研发项目管理范文
时间：2023-03-12 00:32:49
研发项目管理范文第1篇
软件研发项目管理的中心是着重对于整个项目研发过程的管理，而非仅仅对于研发成果的关注。根据可靠调查研究显示的数据表明，大多数的软件企业目前在软件研发的过程方面没有保持一个良好有序的状态，流程大多比较混乱。一个项目的研发过程当中随时可能出现各种各样的变化活动，如果没有及时发现其中非正常的变动，很可能导致一系列的不良连锁反应，从而增加项目最终失败的风险。所以我们应该意识到严格监控研发项目的整体过程的重要性。企业应该将项目管理的相关工具运用到监控工作当中，以帮助达到项目流程可以直观的呈现给工作人员的目标。在项目监控工作当中万万不能存在侥幸心理，不能以经验丰富为借口而小视细节的重要性。要想从根本上控制和解决事故和风险的产生，只有通过对项目每一个细节、每一个流程结构的透彻理解才能够实现。
2着重对项目中人力资源的分配和合理调动
软件研发工作相对于其它工作来说技术性要求比较高，研发周期较长，工作比较艰苦。要想最终获得成功，在规定的期限内顺利地完成工作任务，并能够保证研发产品的质量，需要一个经验丰富、团结一心的团队。一个良好的工作团队要求队伍中的每个人带着饱满的工作热情投入到集体当中，遇到困难时不相互推卸责任，共同寻求解决问题的途径和方法，只有树立正面的工作态度才能在工作中积极承担、相互合作。将集体中每个成员的知识和智慧汇聚到一起，让整个团队发挥加倍的能量，研发出更加优质的成果。工作环境是否良好也是项目研发能否成功的一个重要因素，只有良好的工作环境才能使研发工作人员自己的工作岗位上尽情发挥自己的能量，把自己的才华展示出来。所以企业应该重视为员工营造一个适合软件研究的环境，并且结合每个员工的特点和专长为其安排工作岗位。
项目负责人的能力和综合素质是决定一个项目是否能够成功的核心和决定性因素。作为一名优秀的项目负责人应该具有良好的统筹能力和组织领导能力，自身对软件项目管理的有过厚的理论知识底蕴，并且能够在日常管理工作中充分运用理论知识，与实际充分结合。善于应对突发的状况，积极解决问题，同时作为一名管理人员必不可少的能力就是沟通交际能力和对市场需求的洞察力。团队合作不是具有技术含量的问题，但是团队之间是否团结协作是影响工作效率的决定性因素。只有众人拾柴才能取得成功。
3保证制定的软件项目计划的准确性
在软件项目计划阶段要保证计划的准确性具有很大的难度。一般来说软件开发者在对软件项目进行前期成本估算时会得到一个相比于实际工作中更低的估算值。在项目研发的实际工作完成后大概会高出前期成本估算的百分之二十到百分之三十左右。在指定项目计划时，企业应该做好充分的研究准备，使软件项目计划的准确程度有所提高。
4明确软件开发当中所有利益相关者参与全过程的必要性
企业应该要求所有与项目有利益关系的人员参与到整个研发软件项目的过程中，项目自启动开始就必须要与相关利益者共同进行。客户必须对项目有充分的了解，也要做好接受项目研发成果的心理准备。多个成功的案例证明，与软件产品相关联的利益者参与软件项目的开发过程是使软件研发获得成功的重要因素。
5结语
我们应该在实际软件产品研发项目中坚持运用项目管理，深入研究项目管理技术，通过实践积累更多的工作经验和教训，各种经验将项目管理水平提高，从而达到软件项目高效率、高品质完成工作的目标，为企业创造更高的效益。
研发项目管理范文第2篇
1.1着重对项目管理能力方面知识的学习
我国目前的软件企业相对于国外一些技术及各方面都比较领先的企业而言，对于管理知识的了解和学习还不够全面。在我国的大多数企业当中，把项目经理置于核心的位置，很多项目能够得到成功大多要归功于其负责的项目经理，这样一来一个软件企业管理制度的成功不能够表现出企业的水平，说明企业在项目管理方面的知识水平还有待于提高。因此，软件企业需要应该激发其员工的学习热情，定期对项目管理方面的主要员工进行统一的专业培训，发掘员工的潜能，将员工所拥有的知识转变为企业的财富、无形资产。现代软件产业发展迅速，其项目管理模式也多种多样，没有掌握充足的相关知识，就无法使企业在软件产业当中立足。
1.2直观呈现出项目的整个监控过程
软件研发项目管理的中心是着重对于整个项目研发过程的管理，而非仅仅对于研发成果的关注。根据可靠调查研究显示的数据表明，大多数的软件企业目前在软件研发的过程方面没有保持一个良好有序的状态，流程大多比较混乱。一个项目的研发过程当中随时可能出现各种各样的变化活动，如果没有及时发现其中非正常的变动，很可能导致一系列的不良连锁反应，从而增加项目最终失败的风险。所以我们应该意识到严格监控研发项目的整体过程的重要性。企业应该将项目管理的相关工具运用到监控工作当中，以帮助达到项目流程可以直观的呈现给工作人员的目标。在项目监控工作当中万万不能存在侥幸心理，不能以经验丰富为借口而小视细节的重要性。要想从根本上控制和解决事故和风险的产生，只有通过对项目每一个细节、每一个流程结构的透彻理解才能够实现。
1.3着重对项目中人力资源的分配和合理调动
软件研发工作相对于其它工作来说技术性要求比较高，研发周期较长，工作比较艰苦。要想最终获得成功，在规定的期限内顺利地完成工作任务，并能够保证研发产品的质量，需要一个经验丰富、团结一心的团队。一个良好的工作团队要求队伍中的每个人带着饱满的工作热情投入到集体当中，遇到困难时不相互推卸责任，共同寻求解决问题的途径和方法，只有树立正面的工作态度才能在工作中积极承担、相互合作。将集体中每个成员的知识和智慧汇聚到一起，让整个团队发挥加倍的能量，研发出更加优质的成果。工作环境是否良好也是项目研发能否成功的一个重要因素，只有良好的工作环境才能使研发工作人员自己的工作岗位上尽情发挥自己的能量，把自己的才华展示出来。所以企业应该重视为员工营造一个适合软件研究的环境，并且结合每个员工的特点和专长为其安排工作岗位。项目负责人的能力和综合素质是决定一个项目是否能够成功的核心和决定性因素。作为一名优秀的项目负责人应该具有良好的统筹能力和组织领导能力，自身对软件项目管理的有过厚的理论知识底蕴，并且能够在日常管理工作中充分运用理论知识，与实际充分结合。善于应对突发的状况，积极解决问题，同时作为一名管理人员必不可少的能力就是沟通交际能力和对市场需求的洞察力。团队合作不是具有技术含量的问题，但是团队之间是否团结协作是影响工作效率的决定性因素。只有众人拾柴才能取得成功。
1.4保证制定的软件项目计划的准确性
在软件项目计划阶段要保证计划的准确性具有很大的难度。一般来说软件开发者在对软件项目进行前期成本估算时会得到一个相比于实际工作中更低的估算值。在项目研发的实际工作完成后大概会高出前期成本估算的百分之二十到百分之三十左右。在指定项目计划时，企业应该做好充分的研究准备，使软件项目计划的准确程度有所提高。
1.5明确软件开发当中所有利益相关者参与全过程的必要性
企业应该要求所有与项目有利益关系的人员参与到整个研发软件项目的过程中，项目自启动开始就必须要与相关利益者共同进行。客户必须对项目有充分的了解，也要做好接受项目研发成果的心理准备。多个成功的案例证明，与软件产品相关联的利益者参与软件项目的开发过程是使软件研发获得成功的重要因素。
2结语
我们应该在实际软件产品研发项目中坚持运用项目管理，深入研究项目管理技术，通过实践积累更多的工作经验和教训，各种经验将项目管理水平提高，从而达到软件项目高效率、高品质完成工作的目标，为企业创造更高的效益。
研发项目管理范文第3篇
