薪酬绩效考核方案范文

薪酬绩效考核方案范文第1篇

这个投入产出比不解决，从人力资源的角度来讲，其对信息部门所有的人力资源管理都变得没有依据，诸如信息部门的编制制订、IT专业人员的配置、薪酬标准的设计、业绩的绩效考核、以及员工的培训和人才储备，等等。这似乎是一道管理上的坎，这个坎不能跨越，诸如以上所提到的这些问题都不能解决。

如何让市场在企业信息部门的人力资源管理体制创新和改革中发挥决定性作用？有一个问题值得重新思考，那就是，在社会化大生产的今天，各种分工越来越细、越来越专业化，作为一个以效益为最终目标的企业，是否要在自己的产品生产上包罗万象？现实情况是，很多制造业都采取了部分零部件委托加工的做法，这尤以飞机和汽车制造业为典型，他们只是掌握产品的核心技术，而大部分零部件的生产都外包给专业的合作企业。这种做法，对于企业计算机应用系统的研发同样适用。据有关资料显示，由于人力资源成本的原因，美国绝大多数企业的计算机应用系统都是外包的，且他们采取的主要外包方式是，企业的IT技术人员只专注于公司的核心业务和系统研究，而将非核心业务（代码编写）外包给合作伙伴。

美国企业的这种做法很值得我们借鉴。这种做法的好处在于，它解决了企业在应用系统研发上的人力资源配置问题，让市场在人力资源配置中起了决定性的作用。即，企业在应用系统研发上，只需配置一支能够专注于公司核心业务和系统研究、熟悉本企业业务的（市场上买不到的）研发团队，以保证其应用系统的研发质量和渐近式的持续优化，而把代码编写这种通用的计算机技术业务（市场上可以买到的），以招标的方式交由专业化的合作伙伴去实施，以获得质优价廉的服务。这样，企业就不需要建立一支大而全的应用系统研发团队。因此，这种做法不仅为企业配置了一支能够始终贴近于企业核心业务、且更加业务化的应用系统研发团队，而且还最大限度地降低了企业的人力资源成本。

这一做法的好处还在于，企业的人力资源主管们可以据此解决所有的人力资源管理问题。如，信息部门的专业人员配置、编制制订以及员工的定向培训和人才储备等；而且还能够有充分的依据来设计员工的薪酬标准和员工的业绩考核方案。

经验告诉我们，核心业务的研究与代码编写，在计算机应用系统研发的价值权重比分别各占50%。有了这一权重比，在获得代码编写的市场价格后，我们就可以推算出研发人员在核心业务研究方面为企业创造的价值。其计算方法是：

代码编写的市场价格/代码编写的权重比×核心业务的权重比。

但是，如何更精准和更精细反映出研发人员为企业创造的价值，也为了让研发团队各成员间和人力资源主管们达成一种公认的结果，我们有必要按照国家《软件开发规范》制订的标准，对研发过程中的各道工序，用关键业绩指标（KPI）的方法，进行公开、公平和公正的测评，以达成一种共识。

例如，假设软件研发的各道工序分别为（N1、N2、N3……Nn）等项，我们用KPI的方法进行测评，分别测出其每项工作的价值权重分别为（X1、X2、X3……Xn），假设第Nn项工作是外包的，其合同总价是Wn，那其他几项工作的市场价值就可以推算出，它们分别是Wn/Xn×X1、Wn/Xn ×X2、Wn/Xn×X3……Wn/Xn×Xn。

通过这一算法，人力资源主管们能够清晰地掌握到各工序为企业所创造的价值，且这种通过市场竞价所购买的服务，反映的是市场的真实价值，由此，人力资源主管们的那个投入产出比的疑问也可迎刃而解。且更重要的是，人力资源的主管们不仅据此对员工薪酬标准的设计、员工业绩的绩效考核有了依据，还能够做到，参照市场上的人工成本，将员工的薪酬和绩效考核与市场接轨，科学合理地设计好员工的薪酬和绩效考核方案。如此，这种与市场对接的薪酬和激励机制，不仅能激发员工的工作积极性，稳定企业的研发团队，更能够促进企业应用系统的高效研发和健康发展。

薪酬绩效考核方案范文第2篇

公司简介

奥林公司上世纪末筹备成立，1997年在西安市高新区成立，公司主要从事移动、联动、电信等通信类软件的研发和服务工作，是目前我国相对比较大的软件信息服务公司之一。经过10几年的跳跃式发展，奥林公司由原来的几十人，年时收入1000万元的小企业发展为市场遍布全国，公司旗下有3000名技术人员的大型企业，年收入高达30多亿，成为行业的佼佼者。司薪酬管理经过几次调整有了一定的改进，本人就其薪酬管理保障措施进行相关研究

