零”。同时，给经营层减压也是近几年加强风险管理中很值得总结的一个方面。在经济环境较差的条件下，董事会认为，速度不是问题，质量才是关键，特别是经济下行期间，各类风险尤其是信用风险集中爆发的可能性将增大，管控风险任务比以往任何时期都要艰巨，业务增长的压力有可能引发盲目和冲动，不利于全局性工作持续推进。为此，我们在年度业务绩效工作目标规划制定中，注重给经营层留有余地，较好地缓释了他们的工作压力，保证了发展质量。
《》：刚刚您所谈到的主要是德州银行董事会的治理工作，那么在组织架构层面是否也做了有效的优化？
孙玉芝：近几年，德州银行在加强董事会层面治理的同时，也注重经营层组织架构层面的适应性调整和优化，这方面的工作可以概括为加强“两个能力的再造”。
一个是再造总部管理能力，打造横贯式总部管理架构。初步建成市场拓展、运营支持、风险控制和后勤保障四大业务条线，以经营层为主导，以总部部门为载体，建立了自上而下层层递进、自下而上逐级负责的压力传导和责任共担机制。在这个机制体系中，德州银行又重点加强了督办、限时办结和服务承诺三项制度建设，和以“跟踪问效”为特点的考评机制，该机制与部门绩效考评直接挂钩，与分管班子成员履职成效直接挂钩。除此之外，管辖中心管理模式是提高总部管理能力的又一个重要方面。针对资产规模不断增大、总部部门管理压力加大且管理成效不强等实际问题，德州银行建立了管辖中心管理模式，从下辖的38家支行中选择了5家支行作为管辖中心，并授权其行使一定的管理权，特别是在管辖中心设立了信用风险经理和操作风险经理岗位，重点加强所辖支行客户经理及柜员团队的合规管理和制度执行力建设，较好地弥补了总部第二道防线的不足。总行还授权管辖中心一定的“拓市场”和“带队伍”管理职能。一方面，授权其对所辖支行500万元以内的授信业务，行使最终审批权并承担相应责任；同时对于区域内业务拓展，授权管辖中心与辖属支行联动营销，以提高市场拓展能力。另一方面，建立了以管辖中心为基础版块的支行之间干部员工沟通交流机制，改变了以往支行单兵作战、缺乏协同以及支行发展快慢不一、团队管理水平参差不齐的问题。
另一个是再造基础生产能力。这个措施主要针对支行，重点是强化各支行基础承载、服务拓展和品牌打造的作用。突出的措施是两个“差别化”。一是差别化定位。对于城区24家支行，考虑其服务空间及城区功能定位，打造特色支行，现已试验性地改造了1家科技型中小企业专属支行、1家项目贷款专业支行、4家围绕商贸园区和物流企业服务专属支行；对于县域支行则重点打造全功能银行，围绕全市加快县域经济发展的政策导向，倾斜资源要素，倾斜政策支持，增强竞争力、服务覆盖和渗透力以及品牌影响力。二是差别化激励。在薪酬设计方面，体现基层优先原则，设定高于总部机关待遇标准；对于县域支行则在此基础上，设定高于城区支行的待遇标准，做到岗责相称、以岗定酬。同时，对于有支行特别是县域支行工作履历的干部职工，在晋职晋级方面体现优先，鼓励全行干部职工去一线、到基层。
《》：良好的企业文化建设对公司治理起着十分重要的作用，德州银行在文化建设方面有哪些特色呢？
孙玉芝：早在1990年初，我就来到了德州银行工作，当时叫“德州市城市信用社”，可以说，我是德州银行近20年风雨历程的亲历者和见证者。这样的经历让我意识到，文化是德州银行的“魂”，有了她，我们的员工才有归属感和凝聚力。所以这些年来，我们一直致力于德州银行的文化建设，这方面的工作可以概括为6个字，“家园”、“团队”和“规矩”。
一是家园心态尽职理事。德州银行就是一个大家庭，每一位员工都是这个家庭中的成员，大家的目标也只有一个——和睦共处、其乐融融。在这个大家庭里，每个人都得尽一份心和力，总行班子成员是“大家长”，对所辖部门、支行业务条线干部职工合规工作、诚信从业和清正做人负责；总部各部门总经理和支行行长是 “小家长”，对所属员工勤勉工作、健康成长负责。同时，把这种理念上的要求具化为管理者履职评价内容，将业务条线的整体业绩实现、团队成长和干部职工合规自律情况，与管理者的履职成效、绩效薪酬结合起来，使“家长”心里有“家”，心里有责、心里有爱。
二是文化建设熔冶团队。德州银行在理念引导、制度约束和人文关怀的同时，注重不断提高企业文化的成熟度。我们将2012年确定为“家园文化”建设年，以合规为第一责任，以诚信为基本要求，围绕打造成熟健康的经营文化、实现有质量有效益的发展，创新载体平台，紧密结合审慎经营工作，逐季举行家园文化表彰总结大会，让那些爱“家园”、讲诚信、勇担当、业绩好的干部职工上前台、受表彰、得鼓励，营造正气清风，引导全行干部职工融入到建设“活力家园、青春商行”的行列中来。我们还建立了6个社团组织，定期组织干部职工开展社团活动，陶冶身心、增强沟通，达成家园建设最广泛的认知；同时创办了《家园文化》杂志，重点面向基层一线，展现创业风采、反映成长心声、彰显个性魅力。
银行董事长履职报告范文第5篇
在讨论会上，上市公司普遍认为，战略委员会与审计委员会的工作比较有实质性，薪酬与考核委员会则根据各企业落实的不同程度有所区别，而提名委员会则因中国的控股情况而未能凸显其作用。
战略委员会
根据《上市公司治理准则》，战略委员会的主要职责，是对公司长期发展战略和重大投资进行研究，并提出建议。所有获得董事会奖的上市公司都设立了战略委员会。
在国电电力看来，战略委员会主要审议一些重大的投资项目，包括年度董事会上审议的年度发展计划。和大多数企业一样，战略委员会主任由董事长担任，战略委员会的决议与否是议案能不能上董事会的前提，而年度发展计划也一定要首先通过战略委员会的审议。
招商银行的战略委员会主任委员亦是董事长，主要的委员包括主要股东董事和执行董事。2012年中期，招商银行提出了2011-2015的中期战略规划，涉及到全行的战略决策事项。董事会在规划编制初期就直接参与编制工作，主导战略方向，了解编制进展、规划框架及总体思路。董事会战略委员会会同独立董事和监事，多次专门研究讨论管理层提出的规划初稿，对规划编制组织工作和过程、规划体系架构设置、规划主要内容、中小企业业务发展、投资并购和风险管理等方面提出了重要意见和建议，为推进编制工作和丰富完善规划内容提供了有益的指导。招商银行在战略规划编制中，特别强调发挥集体智慧，各个利益相关方在战略中能够达成共识，这样形成的战略才能适合招商银行未来的发展。