通过变流器研发项目范围的定义，可以输出产品范围和工作范围，对外来讲，产品范围是项目输出满足客户的基础；对内来讲，工作范围是指导项目成员后续工作的基础。通过变流器研发项目范围管理，可以实现：（1）为项目实施提供范围框架。只有项目范围清晰、明确了项目在什么条件下进行、输出什么质量的结果，理顺了项目对外、对内的关系，才可能保证项目的成功。项目范围最重要的作用，就是为项目提供最终可交付成果的边界和项目工作范围的框架。（2）可以对项目进行有效的控制。通过项目范围的的管理和项目范围变更控制，可以为项目的工作制定详细的工作计划，并经由项目经理带领全体项目成员实现项目的目标。
2变流器研发项目质量管理
质量工作对于工业产品来讲非常重要，主要是工业产品区别于一般的民用产品，工业产品对质量的典型要求如下：（1）工业产品生命周期长，如典型的风力发电整机要求的寿命为20年，产品质量要求自然高。（2）工业产品出现质量问题，将给客户造成重大的经济损失，甚至危及相关人员的生命安全，质量问题导致的后果严重。（3）一般工业系统十分复杂，任何一个系统组件因为质量问题退出系统，都可能导致严重的系统瘫痪，甚至损坏其他系统组件，客户对工业产品的质量要求高。质量管理的几个主要原则：（1）以顾客为中心。在质量的定义中，明确提出质量的高低要以满足客户需求的程度来评价，必须以客户为中心，了解客户的需求。（2）质量工作必须全员参与，领导的作用尤其明显。在现代的企业中，质量工作都是贯穿在企业的各个部门并且全员参与的，一般都由公司高层领导直接负责质量工作，负责制定公司的质量方针和原则，并指导公司各级部门落实公司质量工作。（3）强调过程和系统的方法。质量工作必须通过具体的实施过程才能最终体现在产品的高质量上，这需要落实系统的质量管理方法。（4）持续改进。持续改进是企业质量工作永葆青春和活力的基础，质量工作没有尽头，需要持续关注、不断投入精力。质量工作对于变流器研发项目意义重大，这主要是由变流器产品的以下特点决定：（1）变流器是风力发电机整机的核心电控组件，决定了风力发电整机的运行性能并实现故障时的系统保护，客户要求变流器高质量。（2）变流器产品安装条件恶劣，是典型的户外无防护条件下的安装和应用，产品受高温、低温、振动、防雷、烟雾的影响大，变流器正常运行本身就需要高质量。（3）变流器的使用寿命要求20年，其安装环境恶劣，在生命周期内维护的成本很高，从变流器厂家和风机系统厂家利益出发，双方都需要高质量、少维护的变流器产品。（4）变流器产品研发项目开发周期长、开发投入大、质量问题将导致项目的开发周期更长，投入的项目成本更高。对于变流器研发、生产厂家来讲，当提高变流器的质量时，可以在客户端获得更好的变流器价格，对应获得更高的变流器产品利润，在很宽的质量范围内，变流器的质量越高，厂家将获得越好的利润，从变流器厂家追逐利润最大化角度出发，有动力追求高质量的变流器产品；对风力发电整机厂家来讲，随着变流器质量的提高，其可以获得更长的发电时间和更多发电收入，同时可以降低风机系统的维护成本，同样在很宽的质量范围内，变流器质量的提高，可以给风力发电整机厂家带来更多的利润，风力发电整机厂家从追逐最大利润出发，也会要求变流器厂家提供高质量的变流器产品。在获得利润最大化这个共同点上，变流器厂家和风力发电整机厂家利益是完全一致和趋同的，所以，对变流器研发、生产厂家而言，追求变流器的高质量有着很大内在和外在的动力。
3变流器研发项目时间管理
时间管理是项目管理中非常重要的一个指标，如果时间管理失控，对于项目的影响是巨大的，这主要表现在：（1）项目时间延期，项目的周边环境将发生变化，如技术要求的变化和客户需求的变化，这些变化将影响项目的范围、质量和成本目标，这些变化又会反向作用，继续影响项目的时间管理。（2）项目时间延期，不仅意味着项目的直接投入将增加，也会影响产品上市时间，对于工业产品的研发、生产企业来讲，这往往意味着错过了最佳的产品市场需求窗口，将对公司的预期收益产生不利的影响。在一个正常开发的项目中，项目时间与项目成本、公司总成本是正相关的，所以在很多以新产品研发为主的公司里，对于项目时间的管理是最严格的，有时候，需要投入公司一切资源来保证项目按时间完成，以达到公司的最佳运营。对于变流器研发项目来讲，项目时间管理特别重要，这主要表现在以下两个方面：（1）变流器产品是一个高技术的产品，目前国内变流器市场主要被国外产品控制，当前市场还在快速增长，厂家越快推出新产品，就可以获得越好的产品收益。（2）变流器产品的客户，也就是风机系统公司，面临的国内竞争环境很恶劣，国内市场目前有几十家风机系统公司在竞争，风机整机公司为保持自己的产品和市场竞争优势，要求变流器供应商快速提品。研发项目管理的总目标，是在满足项目范围和质量的要求下，用最少的成本、最快的时间来满足项目的输出成果。总之，在变流器研发项目管理中，项目时间的管理是非常重要的。
4变流器研发项目成本管理
项目成本管理工作是一项复杂的工作，影响项目成本管理的因素主要有以下三点：（1）项目质量对项目成本的影响。质量成本是由质量故障成本和质量保证成本组成，项目的质量越低，引起的质量成本就越高，同时为了防止质量问题而产生的质量保证成本也相应越高。（2）项目时间对项目成本的影响。项目时间管理对项目成本有直接的影响，项目时间的延长，将导致项目的直接成本增加，并且会引起项目的间接成本增加。（3）项目管理水平对项目成本的影响。项目管理水平的高低，对项目的成本有直接影响，管理水平不足，将导致项目成本的工作质量低，项目的成本估算、成本预算和成本控制工作执行不到位，会影响项目的整体成本管理。项目管理水平，也会通过项目范围、质量和时间管理的结果，间接地影响项目的成本管理。变流器研发项目成本管理，不仅影响变流器研发项目的直接项目成本，而且影响作为变流器研发项目的输出结果，即是变流器的量产产品成本。变流器产品在很长时间内批量进行生产和发货，变流器产品本身的成本，对于公司的运营非常重要。变流器研发项目成本管理重要性，表现为：（1）变流器研发项目的成本管理，首先要用最少的项目开发成本，来实现满足客户需求的产品开发工作。变流器研发项目是属于大型机电产品的开发，一个项目通常需要1年左右的时间，项目研发预算一般在1000万人民币左右，如果实施项目成本管理改进措施，将产生明显的项目成本降低效果。（2）变流器研发项目的成本管理，更重要的是保证批量生产的产品能够以较低的成本生产，并有产品成本持续改进的空间。某型号变流器产品的单价在5年的时间里降低了50%以上，而与此同时，决定变流器量产成本的物料却没有显著降低、变流器生产的人工成本则显著上升，这导致变流器厂家的产品毛利率不断降低，变流器厂家的市场生存压力在加大，各家厂家都在努力控制变流器产品的成本，以便获得更好的市场生存空间。如上所述，对于变流器的研发项目来讲，通过研发项目成本管理工作，即要控制项目的研发一次性投入成本，又要控制批量生产产品的成本，这两方面的工作都非常有意义。
5结语
本文根据变流器研发项目的实际特点，重点讨论了4个决定变流器研发项目成败的关键因素及其意义，通过全文分析，可以得到，在复杂的变流器研发项目管理过程中，只要定义清楚项目的范围并控制好，在项目质量管理、时间管理、成本管理上充分意识到其重要作用和意义，实施必要的项目管理手段后变流器研发项目就可以成功地输出成果。
研发项目管理范文第4篇
关键词：新产品研发；项目管理；特点；应用
中图分类号：F713.3 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2013）01-0159-3
