研发管理论文范文

研发管理论文范文第1篇

目前公司的研发管理与国内外一些先进的公司相比，还存在一定的差距，具体的问题现状主要体现在以下四方面：①串联式流程。公司采用的串行运营模式：市场设计工艺试制批量生产，这种模式周期长，未能在各阶段开展有效的模拟验证，导致大量问题不能提前暴露，一直堆积，越积越多，一旦进入试制阶段，出现大量的问题，严重影响了项目进度。②职能导向。研发流程管理主要是职能导向型，即是部门级流程管理。每个部门的流程制度一大堆，每个部门只了解到自己的任务和目标，以自己部门为圆心，而不关注其他部门的进展情况，是围绕职能走流程，而不是围绕流程讲职能，协同价值创造能力低，易混乱，不精益。③并行作业。每个人负责的项目都是从头干到项目结束，整个研发设计过程不是分层设计，缺乏产品平台的支持。一个设计师负责从项目开始到项目结束的整个专业的研发工作，这样存在的最大后果就是：1）项目周期太长，出现设计师忙闲不均，严重影响设计资源的充分利用；2）不同项目的同一个系统由不同的设计师设计会出现迥异的风格，缺乏继承性；3）项目设计的优劣主要与参与项目人员的个人能力有关，导致设计水平层次不齐，往往导致一个人的水平代表了整个项目团队的水平。④研发质量控制缺失。研发过程中缺少研发质量的管控，应该让每个设计师明白质量是设计出来的。设计过程制定了质量标准，决定了产品的固有质量。产品一经研发出来，产品的基因也就确定。

2精益研发的方法和工具

精益研发是一种以精益为目标，以精益研发总线为统筹，以虚拟样机为载体的研发方法。是以企业的研发平台为基础，向外辐射，集成创新设计、协同仿真和质量设计三大核心技术，实现产品质量的跨越式提升。精益研发根据产品研发的流程与活动特征，通过产品维、逻辑维和知识维3个维度构成精益研发框架[4]。精益研发方法学强调产品研发流程（即产品维）与设计方法学（即逻辑维）的结合。产品研发与设计活动应该分为四个域：客户域、功能域、物理域和工艺域。精益研发方法学提出的“4×4法则”，即由设计活动的四个域和研发流程的四个阶段所构成的4×4矩阵，如图1所示。精益研发是企业实施差异化战略的一种有效途径，具有推动产品不断升级的使命，使产品实现高性能、高品质和高利润。为达此目标，精益研发管理实施五项技术：①模块化设计：通过对产品各系统的分析和研究，把其中具备相同或相近的功能单元用标准化的原理进行统一、整合、简化，以通用单元形式展现。②规范化设计：贯穿于整个设计开发过程的一个完整体系，主要包括有设计流程规范化、设计策划规范化、技术接口规范化、设计评审规范化、设计变更规范化、设计验证规范化以及设计异常管理规范化等，各过程相互融合。③数字化设计：通过对系统、接口、区域和现场工位的数字化定义，实现产品的准确定位。④标准化设计：通过对标准件、通用件、系列件的广泛应用、统一以及系统原理、接口的标准设计，称为标准化设计。标准化设计是提高产品的标准化率的重要措施，它是一切改善的基本。⑤知识管理：通过知识工程的方法，积累和重用研发知识，让设计的经验和技术能代代传承下去。这是企业持续提升研发能力的重要保证。

3以工位制为基础的精益研发在公司的应用研究

精益研发是按照客户需求的产品图纸、标准、信息等文件的开发过程，而生产制造现场是按照其输出的结果，完成从原材料到实物产品交付的制造过程，研发所输出的所有内容都在生产制造现场得以实施。因此，构建精益研发的前提是基于精益化的生产制造现场，即流水线工位制节拍化生产，具体的应用研究分为四个步骤：统一标准、设计研发流程、流水作业和形成精益研发W模式。

3.1统一标准流水线工位制节拍化生产最大的特点是按工位组织作业、单件高效流动、问题快速暴露，一个工位就是一个最小的管理单元，一道工序就是最小的管理细胞。设计图纸、工艺文件都按照现场工位工序进行切分，也就是研发管理的输出最终都切分到每一个工序上，因此工位制节拍化生产制造现场必须固化稳定，标准统一；如果生产现场工位不稳定经常发生变化，那么以工位制为基础的精益研发就很难形成规范化和标准化的体系。

3.2设计研发流程流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法，它是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，而研发设计流程管理更可大幅缩短设计周期和降低成本并最终实现产品质量和效率的提升。公司结合EN50126标准，建立了以整车产品为主线的设计研发流程，由图纸流和实物流构成V字型框架，统一了各部门的研发流程，如图2所示。自合同签订后，项目执行过程存在两大阶段，即信息处理阶段和实物生产阶段。在信息流阶段，设计、工艺、质量、成本、采购、质量等职能部门根据合同信息，开展相应工作，将合同需求转化为设计图纸、工艺要求、工位作业指导书等；在实物生产阶段，制造车间以作业指导书为标准，根据生产管理部门编制生产与物料控制计划，组织生产、采购等部门提供资源支持，成本、质量等部门对过程进行验证。

3.3流水作业设计、工艺、采购物流等工作的流水作业通过“切”、“削”、“琢”、“磨”，以“专业技术工位化管理”为目标，以研发的四个过程：设计策划、初步设计、技术设计和工作图设计为坐标，通过模块化、规范化、数字化、标准化的“四化”设计技术，将设计人员切分为高端、中端、低端三个等级水平，高端人才在设计策划和初步设计阶段开展工作，设计策划阶段是制定设计策划书，初步设计是设计和开发过程中重要的阶段，他们把握设计方向，确保设计质量，并达到充分提高人才的利用率的效果；中端人才在技术设计阶段开展工作，技术设计是初步设计的拓展和深入，他们起到承上启下的作用，能迅速理解上道工序传递的信息，能向下道工序输出关键点，确保项目快速开展；低端人才在工作图阶段开展工作，工作图设计是完成产品生产制造所需要的全部设计文件。他们能够不局限于专业限制，在得到前一阶段的设计信息，即可开展图纸的绘制工作，进而解决项目高峰期人员紧缺问题，达到人尽其才，才尽其用的效果。不同层级的人员在不同的设计阶段开展设计工作，且只设计和关注本阶段的工作，达到专人专事的目的，这样就可以更深入地研究本阶段的工作。同时，不同层级人员之间传递信息时要确保其信息的准确性、唯一性和便利性，且信息在传递过程中逐步增多、逐步完善。上述的“切、削、琢、磨”具体的涵义就是：切分工位———以现场工位为基础，通过倒推的方式进行设计的工位切分；细化内容———以内容专业化为基础，通过流程建立和工位工作量化重组工位，将“四化”内容融入到具体工作；规范模板———根据最终工位建立工位模板和表单，固化内外部接口，实现公司的平台建设；实践改善———开展“计划-执行-检查-改善（PDCA）”循环改善，验证工位工作内容和标准模板，通过信息化建设，固化流水作业内容。

3.4形成精益研发W管理模式在流水线工位制节拍式生产方式上，进一步固定和稳定制造现场，并以现场工位制节拍生产为中心，倒推工艺和采购物流的工位制管理，构建工艺流水线和采购物流流水线，输出模拟生产线和模拟配送线；以工艺和采购物流的工位制为中心，倒推设计管理工位化，构建设计流水线。同时将可靠性、可用性、可维护性和安全性（简称RAMS）质量管控与上述三条流水线进行有效融合，构建出精益研发W管理模式（如图3所示），在研发设计过程中实现精益研发同步启动、系统输出体系，让设计、工艺、采购物流和设计质量人员协同作战，缩短研发周期、提高研发输出质量，为后续的项目执行提供有力支撑。精益研发W模型整合设计流水线、工艺流水线、采购物流流水线和RAMS质量管控，通过在项目运作前期构建设计、工艺、采购物流与RAMS质量管控的高效高质量对接，实现精益研发过程的并行开发与协同作战，缩短研发周期、提高研发输出质量，为后续的项目执行提供有力支撑。

4精益研发研究的预期成果

精益研发体系建立起了企业广义范畴的方法论，通过V字型模式和W管理模式的构建研发历程将不同职能的人员串起来，通过核心小组和阶段评审流程，打破了部门之间的隔阂和本位主义，方便成员在一起交流，互相学习。具体体现在以下四方面：①优化开发流程，全方位运用系统工作方法、并行工程、结构化设计等先进理论方法。研发流程中很多关键点上的改进效果显著。项目实施过程中，不要发生一起因为沟通问题引发的冲突或项目的停顿。②根据市场需求、面向市场确定并推进新产品研发项目；市场人员的及时输入确保在新产品开发前了解市场的需求。在新产品开发过程中，如果无法及时更改就冻结市场需求的变化，所有的开发与研制过程都严格控制在系统规范管理流程中。③知识工程建设正在实施，项目管理信息系统———产品全寿命周期管理（PLM）项目的实施，改变了以前信息、知识缺乏流通共享和传递的状况。④通过“精益研发W管理模式”建设，实现了设计、工艺、采购等管理工位化，构建各单元之间清晰的接口管理流程，建立标准化、节点化的输入输出管理，形成了无缝联接的协同作战和供应伙伴关系，保证了项目安全、高效、经济执行。