审计委员会
由独立的审计委员会审议作为财务报告基础的关键会计政策并向董事会报告，是公认的良好实践。除此以外，其他地方如英国、新加坡和中国香港，审计委员会的职责都包括对上市公司财务报表的审阅、检讨及监察审计师的独立性和审计程序的有效性，以及检讨上市公司的内部控制等等。美国的审计委员会的职责，也包括了聘请外部独立审计师并监察其工作，外部审计师需要直接向审计委员会汇报。另外，审计委员会也需要对公司的风险管理和内部控制做检视，并且需要确保公司有适当的程序来处理对会计事务的投诉。
对于审计委员会的组成，OECD 的《国有企业公司治理指引》也提出，虽然企业可以根据需要，决定专门委员的组成，但是对于一些需要处理相对敏感或具有潜在利益冲突的议题的委员会，如审计委员会，便应该由独立并熟识财务的董事组成。英国的审计委员会须由至少三位独立非执行董事组成，规模小的公司可以由两位独立非执行董事组成，委员会中至少要有一位成员有相关的财务经验。新加坡的公司治理守则则要求审计委员会至少由三位董事组成，所有成员都应该是非执行董事，而其中大部分委员应该是独立董事，连同委员会主席，应有两名成员具备相关的会计及财务专业知识和经验。根据香港的上市规则，每家上市公司都必须设立审计委员会，委员会至少有三名成员，并由非执行董事占大多数，其中至少要有一名具备适当专业资格，或具备适当的会计或相关的财务管理专长的独立非执行董事。
另外，美国的萨班斯·奥克斯利法案（萨班斯法案）对审计委员会也提出了一些要求。审计委员会的所有成员都必须是独立董事，而且需要具备财务知识，委员会中至少有一位成员必须拥有会计或相关的财务管理专业知识；对于是否符合“会计或相关的财务管理专业知识”的要求，美国证券交易委员会明确订立了五项要求，包括对财务报表及会计准则有知识，具备应用会计准则和会计估计、应计费用及储备的能力，有准备、审核、分析及评价财务报表的经验，以及懂得财务报告的内部控制及明白审计委员会的功能。对于审计委员会的独立性，萨班斯法案规定，审计委员会委员不能收取上市公司或其子公司除了担任董事或委员的薪酬以外的咨询或顾问报酬。
《上市公司治理准则》也提出，审计委员会中，独立董事应占多数并担任召集人，而其中应有至少一名独立董事是会计专业人士。
大部分获奖的上市公司都认为，审计委员会是专门委员会中发挥作用最大的委员会，也能充分体现独立董事的专业能力，是一个确保企业财务管理合规高效的重要机制。
古越龙山认为，特别在年报及平日财务的监督考核监管上，审计委员会发挥了很大作用。在年报的审计过程中，审计委员会决定审计要达到的目的及审计的项目。审计初稿出来之后，也需要跟外部审计师沟通好几次，因此，审计委员会的作用比较明显。
兴业银行认为，最近两年上海证券交易所提出，做年报的审计时，审计委员会要与会计师见面，在实际工作中效果不错。审计委员会成员通过与会计师的充分沟通，使他们更深入了解银行的整体经营情况，他们的沟通都以如何更好地规范业务运作、如何更稳健地经营和发展作为出发点。通过这样的互动交流，独立董事对参与银行经营管理的积极性得到了很大的提高，对会计师事务所的工作及银行高管层相关的工作也提出了一些建议和要求，发挥了很好的促进作用。
国电电力董事会也规定，在定期报告通过以前，必须向审计委员会汇报出具意见。此外，审计委员会内的财务专家也会要求年审会计师事务所定期与他沟通，在年报、半年报审计过程中要求年审会计师事务所与他交换意见，出具意见的依据也需要向他汇报。
中南传媒也认为审计委员会的作用十分重要。公司审计委员会的召集人是财务专家独立董事，独立董事在审计委员会中占多数。目前公司审计委员会在组织内控规范体系实施取得显著成效，公司已完成契合出版传媒企业特点的内控体系建设，并定期进行内控体系的自我评价与审计。公司的内控建设工作得到湖南证监局的充分肯定，公司的内控规范建设经验在湖南省上市公司当中进行推荐和介绍。
薪酬与考核委员会
根据OECD《原则》，董事会其中一项主要职能，是使主要执行人员和董事会成员的薪酬与公司和股东的长期利益相一致。而越来越多的国家认为，由董事会特别委员会来处理董事会成员和关键执行人员的薪酬政策和雇佣合约，且该委员会全部或大多数由独立董事组成，是良好的实践。中国的上市公司，大部分都成立了薪酬与考核委员会。可是，由于中国上市公司还存在某些中国特色，即大部分上市公司还是国有控股公司，因此，其薪酬与考核委员会并未能完全发挥作用。
中铁的薪酬与考核委员会的组成，符合了OECD《原则》，全部由独立董事组成，来自香港的财务专家会把英、美国家一些境外公司在薪酬、考核等方面的先进做法引入到企业中，供公司借鉴，也引入了一些具体做法，形成了突破。
国有企业通过董事会对管理层进行考核都会遇到挑战。以中铁为例，他们采用了一套系统化和统计分析机制，每个领导在战略眼光、业务能力等很多方面都经过考核并得出不同的结果，得分会从不同的维度进行评价和分析，而且跟往年的变化进行比较。但由于过去管理层都是由上级来进行考核和评价，现在由董事会进行考核，未必能令管理层信服。而在实际操作中，考核意味着结果不会整齐划一，也就意味着薪酬将有差异。过去总经理的薪酬一旦确定下来以后，副职的薪酬一般参照总经理薪酬的一个比例制定即可，所以不会出现差别。但中铁自从进行了董事会对高管层的业绩考核之后，各个高管的薪酬就会因考核结果不同而有差异。虽然中铁将考核差异的区间设定在3%～5%，但还是对高管层产生了不小的压力。
提名委员会
根据OECD《董事会成员提名和选举》中所做的比较，不少国家如澳大利亚、加拿大、法国、新加坡等，都会鼓励上市公司设立提名委员会，且提议大部分委员会成员为独立委员。
古越龙山就指出，提名委员会发挥的作用主要还是对被提名人资格的审核，真正的提名还是由大股东决定。