随着经济全球化和科学技术现代化的发展，企业之间的竞争日益激烈，客户个性化需求和市场多变性加剧了市场竞争的激烈程度。企业要想占据市场竞争的主动地位并在竟争中获胜，必须快速响应客户的多样化和个性化需求，不断研发新产品，用最短的时间向市场推出新产品，以高质量、高性能、低价格的产品赢得客户。因此，快速研发优质新产品已成为构建企业竞争优势的基础，成为企业立于不败之地的重要武器。项目管理已被众多国家证明是一种成功、高效的管理模式。作为一种现代管理手段，项目管理对新产品研发项目非常有效。针对新产品研发项目管理模式的应用研究是企业改造现有研发管理模式，优化资源配置，提高企业新产品研发效率的迫切需求，是现代项目管理方法结合实际需求进一步发展的迫切需要。对项目管理的应用研究将为企业提高新产品研发能力和水平、将项目管理应用于新产品研发积累经验和提供参考。
1.项目及项目管理的概念
项目可以定义为在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。它是由一组有起止时间、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。 项目管理的概念是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
2.新产品开发符合项目的特点
2.1任何新产品开发都具有目的性
新产品主要是在功能或形态上得到改进，与原有产品产生差异，并为顾客带来新的利益，它可以是：①开发全新产品。即运用新一代科学技术革命创造的整体产品更新。②开发新产品线，使企业首次进入一个新市场的产品。③现有产品线的增补产品。④对现有产品的改进或更新，对现有产品性能进行改进或注入更多的新价值。⑤再定位，进入新的目标市场或改变原有产品市场定位推出新产品。⑥成本减少，以较低成本推出同样性能的新产品。
2.2新产品开发具有周期性
新产品开发要经历构思、筛选、产品概念形成与测试、初拟营销规划、商业分析、产品研制、市场试销、商业性投放这八个环节，有明显的起点和终点。
2.3新产品开发具有约束性
市场竞争日益激烈，企业能率先开发出新产品则能抢占先机，同时资金、技术资源也并不是取之不尽，用之不竭的，新产品开发受到时间、资金和技术的制约。
2.4新产品开发具有组织性
新产品开发具有多种组织形式，但无论哪一种组织形式，都要使研究部门、设计部门、技术部门、生产部门、采购部门、市场营销部门和财务部门自始自终地通力合作。
2.5新产品开发具有风险性
新产品开发中也存在许多不确定因素，如果对市场分析不恰当，开发出的产品不能适应市场的需求，则会给企业带来很大的损失。
3.新产品研发项目管理的作用
3.1有利于保证产品质量
项目经理和项目组监督整个产品研发过程，由于其对生产较为熟悉，容易发现设计方案中不利于批量生产的因素，从而提出修正要求。此外，项目经理关注市场，直接与客户沟通，能及时发现市场变化，了解客户需求，及时反馈市场信息，使研发更具针对性，更能满足市场和客户的需求。通过项目管理控制整个客户服务流程，在设计、物料、制程、交付、服务等流程实现零缺陷，最终达到客户满意最大化的目标。
3.2有利于提高效率和降低成本
项目管理实行目标化管理，要求达到成本、时间和质量的优化。项目执行的每一个阶段都设定一系列检验标准，每一个环节都经过严格检验，只有达到标准要求，项目才能继续下一阶段的工作，很多设计中隐藏的问题会被及时发现并采取修正对策，大大减少不必要的返工，有利于提高生产效率和降低成本。
3.3可以缩短新产品研发周期
项目管理强调管理工具方法的系统性和科学性，先进的项目计划和控制方法（如WBS、网络计划法、挣值分析法等）的应用，可以将新产品研发各项工作并行交叉开展，缩短产品研发周期，优花新产品研发中的资源使用，进而降低新产品研发费用。先进的控制方法能使问题得到尽早发现和尽快解决，并减少突发事件对研发项目的影响，对于缩短工期和降低费用也起到至关重要的作用。项目管理把一个项目划分为范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购及综合九大管理领域，提供了挣值分析法、质量控制的数理统计方法、项目评价等工具。实践证明，科学有效地运用先进的项目工具，可以根据实际情况对计划进行及时、合理地调整，不仅能保证项目顺利实施，赢得巨大的经济效益和社会效益，而且能提高企业的整体管理水平和竞争实力。
3.4可以降低新产品研发失败的风险
新产品研发活动中常常出现费用超标、时间延期、事务繁杂等问题。项目管理主张程序化管理，将整个项目管理过程划分为若干个阶段，强调目标管理方式和系统管理方法。项目管理的规范性还体现在科学系统的计划和控制方面。项目管理的规范性使项目组成员工作的责任范围以及相应的职权相对明确，可以按照既定要求去指导和控制项目的工作，使项目各个环节的流程更流畅，降低了产品研发失败的风险。
4.项目管理在新产品研发中的应用
在新产品开发中要应用项目管理的思想和方法使新产品开发工作具备更好的条件。项目管理在新产品开发中的应用有以下三个阶段：
4.1概念形成与测试阶段
项目小组在此阶段的任务是技术规格确定、市场经济可行性分析、项目开发计划和预算、风险评估及风险应急方案。项目小组可以参考其他类似的产品结构，利用推荐的标准件、关键零部件，制定一个详细的项目开发计划和具体的产品技术规格，满足产品和制造工艺方面的要求。所有相关部门必须就产品的规格、技术参数、成本、质量和项目计划达成一致意见，并撰写出项目合同书。由于市场的不确定性，市场需求、市场规模可能发生变化，这就要求项目小组通过专业的分析预先判断可能出现的风险，并提出相应的应急措施，使项目风险尽可能的得到控制。
4.2产品研制阶段
产品研制是指将概念形成与测试阶段形成的产品概念试制成为产品模型或样品，同时进行包装的研制和品牌的设计。项目经理要召集所有相关部门对生产准备工作做一次详细的回顾和检查，包括技术准备、生产设施准备、生产人员安排、物料准备情况、品质标准和走货计划等等，如有不足、遗漏或错误，必须责成相关部门和人员及时更正，并在生产前及时通知所有相关部门和人员。在此阶段如有变更的需求，必须重新审视所做变更是否影响原始的概念设计，以及是否影响最初设定的规格，如有影响则要获得客户或者项目出资人的同意方可实施变更，并要做变更记录。一般情况下，越早发现变更需求越好，这样可以及早采取变更措施，将时间、成本控制到最小。
4.3生产阶段
生产阶段与项目管理没有非常密切的直接联系，但是生产阶段力求低成本、短工期、高质量，应用项目管理的质量管理、时间管理可使成本工期缩短，质量提高。产品设计和生产工序安排要努力达到标准化，尽可能减少工时。同时还要保证产品设计的可靠度，使产品在工业化生产中的不良率和返工率都达到最低。
5.结语
综上所述，在新产品开发的准备过程和具体运作中，项目管理方法发挥着越来越重要的作用。项目管理应用于新产品研发中，可以降低新产品研发成本，提高产品质量，减小研发风险，使产品研发逐步进人科学、规范、高效的发展轨道，提高企业产品研发的能力与水平，增强企业的市场竞争能力，为企业现代化的发展和经济效益的增长提供强有力的保证。
参考文献
[1]汪本所.项目管理在新产品导入中的应用[D].华中科技大学，2004（10）
[2]朱光辉.用项目管理进行新产品开发[J].中国经贸导刊，2003（21）.