5结语

综观全球，精益管理模式是制造企业公认的、最有效的生产管理方式，对于制造企业而言，精益管理模式是最适用的一种生产组织管理模式，是新世纪的主流管理方式。公司精益研发体系的研究应用能够显著提高企业研发效率，大幅度缩短产品开发的周期，研发成本得到有效控制，并提升了产品质量，有助于企业知识经验的传递与分享，使得设计、工艺、采购物流和质量人员协同作战，提高产品的先进性和技术附加值，并让质量成本要求落实到产品研发的每一个环节，以最小的投入获取最大效益。

研发管理论文范文第2篇

1.1IPD发展历程及实践IPD的思想来源于美国PRTM公司1986年出版的《培思的力量：产品及周期优化法在产品开发中的应用》，该书系统性地描述了这种新的产品开发模式，介绍了其包含的各个要素，包括阶段性评审、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧。这是一种基于产品及周期优化法理念的产品开发流程，是一个实用的、有效的产品开发完整的框架。IBM公司最先将IPD付诸实践。20世纪90年代初，在激烈的市场竞争下，IBM遭遇到了严重的财务困难，1993年IBM营业收入为630亿美元，税前收入亏损88亿美元，股票价格21美元。经过分析，IBM发现他们故步自封，仍然着重于硬件领域，没有向技术与服务转型，分公司各自为政，IT系统零散分散，导致研发成本、研发损失成本和产品开发周期等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品开发周期减少50%，将研发费用减少50%的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先采用了IPD的方法。2002年，IBM营业收入达到812亿美元，税前收入75亿美元；IBM也转型为一个客户优先、技术与服务提供商、全球整合业务、全球共用IT平台的IT行业的领导者。IBM的成功带动了一大批国内外高科技公司采用IPD集成产品开发模式，波音、思科、华为、金蝶、方太、长虹等公司都取得了较大的成功。1995年，美国各公司的研发经费约1000亿美元，其中利用IPD的有150亿美元，占总投资的15%。目前，世界500强中近80%的公司在推行该法。据统计发现，成功实施IPD方法，能够获得如下典型好处：产品研发周期缩短40%-60%，产品开费减少50%-80%，产品开发生产力提高25%-30%。实践证明，IPD的确是一种先进产品开发模式，对提高产品开发的成功率、降低研发成本、缩短开发周期有较强的实践意义。

1.2IPD体系框架IPD体系框架是IPD的精髓，它是业界最佳实践的集成。它具体包括7大要素，可概括为市场管理，含客户需求分析、优化投资组合和衡量标准；流程重整，含跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程；产品重整，含异步开发与共用基础模块。

1.2.1基于市场需求及投资理念的市场管理IPD首先强调产品开发及创新是基于客观的客户需求分析，采用$APPEALS方法，从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位，开始就要把事情做正确，缺乏清晰及时的市场需求往往导致项目方向偏离和产品失败。其次，IPD认为产品开发是企业的一种投资组合，企业的资源是有限的，企业需要最大化资源的使用效益，聚焦企业战略，在符合企业战略的前提下，产品开发需要综合考虑企业的服务方向、市场需求、企业优势、资源条件、竞争对手情况、收益目标等因素。最后，IPD认为产品开发也是一种投资决策，需要企业高层参与，从产品调研阶段开始就评估产品的可盈利性。并且，在产品开发过程中，以业务决策的方式，随时评估产品的可盈利性，及时终止亏损项目。

1.2.2基于协同理念的流程重整IPD通过跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理来加强协同。在IPD模式中，跨部门的团队分2类：一种是集成产品组合管理团队（IPMT），是IPD体系中的决策机构，由企业高层及各部门主管组成，负责制定企业愿景、战略，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、制造、售后服务和物资采购等部门的协作；另一种是产品开发团队（PDT），团队成员一般包括研发、市场、财务、采购、制造、技术支援、质量师等，在PDT经理的领导下，以一种跨功能部门的方式工作，保证沟通、协调和决策的高效。另外，产品开发是一项复杂活动，涉及到各个部门。IPD通过将产品开发划分结构合理、定义清楚的过程来管理这些庞大而复杂的活动。对单个项目的管理以PDT团队和结构化的流程为基础，通过全流程计划进行监控和协调。管道管理是通过分析一定时期内的业务策略，对项目及其所需资源的优先级进行排序及平衡的过程。

1.2.3基于并行工程的产品重整提高研发效率，缩短产品开发周期，IPD的有效手段是产品重整，产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块。异步开发模式的基本思想并行工程，是将产品开发在纵向分解为相对独立的不同层次的任务，如最终产品、平台层、子系统、关键技术等层次任务，并行开发不同层次的所有任务，从而减少各层次任务的依赖关系，快速、高效地进行产品研发。共用基础模块是指那些可以脱离具体产品，在不同系统之间共用的零部件、模块、技术，是企业内部的积累和共享机制，是异步开发的基础。

2IPD对军工企业研发管理体系的借鉴作用

军工企业与完全竞争的民品行业相比，有明显特点：一是主要市场为国内市场，与军兵种有关，市场属有限竞争；二是所承制军品以承接任务为主，中途基本不可停止。但是，随着军工企业的发展，逐渐出现一些变化，国际市场打开局面；国内军兵间的市场有融合趋势，由以前被动承接任务，向引领用户需求发展。这些变化，对军工企业以前立足于单领域、单项产品的研发模式带来了巨大的挑战，也给引入IPD研发模式带来了契机。笔者认为，IPD在以下几个方面对军工企业研发管理体系有借鉴作用。

2.1构建产品战略及规划体系军工企业过去不重视成本，但在市场化程度越来越高的今天，没有利润就意味着失去未来发展的机会。因此，军工企业可以借鉴IPD的市场管理工具，成立企业的IPMT团队。通过需求分析、投资组合分析以及可盈利性评估工具，将有限资源用于最有市场机会和产品组合上，构建企业的产品战略、产品线战略、产品开发的路线图，并在具体产品开发过程中设置阶段性的投资决策评审点，时时关注可盈利性，及时终止没有前途的产品。

2.2构建跨部门的产品开发团队军工企业内往往技术职能部门过于强势，产品开发团队相对弱势，产品开发受技术职能部门影响较大，而IPD强调集成产品开发团队是跨部门团队，是一个重度矩阵结构，产品开发不仅是研发部门的事。它将产品研发（从项目立项一直到产品推出市场，可以大批量生产为止）的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队人员不仅对职能经理负责，更要对相关的项目经理负责。IPD的模式有其优点，因为他有一个最终负责人，这个小组必须对最终结果负责，避免职能部门互相推诿、各自为政，出了问题总是找不到责任人的现象，也提高了沟通、协调的效率。因此，军工企业可能将项目研发的责权利适当向产品开发团队倾斜，让产品开发团队人员都参与到产品研发过程中来，在产品开发之前做出相关联的规划，产品过程中相互协调，以保证产品从始至终都保持技术领先、成本合理且符合市场需求的优势。

2.3构建相对结构化的开发流程军工产品开发一般比较复杂，牵涉到许多不同协作厂家，涉及到成千上万项活动，这些活动如何协调一致，需要一个定义清楚的开发流程，可以借鉴IPD结构化的流程。IPD结构化流程由4个决策评审点和6个阶段组成，4个决策评审点为概念计划决策点、成本决策点、上市决策点和终止决策点，6个阶段为，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、阶段、生命周期阶段。但需要在非结构化和过于结构化之间取得平衡，非结构化极其随意、流程不可重复、没有衡量指标、没有文档；过于结构化没有创新空间、官僚、僵化、运行缓慢、太多的测量指标、过多的规范；最佳的结构化流程是高效的、可重复的、文档化并得到应用、可持续改进。

2.4构建异步开发模式及共用基础模块建设军工企业需要加强知识管理，对过去形成的技术成果进行整理和开发，形成可以在不同产品线、不同系统间重复使用的模块、程序、算法等共用基础模块；同时，可针对企业产品战略、平台战略、产品线战略，将共用技术进行分解、规划，在不同的时点，有计划地进行预研、开发，形成未来可复用的共用基础模块。只有通过共用基础模块才能将产品开发和技术开发适当分离，才能实现产品开发的异步开发，提高产品开发速度，提高产品开发质量，降低产品开发成本。