民营企业的代表宇通客车也认为，提名委员会的工作相对是形式化的，但是原因与国有控股企业不同。宇通客车认为，期望提名委员会帮助公司找到契合公司成长并与业绩相匹配的高层管理者其实很困难。
OECD在《董事会成员提名和选举》中，特别为不同国家对董事会成员的提名与选举做出研究，发现大部分国家的上市公司股东，只要他们的持股量达到某个百分比，都可以向股东大会提出董事提名议案，这些国家包括澳大利亚、加拿大、法国、瑞士等。德国和新加坡的上市公司股东则无需符合持股量的要求，也可以向股东大会提出董事提名议案。
关联交易控制委员会
董事会另一项重要的职责，是对管理层、董事会和股东之间的利益冲突进行监管和管理，包括不当关联交易。OECD曾经发表了有关亚洲国家监管关联方交易的报告。报告显示，由于股权集中的情况在亚洲十分普遍，因此关联方交易涉及滥权的情况是亚洲公司治理的最大挑战。而OECD则建议，可按交易规模和可能出现滥权情况的风险，要求企业做出交易的披露和取得股东或董事的批准。
招商银行就设立了关联交易控制委员会，独立董事任主任委员并占多数。针对关联交易，招商银行通过专门委员会一些具体的工作，起到监督管理的作用，确保关联交易的合规性和公允性，防止利益输送。委员会主要涵盖三方面职能：一是根据监管要求，提前审议需提交董事会审批的重大关联交易；二是每个季度都会梳理确认关联方（包括法人和自然人）名单的变化情况，报送董事会和监事会进行备案；三是以备案的形式，管理日常的一般关联交易。
中南传媒的关联交易占比非常小，公司的关联交易比例目前一直控制在1.7%-1.8%之间，低于一般上市公司关联交易的水平。
风险与资产管理委员会
董事会需要指导公司风险政策，包括明确公司在追求其目标时愿意接受的风险的类型和程度。招商银行就成立了风险与资产管理委员会，评估银行几大方面的风险水平，如信用风险、操作风险和市场风险等，并监督重点业务领域资产质量状况。该委员会实行例会制度，每季度定期召开一次例会，听取上一季度的风险管理报告。风险管理报告是由行内相关的牵头部门整理，由管理层准备之后提交风险与资产管理委员会审议。除了例会之外，还有一些涉及到风险相关的重要事项会不定期的在委员会上提出审议，审议结果会在每次董事会的会议上向全体董事进行汇报。董事会也就是通过这样的形式，如每年一度的全面风险报告，去了解各种风险的情况。
与OECD《原则》一样，招商银行的董事会在风险管理方面主要是设定风险偏好、制定风险政策和风险评估的方法，而专门委员会在董事会授权下与银行管理层和业务部门沟通，定期检视风险偏好和风险政策是否在设定范围内，监督资产质量状况和风险管理工具的执行情况，具体的日常风险管理操作还是由管理层和业务部门去执行。
预算委员会
厦门国贸设置了预算委员会，有一定的独创。这样的设计是因为厦门国贸是一家以贸易跟物流以及地产为主的公司，根据行业特点，每年年底前都会规划下一年经营及投资方面的预算。透过和审计委员会的合作，厦门国贸能够在事中和事后对公司的经营情况有一个了解和分析，这样就可以全流程地监控和分析企业的经营情况。
从效率各方面出发，厦门国贸考虑到独立董事忙碌的工作安排，所以经常采取两个委员会的联席会议，打通两者之间的关联性，通过审计、预算来了解整个经营运作是否按照年度规划进行，或是否存在任何问题。
两个委员会的主席都是独立董事，委员也以独立董事为主。每个季度结束，董事会会召开预算与审计委员会的联席会议，还会邀请总裁、财务总监、相关副总，以及内部审计部的高管来参与。
董事会决策的贯彻、执行及反馈
怎样把董事会的决策落实到管理层，并成为企业内部各个业务部门的具体措施，并有明确的反馈，是董事会决策落实的核心。
兴业银行在这方面很有经验。兴业银行董事会做出决议后，会把董事们在董事会上提出的各个不同领域的建议和问题整理之后形成传导函，发给相关的经营和管理部门，并要求他们在规定的时间内把反馈意见提交到董事会办公室。在下一次开董事会之前，会把上一次董事会布置的各项工作，如会上提出的问题，以及重大决策的落实情况进行整理，并在下一次现场会议上向董事通报。这个沟通机制便于董事掌握具体政策的执行情况。现在，兴业银行各个业务部门对董事会意见传导函都很重视，会据此制定相应办法，或者具体应对措施。这样就可以确保决策落实和执行。
中铁也制定了一套完整的董事会决议跟踪评价办法，来保证董事会决议的执行。中铁采用了所谓“符合度”的评价指标，以考核管理层对决议的执行与董事会做出的决议之间的符合度有多少。中铁会选取大概三到五个指标，定期进行跟踪反馈。公司的管理层每半年要向董事会报告工作一次，在工作报告中需要根据董事会交给管理层执行的决议，逐项报告管理层的执行情况。每次管理层向董事会的工作报告大概会有几十页，其中百分之九十的篇幅都是决议的执行情况。
董事会的考评监督与勤勉尽责
独立董事的勤勉履职
帮助独立董事勤勉履职首先需要创造好的董事会文化。中南传媒就强调对独立董事意见的充分尊重，如果独立董事对某项重大决议有否决态度的话，董事会会暂时搁置决议。中南传媒会尽量将董事会安排在周末或节假日，以确保独立董事出席率，同时尽量减少召开通讯会议，用现场董事会的方式，让董事进行面对面沟通与交流，有利于决策讨论的充分和科学。
中南传媒有一个例子，公司曾经有一项并购项目，被收购对象是博集天卷，但是，就是因为独立董事认为这个项目存在风险而提出不同意见，担心可能造成投资失误，董事会即决定暂时搁置该项目，并安排独立董事到企业考察，以做深入了解。待独立董事对项目有了充分了解和认可，提出建设性意见并对收购方式进行调整后，才最终完成并购。
董事履职也需要一定的制度安排和约束。招商银行召开了众多的专门委员会会议，基本上要求独立董事每年的工作时间（即为银行工作的时间，包括参加专门委员会和董事会会议的时间）不少于15个工作日。此外招商银行要求全体董、监事出席股东大会。
董事会的考核机制
董事会作为重大事项的核心决策机关，OECD《原则》就提出，董事会必须监控公司治理实践的有效性，除了定期监控和披露公司治理实践，多个国家都建议或确实要求董事会开展自我绩效评估和评估董事会成员个人、首席执行官、董事会主席的绩效。OECD《国有企业公司治理指引》也提出董事会应每年做出绩效评估，包括董事会整体表现和董事会成员的个人贡献。