研发项目管理范文第5篇
［关键词］医药企业;新药研发;项目管理;途径
1引言
医药产业是近年来我国战略性新兴产业中的核心产业之一，尤其是随着近年来我国医疗改革工作的深入开展，如何提高医药企业的核心竞争力成了诸多研究学者重点关注的内容。实践经验表明，项目管理工作的实施，要求项目管理者必须从项目的投资决策开始，直至项目结束的全过程进行管理。其在医药企业新药研发项目中的有效应用，有利于新药研发项目的成功，从而对企业的竞争力水平提升奠定了良好的基础。
2项目管理的概念及作用
项目管理作为管理学的重要学科，其主要是指在项目活动开展的过程中，通过对现有知识、技能以及工具和方法的有效利用，以此来确保项目可以在一定的资源限定条件下，达到项目的最终目标。［1］实践经验表明，项目管理不仅可以帮助企业迅速处理需要进行跨领域处理的复杂问题，同时也将提高企业的运营效率，目前被广泛应用于各个企业当中，并发挥出了较好的应用效果。
3医药企业新药研发的特点
3.1技术难度大
技术难度大是医药企业新药研发最主要的特点之一。在新药研发的过程中，其所涉及的学科内容包含了诸多方面，包括中药学、化学、生物学、药物分析学以及药理学等，其不仅需要大量的学科研究人员参与配合，同时也需要研究人员通过对市场以及生产操作信息的分析，给予一定的反馈。［2］由此可见，新药的研发具有较高的技术难度，对研究者和操作人员均提出了较高的要求。
3.2资金投入多
新药的研发，往往需要花费研究人员大量的研究时间，研究周期越长，其所花费的资金也就越多，这也使医药企业的新药研发具有资金投入多的主要特点。经验表明，目前国际上相对大型的制药企业，通常会将销售额的10%～15%用于新药的研发当中，而一个新药项目的研发通常需要花费上亿美元。由此可见，医药企业新药的研发不仅花费的时间较长，所投入的资金也相对较多。
3.3风险性高
新药研发作为技术创新具有高风险、低成功率的特点。从实验室研究到新药上市是一个漫长的历程，要经过合成提取、生物筛选、药理、毒理等临床前试验、制剂处方及稳定性试验、生物利用度测试和放大试验等一系列过程，还需要经历人体临床试验、注册上市和售后监督等诸多复杂环节，其间可能出现许多令人无法预料的情况，每一个阶段都有可能失败，一旦企业开发失败，就会使其巨额投入血本无归。
3.4专业性人才稀缺
新药研发人才的欠缺作为增加新药研发风险的主要因素之一，新药研发项目的开展需要大量的专业性人才。但在目前的医药企业当中，不仅专业性技术研究人员缺失，同时也缺乏专业性的项目管理人才，从而造成了医药企业新药研发项目管理水平较为低下，严重阻碍了新药研发成功率的提升，这也为医药企业复合型人才的培养提出了更高的要求。
4医药企业新药研发项目管理的优化途径
4.1建立健全的项目管理组织
项目管理组织作为确保新药研发项目管理工作顺利实施的核心保障，医药企业必须建立健全项目管理组织，根据项目的实际需求不同，根据项目的基本目标制定符合项目开展的项目计划以及实施和评估方法，同时对组织内的各个成员进行分工，明确各成员的基本职责，打造一支符合新药研发需求的管理组织团队，做好对项目开展的实际监察活动，规范项目管理流程，提高项目管理水平。同时，医药企业还应加强对新药研发项目的集中管理，对新药研发计划进行不断完善，定期跟踪并加强对新药研发工作的监管，对研发成果进行定期验收。
4.2加强对新药研发项目的全流程管理
4.2.1立项管理
在新药研发项目管理工作的开展过程中，立项管理对项目的成功与否具有决定性的影响。因此，企业在进行立项管理的过程中，首先应当以市场为导向，通过市场调研的方式对当前的流行病学进行分析，并做好对同类产品的研究，根据调研报告的结果制定符合新药研究方向的相关决策。其次，由企业内的项目管理办公室负责撰写新药立项申请书，通过对项目可行性的分析和研究，制定有关项目的技术路线，并说明项目的创新性和实用性等。最后，提交立项申请，并由新药研发部门负责对申请进行评定。
4.2.2过程管理
通过对医药企业新药研发项目管理的分析，发现其具有周期长、资金投入量大等特点，这也使其作为一个复杂的管理过程，要求必须做好对管理流程的全面规划，并保证各个环节之间紧密相连，且不会产生较大的影响。在对新药研发项目过程进行管理时，应当严格遵循基本的操作流程，项目管理的组织人员负责对参与竞标的研发团队进行评选，将其中专业性较强，且适合项目开展的研发团队作为合作对象，做好对项目管理全过程的综合监管，定期考核各个管理环节的规范性。除此之外，应当在新药项目研发的过程中，根据项目的实际需求，对研发人员进行合理的配置，做好资源调度工作，确保研发管理工作的有序开展。
4.2.3质量管理
质量管理是医药企业新药研发项目管理中的核心环节，是影响新药研发成功与否的关键所在。在项目开展期间，应由专业的技术性人员和管理人员相互配合，从项目的立项、规划以及实施等多个环节进行综合性的质量管理，并建立健全的项目质量管理流程。一方面，建立有关新药项目立项以及考评的相关标准化评估方法，减少评价者对项目评价的主观影响。另一方面，对项目文档的管理规范进行完善，同时建立与新药研发各个实验环节相关的规范化操作体系。
4.2.4经费管理
医药企业的新药研发项目开展需要花费大量的研究资金，这就要求其必须做好对项目的经费管理，合理控制经费的使用，确保在后期的项目开展过程中拥有足够的资金支持。首先，根据项目的计划对不同研发环节的使用经费进行合理的分配和规划，确保项目经费的预算可以满足项目的实际开展需求。其次，研发部门需要开展有效的经费管理工作，通过对经费实施各个流程的综合管理，予以经费使用效益最大的组织进行奖励，提高经费管理的工作质量及效率。最后，加强对经费使用情况的全面监管，由项目的管理人员负责，对各个环节使用经费的实际情况进行详细的调查，确保经费使用的合理性，同时做好对经费的合理分配工作，为新药研发项目的开展节省更多的使用经费。
4.3加强对新药研发项目的综合考核
考核体系作为提高工作人员工作积极性的主要途径，通过建立健全的新药研发项目考核体系，可以对研发项目进度、质量以及经费等各项指标进行综合评估，以此来实现对项目研发水平的全面分析。在量化考核体系的引导下，工作人员的工作积极性将得到显著的提升，而通过将科研人员的考核体系与激励机制进行有效的结合，为其提供多元化的晋升方式，将激发科研人员的工作热情，有利于工作效率的改善和提升。
5结论
新药研发作为医药企业项目管理中的重要环节，具有技术难度大、资金投入多、风险性大和专业性人才稀缺等主要特点，这对为新药研发的项目管理提出了更高的要求。因此，医药企业应当从企业的实际情况出发，通过建立健全的项目管理组织，从立项、过程、质量以及经费等方面加强对新药研发的项目管理，同时对管理过程进行全面的监管，以此来提高医药企业新药研发项目管理的工作效率与质量。
参考文献:
［1］孙雪楠.医药工程项目管理存在的问题及改进措施研究［J］．黑龙江科技信息，2016(26):286－286.
［2］郗砚彬，顾晓宏，唐仕欢，等.药品研发项目管理模型研究［J］．中国新药杂志，2015(3).:245－249.