研发管理论文范文第3篇

1.1结构及橇块布局仰角式三相分离增压一体化装置的主体部分包括底座、一台仰角式三相分离器、两台外输泵以及连接分离器和外输泵的管道（图1）。底座是三相分离器和外输泵的载体，三相分离器放置于底座的左侧，三相分离器第一支座和三相分离器第二支座支撑三相分离器，三相分离器第一支座高于三相分离器第二支座，保证三相分离器轴线与水平面夹角为15°～35°设置。仰角式三相分离器是一种新型高效的油水分离器[4]。罐体呈非等径圆柱，从底部到顶部依次为大直径圆柱段，变直径锥形段，小直径圆柱段，三相分离器上方的安全阀可以控制三相分离器内部的压力在设计压力之内。三相分离器上设置有人孔、气液进口、排油口、排水口和排气口，其中气液进口和气液进口管道相通，排油口和排油管道相通，排水口和排水管道相通，排气口和输气管道相通，排油管道和输气管道上安装有流量计。两台外输泵（一运一备）均为离心泵，配套变频控制系统，并列放置在底座右侧的泵基础上，轴线和底座的长边平行且两台外输泵平行布置，进口和三相分离器的排油口通过管道连接，出口和输油管道相连接。

1.2原理及技术特点传统重力分离，管内部存在一定程度的“死水区”以及“死油区”[5]。而三相分离器与水平面呈一定的角度放置，既具备立式和卧式分离器的优点，又可以弥补立式和卧式分离器的不足，在重力的作用下，液体会自动向排水口移动，从而不易形成死区，使分离空间得到充分利用，有利于提高油水分离效率，与立式分离器相比，仰角式三相分离器增加了油滴的浮升面积；与卧式三相分离器相比，仰角式三相分离器增大了排水口和油水界面的距离，有利于提高排出水的水质。仰角式三相分离器为非常规设备，有一定的角度[6]，可以缩小底座的长度，减少装置占地面积，其顶部直径小，可以降低装置的整体高度，有利于公路拉运。三相分离器位于橇块一端，两台混输泵位于橇块另一端，油、气、水管道沿橇块长边方向敷设，保证橇块占地面积最小化。仰角式三相分离增压一体化装置自动化水平高，采用液位控制技术，实现连锁保护功能；采用实时采集与远程传输技术。两台外输泵均配套变频控制系统，确保了机泵在不同液量波动下的正常运行。

2应用效果

2010年，大港油田结合白一站老系统调整改造，积极推动一体化装置技术的研究与应用，研制了仰角式三相分离增压一体化装置，并于2012年7月投产运行。目前，该仰角式三相分离增压一体化装置，日处理液量1400m³/d，日分离气量3.6×104m³，日外输油水1400m³。（1）将仰角式三相分离器与外输泵集成在一个橇块上，可实现油气水三相分离、外输增压等功能，简化了工艺流程，橇块占地面积小，便于施工和管理。白一站施工建设工期约30天，而常规设计建设工期在90天左右，建设周期大大降低。改造前油气处理系统占地面积为1000㎡，改造后分离缓冲罐占地100㎡，减少占地900㎡。（2）该装置采用仰角式高效分离器，分离效率高、效果好，很好地实现了油气水三相分离，实现油、气分输，根据投产初期检测数据，切出污水含油量可满足污水处理系统进口要求。（3）白一接转站原集输流程为高含水原油，输至板一联处理，处理后的产出水从板一联回输到白一注水站注水，往返输送距离30km。该装置的投产可实现污水就地切水回注，待该站下游污水处理系统投产后，可满足白一站附近水井的注水量需求，避免了原工艺流程为解决产出水而来回输送造成的能源浪费。

研发管理论文范文第4篇

1.研究假设。基于已有的研究成果以及本文研究目的，提出以下假设：H1：企业研发成功并转入资产的研发支出不会显著加剧企业的盈余管理程度。H2：企业通过其他途径再次计入当期损益的资本化研发支出会显著加剧企业的盈余管理程度。2.样本选取和数据来源。本文选取2011-2013年上市公司且披露的开发支出项目不为零的非金融类公司作为研究样本。本文用到的财务数据均来源于国泰安金融研究数据库(Csmar)。资本化和费用化的开发支出数据为手工收集，年报取自深交所、上交所网站和巨潮资讯网。剔除数据缺失项，共得到三年共1035个观测值。研究使用EXCEL进行数据归集整理，SPSS进行统计分析。3.模型设计。本文借鉴陆建桥提出的扩展琼斯模型来衡量企业盈余管理程度，的扩展琼斯模型具体如下：其中，TA为总体应计利润，为企业净利润NI与企业经营活动现金净流量CFO的差；A为企业总资产；REV为主营业务收入的变动数；REC为应收款的变动数；FA为固定资产原值，IA为无形资产及其他长期资产年末数，i为某个公司；t为年度。本文先用OLS法估算出模型（2.2）的回归系数，再将回归系数代回到模型（2.2），得出年度公司样本的回归值，并以各年度对应的实际值减去回归值的差额确定为可操控性应计利润|DA|，来度量上市公司盈余管理程度。本文基于已有的理论，以及Cazavan-Jeny,Jeanjean和Joos(2011)、李莉、曲晓辉、肖虹(2012)、王贺（2014）、苏雨湄（2014）的研究，构件模型：|DA|DV1DV2MBRIRLNALEVREALCAPELSECAP（3）其中REAL-CAP是企业当期从研发支出资本化中转入资产的数额，ELSE-CAP是企业研发支出资本化金额除转入资产外的减少值。DV1和DV2分别为扭转亏损（扭亏取1，否则取0）和企业增发、配股或IPO（存在三者之一取1，否则取0）的虚拟变量；LNA是企业总资产取对数，代表企业规模；MBRIR是企业营业收入增长率，代表企业成长性；LEV是企业资产负债率，代表企业资产结构。

二、实证结果分析

1.描述性分析。从数据中可以看出企业盈余管理程度|DA|从0至1.03不等，均值为0.0817，标准差为0.08673，较为符合离散程度。REAL-CAP即企业当期从研发支出资本化中转入资产的数额，最小为0，即本期该企业没有转入无形资产的研发支出资本化金额；ELSE-CAP即企业研发支出资本化金额除转入资产外的减少值最小值为0，表示本期该企业没有除转入资产外的企业研发支出资本化金额。2.回归分析及结果说明。从数据结果可知，REAL-CAP与|DA|不显著相关，从而验证了H1：企业研发成功并转入资产的研发支出不会显著加剧企业的盈余管理程度；在10%的显著性水平下，ELSE-CAP与|DA|显著相关，且标准系数＞0，说明该指标能显著导致企业盈余管理程度增加从而验证了H2：企业通过其他途径再次计入当期损益的资本化研发支出会显著加剧企业的盈余管理程度。主要的原因是，在新会计准则下，企业在研发支出会计处理的选择上有一定的操纵空间，部分企业会利用此进行盈余管理。但由于企业在确认无形资产是须符合会计准则中无形资产的确认条件，因此企业为达盈余管理目的而确认的研发支出资本化金额会因最终无法确认为无形资产而通过计入当期损益等其他方式转出。因此转入无形资产的研发支出资本化金额不会不会显著加剧企业的盈余管理程度，而企业通过其他途径再次计入当期损益的资本化研发支出会显著加剧企业的盈余管理程度。

三、结论及建议

本文通过对2011年-2013年上市公司1035个观测值的观察及实证研究，说明了在当前会计准则下，相较于转入无形资产的研发支出资本化金额而言，企业通过其他途径再次计入当期损益的资本化研发支出会显著加剧企业的盈余管理程度，从而导致会计信息失真。因此应当防止管理层通过这种方法进行盈余管理。根据上述研究结论，认为应从以下几方面约束研发支出资本化过程中的盈余管理行为：（1）明晰条件，充分披露。准则制定者应对《会计准则》中无形资产研究与开发阶段的划分，特别是对开发阶段予以资本化的具体条件作出更加具体限定。（2）加强公司治理，抑制短视行为。管理者通过研发支出资本化的选择来粉饰财务状况行为，并不利于企业长远发展。可以通过加强公司内部治理，利用资本市场工具，增大管理者持股比例，从而达到抑制管理者的短视行为的目的。（3）提升管理者素质，加强道德建设，从根本上减小盈余操纵的可能性。

研发管理论文范文第5篇

在研发管理流程中，各业务部门负责提出研发需求，科技部门负责制定产品研发计划并组织实施。由于各业务部门所提出的研发需求之和，往往超出了全行科技资源的总量，因此科技部门需要将科技资源在众多研发需求中进行配置。两类因素的存在导致科技资源的实际配置结果与最优配置方式之间可能产生偏离:一是由于科技部门与业务部门之间的信息不对称而产生的信息成本;二是由于各业务部门为争取科技资源而进行博弈所产生的博弈成本。