西安奥林公司研发人员薪酬管理保障措施

成立薪酬管理优化领导机构。新的薪酬方案在实施的过程中，对原理的制度产生重大的冲击，在新旧交替的过程中，势必会影响一些员工的既得利益，对新的方案有抵触甚至不满情绪可能。因此，新的薪酬方案要顺利展开，必须有企业高层领导的重视和支持，要自上而下地推行。在公司内部由公司总经理亲自成立薪酬改革委员会，研发部门的领导作为薪酬改革委员会的主要领导参与其中，薪酬改革委员会在初期要做好宣传工作，全面进行原有薪酬方案的论证，仔细讨论薪酬方案的具体事宜，改革是一件艰难的事情，从来不是一帆风顺的，因领导在薪酬改革中要有坚决的态度，降低改革的阻力。

施过程的培训。人力资源管理工作由企业的人事部门具体实施，但是需要高层管理者的全面支持，各个部门经理要精诚合作，员工要积极参与，尤其是研发员工很多比较内向，对管理不熟悉，也不善于参与，导致新的方案无法展开。公司要借助官网及公司例会等形式，对薪酬改革的具体方案分阶段行的公布，可以采取员工座谈的方式了解员工对新方案的意见和建议，积极推进全体成员参与薪酬改革，薪酬设计是一个复杂而专业的任务，需要各方面对理论了解，熟悉操作流程，因此又必须请专家对参与人员进行培训，使大家对薪酬设计的重要环节及大家不熟悉的环节重点讲解，更好地推进薪酬优化工作。薪酬改革委员会成立后，奥林公司人力资源管理部门领导对其成员进行培训。培训的重点是薪酬改革的目的、流程、新方案与旧方案对比、举例说明等。只有薪酬改革委员会的成员了解薪酬系统的整个改革内容重点及流程，才能保障方案顺利的开展。

建立全方位的沟通机制。薪酬体系要坚持公平原则，但是绝对公平的薪酬是不复存在的，设计满意薪酬方案是奥林公司追求的目标。本次薪酬方案的设计颠覆了以往的做法，发了较大的变化。由于变化较大，不及时的信息传递及误差导致员工不能很好的理解新的薪酬系统，担心目前的薪酬体系影响当下的收入，从而采取抵制行为。为了更好的保障沟通，笔者建议：

鼓励员工参与到薪酬体系的构建中，薪酬管理与公司的其他管理制度有别，涉及的面较广，每个员工的利息都与薪酬制度密切相关，由外部专家指挥，公司领导参与制定，较少员工参与，欲达到每个员工的满意，是非常困难的。员工亲自参与薪酬体系的设计，有问题能够及时地沟通、反馈，让员工真实的感受参与公司决策，主人翁精神由然而生，因此容易对薪酬方案的优化提供自己的意见和建议。只有自己亲自参与的薪酬才能充分理解。

多种渠道沟通是薪酬设计中必须采取的方式，除了员工定期例会，公司统一层面上的交流，还需要将非正式沟通引入到薪酬设计方案中，增加沟通交流的机会，首先薪酬管理委员会要定期地了解研发部门的具体信息，搜集员工对薪酬方案的观点，将此信息定期转达给企业的高层及分管薪酬的工作小组，在适当的时间及时的调整薪酬政策，最终使薪酬方案与公司发展的实际匹配。另外公司将新设计的方案及时地传达给员工，增加薪酬运行的公开和透明度，具体的形式可以灵活多样，可以使用现有的互联网平台，也可以采取公司上级下发草拟的文件等传统形式。

优化绩效考核管理。绩效考核是薪酬优化的前提条件，没有科学完善的绩效考核，薪酬方案的设计也是无法推行和实施，绩效考核的目的是工作岗位分析的基础上设计绩效目标，设置绩效标准，确定权重，为激励和薪酬做准备。绩效考核将员工的目标与企业的经营结合在一起，考核的结果与公司效益紧密挂钩，员工认为个人的薪酬依赖于组织目标的完成，因此会更努力地工作。员工自身绩效决定了其效益，每个员工的个人业绩提高，公司的整体效益也会随着增加。绩效考核结果也是员工晋升的关键因素，员工的未来薪酬与其考核结果紧密相连。绩效考核的最终目的自觉不自觉地增加员工原有的知识技能，为员工创造自身价值奠定基础，因此绩效考核是企业长期激励员工的策略。奥林公司为了激励员工，配合科学有效的绩效考核机制，具体有：