招商银行对董事会的评价由监事会负责。自2006年起招商银行就开始制定年度的董事会评价报告，在年度会议上进行审议，然后提交股东大会，整个过程由监事会来主导。具体而言，监事会对董事会的评价，一方面通过平时列席董事会和专门委员会的会议，了解董事在会议上的履职情况，全体监事也会收到会议的通知纪要和决议；另一方面，监事长与董事长和各个专门委员会的主任委员，以及管理层进行一对一的履职谈话，谈话的内容涵盖董事会所做的工作、对银行经营的看法，以及对未来发展的思路。通过这些渠道，监事会根据行内制定的董事履职评价办法，每年度出具一份评价报告，递交股东大会。
另一方面，自2006年H股上市之后，独立董事之间会提交一份相互评价的报告，每年会递交董事会上审议，再提交到股东大会。报告的内容主要是对独立董事履职所花的时间情况，以及他们发表独立意见的情况等。
中铁每年也需要对董事会和公司治理有效性进行评价。由于中铁是董事会试点企业，国资委每年会对中铁董事会和董事个人进行评价，每年需要出具一个评价报告，评价的结论分三个档次，运转良好、需要改进或者需要改组。需要改进即董事会或董事个人出现了一些问题，需要改组则意味着董事会需要换人。此外，董事会每年都要向国资委报告一次工作，国资委的主任会率领国资委十几个相关的厅局领导听取董事会的工作报告。
其他一些企业也将独立董事履职情况与薪酬挂钩，根据独立董事出席会议的次数、参加调研的次数来决定薪酬。企业认为，独立董事需要积极出席董事会并参加调研，才能与业务发展实际相结合，真正做到履行董事议事决策的职责。
银行董事长履职报告范文第6篇
5年“通讯”参会
美邦服饰2008年8月登陆中小板，除了董事长周成建从小裁缝到制衣大佬的励志故事被外界津津乐道之外，蒙牛集团董事长牛根生和万科集团董事长王石现身独立董事名单，也吸引了不少眼球。
能请来企业界两位声名显赫的重量级人物作为独董，董事长周成建的“人情”起了大作用。王石一直是周成建的朋友，牛根生则是周成建在长江商学院的同学。周成建曾表示，这两位都是有思想、有智慧的长者，“年轻的我可以向这样的长者提任何帮忙的要求，而作为长者的他们也可以毫无顾忌地指出我的缺点和不足”。所以，当他邀请担任美邦服饰独董时，两人都很痛快地答应了。
然而人情归人情，王石和牛根生本身作为大型上市公司的掌门人，已经是日理万机。何况，王石除了美邦服饰外，当时还身兼华润置地、搜狐、建业地产、现代传播等上市公司的独董，牛根生也在好友马云的公司阿里巴巴担任独董，这种情况下，他们能挤出多少时间和精力来为美邦服饰出谋划策？这从他们几年来的出勤情况可见一斑。
《董事会》记者查阅了王石从2008年至离任时的独董述职报告及美邦服饰历年董事会决议公告，除2008年刚担任独董时还出席现场会议外，王石2009年后都是以电话会议或通讯表决的方式参加，“无缺席和委托其他董事出席董事会的情况”，理由是“因公务出差”，且对各项议案均投了赞成票。牛根生也一样，在2011年4月辞去独董之前，都是“因公务”，以通讯表决或电话会议的方式参会，“对公司董事会各项议案及公司其它事项没有提出异议的情况”。
根据证监会的要求，独立董事应具备一定的任职条件，以王石和牛根生的能力、知识和经验，其独董的履职资格当无瑕疵，市场也期望两位知名企业家可以对美邦的公司治理、战略发展起到积极的作用。
但事实上，美邦服饰的经营并不尽如人意，上市后不久就曝出库存危机。公开信息显示，2009年美邦服饰库存达到9亿元，2011年库存更是高达25.6亿元。到了2012年上半年，突然有8亿库存被“消化”掉，又被外界质疑用虚假销售掩盖库存，导致核心人员出走。多次人事震荡也带来业绩下滑，2013年三季报显示，美邦营业收入整体下滑19.9%，净利润降幅达49.12%。
不少美邦离职高管反映，周成建的优点和缺点都很明显，他有激情、聪明、执行力强，但是粗暴、自负。一位管理人员曾经提出方案，把库存率控制到5%以下，但是周成建却希望公司能够储备更多的货品以支持销量的增长。当此人提出反对意见之后，周成建差点拿起杯子砸他，此人不久之后离开了公司。
很大程度上，周成建一些大手笔但错误的决策，造成了美邦今天的局面——很多局外人尚且看出这一点，独董为何没能“毫无顾忌地指出其缺点和不足”？
意见领袖双刃剑
A股独董圈可谓藏龙卧虎，名人济济。建设银行独董詹妮希普利一度担任新西兰总理；曾任香港财政司司长的梁锦松，2005年开始连续担任工商银行两届独董。经济学界的名人出任独董的更是数不胜数，如巴曙松、张维迎、吴晓求、谢国忠等。还有很多知名企业家，在打理自家公司之余，也抽身给其他公司出出主意，如史玉柱、冯仑等。甚至连张国立、贾平凹等文化名人，也跨入了独董界。
从2001年中国引入独立董事制度以来，就独董整体的履职情况而言，“独董不独”、“花瓶独董”、“签字独董”的质疑声一直没有断过。那么，具有一定社会知名度的人士担当独董，其履职行为和效果，是否和其身份光环匹配？
北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家，同时也身兼多家上市公司独董的王璞认为，名人之所以知名度高、影响力大，是多年的知识、经验沉淀出来的，只要按照证监会的要求履行他的职责和义务，肯定对上市公司的治理是有帮助的。
“跟公司治理相关的领域内的名人，我觉得他们参与治理发挥的作用还是很明显的，是有正能量的。至于那些不属于这个专业范畴的知名人士，来当独董，那意义就不大了。”华东政法大学经济法学院院长、资深独董吴弘对《董事会》记者说，与他共过事的一些经济界的知名专家独董，其专业知识在公司的决策过程中还是有不少帮助，使得决策过程更加合规、更能维护全体股东的利益。
厦门大学管理学院副教授罗进辉对此则有不同的看法。他从独董的社会声誉出发，利用A股上市公司2008-2010年3531个年度观察样本数据，通过百度搜索引擎中独董姓名的检索条数，把独董分为名人独董和普通独董，用计量软件统计分析了独董履职的上市公司经营费用率、总资产周转率、其他应收款占公司总资产比率等指标。结果发现，与聘请普通独董的上市公司相比，那些请了名人独董的上市公司，反而总资产周转率较低，应收款占比也较高。