研发项目管理范文第6篇
【关键词】项目管理；体系；汽车研发；应用策略
1、成本管理
汽车研发的成本管理重点包括两个部分，一个部分是汽车研发中的研发成本，另外一个部分就是汽车子系统零部件的成本管理。然而，不管是哪一种的成本，在成本的控制与管理策略上都是一致的，这主要有成本状态的监控、成本的优化与细化、成本前期目标的设定，以及成本最终目标的确认。结合汽车的研发成本，先要在项目的前期对其它的一些项目研发成本进行参考，且要根据项目的内容进行对比，对汽车所要求的研发成本进行初步地确定，在实施项目之后，应当对汽车的研发成本进行优化与细化。在这个时候，一种非常重要的成本管理手段与形式就是制定及监控预算。因为牵涉到的部门比较多，并且企业的汽车研发项目也是比较多的，企业需要创建统一性的预算模板，以便于项目团队人员设定与监控预算。在规划预算的过程中，应当细化到月和周。为此，为了保障汽车研发成本预算的正常实施，要求设置审批的环节，以更加有效地应用各项成本，且能够定期地监控项目的成本状态，以保障汽车的研发成本不会超出成本目标范围。结合汽车子系统零部件的成本管理，重点也是在项目的前期设定汽车成本的子系统目标与总目标、零部件与子系统的设计方案的成本对比、优化和比较、采购点的谈判、成本的最后确认，以及以后的工作更改评审与成本状态的监控等方式来实施维护和管理的。借助上述的成本管理方法与手段，能够对汽车的研发成本投入进行有效的控制，以及有效监控和优化汽车本身的成本，尽量地在保障汽车研发进度与质量的基础上，提高汽车企业的经济效益。
2、质量管理
制造出汽车并且投入市场是汽车研发的最终目的。在确保企业利益的基础上，汽车的质量愈高，就愈具备竞争上的优势与得到好的口碑，最终提高企业的知名度和影响力。而汽车研发的特点是零部件和子系统比较多，开发的时间比较长，供应商比较广，客户的应用时间长与应用条件复杂，不但应当跟国家的相关法律法规相符合，而且还应当减少或者是防止客户抱怨汽车的质量。为此，在研发汽车的过程中，应当确保汽车的设计质量，且要严格地监控与管理汽车的质量。总之，汽车研发当中的质量管理内容是汽车及其子系统的质量管理与汽车研发项目得以运行的质量管理。对于汽车及其子系统的质量管理来讲，根据项目的研发时间能够划分成以下的几个阶段：在项目的初期确定汽车子系统零部件级别的质量目标和总体的质量目标；在项目的设计周期与前期优化设计汽车子系统零部件，像是交流学习经验和教训、应用DFMEA和DFSS等一系列的方法提高和优化设计质量，以及质量评审；项目的中后期是验证汽车及其零部件子系统和法规申报；最后就是售后质量问题的跟踪与解决。对于汽车研发项目得以运行的质量管理来讲，重点是管理汽车研发项目本身的质量，是结合项目的研发规划和时间来进行的，能够对长期规划的一些重大节点实施质量评审，需要重大节点上的市场、物流、制造、采购和研发等部门需要递交一定的交付物，且要评定交付物的质量情况，倘若发生不利于项目质量提高的内容，那么就需要实施工作补救规划，且跟踪问题补救规划。在对质量评审进行闭环控制与过程控制的前提条件下，可以保障汽车研发的整体运行质量状态。在实施上面的监控和管理之后，能够大大地提高汽车的质量，增强企业的市场竞争优势。
3、风险管理
风险管理要求以往系统和全面的项目经验与计划准备。风险管理想要实现理想的效果，就应当跟项目计划一起实施。在运行项目计划的过程中，激励项目工作人员对风险点进行分析，想象到最差的情况，提供方案分析，事先准备好风险点的预备策略，这也被叫做项目的DFMEA。风险管理应当同时思考成本风险、人力资源风险、资源风险，以及时间风险等。在出现不可以控制的风险的时候，根据风险的难度系数，让所有的项目工作人员一起分析和评估风险，从而使得风险消除。尤为关键的一点是，在难以由自身所处于的项目管理层面上消除风险的时候，一点要立刻将风险的管理级别上升。项目管理这项工作是异常复杂的，项目目标的实现都会受到任何一个外界因素的影响。
4、人力资源管理
企业最为重要的一项资产就是人力资源，而怎样更加有效地体现出人的巨大作用，这是企业进步和发展的一种重要方式。团队发展，人员组织和管理计划是人力资源管理需要涵盖的内容。项目质量会受到团队发展成功与否的影响，通常来讲，团队的发展能够通过下面几点来进行：①组织培训，培养项目团队人员的能力，以更加有效地为项目服务；②集中组织，在相同的地点集中组织项目团队，以切实增强团队的运作能力，像是“项目作战室”；③激励和绩效考，结合项目团队人员的要求和工作业绩来限制或者是满足，以激发人员的工作热情，更好地服务于项目目标；④团队组建，主要有实施关键的和专门的个别策略以及管理，以增强团队的运作能力。所谓的人员组织也就是招兵买马，结合组织机构图与人员配置规划为项目配备合适的人员。值得注意的是，针对一些特殊或者是紧缺的人力资源，企业的绝大多数项目组也想拥有，就应当以招聘或者是谈判的形式来实现。管理计划需要清楚明了：项目人员的责任与角色分配上需要各司其职；人员配置管理的规划就是什么样的人力资源适合用在什么样的项目上；组织机构图也就是各个项目人员间的工作汇报情况。
5、信息管理
项目的信息资源是十分重要的，无论以怎样的形式来保存（在目前的形势下，是以电子信息保存作为主导的），应当确保项目人员可以实时地获取有关项目层面的信息资源。在便于查找的位置存放新的项目文件，且做好明确的标记，对过时的信息进行删除。对于一些重要的项目，不但通过信息的手段进行保存，而且还应当通过文本会签书面的形式进行保存。在实施项目的过程中，信息管理需要坚持数据管理的保密性原则，分级别地管理信息，对于不同级别的项目层人员实施不一样的查阅权限，以保障项目信息管理的安全。
结语
综上所述，我国在汽车研发中应用项目管理的起步是比较晚的，独立的体系还不够健全，当前我们大都是在国外的理论体系基础上建立和发展起来的项目管理理论。然而，项目管理在汽车研发中的应用是非常有效的，汽车企业的必经发展道路就是多项目和多平台的产品研发，项目管理在汽车研发中的地位是主导性的。
参考文献
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[3]聂丽娜.汽车项目管理探析[J].企业科技与发展，2011（20）
研发项目管理范文第7篇
[关键词]项目管理、技术创新、管理模式
[中图分类号]C36 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0484-01
引言
军工行业作为高科技产业和先进制造业的重要组成部分，是一个国家经济科技水平和综合国力的集中体现。在我国制定和颁布的“十二五”发展规划当中，国防科技工业的主要奋斗目标是：军工经济年均增长15%以上；实现军工核心能力建设升级换代，满足武器装备科研生产需求；武器装备供给保障能力、自主创新能力、军民转换和平战转换能力、市场竞争能力、高素质人才成长和创造能力均有较大提高，实现国防科技工业综合实力整体跃升。在当前国民经济由粗放型向集约型转变的战略时期，为了实现这个目标，以军工促进自主创新具有重大现实意义，其中重要的一方面就是管理模式的创新。
一、项目管理模式分析
对于当前的军工制造业，其项目管理具有时限性和唯一性的显著特点。时限性表现得非常强，相关归口上级单位对项目的时限控制的非常严格；唯一性体现在，军工项目对参研单位的技术方向有着显著的倾向性，一般都是专项研发生产。对于军工企业研发生产项目而言，项目管理是贯穿研发过程始终的，相对于其他类型项目，军工制造业项目有其特殊性。
其项目的来源或类型主要包括：
1、预研项目：是上级下达的研究型课题，在国家五年计划框架下进行前沿技术的研究；
2、外贸项目：承接的外贸出口产品研制项目；
3、指令性型号项目：由总装或兵装等上级单位下达的型号研制项目；
4、横向项目：与兄弟单位合作的研制项目；
5、军研所内项目等：所内自己承接的产品研制项目。
在众多的项目中，型号产品的研制与开发是该企业的工作重点，其他类型的项目研发与计划管理基本遵循型号项目的管理方法，型号项目一般划分为四个阶段：方案阶段；工程研制阶段（通常包括原理样机、初样机和正样机等几轮研制）；设计定型阶段；生产定型阶段。每个阶段由专家和军方代表参加按国军标要求组织的方案和技术评审。
二、目前研发过程中各阶段存在的问题
1 信息反馈不及时。
该企业研发管理流程已经成熟且相对固定，已经建立了ISO9001质量体系，整个工作流程比较规范。但是目前由于信息传递不够通畅，对项目的进展情况，主要依靠协调会、汇报或电话询问的形式进行，此种信息反馈机制下，信息滞后，研发进度、工作流程执行阶段及工作状态不能及时被科研管理部门和项目组掌握，导致科研管理和项目组人员需要花费大量的时间和精力来跟踪掌握各项科研活动的具体执行状况。