奥林公司在现有对研发人员考核的基础上修改完善制度，绩效考核要实现切实可以实现的目标，即目标一定要能量化，具有可行性，考核过程要规范化，绩效考核要以制度的方式巩固。绩效考核受人为的因素影响比较大，因此受过专业培训的绩效考核人员相对来说可以提升公司的考核真实性和有效性，公司在薪酬机制改革之前需要减少考核中的主观性，要以指标来断定。

薪酬绩效考核方案范文第3篇

关键词：企业 绩效考核 薪酬管理 作用

中图分类号：C29 文献标识码：A

绩效考核在一个企业的生产经营与薪酬管理过程中起着至关重要的作用，它能够保障企业内部管理机制的在序运行，还能够促进企业各项经营管理目标的达成。绩效考核最终要达到对人的激励，激励人更努力的工作。绩效考核只是人力资源系统的一部分，人力资源开发与管理是一个有机的整体，我们在谈到人力资源的作用时不要人为地将人力资源的各部分分开，我们在谈到绩效考核的作用时也不可将它游离于人力资源之外。同时，绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据，现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围，考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。以下就通过绩效考核和薪酬管理等几个方面对绩效考核在企业薪酬管理中的作用进行了分析研究。

1 绩效考核概述

绩效考核又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。它也是衡量、影响、评价员工的工作表现的正式系统。作为一种行为导向和控制方法，它也是一种激励措施。绩效考核在人力资源管理中处于核心地位，它与人力资源管理的其他方面几乎都密切相关。通过工作分析，制订岗位职责，依据企业战略目标，进而制订绩效考核的标准，实施绩效考核，而绩效考核的结果又被用于奖惩、培训、晋升、解雇等方面，并与薪酬、企业文化建设以及员工职业生涯设计挂钩。绩效考核的作用集中体现在它是奖惩、调配与解聘的依据，具有激励与控制导向和发展作用。

1.1 绩效考核的目的

1.1.1 改进组织绩效，提高企业经济效益

这是绝大部分企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，企业对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对过去者在劳动过程中行为的约束和引导，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是劳动者相互评价、相互比较、相互监督、相互影响，也是劳动者的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导劳动者，使企业得到驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营的成果、创效益。同时，因为绩效考核也是对员工业绩的评定与认可，因此可以通过绩效考核来激励员工，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施。

1.1.2 为日常的人力资源管理工作提供依据

绩效考核应为人力资源部门做好以下工作提供客观依据：从事决策与调整，薪酬福利，员工的培训与发展。按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后是论功行赏，所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。通过绩效考核可以考核员工对责任职位的胜任程度及发展潜力。绩效考核对员工工作业绩进行检验，通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。因此，绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，谁能干，谁不能干，结果一目了然。用这种方法来证明员工的业绩，具有真实性、客观性，从而为企业选拔任命和使用人才提供依据。

1.1.3 帮助员工改进工作，促进员工发展

通过绩效考核，员工可以更加明确自己的工作任务、职责，组织的要求及自己完成的情况，进一步明确自己的优势和不足，找出差距，调整工作方式，以期更好的完成工作任务，提高工作绩效。

1.2 绩效考核的基本原则

企业在进行绩效考核时，为做到公平和准确，保证考核的信度和效度，应遵循一些基本原则。

1.2.1 客观原则

绩效考核必须严格遵守客观公正这一基本原则。客观即实事求是，公正即不偏不倚。按照考核标准，一视同仁地进行考核。绩效考核应当根据明确规定的绩效考核标准，针对客观考核资料进行评价，做到“用事实说话“，尽量避免掺入主观成分和感彩。此外，在考核结果的讨论和分析上也要做到与实际考核应用的结果一致，不能肆意歪曲考核的结果，也不能任意夸大或贬低考核的实际意义。

1.2.2 注重实绩的原则

实绩指员工通过主观努力，为组织做出并得到组织承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对员工作出考核结论和决定升降奖惩时，以其工作实绩为根本依据。

1.2.3 差别原则

绩效考核的等级之间通常应当有鲜明的差别界限，考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使绩效考核带有激励性，激励员工的上进心。当然，对绩效考核承担者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。

1.2.4 明确化、公开化原则

企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核过程中应当遵守这些规定。同时，绩效考核标准、考核程序和考核责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，才能使员工容易理解、接受绩效考核的结果。

1.2.5 多方位考核原则

为了使绩效考核尽量做到客观、公正、全面，减少人为因素的影响，应扩大考核者的范围，尤其是与被考核者工作直接相关的人，如直接下属、同级相关部门的同事、客户及服务对象、人力资源部门的专家等。