(一)信息成本在产品研发流程中，业务部门和科技部门分别掌握着不同的信息。业务部门贴近客户，能够及时了解市场动向，对于自己所提出的新产品的销售前景、战略意义等方面的信息非常熟悉，这类信息为市场信息。科技部门负责新产品的开发、测试、投产等工作，掌握着各类新产品的开发技术、耗时用工等方面的信息，这类信息为成本信息。理论上，只有同时掌握了市场信息和成本信息，才能做出资源的最优化配置决策。然而在实际操作中，两类信息在业务部门和科技部门间的传递却具有较高的难度［8］。尽管在产品研发计划最终确定前，业务部门和科技部门会互相沟通、交换信息，但科技部门作为后台部门，远离市场，对于各项待选新产品的市场价值的了解始终无法达到与业务部门相同的程度。同样地，业务部门由于不掌握开发技术，对于所提新产品的开发难度、耗时长短、占用后台资源等方面的情况也无法做到完全掌握。两类部门间的信息不对称，会导致科技资源的实际配置结果与最优配置方式之间产生偏差，由此导致产品研发管理效率产生的损失即为信息成本。

(二)博弈成本商业银行内部，通常由一个科技部门服务于多个业务部门，因此科技部门需要将科技资源在不同的业务部门间进行分配。在这种“一对多”的格局中，科技部门处于经济学意义上的“垄断”地位，而各业务部门为了争取科技资源则处于相互竞争的状态。业务部门为了使全行科技资源更多地向本部门倾斜，可能会一定程度地夸大本部门的研发需求量或需求的紧迫程度，从而向科技部门传递有偏的需求信息。科技部门基于有偏信息所做出的资源配置决策将与最优配置方式之间产生偏差，由此导致产品研发管理效率产生的损失即为博弈成本。

二、信息成本分析

(一)模型的基本假设本文针对研发管理中，业务部门与科技部门之间的信息不对称问题进行分析。尽管在实际操作中，不同业务部门之间也存在着信息不对称，但这种信息不对称并不会对科技资源的配置效率产生显著影响，因此本文模型中为简化运算，假设商业银行中只存在一个业务部门和一个科技部门，不考虑多个业务部门同时存在的情形。模型对于信息成本产生机制的推导和结论，对于多个业务部门同时存在的情形依然适用。在基本模型中，讨论业务部门与科技部门之间不存在信息不对称的理想情况，科技部门在掌握充分信息的基础上，所确定的产品研发计划即为理论上的最优配置方式，能够实现产品研发过程的净收益最大化。在扩展模型中，讨论业务部门与科技部门在信息上彼此隔绝的情况，由于信息上的隔绝，将导致科技资源的实际配置效率产生损失。

(二)基本模型:不存在信息不对称时的情况假设银行内部的产品研发流程由一个业务部门和一个科技部门共同完成。业务部门基于对客户和市场的理解，向科技部门提出了N个产品研发。

(三)模型的结论基本模型中，分析了业务部门与科技部门之间不存在信息不对称时的情形，此时全行科技资源的配置方式能够实现最优化。扩展模型中，分析了业务部门与科技部门之间完全不进行信息沟通传递的情形，此时全行科技资源的配置效率将受到损失。在实际操作中，尽管信息不对称不能完全消除，但业务部门和科技部门之间还是会通过正式或非正式的方式进行一定的沟通交流，因此两部门间信息不对称的程度处于基本模型和扩展模型所描述的情形之间。实际中信息不对称的程度越低，产品研发组合所带来的预计净收益越接近E*，全行科技资源的配置效率越高，反之亦然。为了尽可能地降低产品研发过程中产生的信息成本，商业银行应该采取有效的管理方式促进业务部门和科技部门之间的信息共享，提高信息沟通效率，避免出现两部门间信息隔绝的情形。

三、博弈成本分析

当商业银行内部由一个科技部门同时对接多个业务部门时，业务部门之间的博弈行为可能会使得产品研发的管理流程产生除信息成本之外的另一种成本，即博弈成本。当科技部门收到来自多个业务部门的产品研发需求时，应该优先将市场前景最好或需求最为紧迫的产品投入研发。然而，科技部门并不直接掌握产品的市场信息，而是需要通过与业务部门的沟通交流来间接获取这些信息。业务部门在争取科技资源的过程中，可能会向科技部门过度强调本部门产品研发需求的重要性和紧迫性，导致科技部门所做出的资源配置决策与最优配置方式之间产生偏差。本文通过建立一个静态博弈模型，对业务部门之间的博弈行为及其结果进行分析。当商业银行中由一个科技部门同时服务于多个业务部门时，业务部门为争取科技资源而处于相互竞争的状态。在模型中，业务部门为使得本部门产品更快地得以研发，会向科技部门过度强调所提需求的紧迫程度。在实际操作中，业务部门竞争科技资源的方式有许多种，例如增加部门产品研发需求的数量，或过度强调部门产品的市场前景等。无论采取何种具体的形式，业务部门之间的行为博弈都有可能导致恶性竞争的局面，使得全行的产品研发陷入一个典型的囚徒困境。降低产品研发管理中所产生的博弈成本的关键，在于降低业务部门之间的竞争性，增加不同部门间的利益共享，尽可能地将部门竞争转换为部门协同。

四、政策建议

笔者通过建立理论模型，对商业银行研发流程中影响管理效率的两类成本进行了分析。其中，业务部门与科技部门之间的信息不对称，导致科技资源配置效率的损失为信息成本;各业务部门为争取科技资源而进行博弈，导致科技资源配置效率的损失为博弈成本。在分析的基础上，针对商业银行研发管理效率的提升提出以下改进建议。

(一)降低信息成本的改进建议减少产品研发管理中信息成本的关键，在于增强业务部门和科技部门之间的沟通交流，降低部门间的信息不对称程度。在实际操作中可采取以下做法。1.在产品立项的过程中，科技部门可向业务部门的产品团队派驻科技人员，或由业务部门向科技部门的项目团队派驻业务人员，通过人员的交流机制来弥补科技人员不了解业务，业务人员不了解技术的问题。2.在日常工作中，可以对科技部门的员工进行业务知识培训，对业务部门的员工进行技术知识培训，培训过程中可由科技部门和业务部门的员工交替担任老师和学生的角色，进而降低两类部门间信息交流沟通的难度。

(二)降低博弈成本的改进建议降低产品研发管理弈成本的关键，在于减少业务部门为争取科技资源而产生的竞争性，增强不同部门间的协同效应。在实际操作中可采取以下做法。1.在协调各业务部门对全行科技资源的使用情况时，可建立业务板块委员会或全行研发管理委员会，对业务部门之间存在争议或冲突的研发需求，通过更高一层级的委员会来进行沟通协调，进而增加不同部门间的利益一致性，避免恶性竞争。2.对业务部门进行绩效考核时，可增加对其所提产品研发需求的质量的考核分量，激励业务部门客观合理地提交产品研发需求，避免随意提交需求或过度提交需求的情况，进而提升全行科技资源的使用效率。

研发管理论文范文第6篇

目前，中国汽车电子研发项目在国内汽车产业飞速发展的带动下，呈现出一片繁荣景象。但在这种繁荣背后所隐藏的，是国内汽车电子研发项目核心技术和管理技术的缺失。我国汽车电子研发项目远不能适应汽车工业的发展需要，当汽车市场繁荣时，旺盛的需求掩盖了汽车电子研发项目的所有矛盾，当汽车市场遇冷时，依靠简单重复劳动的汽车电子研发项目不堪一击，无法推出适合市场的产品。此外，电子信息产业在规模、人才和产品等方面对汽车电子研发项目的支撑功不可没。简言之，汽车电子研发项目是电子信息与汽车工业相互交叉、社会分工不断细化而形成的新兴研发项目，汽车电子研发项目在很大程度上取决于电子信息技术与汽车工业的融合度。