罗进辉直言，上市公司提名并聘请名人独董并不是大股东“作茧自缚”的积极治理行为，而是把具有意见领袖角色的名人独董作为“挡箭牌”以赢得外部投资者更多的信任和更少的监督，从而为公司内部人（特别是大股东）创造更多的“活动空间”。这种做法其实加剧了上市公司大股东与中小股东之间、股东与管理层之间的双重问题，进而降低了公司的经营业绩和市场价值。从这个意义上说，名人独董成了公司治理的“毒药”。
按理说，社会知名度高的独董面临的媒体监督和公众舆论压力比普通独董要大，应该更加尽职，发挥的治理作用更明显，且名人独董因本身有一定的权威性和社会影响力，在和大股东合作、博弈的过程中，可能形成一定阶段或一定程度上的均势，为何会沦为治理“毒药”？除了人情、履职精力等因素，是否还有这样的可能，一些名人独董清楚知道自身在社会网络中的价值，更多顾及了自身价值的最大化，而对应有的担当估计不足，事实上有意无意和包藏不良动机的大股东达成了公司治理的默契？
对此罗进辉分析，这与名人的社会责任缺失、社会对名人渎职行为的处罚过轻等密切相关，近年来明星代言“问题企业”和“问题商品”的事件同样说明了这一问题。
慎选“名人独董”
“不管上市公司是不是请名人当独董，都很难发挥有效的监督治理作用。”南京大学法学院教授吴建斌，就自己十来年的独董经历如是总结。
这也是外界对独董更为普遍的看法。证监会引入独立董事制度的初衷就是推动公司科学决策的同时，通过外部力量监督公司大股东和管理层，保护中小投资者利益，因此要求独董“不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响”，问题是，很多独董都是大股东提名，甚至是董事长钦点的“好朋友”、“老熟人”，要求他们去监督大股东，这本身就存在矛盾。这一选聘机制下，花瓶几乎就成为了独董的“宿命”。
罗进辉对《董事会》记者表示，即便是名人，也不过是一只更为精致的“花瓶”。因此市场不应被独董的名人身份所“欺骗”，而放松对上市公司的考察和监督。
早在2008年，深交所根据对深市主板488家上市公司独董履职情况进行分析指出，在独董出席率低于90%的公司中，其中有不少的名人。近年来，这种情况未有改观。报告提醒上市公司，在确定拟任独立董事名单时，应慎重选择“名人”。
而在履职过程中，为了保证效果，证监会对独董出勤率是有规定的：独立董事连续3次未亲自出席董事会会议的，由董事会提请股东大会予以撤换。而上证所在2010年的独董备案及培训工作指引中，对独董的出勤率也有约束，认定“连续两次未出席董事会会议，或者未亲自出席董事会会议的次数占当年董事会会议次数三分之一以上”为不良记录，有这一不良记录的不得再作为独董候选人。
吴建斌认为，但即使是非常忙碌的名人独董，也很少会触及这条“红线”，首先上市公司的很多董事会都是以通讯表决的方式进行，这就不存在亲自不亲自出席的问题。其次，也很少会出现上市公司“连续3次”召开现场董事会、恰巧3次名人独董都是委托表决或缺席的情况。再说，就算真的出现连续3次未亲自出席董事会情况，只要股民或小股东不较真，上市公司也会睁只眼闭只眼，不会真的“炒”了独董。
银行董事长履职报告范文第7篇
一、基本做法
1.确定评价对象。组成以董事会专业委员会以及监事会、稽核部为成员的部门履职评价小组，将部门履职评价列入年度工作计划。采取循序渐进的工作方法，每年选择3－4个部门作为评价对象，所选评价对象报董事会审定后组织实施，力争通过3－4年的努力，实现对职能部门的履职评价全覆盖。
2.制定工作方案。组织评价人员学习、了解和掌握被评价部门的相关职责、内控制度、业务流程、年度工作目标等，在此基础上制定内容全面、重点突出、具有可操作性的评价方案。评价主体主要从四个方面入手：一是制度建立与执行情况；二是部门职责履行情况；三是风险控制与合规经营情况；四是经营管理目标完成情况。
3.实施工作评价。评价方式采取非现场和现场评价相结合的方式。非现场评价主要是利用对被评价部门已有的各种内外部检查结果、监管报告，按照评价方案的要求进行评价。现场评价通过问卷调查、听取汇报、召开座谈会、查阅相关资料等方式收集相关信息，为评价提供依据。
4.形成工作报告。现场评价结束后，评价小组对收集的信息、资料进行梳理，从过程和结果两个方面客观地对被评部门履职情况进行评价，形成评价报告。评价报告包括评价活动的组织实施情况、被评价单位基本情况、工作成绩和经验做法、存在的不足、整改意见、处理建议等内容。
二、取得的成效
1.部门履职意识得到强化。通过评价，对被评价部门履职情况及其效果予以验证，使其有责任、有压力、有动力，促进其尽责履职；对其履职情况进行有效监督，增强部门的履职意识和责任意识，解决履职缺位、管理不到位现象；对管理中存在的问题和风险隐患及时预警，促进问题及时得到整改，风险得到有效防范。
2.部门管理效能得到提高。将职能部门管理不到位、职责不明晰、监督检查不到位与条线工作有章不循、违规操作、同类同质问题屡查屡犯等现象相结合，促使被评价部门对照部门职责，深挖问题根结，找准整改目标，自加压力，自我整改。部门工作的主动意识不断提高，创新意识不断增强，管理能力不断提升。
3.部门执行力得到提升。通过评价，被评价部门找准了工作重点和突破口，在工作效率、工作质量、工作效果、创新能力等方面都发生了新变化，各项工作都取得了新进展，合规管理的意识明显增强，解决问题的能力明显提高，部门的协调能力明显提升。
4.部门服务意识进一步增强。通过评价，被评价部门改进工作作风，从细节抓起，提高工作效率，树立窗口形象，在服务内涵、服务水平上下功夫，为基层、为业务经营服务的意识进一步增强，基层和客户的满意度不断提升。近年来，我行在省联社和银监部门、人民银行的多项考核中取得较好的成绩。
三、几点启示