1.2.6 科学、简便的原则

科学、简便即要求考核从考核标准的确定到考核结果的运用的整个过程都要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价员工的行为表现。同时，考核的具体操作更简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。

1.2.7 保证信度与效度的原则

绩效考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核结果的可信程度。绩效考核的效度是指考核结果的准确程度。信度和效度是反映考核结果最重要的指标，企业在考核员工时，要尽量提高信度和效度，从而更好发挥绩效考核的功效。

2 薪酬管理的内容

2.1 薪酬的现状调查

通过对市场中同行业以及相关行业同期薪酬水平的调查，应该首先了解薪酬的外部公平性或外部竞争性，薪酬的内部公平性或内部一致性以及绩效报酬的公平性，确定薪资指导线，作为制定适合本企业薪酬水平的依据。在进行市场调查时必须以同行业同职位的薪资水平为基准，要以高于市场的人们吸引、保留对企业具有关键作用的人才。内部薪酬满意度调查同样是十分重要的，它为调整薪酬结构比例提供依据，可以分析是否因为薪酬水平原因而导致企业人才流动率的波动。设计合理、规范灵活的薪酬体系不仅仅体现出其本身的科学性及公平性，更为企业留住了宝贵的人才。

2.2 确定薪酬目标

薪酬目标有长期和短期之分，一般来讲主要包括：建立稳定的员工队伍，吸引高素质的员工；激发员工的工作热情，构建学习型组织，创造高绩效；努力实现组织目标和个人发展计划的协调一致。

2.3 确定影响本企业薪酬管理因素

影响薪酬水平变动的外部因素主要是：劳动力市场的供求状况，相关行业竞争状况，政府的宏观调控，地区与行业间的薪酬水平变动，当地的物价变动，经济发展水平与过去生产率变动，国家法规法令，乃至于国际政治时局的变化和其他不可抗力因素；而内部因素主要是：企业的行业性质，企业的经营状况，财力，企业文化，企业的劳动生产率，企业雇员的配置，企业人力资源管理的水平，劳动者所处的岗位等级，劳动者个体素质和能力差别，薪酬分配的形式，福利待遇的差别等因素。其中的任意元素发生变化都可能影响到薪酬的实施，在薪酬制定的最初阶段，就要根据经验制定出外界情况变动时的薪酬调整方案以备不时之需，还要对某些对薪酬的实施可能产生重大影响的因素进行详细的考察，未雨绸缪，做出周密的安排，留出决定的余地。

2.4 选择薪酬政策

所谓选择薪酬政策，是指对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上采取的方针策略。它主要包括三个方面的内容：企业薪酬成本投入决策，根据企业的自身状况选择合适的工资制度，确定企业的工资结构和工资水平。

2.5 制定薪酬计划

薪酬计划是薪酬政策的具体化，它是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构以及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时要把握两大原则：第一，与企业管理目标相协调的原则；第二，增强企业竞争力的原则。事实上，薪酬计划并非固定的，它需要在实施过程中依据实际情况作适时调整。

2.6 调整薪酬结构

薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。调整薪酬结构是企业薪酬管理过程的重要一环，是对薪酬政策实施后的一种反馈。它主要包括员工工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本工资、辅助工资和浮动工资的调整等。

3 绩效考核与薪酬管理的相互关系

3.1 薪酬管理与企业竞争力

通过薪酬管理实践直接影响员工和组织，并最终影响企业的竞争力。薪酬管理主要通过薪酬管理实践，如提高对薪酬的认识水平，充分利用薪酬形式工具、差异化薪酬战略、薪酬设计、薪酬预算控制等作用于员工，直接影响员工能力、员工动力、员工与工作相关的态度、员工取向。员工结果又会直接影响组织结果，即组织竞争力，它涉及组织凝聚力、战斗力、创造力，而组织结果最终导致企业的竞争住优势的形成，如成本领先、产品差异、高份额和高渗透等。

3.2 绩效考核与企业竞争力

绩效考核与企业竞争力提升有着密切联系。通过绩效考核实践活动直接影响员工行为态度，科学的、规范的、制度化的、公平公正的考核实践对员工直接产生影响，如对员工职业导向、员工价值导向、员工能力导向、员工努力导向都可以通过绩效考核达到，而绩效考核又可直接对企业战略、企业文化、经营目标、企业形象产生作用。如绩效指标考核形式可以直接反映企业战略，服务于经营目标，绩效考核又可以而且要建立在一定的企业文化的基础上，公平公正直接反映着企业对外的形象。员工结果与组织结果，共同协调最终形成企业的竞争优势，使产品成本、产品质量、服务，组织的凝聚力、战斗力和创新力都得以实现。