1.1汽车电子研发项目的发展趋势

(1)汽车技术与信息技术的融合。汽车电子是一个跨界的行业，汽车电子研发项目是信息技术在汽车行业的基础上进行的具体产品应用开发。随着信息及微电子技术的发展，智能汽车概念的提出，广大用户对汽车电子产品提出了更高的要求，这就需要对研发项目提出高要求，以市场需求引领技术开发，将信息技术与汽车进行深度融合，更加广泛地便利人们的日常生活。未来汽车电子研发项目的演进方向，必将是打破各种设备之间的隔阂，实现信息的无缝整合和自由交换，及用户和使用模式的无缝切换。(2)人才与科技聚集。随着汽车电子产品及智能汽车的进一步发展，汽车电子研发项目对人才的需求将进一步提高。汽车电子注定了是人才和科技密集型，需要掌握汽车制造、电子技术、软件开发、电子科技的跨界人才。汽车电子研发项目只有将人才与科技进行完美结合，才能推出适应发展趋势的各种汽车电子产品。(3)应用范围广泛(前装、后装)。前装市场是指汽车电子研发项目团队与汽车制造企业相关部门的深度合作，根据整车企业的特定要求而进行的定制开发项目。这需要汽车电子研发项目有强大的整合同化能力、而不只是单一的产品研发。有资料显示今后的前装汽车电子的一体化、整体化程度会越来越高，这就对研发项目提出了更高的要求。后装主要指通过渠道销售直接面对终端用户，这就要求后装汽车电子产品有一定的灵活性，根据车主的个性化要求提供。(4)法律与标准相继出现。汽车电子相关标准的确立，极大地促进了电子技术在汽车上的各种应用，同时一定程度上起到了对汽车电子研发项目进行规范的作用。我国于2002年组织成立了汽车电子标准工作组，2008年6月，我国成立了在全国汽车标准化技术委员会下的汽车电子与电磁兼容分技术委员会(SAC/TC114/SC29)，负责汽车电子与电磁兼容，包括汽车电子控制系统、传感器及汽车通信协议、汽车零部件及整车的电磁兼容性技术等领域的标准化工作。汽车电子标准工作组和分技术委员会一直就具体的各种细分领域的汽车电子标准制定进行积极推进。

1.2汽车电子研发项目管理存在的问题

汽车电子的技术更新速度快及其应用的复杂性导致了该行业内的企业间竞争激烈，同时，汽车电子研发项目产品化并广泛推向市场本身也是一个异常困难及相对漫长的过程。一方面，汽车电子市场长期以来被国外制造厂商占据，他们掌握了先进的技术、成熟的应用、与大品牌整车厂商长期稳定的合作关系，都使得国内的汽车电子厂商的汽车电子研发项目举步维艰，难以开展;另一方面，国内大部分汽车电子厂商的汽车电子研发项目团队缺乏核心的技术人才、专业的项目管理人才，在整个项目研发过程中更未曾运用科学的管理方法对项目进行引导和控制。由于受技术和研发经验的限制，研发项目范围无法确定，研发项目目标不明确，需要的成本和研发周期无从把握，如何进行风险识别也无从入手，对整个项目研发过程和研发结果失去掌控。

二、汽车电子研发项目中项目管理思想的具体应用

为了紧跟现代企业的发展步伐及在竞争中脱颖而出，必须在汽车电子研发项目中采用先进的管理方法，而项目管理指导思想应是解决其现有问题的一个有效手段。项目管理思想在其他行业的成功应用为汽车电子研发项目管理奠定了坚实的基础。项目管理的核心思想是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源及明确时间等限定条件下，实现或达到设定的需求和期望。

2.1团队建设

现有的汽车电子研发团队是以部门为单位，人员定位及组织结构固化，无法适应汽车电子研发项目所要求的灵活性，也无法满足随着项目的转换，团队成员的知识结构应做不同调整的要求，这都使得管理人员要重新思考研发团队的组织形式和团队成员的配备及其知识结构体系的构成。在项目团队组织结构的形式上，基于汽车电子研发项目的特点:各个项目相互独立、具有明确的开始结束时间，应采用矩阵式组织结构。矩阵式组织结构能充分发挥原有各职能部门的优点，又有利于特定项目的实施。为了打破以往汽车电子研发项目以职能部门领导为主的格局，必须在项目团队中确立项目经理责任制。由项目经理负责组织研发项目实施，并由其他的相关职能部门为其提供支持。汽车电子研发项目团队人员的配备有其行业特性:项目经理需要具备汽车及电子行业的相关知识，以及其他类型项目经理所必备的素质，成员需要具有高度的创造能力、捕捉前沿技术转化市场应用的把控能力，接受新知识、新概念、快速学习的能力，真诚沟通、合作致诚的团队精神。在研发项目启动的初期，就应进行技术交底，在项目团队各成员间形成一致的研发项目目标。

2.2范围管理

汽车电子研发项目是根据前装车厂和后装市场对其提出的要求而进行的，有的项目在一开始时即能预知到项目的研发成果，有的则无法在项目启动时就明确研发成果。在这种情况下，一个明确的项目范围说明，既是保证团队成员所做的工作充分且必要，更是使团队成员清楚地知道完成哪些工作可以实现项目的目标。基于在汽车电子研发项目初期预期结果有可能不明朗的情况下，项目范围说明书将显得非常有必要，整个项目团队对研发项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和明确。项目范围说明书包括:确定项目的需求、定义项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。简言之，项目范围是指整个研发项目所包括的工作和活动以及产生最终研发结果所用的过程。由于汽车电子研发项目有其特殊性，其项目成果也许会随着科技的发展、市场的演绎有所变动，这就需要项目经理及团队成员对市场有准确的把握，根据需要时时修正，采用滚动计划法来编制具体的实施方案就显得非常有必要。在项目研发过程中逐步推进对研发的预期结果，逐步明确将会得出的目标。这对处于高速发展和瞬息万变的汽车电子市场来说是一个有效控制研发项目朝着较好结果发展的方法。由于汽车电子研发项目启动初期可能目标不明确，这就需要设定里程碑事件来检验工作的有效性，保证其朝着预期和可能的方向推进。具体来讲，在汽车电子研发项目中，里程碑计划是一种控制工具，项目管理者及利益相关者可以通过它知道团队成员将在什么时候达到什么样的阶段成果。项目工作分解结构是在项目范围说明书及里程碑计划的基础上，将具体的研发项目活动细分、分解成日常可操作的任务。工作分解结构的目的是保证项目所有活动被识别，使项目的参与者明确所要做的事情。

2.3成本、质量及进度管理

对项目的成本、质量及进度需要设定相应的计划及目标，以便在过程中对其进行检验、控制。项目成本是指根据工作分解结构所得到的工作任务逐项进行核算，用以对整个研发周期所需资金成本进行控制。目前，比较通用的项目成本控制方法是挣值法，即将项目完成的工作量及其费用支出的比值与计划的比值进行比较。质量目标是指研发项目的成果满足项目参与各方需求的一个程度。在汽车电子研发项目中，要保证电子产品的研发质量，必须做到动态地了解客户及市场的变化、运用先进合理的信息技术、并将技术很好地用于解决需求上。目前通用的质量管理方法是采用计划－执行－检查－措施(PDCA)原理，在整个项目研发过程中，四个步骤不断循环，从而使质量达到各参与方的期望。进度目标是指对整个项目周期过程的时间控制、什么时间节点完成什么里程碑事件、什么时间节点达到某个设定的目标。在进度控制中有两种常用的方法:横道图和网络图。在研发项目过程中，如何平衡成本、质量及进度的相互关系是项目管理的重点。从某种程度上来讲，三者的关系是矛盾的，要得到高质量的研发成果，就不得不付出高成本和比较长的研发时间;如果想加快进度，也要以高成本和相对低质量为代价。在汽车电子研发项目过程中，项目管理者可利用价值工程法对这三者的关系进行验算及控制。

2.4沟通管理

管理是艺术与技术的结合，其艺术方面正是体现在沟通管理上，沟通管理是研发项目能否出成果的关键。汽车电子研发项目管理的过程，也就是沟通的过程。通过沟通了解客户的需求，通过沟通分析总结市场的要求，项目经理通过与项目成员的沟通了解项目成员的诉求，通过沟通发现研发项目过程中可能存在的各种风险并加以控制。在整个汽车电子研发项目过程中通过沟通整合各种资源，以期研发出让各利益相关者满意的产品。与此同时，项目经理在项目初期就应建立与研发项目相适应的沟通机制、沟通渠道，同时做好外部沟通和内部沟通。

2.5风险管理

汽车电子研发项目具有作为项目的一般性风险，如来自市场、来自竞争、来自政策、来自沟通不畅造成的风险等;还具有其行业特殊性风险，如与汽车本身的匹配性差、汽车电子技术更新换代过快、研发初期产品形成不明确、研发周期太长不足以应对市场要求等。在整个汽车电子研发项目过程中，项目经理要对各种风险进行识别并加以控制，即如何使整个研发项目在具有各种潜在风险的条件下把这种风险的不确定性降至最低，最后形成让各方满意的成果。

三、结语

对于项目来讲，并不存在普遍适用的最好的管理方法，好的管理方法就是适合项目特性的方法。就汽车电子研发项目本身的特征而言，为了控制实施过程的不确定性、使项目成果适应变幻莫测的市场环境，提高企业竞争力、提升利益相关者的满意度。在这种前提下，应该采用项目管理的思想在汽车电子研发项目中进行应用。并成立以项目经理负责制的项目研发团队，用项目范围说明书来明确整个过程所要进行的活动和研发任务，用滚动计划法来编制实施方案，用里程碑事件来界定研发的可能结果，依靠整个团队的力量，在各种约束条件下最终得到参与各方都满意的项目成果。