一是充分认识履职评价的重要性。充分认识部门履职评价的重要性，把强化部门履职评价作为提升部门管理水平的重要抓手，将监督的触角由基层向管理层延伸，充分发挥履职评价的作用。通过评价最大限度地挖掘部门潜力，提升部门执行力。对评价工作给予支持，明确评价小组的职责和权限，增强评价工作的独立性和权威性。
二是注意履职评价方法。履职评价应对被评价部门的工作成效和存在问题进行全面客观、实事求是地反映，在评价过程中应加强与被评价部门的沟通，使其理解评价的目的和意义，积极配合评价活动的开展，自觉接受监督。评价活动应注重实效，不流于形式、不走过场，敢于揭示问题，确保活动达到预期效果。
三是规范履职评价程序。在实施过程中应严格按评价程序操作，对现场评价的一系列步骤，包括调查问卷、调查取证、事实确认、意见反馈等有序进行，对评价发现的主要问题，做到事实清楚、责任明确、定性准确，经得起推敲，体现评价的规范性。
四是重视对履职评价结果的运用。高管层要不断完善评价机制，将评价结果与部门的绩效考核挂钩，与部门负责人的奖惩、任用挂钩；要通过履职评价及时发现部门在条线管理、制度执行等方面存在的问题，针对存在问题提出切实可行的建议，督促落实整改，对违规问题严格依规处理。
银行董事长履职报告范文第8篇
杨琨成为2005年国有银行股改上市之后，被调查级别最高的银行高管，也是自国开行副行长案、建行行长案以来，涉案级别最高的金融系统官员之一。这在金融界引发了一场幅度不小的“地震”。
杨琨案可能涉及多宗案件：其一，与北京市朝阳区著名地产项目蓝色港湾的实际控制人王耀辉案有关；其二，杨琨与中国人民总后勤部副部长谷俊山过从甚密，谷俊山已于今年春节期间被免职；其三，杨琨还可能涉及大连实德徐明案。这些事件看似并无牵连，真相大白还有待进一步调查。
东窗事发：神秘地产商牵出杨琨案
早在去年4月，农行内部就有人实名举报杨琨。去年5月25日，杨琨受边境控制，被有关部门带走“协助调查”。去年7月31日，农行公告称，杨琨由于个人情况不能履职，已辞去农行相关职务。而这一切，始于杨琨与地产商人王耀辉的微妙关系。
原来，在去年年初，神秘人物王耀辉就被有关部门带走要求协助调查。此后，杨琨在蓝色港湾经营高端餐饮业的妻弟也涉案被查。紧接着，这根导火索迅速蔓延到农行副行长杨琨的头上。
那么，这个“关键人物”王耀辉究竟何许人也？他不仅是中辉国华实业集团的董事长，是北京蓝色港湾国际商区的打造者，而且是京津塘高速公路二线工程的投资人之一，还热衷于艺术品投资，出手不凡。
其实，王耀辉与杨琨的渊源可以追溯到2004年左右，当时杨琨刚被委任为副行长，长期分管前台业务，是主管房地产信贷的行领导。蓝色港湾项目也正是在2004年开工，而后于2007年竣工，2008年对外营业。
蓝色港湾是位于北京朝阳公园附近的一个商业地产项目，毗邻北京燕莎商圈和CBD商业中心，占地11.2公顷，建设规模15万平方米。该项目前几年一直在亏损，对资金需求量很大，贷款数额也相当大。农行曾为蓝色港湾的项目提供了30亿元左右的十年期物业经营贷款，以蓝色港湾资产作抵押。
北京市国土局朝阳分局网站的土地抵押公示表明，蓝色港湾商业配套一共9.63万平方米土地抵押给了农行北京东城支行，两份抵押登记的起始日分别为2011年7月6日和2011年12月15日，同一块地两份抵押登记中的土地评估价值分别为15亿元和65亿元。相差5个月，土地评估价值飙升了50亿元。这两笔抵押贷款只是蓝色港湾负债的一小部分。
2008年，蓝色港湾置业有限公司的主营业务利润和税前利润、净利润三者分别负增长380.7万、2895.33万元、2895.33万元。另据北京恒天财富研究部的一份蓝色港湾2010年年度审计报告显示，截至2010年末，该公司资产总额为44.3亿元，负债为29.7亿元，负债率高达67.11%；其主营业务收入为2.1亿元，净利润为1.1亿元。巨大的资金空洞，由谁来填补？
农行风险控制部门曾在审查这笔近30亿元贷款时，发现该笔贷款存在风险，并上报至杨琨，建议尽快追缴，但此事被杨琨给压下去了。
杨琨和王耀辉除了商业交往甚密之外，还是志同道合的“赌友”。王耀辉经常安排杨琨去澳门，并向其提供赌资。据称，王耀辉在澳门欠下大笔赌债，而他还赌债的种种运作，引起了有关部门注意，这个环环相扣的资金局才逐渐浮出水面，杨琨一案终于东窗事发。
金融高管为金钱所折腰
说起杨琨本人，他是南开大学经济学硕士，高级经济师。自1983年开始，杨琨一直在农行任职。他在农行人事教育部，从干部、副处长、处长、主任助理，一路平步青云，走到人事教育部副主任职务。多年的人事部门历练，使其为人处世十分通达。1996年，杨琨成为农业银行业务部（市场开发部）副总经理。2000年，杨琨任职农行安徽省分行党委副书记，之后成为安徽省分行行长、党委书记，紧接着同时兼任中国农业银行行长助理。
2004年3月，45岁正值风华正茂的杨琨当上了农行副行长，可谓是年少得志，并且他担任副行长一职长达8年之久。案发前，杨琨已经稳坐农行“第三把交椅”，同时兼任农银汇理基金管理公司董事长、农银金融租赁有限公司董事长。他在农行副行长中排名第一，是农行董事长、行长、监事长的热门候选人。据2011年年报显示，其2011年税前薪酬合计为91.56万元。财政部对国有商业金融机构高官发出限薪令后，这个数额也是国有大行高管的一般收入水平。可以说，如果54岁的杨琨能坚守底线，他的前途还大有可为。
杨琨的大学同学这样评价他：“他是个讲制度讲原则的人”、“他是个重情义的人”、“做的多说的少”、“思路清晰、举重若轻”。而谁也没有想到，这个曾经在其他人眼里有原则的人，在金融界摸爬滚打了近30年，已经位居高官、大权在握之后，还是没能抵挡得住金钱的诱惑，没有守住原则。
警醒后人，坚守底线
杨琨涉案资金巨大，并且除了与蓝色港湾有着私人交易之外，杨琨与总后勤部和实德集团也有着千丝万缕的联系。
总后勤部资金充裕，一直是银行争抢的大客户。不过，农行方面目前尚未提供资料证实是否与总后存在大量业务往来。
实德集团仅金融股权质押贷款的总额就高达64亿元，且大部分金融资产都已质押出去。除此之外，其他形式贷款余额约为30亿元左右。实德集团借贷总额的规模接近百亿，涉及了农行、大连银行、吉林银行等38家银行。