3.3 绩效考核在薪酬管理中的价值

如上所述，薪酬管理的绩效管理存在着一种互动关系。一方面，绩效管理的薪酬管理的基础之一，激励的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时给以不同的激励薪酬，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。绩效考核在企业薪酬管理中得到了广泛的应用，无论对个人，还是对组织都具有十分重要的作用。

3.3.1 有利于薪酬与工作绩效挂钩

绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中，而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。

3.3.2 有利于建立科学的薪酬结构

在薪酬结构中，依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。为了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。

3.3.3 有利于提高薪酬方案运行效率

科学合理的绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。有了绩效考核，薪酬结构的改变、薪酬水平的调整可完全由绩效自行决定，这样，薪酬方案运行的效率将大大提高。

结束语：通过以上的分析，我们可以知道绩效考核是确定薪酬和奖惩的重要依据，同时它也是薪酬管理的基础之一，科学合理的绩效考核能有效的激励员工，提供员工工作的积极性和进取性，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。

参考文献：

[1] 潘媛媛 刘平 绩效管理与薪酬体系关联效应的分析 现代经济信息 2013（10）

[2] 杨礼晓 绩效薪酬制度发展综述及趋势分析 阜阳师范学院学报（社会科学版） 2010（05）

薪酬绩效考核方案范文第4篇

[关键词]绩效考核；绩效管理；关键绩效指标；绩效面谈

[作者简介]王文菁，供职于广西华锡集团股份有限公司，广西柳州545006

[中图分类号]F270.7　[文献标识码]A　[文章编号]1672－2728(2010)08－0029－04

绩效管理、绩效考核是时下企业管理最热门的词语之一。近年来绩效管理、绩效考核大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。从百度搜索的结果我们可以发现，人们更热衷于“绩效考核”，而在人力资源管理工作中，绩效考核仅是绩效管理的一个重要部分，而非全部。本文拟探讨企业为什么要从绩效考核转向绩效管理，以及开展绩效管理时应注意些什么问题。

一、为什么企业更热衷于绩效考核

原因一：从工作的内容上看，绩效管理有着更丰富的内容和持续性要求，开展绩效管理工作比开展绩效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和广度也更大。我国真正全面学习、应用各种管理知识也才二十年左右，要在企业中全面推进绩效管理工作确实存在很大难度。

原因二：将绩效考核的结果作为薪酬发放的依据，可以准确锁定特定人群的调资，有效降低全面调资方案所造成的冲击。

一直以来，薪酬分配长期困扰着企业管理者，每次调资都让管理者很头痛。每次根据内外部环境变化调整薪酬分配方案时，都会改变企业薪酬的侧重点和倾向。在企业调整薪酬时，往往总是受益者歌颂，利益受损者则通过各种方式表达自己的不满。薪酬调整后员工之间相互攀比严重影响工作积极性。企业几次调整薪酬方案后，几乎所有员工被触及过，整体工作积极性变得越来越差，企业调资难以取得预期效果。

有了绩效考核，窘况不再出现。通过为不同群体或个人制订区别性的绩效考核方案，并依据考核结果发放薪酬，薪酬方案变得更科学和易于推行，期间即使有员工对自己的薪酬不满意，也只能从自身工作表现和业绩上找原因，无法责怪企业和管理者。

管理者通过为各群体制订不同的考核标准，可以实现区别调资，充分发挥薪酬的激励作用。这种方法明显区别于过去所有人员都套用同一薪酬分配方案的情况，能准确锁定需要侧重和倾向的群体，并对其进行薪酬调整。

二、为什么需要从绩效考核转向绩效管理

1、单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显

对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。通过观察发现，绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。

原因一：推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。但由于种种夸大宣传，使许多企业领导认为，只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题。在这种高期望值的推动下，出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。

原因二：主观评价指标的评分不好把握。公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。

原因三：人力资源部门代包代办。由于企业各部门及人力资源部门本身对于绩效考核认识不透彻，不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。

原因四：考核指标设置过于详尽。这种现象普遍存在。细观不少部门经理设置的考核方案，经常在一个方案中设置多达二十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标。经了解，一些经理人是为了将方案做得更详尽，力求科学合理；另一些经理则是希望能够长期使用一份详尽的考核方案。如果依据这种绩效考核的结果来发放薪酬，每月薪酬发放时都需要进行一次广泛的评分，以及海量的指标汇总和统计计算，极为耗费人力。这种详尽的考核指标体系的另一个负面作用就是，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。

2、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升

绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标；执行和实施计划；评估实施效果；反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。