2 资源统一协调机制不完善。
随着该企业承接项目数量的增长和项目周期的缩短，各研究室、检验处、物资供应处、分厂等各部门的工作量都随之增加。同时型号项目计划性强，任务周期弹性小，在项目资源不变的情况下，又要保证能按时完成任务，使得科研管理部门很难对资源和进度进行科学的统筹规划和协调，并由此引发了诸多资源和进度的冲突，表现为项目计划不科学、更改多，项目进度安排不合理等，加大了各部门沟通协调的难度，进度的压力尤其对处在流程末端的结构设计、加工制造等环节更为突出，从而影响设计和加工的质量。
3 流程效率不高。
目前该企业几乎所有的文档资料处理都通过纸质文件来流转，审签效率低，人员的出差经常影响文件的签审，并最终影响项目的进度。手工签审往往不能将项目在计划、执行、跟踪过程中协调的会议纪要、会议记录等每项工作都如实记录下来，无法对签审历史追溯，容易造成扯皮现象发生。
三、改进规划和初步建议
现在企业可采用一个具有成熟的基于全生命周期项目管理模块的PLM系统，为项目组成员提供基于Web的协同环境。提供项目管理直接相关的功能，包括任务分解、资源分配、进度安排；提供与项目管理间接有关的功能，包括权限控制、实时消息通知、文档共享、项目讨论区等。通过项目管理平台帮助企业在产品从概念设计到维护，直至报废的完整的产品生命周期过程中，实时协作，进行重大项目的规划和管理，并对整个产品研制过程进行项目运行状态的监视，完成计划的反馈。需要提供多方面的管理和技术手段，如：
1、多项目协同管理。
有可视化的项目进度管理环境，可通过表格视图或施工进度表，项目成员可以共同进行实时项目计划的编制。可以修改项目的任务约束、重大事件以及开始结束日期。还可进行任务分解、任务约束、不限层任务树、任务成本管理，建立计划基准和结果驱动的进度表等。
2、资源管理。
能够以部门、业务单位或其他分解资源的组织类型为单位，建立并分配团队资源、查询维护组织和角色技能、浏览跨项目用户的任务分配、交互式查看资源柱状图、进行工作载荷的管理等。
3、工时统计。
项目团队成员可以在线报告某项任务的工时，项目管理人员审核已提交的工时表，并将之导人项目数据库中。
4、项目成本管理。
可以为资源和角色技能指定工本费率，能够生成详细或者粗略的项目成本视图，包括估算成本、附加成本和基本成本，此外还支持可变劳工和固定成本管理。
四、结束语
科研项目管理的重心，在于定义研发项目中计划的制定、执行和跟踪，工作分解结构，进行资源分配，实现进度控制等。结合该企业的业务实际来看，实施信息化手段后的产品开发流程将固化在项目整体计划中，项目管理层通过项目管理工具对项目进行规划和监控。然后通过系统集成将企业的各类应用系统集成起来，形成协调一致的企业级PLM系统，管理整个企业的所有产品数据，支持产品各个生命周期的数据管理过程，对应市场、设计、制造和服务等企业经营过程的各个业务系统都构造在PLM系统之上，形成单一产品数据源。同时，以项目产出为中心的阶段——节点项目管理模型，实现了项目信息与产品记录的关联。一方面，项目的产出作为产品记录的一部分，同产品其他方面信息一样，纳入到统一的管理机制下集中进行管理。另一方面，由于项目的产出也有其本身的生命周期，有相应的业务流程推动其状态的改变，所以，将其状态同项目进度相关联，也就实现了项目计划进度随项目执行进展的自动更新。
参考文献
[1]王新华，加强信息化建设，不断提高社会科学管理手段[A]，小康社会：创新与发展——2002·学术前沿论坛文集[C]，2002年
研发项目管理范文第8篇
关键词：项目管理；汽车；新车型；研发
中图分类号：F27文献标识码：A
收录日期：2012年3月31日
一、汽车新车型研发的重要性
改革开放30多年来，我国汽车工业发展迅速。特别是在2009年，我国出台了汽车产业调整和振兴规划，汽车工业有了质的飞跃，当年我国成为世界上第一汽车生产和消费大国。同时，根据乘用车市场发展阶段理论，当千人保有量达到20辆以后，乘用车市场就进入起飞阶段，千人保有量的提升幅度也会明显加快。目前，我国千人保有量已接近20辆，这标志着我国汽车工业即将进入起飞期，与目前欧美、日本的汽车工业发展已进入复数保有期相比，发展潜力巨大。
然而，随着主要跨国汽车企业的相继进入，我国汽车市场的大半壁江山已被外资汽车占领，国内企业面临的市场竞争日益加剧。同时，我国消费者的要求也不断提升，他们不再满足于简单的欧洲车型翻版。在这种形势下，国内企业要生存，有两条路可选：一条是通过与海外车企合资的形式“站起来”；另一条是花大价钱自主研发新产品。虽然短期看来，合资是一条可走的路，能够带来巨大利润。但合资企业的生产模式对本土汽车企业的研发技术、创新能力的促进作用却非常有限，这种模式无法从根本上促进本土企业研发实力的提升。同时，在国家发改委和商务部联合的《外商投资产业指导目录（2011年修订）》中，外商投资整车条目已从鼓励投资的类别中删除。这就意味着，今后我国政府对外资汽车公司在我国的国产化、建立合资公司项目的审批进入了常态，外资车企不再会享受到任何优惠的待遇。国家对提高汽车企业本地化生产能力、促进国内汽车企业技术进步的意图十分明显。这也说明，随着我国汽车市场成为世界第一大市场，我国对汽车工业的发展要求已经不再是量的提升，而是质的改变。未来十年，我国汽车产业需要实现由“制造大国”向“产业强国”的转变。在此背景下，国内汽车企业需要积极地进行自主研发，不断推出新车型。
二、汽车新车型研发项目的特点
汽车新车型研发项目是一项创造性的系统工程，它旨在开发一种新的车型而将一批专门人员组织起来，共同完成具有更高技术性能的零部件设计、开发任务的一次临时性努力的活动。在当前激烈市场竞争环境下，高速度、优质量地推出新车型已成为汽车行业竞争的主要手段。汽车新车型研发项目具有如下特点：
1、以市场为导向。市场激烈竞争的结果最终归结于消费者的认可和选择，因此，关注消费者的实际需求，维护消费者的根本利益，是汽车新车型研发应遵循的根本原则。随着我国汽车工业的快速发展，汽车市场的需求日趋多元化，不同的消费者对汽车产品的性能、空间、外观造型等有着不同的需求，导致汽车市场越来越细分。因此，国内汽车企业应该注意调查不同消费者的需求，并不断以消费者理想需求为设计蓝本，结合产品总体市场的发展动向，在造型、性能和功能上实现创新。在保障产品高品质的同时，不忘把用户的利益放在首位，给用户真正提供最实惠的产品。
2、专业性强。汽车是人类工业文明的集中体现，是城市生活的重要载体。汽车新车型研发项目综合应用了人类现已掌握的大多数科学技术，涉及机械学、结构力学、空气动力学、电子学、电工学、控制学、计算机科学、美学等。而质量控制则按ISO/TS16949质量体系要求执行，因此汽车新车型研发工作必须由非常专业的人员才能胜任完成。这就决定了其研发队伍必须是由高专业技术背景的人员组成，通常是要求由多学科、多领域，并且能够跨学科、跨专业的人员组成。
3、跨部门协同作战。汽车新车型研发是一个技术难度非常大，要求特别高的项目，需要不同部门之间的通力合作，需要企业集中力量来突破。这就决定了汽车新车型研发项目需要抽调不同职能部门的人员，组建一个跨部门协同作战的研发团队。团队成员都是某个领域的专门人才，各自负责整个汽车新车型研发项目中的不同部分，都在各自不同的岗位范围内起到了至关重要的作用，是整个项目的有机组成部分。同时，在项目研发过程中，还需要各部门有效地参与、管理、规划与协调。
4、协调关系复杂。由于汽车新车型研发项目团队成员来自不同的部门，具有不同的专业背景、兴趣爱好、性格特点和价值观念，有着不同的利益关系，从而很容易形成各种正式的或非正式的小团体。这些因素使得汽车新车型研发项目中的协调关系变得十分复杂，也凸显出其重要性。同时，企业高层对项目的重视程度以及企业中各个职能部门对研发项目的参与、了解程度等，都对项目的顺利开展有着不可忽视的作用。这也使得协调项目与企业、与企业各职能部门之间的关系显得更为复杂、重要。
5、风险高。首先，汽车新车型研发周期长决定了其高风险性。新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3～4年的时间才能完成；其次，新车型推出的时机及市场切入点也考验着汽车新车型的研发。石油价格上升、加入WTO的冲击、市场竞争加剧以及汽车消费观念的理性化和成熟化等因素的影响，使得新车型在我国市场投放的风险越来越大；再次，汽车新车型研发是综合了多学科技术，运用了许多新科技，这也使得企业新车型研发中的不确定因素多于其他项目；最后，目前国内汽车企业在研发能力、研发经验、研发速度、研发资金以及资源的投入、研发项目管理水平等方面均明显低于国际汽车大企业，这也使得国内汽车新车型研发项目的风险高于国际大企业。