研发管理论文范文第7篇

关键词：企业研发团队外部管理激励

一、问题的提出

在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花（2002）将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务；更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。

早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行（Nobelius，2004）。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅管理工作。

二、企业如何做好研发团队的外部管理

企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。

1.建立双向沟通模式

有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。

对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。2.对研发人员进行适当的激励工作

美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。

首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。

3.做好监督控制工作

监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动；个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。

三、结论

本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。

参考文献：

[1]陈春花叶飞:科研团队生命周期管理的理论框架研究[J].科技管理研究，2002年第3期

[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[M].知识产权出版社，2005

研发管理论文范文第8篇

分局配电部的每年都有很多次的考试,有受令资质考试,工作票签发人考试,安规考试,调规考试,一般作业人员考试,管理人员考试,特种作业人员考试等,有些类型的考试,比如说调规考试必须拿100分,否则就不能取得相应的资质证书.同时这些考试,基本上都是由填空题,判断题,多选题,单选题组成.这些都必须于客观题,答案唯一,利用计算机技术很容易打分。（1）能将参考资料中的EXCEL格式的题库直接导入系统中；（2）能将考生的答题通过EXCEL格式导出；（3）能对考生的成绩导出word分析报告；（4）考生答题提交后,就可以知道成绩；（5）系统可以提供多次练习功能；（6）系统分互联网与局域网二个版本,让考生在办公场和在家都可以进行考前练习；（7）系统简单,明了,在通过用户与密码登陆以后,在首页就可以对要考试的科目进行练习或考试.也可以对全年的考试科目进行练习；（8）考生可以查询自已的历史成绩,相关科目负责人可以查询相应考生的练习和考试成绩。

2数据库设计

2.1关于oracel数据库ORACLE数据库系统是美国ORACLE公司（甲骨文）提供的以分布式数据库为核心的一组软件产品，是目前最流行的客户/服务器(CLIENT/SERVER)或B/S体系结构的数据库之一。它提供了表、查询、窗体、报表、页、宏、模块7种用来建立数据库系统的对象；提供了多种向导、生成器、模板，把数据存储、数据查询、界面设计、报表生成等操作规范化；为建立功能完善的数据库管理系统提供了方便，也使得普通用户不必编写代码，就可以完成大部分数据管理的任务。

2.2设计概念开发在线考试系统时，为了灵活地维护系统，设计了后台管理员模块，通过后台管理员模块可以方便地对整个在线考试系统进行维护。此外，本系统的用户还应包括管理员和考试人员。基础数据表有：选择题表，判断题表，填空题表。根据需求分析本系统的实体及其属性如下：管理员（ID，姓名，密码）?考试人员（ID，姓名，密码）?选择题（ID，问题，选项A，选项B，选项C，选项D，答案）?填空题（ID，问题，答案）?判断题（ID，问题，答案）

3系统的主要工作流程

3.1管理员在线考试后台管理管理员在线考试后台管理程序流程图，如图1所示：

3.2考生在线考试考生在线考试前台管理程序流程图，如图2所示：

4详细设计

该配电辅助考试系统是专门用于用户登录、管理、参加在线考试以及管理员进行试题录入、修改、删除、成绩查询、管理用户的系统。它应该具有开放性、方便性和灵活性。界面整齐、美观，操作简单、方便。另外，支持按权限对系统进行操作，即不同类型的用户拥有相异的权限对题库执行不同的操作。考生进行有效的身份验证登录后，要求在规定的时间内进行答题，当达到规定的时间后，系统将自动予以提示。一旦考生做完交卷后便能立即看到自己的考试成绩，并且其分数将被记入库中以供审核和查阅；另外，还可完全由计算机自动灵活、随机的抽取试题库中的各类试题组成各种形式的试卷，其内容会随着库中试题的改变而改变，而且，不同的考生生成的试题是不同的。

5配电辅助考试系统的展望

未来的配电辅助考试系统将实现全网化的发展策略，结合开放性、方便性、灵活性的特点，整合相关各方面网络系统的系统资源，建立一个开放的、方便的、灵活的辅助考试系统平台，实现供电系统中各个阶层的，各个种类的管理人员和工作人员方便的资格考试大大减少因各类考试带来的不方便性，同时降低为了各项考试而花费的各项经济开支。在线考试系统是考试人员在学习过程中的一个辅助工具，基于Internet或者局域网，其主要功能是实现考试人员在学习过程中通过本系统对课程进行各个章节的综合测试和评分，以检验学习效果。管理员利用本系统可以进行试卷的测试。同时系统能够进行分数的统计以及成绩的查询，为考试人员在学习过程中提供帮助。在线考试系统旨在实现考试的无纸化管理，对一些科目的考试可以通过互联在线或局域网进行，方便校方考务的管理，也方便了考生，尤其适合当下流行的远程教育，也在各类的考试中，发挥着高效、便捷的作用。考虑到东城供电分局配电部目前部分工作人员的年龄偏大，所以开发简单实用的简易考试系统还是很有必要的，配电辅助系统的侧重点不在于系统功能的开发，而在于题库的收集、考试练习、考试提醒等实用功能开发，保障东城供电分局配电人员考试通过率大幅度提高的实际使用效果。

研发管理论文范文第9篇

1、项目管理概念与特点

作为项目实施的基本规划内容，项目管理主要是在一个企业内部的项目实施过程中，为了保证目标的实现而对项目从立案、实施再到验收过程的监控和监测。一般来说，项目管理需要贯穿于项目从计划制定到最终完成的工作的整体过程，需要项目实施各部门的高效配合，更是一种能够提高各部门的工作效率、监测具体的工作方案、保证项目目标实现的基本内容。从项目管理的概念上来分析，项目管理一般具有以下的特点:首先，项目管理的实施对象大都是企业内部的一个具体的工作项目或者将被管理的对象当做项目来进行；其次，项目管理的过程具有系统性。综合项目本身来看，其实一个长期的、需要严密筹划的、具有深刻影响力的过程，为了保证这一过程实施的顺畅，系统性的工作思想必须贯穿项目管理的始终，即项目管理的内容需要在进行之前形成完整的规划预案，并按照项目内容进行随时调整和优化；再次，项目管理是一项团队工程。项目管理不仅涉及到对于项目本身的监管，还涉及到对于项目实施人员的监管，因此其在实施过程中需要严格遵守团队管理的标准，责任到人，让项目的实施过程更加的有法可循；最后，项目管理的方法和手段需要不断的开发和完善。项目管理过程中，因为项目实施所涉及到的人员、事物等的复杂性，项目管理本身的方式方法也需要按照具体情况进行不断的创新和改变，直至保证最后目标的实现。因此，从这一角度来说，项目管理需要先于项目本身预见其最终的实施情况以及可能遇到的各类问题，并根据具体问题进行项目管理方案的开发。

2、项目管理的基本职能

从项目管理的基本内容来看，项目管理具有以下的几种职能：首先，规划项目本身。项目管理作为项目本身的监控手段，其首先设计的就是对于项目的计划。在计划当中，项目的目标、具体的工作进度、实施过程中可能涉及到的资源消耗等都将被规划在管理范畴当中，作为实施的预案，保证尽可能在短期之内完成成本和质量的优化配置。所以从这一角度来说，项目管理首先实现的职能就是项目规划。一般来说，项目规划的工具主要有：工作分解结构、网络计划技术等等。其次，对项目进行组织分配。新项目在实施过程中，可能会涉及到具体人员的安排和配置，因此，为了更好的实现项目规划管理的过程，项目管理需要在明确具体的工作分配、了解详细的工作计划、做好各部分组织职能划分指后，对项目组织的机构进行具体划分。作为项目规划和项目目标实现的基本条件，更好的组织分配能够对项目实施产生相当大的助益。而一般而言，项目组织主要分为以下的三种形式：第一，树形结构。在树形结构当中，项目组织按照从高到低的顺序进行层级划分，各部分的职能和责任相对较为清晰完整。不过这一组织结构的弊端是，不能应用于大型项目结构，其所涉及的部门内容划分也不能太过复杂。所以整体而言，这一结构较为扁平，立体化不强，只能应用于小型的项目组织结构。第二，矩形结构。这是目前为止应用较广的一种项目管理结构。这种结构中，各部门的管理功能和其被应用的功能综合起来形成一个矩形的结构，不同组织下的工作员工可以在不耽误本职工作的前提下进行项目管理工作。大大提高了组织机构的工作效率，也是目前较为典型的一种工作方式。第三，网络结构。综合以上两种结构来看，网络结构相对来说更有立体性，其应用价值也更高。作为未来企业较受欢迎的一种应用模式，网络结构主要是固定业务关系网络的工作集合。工作成员之间具有典型的交错性，不同组织之间的相互配合让整个工作体制都动起来，权力分化和集中并重。当然，这种网络组织结构常应用于一些网络方面的虚拟企业，通讯行业对其的应用近些年来也在逐年增多。最后，对项目进行评价监控。项目实施本身是一个长期的过程，因此为了确保每一个过程的可实践性和可应用性，需要设定一个项目评价阶段评析当前工作的状态。而为了保证项目评价监控职能的合理实施，项目计划需要与评价本身具有高度的一致性，任何不可行的偏差都可以否定项目评价本身的实行。