3、从绩效管理切入，能迅速将新的人力资源管理理念融入日常工作中

近年来随着企业竞争加剧，各界人士广泛认识到了人力资源管理的重要性，对人力资源管理工作提出了更高的要求，如美国国际公共管理与人力资源管理协会(IPMA－HR)就提出，人力资源部门除了要充当好人力资源专家外，还必须做好“业务伙伴”、“变革推动者”以及“领导者”的角色。这些角色的提出，要求人力资源管理者从企业发展的最高视野来看待和组织人力资源管理工作。

由于绩效管理能够影响和波及到企业的各个层面，具有很好的切人深度和广度，且新的管理理念也很容易在绩效管理中得到体现，绩效管理就成为一个非常好的实践和推行新理念的切入点。通过将全新的人力资源管理理念运用于企业绩效管理工作中，能更快、更有效地实现新观念和新角色的转换，将人力资源部门快速转变和升级为业务伙伴及变革推动者，使整个人力资源管理工作更密切关注和服务于企业战略。

三、绩效管理转向中需要注意的几个问题

虽然绩效管理比简单的绩效考核有着更为深

远的影响作用，但在实际组织实施中仍有许多困难，在这里我们重点讨论几个容易被忽视的问题。

1、等待和推动时机的成熟

凡事都要讲个时机问题，开展绩效管理工作更是如此，其中的关键在于企业领导人和各级管理人员意识的转变和提升，以下列出几项主要的供大家参考。

(1)企业领导人是否充分意识到绩效管理可以为其实施企业战略和变革带来持续的、巨大的推动力。

(2)企业领导人及各级管理者是否充分意识到下属和所管理团队的绩效就是其本人的绩效。

(3)企业领导人及各级管理者是否充分意识到开展绩效管理工作的主体不是人力资源部门，而是各级管理者本身。

(4)企业领导人及各级管理者是否意识到绩效管理虽然需要投入大量精力，但能有效减少在其他方面的无效投入，并获得其本人和管理团队绩效的持续提升。

(5)企业领导人及各级管理者是否充分意识到绩效面谈的重要性，并做好充分的心理和知识准备。

善用“等待时机”，是强调不可盲目草率地开展绩效管理活动，而不是让我们在时机成熟前什么也不做，一味等待是有悖于新的人力资源管理理念的，在时机未成熟前，我们应充当好变革推动者的角色，尝试和推进以下工作。

(1)通过各种方式和途径影响我们的企业领导人，让他们逐步了解和接受相关理念，使他们成为绩效管理最忠实的推动者。

(2)向各级管理人员宣传人力资源管理的知识，使他们正确认识到他们才是人力资源管理的主体，而不能将人力资源管理工作完成依赖于人力资源部门。

(3)在时机相对成熟时对各级管理者进行绩效管理相关知识和技能的培训。

(4)通过广泛宣传让广大员工做好心理准备。

2、关注文化和人的因素

由于绩效管理涉及的人群广、数量大、持续时间长，我们不得不从更多方面考虑问题，如以人为本，关注更多的人和文化背景问题，力求将风险和阻力降到最小，达到事半功倍的效果。

(1)中庸之道。受中庸文化的长期影响，人们普遍不愿意得罪人，在制订绩效考核方案时，不少管理者往往会选择制订更容易达到的目标，让下属和团队去完成；另一些情况则出现在考核评分时，由于不愿意得罪人，在考核时往往会将评分选择在一个很小的范围中，评分的结果差异很小，无法体现出相互间绩效的实际差距。

对于中庸文化的影响，在进行绩效指标设置时，应多考虑使用主观因素干扰更小的定量指标，确实需要使用定性指标时，可以使用行为锚定法(BARS)进行指标设置，将各种工作时可能发生的典型行为进行描述并建立锚定评分表，考评人员只需要将被考核者的行为表现与锚定评分表进行对照，就能得到相对客观的评分结果。例如可以将面对顾客退货时销售员的行为锚定为：差――“你瞎了眼，自己当时不看好，不给退”，与顾客大吵起来；一般一“公司规定不能退货，要退要扣钱”，勉强给退了货；优――热情招待，无条件退货，并传授顾客识别该商品的方法。从这个例子可以看出，通过行为锚定，对于销售员的评价会更客观且不易受评分者主观影响。

(2)将在外君令有所不受。现代企业已很少上演“杀鸡儆猴”的戏了，要想震住下属全靠“以德服人”，但在实际应用中“以德服人”的时效性往往很差，于是执行力低成为许多企业的通病。绩效管理中要想改变这种局面，可以从源头下手，化被动为主动。例如在制订绩效考核目标和方案时，可以考虑将部分指标由被考核者提出，再经双方协商后确定下来。对于自己提出的目标，被考核者往往具有更多的主动性，指标的完成效果也会更好。