杨琨案目前仍在调查之中，最后如何定罪尚不知否。
最近的一次国有大行行级高管被查事件，发生在2005年上市前夕的建行。2005年6月，59岁的原建行行长因受贿400余万元，犯有，被判处有期徒刑15年。
2008年6月，原国家开发银行副行长因涉嫌“重大违规”被“”。2010年4月，因受贿1196万余元，法院作出一审判决，认定犯，判处死刑，缓期二年执行，，没收个人全部财产。
……
毫无疑问，接下来等待杨琨的将是法律的严惩和漫长的铁窗生涯。
银行董事长履职报告范文第9篇
双层治理经受危机考验
依据德国法律，德国银行的公司治理结构都是双层结构，即一层为Supervisory（监事会，类似我国银行业的董事会），一层为Management Board（管理层，与我国银行业简称的高管层相同）。但德国银行的监事会是有实实在在决策和监督权力的机构，在银行公司治理中发挥着极为重要的作用。与英、美和亚洲国家的银行董事会不同，德国银行的监事会有以下特点：
监事会成员仅由两部分人员组成。一部分是股东推荐的人员，这些人并不一定是银行的股东，但必须是有过高级管理层经历的专业人士，在遴选时主要看其是否有能力履职。股东推荐的监事总人数占全部监事的1/2，其中一人担任监事会主席，此类监事中没有管理层的成员。而另一半是员工代表监事，对这类监事并没有职务上的限制，一般员工也可以，但要由工会选举产生，而非管理层授意指定。
员工代表监事中的管理层人员只有1人，但履职监事后不能再担任原职。在员工代表监事中，可以有一人从银行管理层中选举，一旦当选就不能再担任管理层职务。此外，员工代表监事也可由工会组织选派的代表担任，此人可以不是本银行（或公司）的员工。
两类监事的权利、责任、义务完全平等。只是在出现意见分歧，表决票数出现同意或反对（弃权）票数相等的情况、决议难以多数通过的情况下，监事长有投第二票的权利以决定议案通过与否。
监事长实行全日制坐班。除其他监事多为兼职人员外，监事长每天都要到所在银行（公司）上班，处理日常重要公务。此外，担任监事会审计委员会主席的监事必须是财务方面的专家。只有这样，他才能对银行的重大情况和财务信息等了解比较全面、深入、准确，也才有利于决策的准确和监督的到位。
监事任期每届5年，可以连选连任。不过，银行监事会提名委员会只能提名、改选、罢免由股东代表推荐的监事，不能提名、改选、罢免由工会选举产生的员工代表监事。监事虽然没有任期届数多少的限制，但有年龄上限，原则上不超过70岁。
以德意志银行为例，其监事会组成人员共有20人，其中股东代表监事10人，员工代表监事10人。主席为德意志银行前首席财务官（CFO）。按照监管规定，自2009年起，管理层人员在离岗两年后可进入监事会，但不允许直接从管理层卸任后就进入监事会。股东代表监事除在德意志银行担任监事外，还可以继续从事在德意志银行外的其他公司的工作，包括担任其他公司的高管或董事职务等。员工代表监事也是如此，他们平时仍以履行自己在本银行或银行工会的职务为主，享受一定数额的监事津贴，其到期改选由工会组织进行，不受管理层的干预。员工代表监事也不用按管理层的旨意行事，因为很多时候，两者的意愿和利益并不完全一致。
在德意志银行监事会内，共设5个专门委员会。一是主任委员会，由4人组成，其中两名职工监事，监事会主席任主任，2009年开了7次会议；二是审计委员会，由6人组成，一名股东代表监事（财务专家）担任主任，监事会主席是成员之一，另外还有两名职工监事，2009年共开了9次会；三是风险管理委员会，由5人组成，仍由监事会主席兼任委员会主任，没有员工代表监事，2009年召开了6次会议。
此外，还有提名委员会和协调委员会，均由监事会主席兼任主任。在提名委员会（3人）中没有员工监事，在协调委员会（4人）中有2名员工监事。2009年这两个委员会没开过会，说明涉及这类事项的议案较少。其中，包括由主席出面，在股东监事和员工监事中进行协调的事项，在德意志银行还没有发生过。但法律规定，监事会组成结构中必须设立协调委员会，所以该行还保留这一建制。为什么监事会主席兼任4个委员会的主任？原因在于，监事会主席全日制坐班，对各类情况比较了解，加之其独立于管理层，不会出现偏袒管理层或股东利益的情况，由其担任委员会主任更有利于提高议事决策的效率和质量。据此，加上每季度一次的监事会例会，德意志银行的监事会和专门委员会每年也要开上10多次会。
在德意志银行的管理层（Management Board）中，目前有7名成员共同协调和管理银行日常经营事务。管理层主席是JosefAckermann博士，他从1996年以来就是该行管理层成员。另外还有CRO（首席风险官）、CFO（首席财务官）、COO（首席运营官），以及分别负责区域管理、公司和投资业务、私人和资产管理业务的6名高管。对这7名管理层成员的任命由监事会主任委员会审定，但监事会有权撤销主任委员会的任命。管理层成员的任期也是5年，可以延长，但如延长必须在其任期届满1年前提出。管理层成员之间必须相互沟通，经常交流信息，他们除负责本业务领域的事务外，还须对全行事务进行全面了解，管理层成员有权对其他成员的工作进行询问。股东对管理层的期望是：管理好公司，为股东创造良好回报。由于管理层成员分工明确，并有良好的全局观念和宽广视野，在2008年以来的金融危机中，成为德意志银行没有遭受重大损失且复苏较快的原因之一。
给首席风险官一票否决权
相比德意志银行，瑞银集团（UBS）对自己在金融危机中的表现进行了深刻反省，也对经过调整后取得回暖显示出期待和自信。瑞银是全球15个最大的银行之一，有6.5万名工作人员。由于投资金融衍生产品决策失误，该集团在2007―2009年期间有500亿美元的减值准备损失，是欧洲受损失最严重的银行，瑞士政府最后不得不重新注资。