三、汽车新车型研发项目管理过程分析
现代项目管理理论认为，一个项目的实现，需要项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目终结等五个具体项目管理过程的支撑。因此，要做好汽车新车型研发项目管理，就应强化对这五个具体项目管理过程的管理。
1、项目启动。汽车新车型研发是一个高风险的项目。特别是在我国，汽车行业是政府重点关注并一直在加强管理的“特殊”行业，汽车生产企业在从事汽车产品的研发、生产和经营过程中，非常明显地存在着诸多的不确定性因素，包括政府产业政策的不确定性、消费环境的不确定性、价格与成本的不确定性、产品质量的不确定性等。因此，在项目启动阶段需要进行新车型研发项目投资的可行性分析，包括经济可行性分析和技术可行性分析。在这个阶段还需要销售部门在4S店搞市场调研，了解这个车型的预销售人群的需求信息，比如这个车型长宽高、轴距、动力、配置、外形风格等。了解顾客的需求是很重要的一步，这样在设计时才能满足消费者的要求。
2、项目计划。项目计划作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用。因此，要做好新车型研发项目的管理，就需要制定一个科学合理的项目计划，以确定新车型研发项目的进度、成本、资源等。在具体制定过程中，要按照新车型研发项目总目标、总计划进行详细计划。计划文件经决策层批准后作为项目的工作指南。在项目计划阶段，首先需要明确项目范围定义及分工责任，即运用工作分解结构表和项目网状图对所要完成工作进行界定；其次，需要确定项目进度计划，其中最典型的是以时间表征的进度计划，一般采用比较直观的图标法和网络分析技术；最后，做好项目预算，即从费用角度对成本进行规划。由于汽车新车型研发项目持续时间长，所以做项目预算时需要考虑项目团队成员薪酬调整、原材料价格上涨以及管理费用在整个项目的寿命周期内变化等因素。
3、项目执行。项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。在这个阶段，需要做好项目沟通和项目冲突管理。在项目沟通方面，项目经理需要实时获得项目的执行信息，掌握项目任务的进展状况，准确了解项目实施状况与计划之间的偏差，并及时采取适当有效的行动确保项目输出达到最终的目标。这就需要建立一个项目成员向上汇报项目进度的传递通道，使信息及时、准确、有效地传达到项目经理。在项目冲突管理方面，由于汽车新车型研发项目团队成员是各自专业领域的专家，个性突出，在处理人际关系及情感上有所生硬。因此，需要通过构建和谐的团队价值观，建立团队信任互动的沟通机制等措施来做好项目冲突管理。
4、项目控制。项目控制是以事先制定的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节进行调查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层决策的过程。由于汽车新车型研发项目周期长，因此特别需要做好项目进度的控制。同时，由于新车型研发项目过程复杂、难度大，因此经常会遇到设计和开发工作发生更改的情况，这就需要对项目范围变更进行控制。要根据更改范围的大小和重要性程度确定是否采取评审、验证和确认。
5、项目终结。在汽车新车型研发项目中，新车型产品经过一系列的试验验证、试生产，外形、性能指标等满足预先设定的目标，经过市场反馈被预期的顾客所认可后，即可考虑进行大批量投产，同时宣告研发项目的结束。在项目终结阶段，项目团队需要向项目任务下达方或上级组织提交项目结果和输出，接受他们的评审和验收。在这一切结束之后，项目经理还需要递交整个项目的总结报告。
主要参考文献：
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研发项目管理范文第9篇
关键词：催化剂产品；产品研发；项目管理；关键路径；网络计划
1 概述
机动车用催化剂的新产品的研发，基本上都是采用项目的形式，针对主机厂要求的某一款车型进行立项，根据特定车型的废气排放特点调整催化剂的配比，配合客户发动机的调整，使发动机产生的废气达到排放的标准。项目实施过程需要与客户的新产品研发项目紧密配合，不仅在时间进度上要达到客户的要求，而且需要在特定的时间节点上必须拿出满足客户性能要求的产品，否则将会影响客户的进度计划，造成客户的不满和订单的丢失。因此，对项目的计划和控制，科学有效的项目管理方法对催化剂的研发至关重要。文章运用项目管理的相关理论知识，结合B公司HD06催化剂新产品的研发项目，在实际的产品研发项目中运用项目管理的理论和方法，将项目管理的理念和管理方法贯彻到具体的项目管理中，通过进度计划的优化方法，在实际催化剂研发项目中应用。为企业探寻适合机动车催化剂研发项目计划的理论和方法，设计相应的项目管理流程，对帮助类似研发项目的公司建立相关的项目进度计划的管控体系有一定的借鉴作用。
2 项目背景
中国的摩托车市场，是目前世界上最大的摩托车市场。在2008年年度摩托车销量达到了2700万辆，近年随着我国经济增速的放缓，以及各大城市的严格禁摩，销量有所下滑，在2014年仍达到2100万辆。HD摩托车是世界最著名的摩托车品牌之一，其产品销量一直位于世界的前列。中国市场一直是其重中之重。KW是HD公司2105重点推行的年度车型，为达到中国现行摩托车排放法规国家III号标准的要求，HD摩托车研发公司与B公司合作，要求B公司为其KW车型研发与其配套的排气净化催化剂产品，降低尾气排放，达到中国国家摩托车尾气排放标准的要求，同时达到欧盟III标准，B公司作为HD公司主要的催化剂供应商，与HD公司有多年的合作经验。在接到HD公司这一重要项目后，十分重视，成立了专门的HD06催化剂研发项目组，针对HD公司的KW车型，专门研发HD06催化剂产品，与之进行配套。按照HD公司的时间和进度的要求制订切实可行的项目进度计划，以保证在客户规定的期限内完成项目，是B公司在催化剂研发项目工作中的重中之重。
3 项目描述
项目描述是用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容。项目描述的目的是对项目的总体要求做一个概要性的说明。项目描述是制作项目计划和绘制工作分解图的依据。对于HD06催化剂产品研发项目采用项目描述表进行描述（如表1）。
4 项目进度计划
4.1 项目组织结构
项目的人员组织，是项目开展的基础。为保证HD06催化剂研发项目的有效管控，按时完成项目任务，BF公司首先确定了项目的组织结构采用矩阵式组织机构，由总经理任命了一名项目经理和一个项目主管，同时任命各部门经理为本部门负责人，人力资源部门配合从各部门负责人，抽调出本部门的工程师、主管、计划员等人员组成项目组。明确组织成员关系及分工，为项目的顺利开展打下坚实的基础。
本项目由BF公司研发部经理兼任项目经理，负责本项目的全面协调和管理，负责项目工作的审批和重大问题的决策。
研发部主管工程师作为项目主管，负责制定项目计划，进行工作分解，绘制网络图和甘特图，监督和控制项目进度，协调解决项目实施中出现的问题。
各部门工程师、项目参与人员负责项目中的本专业工作以及分配到的项目管理工作。
4.2 项目工作分解
工作分解结构（即WBS），就是把整个复杂项目，按一定的原则分解成某一工作单元的工作项，然后某一工作单元的工作再分解成一项项更细的工作，直到分解不下去为止。
简单来说，工作分解结构是指将项目进行细分拆解，但是项目进度计划是指在此拆解的前提下对项目的整个运行过程进行时间的安排。这一过程的最终目的是有效地对时间进行控制，进而优化项目工期。
图1是运用WBS对HD06催化剂研发项目进行工作分解，本项目共分为7个部分，每个部分又分解成不同数量的分项，通过项目任务的分解，可以清晰地看出整个项目工作的结构，有利于目标的分解、项目计划和人员安排。
4.3 项目工作任务定义
根据利用WBS的分解HD06催化剂产品研发项目的各项工作，各项工作的具体的任务，通过任务定义来进行明确，合理地分配及运用公司资源，保证每项任务的负责人明确自身的权利和责任。对于HD06催化剂产品研发项目各项具体活动分别进行定义描述。