(3)英雄无用武之地。古时常有自认为学富五车无用武之地而抑郁终生之人，现今社会也常有人感叹“千里马常有，伯乐不常有”，其实这可能会有两种情况：一种可能是，自负学识无用而抑郁之人可能缺乏沟通能力，无法让他人发现其才学；另一种可能是，除了有千里马外，还有许多九百里马、八百里马，而企业在选择用人时由于发现千里马存在个别能力短板，而暂时放弃使用千里马。

对于自负学识缺乏沟通之人，我们可以在广泛和深入的绩效面谈中主动将他们发现和识别出来，认真听取其意见和建议，在制订对其考核方案时给他们更多的自，让其自主选择和制订部分绩效目标和考核指标，使其充分感受到企业的需要和重视。他们对自己提出的绩效目标，在执行时积极性也会更好，达到和完成目标后，更容易产生成就感。

对于自身存在短板的千里马，我们应在绩效管理中通过面谈给予更多的帮助，以提升其短板，也可以考虑通过团队合作来弥补其不足。

(4)才学疏浅，何德何能受此大任。古时常有接受重任后谦虚说“本人才学疏浅，何德何能受此大任”之人，可能此人确实比较谦虚，但过于谦虚就显得有点底气不足了，不利于危难时号令群雄。

在现实工作中，如果发现这类情况，需要及时了解他们的困难，给予其充分帮助。人不可能都是全才，善于策划的人不一定善于执行；执行力强硬的人不一定善于变通；即使是全才也不一定具有充足的时间和精力。通过配备不同能力以能够互补的团队将极大地提升整体战斗力和绩效。

3、关键绩效指标(KPI)的应用

在众多的绩效指标体系中选择最适合企业的指标体系意义重大，因为这关系到绩效管理的成效。由于绩效管理的目的是确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致，我们需要选择一种与企业战略目标更贴近的指标体系，关键绩效指标(KPI)体系就是一种关注于企业战略目标的指标体系，具有很好的企业目标一致性。使用这种指标体系进行绩效管理和考核，将有利于帮助员工和被考核者时刻关注那些对企业影响最大的关键性指标。由于指标数量相对较少，在实际操作中更易于操作，不会发生之前提到的使用过于详尽的考核指标引起的种种问题。

4、绩效面谈――绩效管理不可或缺的重要环节

许多企业在开展绩效管理和考核时，对于绩效面谈的关注和认识不足，绩效面谈往往流于形式。其实绩效面谈在绩效管理活动的各个时期均有着不可或缺的作用，管理者通过绩效面谈关注和提升下属和团队的绩效，就是注重提升自身效绩的表现。

绩效面谈对于持续提升员工和团队绩效有着重要意义。绩效管理是一个周而复始的持续过程，需要及时关注内外部环境发生的各种变化，并依据企业战略适时调整各时期的阶段性绩效目标。通过深入的绩效面谈，各级管理者、员工之间将建立更广泛的信任，企业的信息渠道将更为畅通，有利于管理者在众多的信息中准确识别出最有用的信息，并依据内外环境变化及时制订出更准确、简洁、有效的绩效目标和方案。广泛的信任也使得管理者和企业的各项工作能获得更广泛的支持，为企业带来绩效的持续提升。

绩效面谈对于确定绩效目标和考核方案也有着重要意义。通过关注民族文化和人的因素，我们发现沟通对于管理活动的重要性。单方面制订的

绩效目标和考核方案往往得不到被考核者的大力支持和准确的执行，被考核者的积极性和主动性很差，在完成相应的绩效目标后，被考核者也很难产生成就感。如果我们在制订绩效目标和考核方案时多与被考核者进行面对面的沟通交流，而不是先根据自己的主观意见将方案写好后交考核者讨论，将能获得更好的支持和信任。与被考核者的沟通还可能会使管理者获得意外的收获，发现一些过去未曾关注的问题，使最终的考核方案更为科学。

绩效面谈有利于绩效考核结果的公平性。与被考核者共同讨论和确定绩效考核结果，有利于增加被考核者对管理者的信任，也有利于考核结果的公平性，防止因主观片面评分而产生负面影响。