二、通讯行业研发项目管理的优化

1、项目划分

在通讯行业的企业项目实施之前，为了保证对其整个过程的优化管理，项目管理过程需要再项目立案形成之前，对项目本身进行一定的可行性评估，即首先进行项目内容的评价，如项目规划人员的大局观、营销人员的参与度、市场调查人员的具体调查水平等等。在综合这些内容之后，对项目的具体实施情况进行详细的了解，并最终确定项目的可实施性。这作为项目立项的基础，对于项目的整体过程具有一定的铺垫作用，同时也尽可能的保证了项目本身的实施。当然，这一过程出了对项目实施人员的了解之外，还包括对于项目内容的大致划分，即项目经理或者其他项目负责人需要从现有条件出发，对项目的前期、中期、后期的实施过程，项目实施的具体目标，项目各阶段的实施目标等明确，并对项目不同阶段的负责人以及工作人员进行大致的区分，让整个项目的资源和人力都有一个配置的合理空间，以保证项目能够完整的实施。另外，最为重要的是，项目管理的具体过程，即每一个项目实施阶段需要达成的目标和具体的评价标准等内容，也需要在前期工作过程中制定出来，这样更能有效的保证各项工作的有迹可循和有法可依，避免了因为责任不明确、任务分配不清等出现的工期拖延、工作质量下降等行为。

2、立项管理

在前期的大致划分之后，项目管理需要进行再进一步的立项管理划分。项目本身是一个长期的过程，项目管理相应的也需要长久的监督和管控。因此，在通讯行业的项目管理过程中，项目管理的负责人在完整的了解自身工作并对工作进行大致划分之后，接下来需要对不同的产品规格，具体实施过程中的项目管理目标，长期的人力投入和物力投入要求等进行严格的制定。尤其重要的一点是，在前期的项目划分过程中所涉及到的人员配置、工作部门划分等工作需要再进一步的细化并最终组建项目团队。从整体的过程来说，这个过程首先涉及到项目规划的完善过程。假如一个通讯项目所涉及的工作过程分为四级，那第一个项目划分过程只设计到了项目的第一级、第二级人员安排，即项目总的管理人的安排以及项目的不同分类负责人的安排。而项目计划也大体只是制定到了项目可以分为几个阶段，不同的项目阶段可能会涉及到哪些内容。因此，为了更进一步的完善现有的工作结构，保证项目规划的人力、物力的合理配置，在立项阶段，项目负责人需要利用自身所了解到的工作情况，对项目规划进行完整的预估，并最终形成文书格式，交由产品或者项目经理人，并由其将此方案交予企业负责人。其次，涉及到项目实施过程中的人员配置过程。项目已经确定之后，最重要的便是人的实施问题，很多项目之所以夭折，与项目负责人的工作能力和管理能力有着巨大的关系，因此，项目负责人需要再充分了解公司的现状基础上，对公司的人员进行合理的分配。

3、实施管理

项目执行阶段，作为项目实施的重要阶段，直接关系着项目本身的可持续性和可实现性，是项目目标形成的关键因素。所以从这一角度来说，以合理的方式进行项目的规划和确立，需要管理人员的多方配合以及管理资源的有效利用。从这一角度来说，首先，各个部门需要按照之前预定好的工作项目进行实施，无论是时间的配置、项目内容的确定、项目具体应用资源的确定等，都需要尽可能的按照原有的规划方案进行；其次，各部门在制定好项目之后，需要对项目的进展进行完整的报告。报告的内容包括项目现有的实施进度，项目具体的费用问题，当前的项目质量等等；最后，各项任务的负责人需要以成文的形式对不同阶段的工作进行交付，各阶段过程中的管理人员也需要对项目进度进行评估。在实施过程中，由于涉及到项目管理的内容，因此，为了保证最终的项目评估更具合理性和准确性，项目管理的负责人员需要对相关的内容进行节点监控。也就是说，从项目经理到具体的工作员工，都需要按照层级分布的结构对项目进行层级管理和控制，利用工作追踪工具，对不同阶段的工作质量、工作涉及的费用等进行查看，并根据具体情况进行方案的调整。这一过程中，也要定期举行会议进行工作内容的记录和整理，以便形成较好的危机意识和应急能力。

4、验收管理

一般来说，通讯项目的工程都较长。因此，在整个项目完成之后，通讯行业的项目管理者需要一个具体的验收评估过程来了解当前的工作是否已经完成了，具体的目标是否已经实现，项目的分阶段目标在实施过程中遇到了什么困难等等。这个验收过程包括了对不同阶段工作内容的评估，也包括了对工作人员工作能力等的评估，因此需要分成对人员评估和对工作评估两个方面来进行。当然，最后，在产品验收阶段，工作人员还需要注意充分了解不同阶段计划变更的方式，并将其作为项目管理评估内容的重要一部分，以此来评价相关工作人员的应急态度和能力。

三、通讯行业研发项目管理应注意的问题

通讯行业的研发项目涉及到的人员众多，相关的项目内容变化性大，加之当前的工作环境变化较快，因此，为了更好的实现研发项目管理本身，在工作过程中需要注意以下的问题：首先，在项目建立初期明确各个产品规格的定义。互联网时代信息四通八达，通讯行业的各企业要想抓住这一机会，保证工作预案的合理执行，需要对工作过程的各个方面进行更加精确的规划管理，尽可能的保证自身工作能够在当前的激烈竞争中脱颖而出，并带动整个行业的大发展。其次，合理安排项目成员。在经典的矩阵结构当中，由于成员大多为兼职，受自身的职能经理和项目经理的双重领导，因此在具体工作过程中可能会无法判断主次结构，或者是被重复安排，因此执行力也较弱。所以在工作过程中，需要明确不同人员的工作职能，并帮助其对工作本身形成完整认识。最后，完善管理跟踪工具。在项目实施过程中，可能涉及到不同阶段的工作评估和工作进度交付问题，由于多项目的实施或者不同阶段项目管理内容不同的情况，项目的不同阶段的信息核实和具体项目进度跟踪可能会出现一定的偏差。因此在项目立项阶段，这些问题就需要进行完整规划，并在具体实践过程中不断完善，保证产品进度的完整。

四、结语

通讯行业项目管理过程该如何进行监控和管理，不仅需要有方法，更需要有行动。因此在管理中，前期方案制定阶段，项目规划要尽可能的详细、周全，从计划的确立到具体实践过程中的完善再到最后的计划确定阶段都需要项目负责人的周密布置；后期的项目执行阶段，除去需要按照既定计划执行之外，有效调动工作人员的积极性、合理监控各部分以及各层次的工作进度等都直接关乎着最后的目标实现。所以通讯行业研发项目管理优化需要一个长期的清晰而完整的过程，需要各方人员和各方资源的通力配合并最终作用于企业的发展。

研发管理论文范文第10篇

关键词：高校产学研；信息管理；信息平台

中图分类号：T311 文献标志码：A 文章编号：1673-8454（2014）01-0083-03

一、研发产学研信息平台的功能需求

1.产学研信息平台的系统操作流程

在办公自动化应用以前，高校产学研信息管理部门（科技与产业处）对产学研信息的管理多数通过手工记载的操作方式完成，需要大量的人力物力，这样的工作效率比较低，由于多方面的原因，比较容易出错，成本代价比较高，产学研成果信息若丢失，很难再恢复。手工操作的方式，对于信息的查询，难以及时有效地给各院系教师提供所需要的产学研信息。产学研信息的通过校报等印刷物进行传播，既不生动，也不及时。手工操作的流程如图1所示，对手工流程进行优化后，产学研信息平台需要实现的功能流程如图2所示。

2.产学研信息平台的系统实现目标

产学研信息平台是一个独立的系统，能够对产学研信息进行检索、存储、更新和注销，提高产学研管理工作者对产学研信息管理时的工作效率。

产学研信息平台采用B/S结构，结合My Eclipse工具进行开发。开发使用的语言是JAVA，使用的数据库是SqlServer2005，主要完成以下功能：

普通用户登录系统能够修改登录密码和用户的基本信息、、修改论文、发表出版物、修改出版物、修改项目、发表项目、申请专利、修改专利、下载打印相关的产学研信息资料。

管理员登录系统能够修改登录密码、管理产学研用户信息（增加用户信息、查找用户信息、修改用户信息）、管理论文信息（修改论文信息、查询论文信息）、管理项目信息（修改项目信息、查询项目信息）、管理出版物信息（修改出版物信息、查询出版物信息）、管理专利信息（修改专利信息、查询专利信息）、进行数据备份管理、下载打印相关的产学研信息资料。