瑞银专家分析，其原来的董事会和管理层在四个方面犯了错误。一是战略和企业文化，如在发展投行业务时过于激进，注重短期激励，在风险方面估计不足，有些沾沾自喜；二是对投行业务的衡量出了问题，过多地从事高评级、低融资成本以赚取高利差收入的业务；三是在公司治理上对管理层的管控和风险防范出了问题。仅注意了个体风险，而没有注意全面的全球性风险；四是过于依赖外部评级和有关数据模型，没有真正看清楚美国房地产的风险，有些合规方面的事情做得过于草率。针对上述错误，瑞银的新董事会和管理层采取了7项措施：一是调整战略，对各部门间相对分离的格局进行调整，重视对全球发展中国家的发展；二是对大力度调整公司治理结构，过去3年董事会成员大换血，管理层对错误承担了责任，对首席风险官赋予一票否决权；三是强力调整企业文化，要求把客户利益放在第一位，把合规文化作为首要工作来抓；四是在风险管理方面，把集团风险管理模型由内到外进行调整优化，对每个业务模块的回报，要求调整为风险调整后的资产回报（RAROC）；五是在全球机构中推出新的薪酬模型，与RAROC挂钩，对部门和员工的考核，采用经济利润的指标而不是简单的会计利润；六是暂停了在美国的跨境财富管理业务；七是将在各国的法律合规部门与业务部门分开，使其不受业务部门的干扰。
目前，瑞银的新董事长兼首席执行官（2009年上任）Fraser先生是瑞士政府派来的前财政部长和联邦议员；瑞银的新总裁（2009年4月上任）是瑞士信贷银行的前CEO，他原本已经退休，但为挽救瑞银，政府邀请他重新出山。在新的董事会和管理团队的领导下，瑞银尽力寻找更好的董事会决策方式和领导模式，尤其在风险管理方面做了更多调整，其别重要的一条就是给了首席风险官一票否决权。在新的管理模式下，对投资业务的风险决定，最终的决策权是在首席风险官身上，各个业务部门没有权力首席风险官的决定。在新的董事会内，鼓励有不同的声音，鼓励董事与管理层的交流，挑战不同的看法。
正是经过多方面的调整、努力以及国际市场逐步回暖，目前，瑞银已经渡过了最黑暗、最严寒的冬天，开始了新的奋起并初步取得实效。2009年末，瑞银已将政府注资出售并从中获得12亿美元的利润，2010年上半年该行又获得了54亿瑞郎的净利润，同比增长65%。据其财富管理部副主席Decuttins先生介绍，该行重新回到全球风险管理最好的银行行列，对未来在全球业务的发展尤其是对亚太地区和中国业务的发展充满信心。
比较，然后改不足
随着全球化趋势的进一步加深，以及国际金融危机对各国的深重影响，目前国际上关于统一公司治理定义及模式的声音逐渐强烈，许多国际组织和重要国家在公司治理的一些重要概念和制度上开始取得共识，包括薪酬体系的建立、高管薪酬应与风险挂钩、董事会的职责、董事应承担的职能、如何增加股东权利等。对欧洲国家来说，最新的公司治理研究表明，金融危机后，对标准和准则的发展将重点放在改善风险管理的计划上。经合组织（OECD）在关于《从金融危机得到的重要发现和主要信息的报告》中也提出了有关风险管理有效措施的一些关键信息。包括：风险管理的有效措施需要在一个企业范畴下产生，而不是单独对待每个业务部门，以避免各自为战；董事会对战略和相关的风险管理负主要责任；组织须熟练掌握良好的风险管理技能并使之成为业务开展的一部分；董事会必须监督公司的结构和文化，并提供可靠的有关公司战略和风险措施的信息；金融机构要保证首席风险官有单独的报告路线等。
未来的发展方向是，公司治理应走向一致，但目前还是多文化的。因此，公司治理似乎没有最佳模式，只有最适合或更好的模式。我们应从各国都认为适合和更好的模式中找出共同点，增加共识点，增强一致性。归纳调研的体会和感悟，笔者认为，我国商业银行的公司治理和董事会建设应当坚持本国特色，同时也要逐步融入国际体系。在新的形势面前，宜重点处理好如下三方面问题。
要适当提高银行管理层中首席风险管理官的地位、权限和责任。在深刻反思危机的成因和采取挽救措施时，德国、瑞士等国银行、保险机构都在加强董事会对风险管理战略的研究，并在监督上进一步着力。其中，除了调整董事会、管理层的主要负责人和部分独立董事外，提高管理层首席风险官的地位，增强其对风险业务的话语权、决定权以及明确其独立的报告路线等是一个关键措施。我国上市商行虽然大多在管理层中设置了首席风险官的岗位，但从实践情况看，这类首席风险官一不属于中管干部；二不是党委委员；三并不分管本行全部的风险管理事务（有的只分管其中的信用风险，而对市场风险、操作风险、流动性风险等则处于从属和配合地位）；四是报告路线不够单独或不够清晰；五是其任命虽由董事会决定，但并不向董事会述职或直接由董事会考核，这就使首席风险官在履行其职责和承担全面风险管理责任方面，存在先天不足的遗憾。
从本国银行的实际出发，笔者建议，各家银行尤其是上市银行必须配备首席风险官；该首席风险官最好由同时是党委委员的副行长兼任，直接向行长和董事会报告工作及述职；或者向全球公开招聘，遴选具有国际视野和专业素养、业界公认诚信可靠的境内外专家担任，实行任期制，其薪酬与本行风险调整后的业绩挂钩（部分延后兑付），其分管事务不受其他管理层人员的干预，具有独立向董事会、行长的报告路线，必要时（或本人申请），应赋予其具有对重大风险业务决定的一票否决权；与职责相对应，当本行出现重大风险事故或损失时，首席风险官应首先承担责任，避免出现上推下卸、左右解脱的现象。
要增强非执行董事对管理层的监督功能。在我国银行公司治理中，为适应国家对几大上市银行绝对控股的需要，实行了由国家股东向上市银行推选非执行董事并经银监会考核核准资格后参加银行董事会决策的制度，该制度属我国银行公司治理的创新举措，实行至今已有6年时间，成效斐然，但仍有很大改善空间。
笔者建议，在董事的职责中，除明确、强化其对公司重大战略事务的决策权责外，还应重视董事监督职责的发挥。这里既包括对董事会决策制度、审定程序、议案批准及执行情况的监督，也包括对管理层全体及单个成员，尤其是董事会提名、决定人员履职情况的监督。在过往的实践中，董事履行决策职责方面或许还有再提高的余地，而在履行看管职责方面则可能严重不足甚至有些缺失，亟待强化。
银行董事长履职报告范文第10篇
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