4.4 项目责任分配
HD06催化剂产品研发项目通过责任分配矩阵，对项目中每一项工作落实责任部门或责任人，明确项目过程中各方所对应的基本责任，使各项工作的责任人明确自己的工作任务和职责，便于项目实施过程中各方实现高效的沟通和问题解决。
4.5 项目工作计划表
在确定各项工作任务之后，根据HD06催化剂产品研发项目本身的工作逻辑关系和组织关系、外部条件约束、资源供应情况以及以往类似项目经验来确定工作相互关系，制订工作关系列表。项目组根据工作关系列表、工作经验及相关历史数据，采用类比估计法和专家判断法来确定各工序的持续时间。
经过对项目各个任务进行分析，最终形成了带有工期（天数）搭接关系的工作计划表。（如表2）
4.6 项目网络图及参数计算
通过项目网络图，可以再图上详细地描述整个项目的工作任务之间的先后关系， 为制定项目进度计划，进行工期估算提供重要的参考依据。结合HD06催化剂产品研发项目的具体情况，本项目的采用单代号时标网络图来绘制项目的网络计划图。同时对时间参数进行计算，时间参数的计算方法如下：
网络计划图中需要计算的时间参数，包括有：最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟结束时间（LF）、自由时差（FF）和总时差（TF）。
（1）最早开始时间（ES）以及最早结束时间（EF）的计算：首先令网络中的第一项工作的最早开工时间ES为0，则第一项工作的最早完工时间EF就为其最早开始时间加上其工作持续时间（工期）；然后按箭线方向，依次确定各项工作的最早开始时间和最早结束时间，直到网络的最后一项工作为止，计算公式如下：
ES=max{紧前工作的EF}EF=ES+工作延续时间
（2）最迟开始时间（LS）与最迟结束时间（LF）的计算：令网络中最后一项工作（n）的最迟结束时间（LF）等于它的最早结束时间
（EF），即LF（n）=EF（n），然后按逆箭线方向，依次确定各项工作的最迟开始时间（LS）以及最迟结束时间（LF），直到网络的最后一项工作为止，计算公式如下：
（3）总时差（TF）计算公式为：TF=LF-EF或TF=LS-ES
（4）自由时差（FF），计算公式为：FFi=min{ESj
在本项目中，工作122与工作121之间，工作142与141，工作143与141之间为SST搭接关系，指紧前工作开始后一定时间紧后工作可以开始，其时间间隔为T，对于SST有搭接关系的网络参数的计算公式如下：
紧前工作i开始到紧后工作j开始的时间间隔
最早时间：ESj=ESi+SS；最迟时间：LSi=LSj-SS
自由时差：FFi=ESj-SS-ESi；总时差的计算规则与一般网络相同
绘制HD06催化剂产品研发项目网络图如图2。
通过绘制HD06项目网络图以及对网络时间参数的计算，可以计算出HD06项目的总工期为149天。达到项目目标150天的要求。
4.7 项目关键路径
工期根据表中的最迟时间和最早时间可以计算出每项活动的总时差，总时差最小的工作为关键工作，在网络图中，由关键工作所构成的线路则确定为关键路径。从图2中可以看出， 111，112，121，122，123，131，132，141，142，153，154，161，163，164，165总时差最小（均为0），故为HD06催化剂产品研发项目关键路径。将项目的关键路径用粗箭线在图2上进行标识。
4.8 项目计划甘特图
绘制HD06项目计划甘特图如图3，利用图表直观地表明项目任务计划的确切执行时间，并可以在实施过程中将实际进度与计划进度的跟踪对比。
5 结束语
文章利用项目管理的理论和方法，在HD催化剂研发项目中进实际运用项目网络计划技术，编制出科学合理的项目进度计划，达到项目目标要求。为企业探寻适合机动车催化剂研发项目计划的理论和方法，帮助类似研发项目的公司建立相关项目进度计划的管控体系有一定的借鉴作用。
参考文献
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[4]卢向南.项目计划与控制[M].北京：机械工业出版社，2004：7-8.
研发项目管理范文第10篇
制造出汽车并且投入市场是汽车研发的最终目的。在确保企业利益的基础上，汽车的质量愈高，就愈具备竞争上的优势与得到好的口碑，最终提高企业的知名度和影响力。而汽车研发的特点是零部件和子系统比较多，开发的时间比较长，供应商比较广，客户的应用时间长与应用条件复杂，不但应当跟国家的相关法律法规相符合，而且还应当减少或者是防止客户抱怨汽车的质量。为此，在研发汽车的过程中，应当确保汽车的设计质量，且要严格地监控与管理汽车的质量。总之，汽车研发当中的质量管理内容是汽车及其子系统的质量管理与汽车研发项目得以运行的质量管理。对于汽车及其子系统的质量管理来讲，根据项目的研发时间能够划分成以下的几个阶段：在项目的初期确定汽车子系统零部件级别的质量目标和总体的质量目标；在项目的设计周期与前期优化设计汽车子系统零部件，像是交流学习经验和教训、应用DFMEA和DFSS等一系列的方法提高和优化设计质量，以及质量评审；项目的中后期是验证汽车及其零部件子系统和法规申报；最后就是售后质量问题的跟踪与解决。对于汽车研发项目得以运行的质量管理来讲，重点是管理汽车研发项目本身的质量，是结合项目的研发规划和时间来进行的，能够对长期规划的一些重大节点实施质量评审，需要重大节点上的市场、物流、制造、采购和研发等部门需要递交一定的交付物，且要评定交付物的质量情况，倘若发生不利于项目质量提高的内容，那么就需要实施工作补救规划，且跟踪问题补救规划。在对质量评审进行闭环控制与过程控制的前提条件下，可以保障汽车研发的整体运行质量状态。在实施上面的监控和管理之后，能够大大地提高汽车的质量，增强企业的市场竞争优势。
2、风险管理
风险管理要求以往系统和全面的项目经验与计划准备。风险管理想要实现理想的效果，就应当跟项目计划一起实施。在运行项目计划的过程中，激励项目工作人员对风险点进行分析，想象到最差的情况，提供方案分析，事先准备好风险点的预备策略，这也被叫做项目的DFMEA。风险管理应当同时思考成本风险、人力资源风险、资源风险，以及时间风险等。在出现不可以控制的风险的时候，根据风险的难度系数，让所有的项目工作人员一起分析和评估风险，从而使得风险消除。尤为关键的一点是，在难以由自身所处于的项目管理层面上消除风险的时候，一点要立刻将风险的管理级别上升。项目管理这项工作是异常复杂的，项目目标的实现都会受到任何一个外界因素的影响。
3、人力资源管理
企业最为重要的一项资产就是人力资源，而怎样更加有效地体现出人的巨大作用，这是企业进步和发展的一种重要方式。团队发展，人员组织和管理计划是人力资源管理需要涵盖的内容。项目质量会受到团队发展成功与否的影响，通常来讲，团队的发展能够通过下面几点来进行：
①组织培训，培养项目团队人员的能力，以更加有效地为项目服务；
②集中组织，在相同的地点集中组织项目团队，以切实增强团队的运作能力，像是“项目作战室”；
③激励和绩效考，结合项目团队人员的要求和工作业绩来限制或者是满足，以激发人员的工作热情，更好地服务于项目目标；
④团队组建，主要有实施关键的和专门的个别策略以及管理，以增强团队的运作能力。所谓的人员组织也就是招兵买马，结合组织机构图与人员配置规划为项目配备合适的人员。值得注意的是，针对一些特殊或者是紧缺的人力资源，企业的绝大多数项目组也想拥有，就应当以招聘或者是谈判的形式来实现。管理计划需要清楚明了：项目人员的责任与角色分配上需要各司其职；人员配置管理的规划就是什么样的人力资源适合用在什么样的项目上；组织机构图也就是各个项目人员间的工作汇报情况。
4、信息管理
项目的信息资源是十分重要的，无论以怎样的形式来保存（在目前的形势下，是以电子信息保存作为主导的），应当确保项目人员可以实时地获取有关项目层面的信息资源。在便于查找的位置存放新的项目文件，且做好明确的标记，对过时的信息进行删除。对于一些重要的项目，不但通过信息的手段进行保存，而且还应当通过文本会签书面的形式进行保存。在实施项目的过程中，信息管理需要坚持数据管理的保密性原则，分级别地管理信息，对于不同级别的项目层人员实施不一样的查阅权限，以保障项目信息管理的安全。结语综上所述，我国在汽车研发中应用项目管理的起步是比较晚的，独立的体系还不够健全，当前我们大都是在国外的理论体系基础上建立和发展起来的项目管理理论。然而，项目管理在汽车研发中的应用是非常有效的，汽车企业的必经发展道路就是多项目和多平台的产品研发，项目管理在汽车研发中的地位是主导性的。