产学研信息平台面向对产学研活动有兴趣以及从事产学研相关工作的所有人员开放，在业务方面实现与产学研管理部门数据的共享，取代了产学研信息管理在手工管理时代封闭式的管理模式，实现信息的共享。

产学研信息平台能够及时收集最新的产学研项目、产学研成果和学术活动等业务数据，并在大量的数据基础上进行数据挖掘分析工作。在市级产学研信息管理部门的支持下，系统的运行会趋于规范化。

产学研信息平台是标准的产学研信息管理系统，产学研信息平台具备的功能是现实产学研信息管理的虚拟体现，是一个产学研信息自动化管理的平台，能够节约信息资源、提高工作效率、完善业务处理，实现产学研信息平台真正的价值。

3.产学研信息平台的系统角色说明

产学研信息平台的主要角色分为普通用户和管理员，他们有不同的权限和功能，通过登录页面进入用户对应的操作子系统，进一步对产学研信息进行操作。

普通用户登录系统能够修改登录密码和用户的基本信息、、修改论文、发表出版物、修改出版物、申请专利、修改专利、下载打印相关的产学研信息资料。

管理员登录系统能够修改登录密码、管理用户信息（增加用户信息、查找用户信息、修改用户信息）、管理论文信息（修改论文信息、查询论文信息）、管理出版物信息（修改出版物信息、查询出版物信息）、管理专利信息（修改专利信息、查询专利信息）、数据备份管理、下载打印相关的产学研信息资料。

4.产学研信息平台的系统功能说明

产学研信息平台对产学研信息进行与管理，实现产学研工作者与产学研成果的动态交互，具体包括以下功能：产学研用户信息的操作、产学研信息的操作（论文信息、出版物信息、专利信息）、产学研信息备份的操作。

用户可以在产学研信息网站上看到的产学研信息，通过各个功能模块的链接来浏览产学研成果的相关信息。

（1）用户修改密码

平台提供了各种信息操作的链接，用户可以通过点击账户安全管理的“修改登录密码”，修改用户的登录密码。

（2）用户修改个人信息

用户通过点击个人信息管理的“修改个人信息”，修改除了登录密码以外的用户基本信息。

（3）用户管理论文信息

用户通过点击论文信息管理的“论文信息管理”，修改、删除以及下载用户的论文信息。用户点击论文信息管理的“增加论文信息”，上传论文信息。

（4）用户管理出版物信息

用户通过点击出版物管理的“出版物管理”，修改、删除以及下载用户的出版物信息。用户点击出版物管理的“增加出版物”，上传出版物信息。

（5）用户管理项目信息

用户通过点击项目信息管理的“项目信息管理”，修改、删除以及下载用户的项目信息。用户点击项目信息管理的“增加项目信息”，上传项目信息。

（6）用户管理专利申请

用户通过点击专利申请管理的“专利申请管理”，修改、删除以及下载用户的专利信息。用户点击专利申请管理的“增加专利申请”，上传专利申请信息。

（7）用户退出系统

用户通过点击退出登录状态的“退出登录状态”，用户退出产学研信息平台。

管理员通过产学研信息平台，对产学研信息和普通的产学研用户信息进行操作。管理员登录产学研信息平台对产学研信息进行管理。

（1）系统用户管理

管理员点击系统用户管理的“系统用户管理”，添加系统管理人员，点击系统用户的“修改登录密码”，修改用户的登录密码。

（2）产学研用户管理

管理员点击产学研用户管理的“产学研用户管理”，对产学研用户信息进行修改、删除、打印；管理员点击产学研用户管理的“增加产学研用户”，增加普通的产学研用户；管理员点击产学研用户管理的“查找产学研用户”，通过用户号对产学研用户进行检索。

（3）论文信息管理

管理员通过点击论文信息管理的“论文信息管理”，修改、删除以及下载相关的论文信息。管理员点击论文信息管理的“论文信息查询”，通过论文名称查询上传的论文信息。

（4）出版物信息管理

管理员通过点击出版物管理的“出版物管理”，修改、删除以及下载相关的出版物信息。管理员点击出版物管理的“出版物查询”，通过出版物名称查询出版物信息。

（5）项目信息管理

管理员通过点击项目信息管理的“项目信息管理”，修改、删除以及下载相关的项目信息。管理员点击项目信息管理的“项目信息查询”，通过项目名称查询项目信息。

（6）专利申请管理

管理员通过点击专利申请管理的“专利申请管理”，修改、删除以及下载相关的专利信息。管理员点击专利申请管理的“专利申请查询”，通过专利名称查询专利申请信息。

（7）数据备份管理

管理员通过点击数据备份管理的“数据备份管理”，对所使用的信息进行备份。

（8）退出登录

管理员通过点击退出登录状态的“退出登录”，管理员退出产学研信息平台。

二、产学研信息平台的数据需求

数据的需求分析在产学研信息平台的设计与实现过程中是必不可少的，数据的需求分析是对产学研信息平台实现时所需要的对象、对象的属性以及属性的变量进行分析。

产学研信息平台实现登录功能，需要产学研用户的信息以及管理员的信息。产学研用户根据用户号以及密码进行登录。管理员根据管理员的用户名和密码进行登录。为保证产学研用户和管理员对象的完整性，产学研用户的基本属性包括用户编号、用户工号、用户姓名、用户性别、用户身份证、用户电话号码、用户地址、用户密码、用户专业、用户注册时间。管理员的基本属性包括管理员编号、管理员名、管理员密码、创建时间、状态、、登录次数、权限。用户登录产学研信息平台对产学研信息进行相应的操作。

产学研信息平台对项目信息进行管理，根据项目的名称进行操作，项目在系统中作为一个对象必须具备以下属性：项目编号、项目信息名称、项目简介、项目经费、项目工作量、用户工号。

产学研信息平台对专利信息进行管理，根据专利的名称进行操作，专利在系统中作为一个对象必须具备以下属性：专利编号、专利信息名称、专利简介、申请理由、申请人、用户工号。

产学研信息平台对出版物信息进行管理，根据出版物的名称进行操作，出版物在系统中作为一个对象必须具备以下属性：出版物编号、出版物标题、出版物简介、作者信息、出版时间、产学研分类、出版物来源、用户工号。

产学研信息平台对论文信息进行管理，根据论文的名称进行操作，论文在系统中作为一个对象必须具备以下属性：论文编号、论文标题、论文简介、发表刊物、发表时间、产学研类型、论文成果来源、用户工号。

产学研信息平台数据处理流程如图3所示：

三、产学研信息平台的技术可行性

系统的技术可行性分析是系统研发采用的现有技术能否完成产学研信息平台的研发，软件和硬件的配置能否满足开发的具体需求分析，高校产学研信息平台的研发采用JAVA开发语言，调试相对而言比较简单，利用JAVA语言开发的平台界面友好，比较简洁，计算机的配置完善，在技术上是可行的。系统采用SqlServer2005数据库，这种数据库普遍性很高，能够实现数据的处理。产学研信息平台采用了B/S模式，B/S模式软件比较完善，软件的开发平台是成熟可行的，它的运行速度快，容量比较大，可靠性能比较高，价格也比较实惠，能满足系统的研发需求。

四、结束语

随着高校产学研规模的不断扩大、各级产学研投资的日益增长、产学研管理信息的数量不断增加，高校产学研管理部门（科技与产业处）对产学研信息进行管理的难度逐渐增大。高校产学研信息平台将以校内产学研人员作为服务对象，针对产学研过程中的项目申报、专利登记、、论著出版等产学研管理问题，建立产学研信息管理及平台，以满足本校产学研管理人员及科技工作者对产学研信息管理及产学研信息的需求。

高校产学研信息平台将计算机技术应用于产学研信息的管理，实现科技文档存储、产学研信息管理、科技成果等功能，并提供更新和搜索产学研信息的管理平台，可以有效提高产学研管理人员的工作效率。产学研信息平台能够上传和下载产学研信息，实现信息共享化，实现信息传播的通畅性，满足产学研用户对信息的需求。平台对产学研用户的信息进行统一管理，提高了产学研信息应用的安全性。？筅

参考文献：

[1]裴珊珊.基于B/S模式的实验室管理系统[J].电脑知识与技术，2012，16（8）：20-31.

[2]刘宪恩.形成学校文化的基本源点[N].光明日报，2002-3-12（B1）.