5、将服务于薪酬管理转变为服务于企业战略和人员开发

许多企业在开展绩效管理和考核时，更多考虑如何将考核结果与薪酬发放结合起来，让绩效管理、绩效考核的结果服务于薪酬管理。由于人们对于以薪酬为中心开展的绩效管理和考核较为敏感，在制订方案和考核评分时容易受到更多的人为干扰，不利于绩效管理工作的组织实施，绩效管理和考核容易流于形式。在实际组织实施绩效管理时，可以考虑弱化其对薪酬的服务，而将关注的重点放在企业战略上，整个绩效管理过程都要以服务企业战略为中心，定期依据内外部环境的变化和企业的发展状况，及时调整各时期绩效目标和考核方案。

许多企业在选拔人员时经常是依据“德、能、勤、绩、廉”进行选拔的，在这个选拔标准中，能力、品德和付出程度相对于业绩来说显得更为重要。但从企业的角度出发，是否能长期发展和实现良好的盈利是企业的核心内容，这与人员的业绩息息相关。通常情况下我们有理由相信，一个长期绩效突出的人在未来将比一个能力突出但绩效低的人创造更好的绩效。企业长期持续开展的绩效管理工作，能够帮助我们更准确地发现和识别绩效更好的人员，同时使企业和员工形成以绩效为导向的价值观。

6、先试点后推广

薪酬绩效考核方案范文第5篇

［关键词］员工敬业度；绩效考核；企业文化

［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）24-0083-02

近年来,A银行服务功能日趋完备,资金实力明显增强,管理水平不断提高,盈利能力稳步提升,各项业务快速发展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也给员工管理带来了许多不利影响,主要表现为：思想观念更趋多元化,趋利意识更加显性化,工作运行要求制度化,热点难点问题更趋多样化,不少老员工出现了明显的岗位疲劳。这些问题不断削弱银行的竞争能力,影响银行的工作效率。为了保持A银行良好的发展态势,本文从绩效考核的角度探讨员工敬业度与A银行绩效考核之间的关系,通过找到员工敬业度影响的因素,针对性地提出基于员工敬业度培育的绩效考核方案及保障措施。

1绩效考核与员工敬业度的相关理论

对于员工敬业度与绩效考核的内涵研究以盖洛普的敬业度观点最为著名。盖洛普建立了“盖洛普路径”的模型,即企业实际利润增长推动股票的增长―可持续发展驱动实际利润增长―忠实客户驱动可持续发展―在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。马迁,薛文才,余荔从商业银行分支机构经营绩效、部门绩效、员工绩效评价三部分出发,系统地介绍了企业内部绩效评价的先进理论和目前银行绩效考评的实际做法。傅罡从商业银行绩效评价的要素、程序、标准、分析工具、测试方法、绩效考核步骤等各种评价方法的应用和比较以及我国商业银行绩效评价体系的建立、协调和应用等,对商业银行绩效考核进行了全面系统的研究。

2员工敬业度与绩效考核的关系研究

研究结果表明,薪酬、价值观和职业发展机会最能影响员工的敬业精神。薪酬在很大程度上反映了员工工作的价值,员工对薪酬的满意度越高,在工作中就会更加敬业。企业的文化氛围以及通过日常工作所传递的企业价值观,对员工敬业度的影响作用很大。根据马斯洛的需求层次理论,职业发展机会是又一个对员工敬业度有着深刻影响的因素。

绩效考核的目标是充分发挥员工的潜能和积极性,增强企业组织的运行效率,最终使企业和员工共同受益。绩效考核为企业实施有效管理提供基础,通过制定合理的薪酬分配和绩效考核制度,便于管理者设计薪酬和进行薪酬管理；运用考核结果为企业晋升、奖惩、培训等人力资源开发与管理工作提供参考依据等。二是促进员工与企业的和谐发展。通过绩效考核的结果沟通和业绩反馈,发挥导向功能,帮助员工不断发现自身问题,促进其提升绩效水平和敬业度,不断提高企业的整体效益和竞争力。

3银行绩效考核与员工敬业度的现状分析

近年来,尽管A银行在绩效考核方面做了大量的工作,旨在通过绩效考核制度改革进一步提高员工敬业度和执行力。然而事实是,员工的敬业程度并没有因绩效考核力度的加大而随之提高。为研究A银行绩效考核不足之处及成因,笔者调查了A银行员工对当前绩效考核制度的看法、敬业度情况及涉及员工敬业度的保障措施等方面,以客观分析A银行员工敬业度与绩效考核的状况。从调查的结果分析来看,A银行绩效考核主要需要解决的一些问题包括：基于员工敬业度的绩效考核观念不强；绩效兑现形式存在的不足；绩效政策针对性不强；绩效考核配套措施不够等。

4基于员工敬业度提升的绩效考核调整与设计

41绩效考核方案改进的原则和目标

绩效考核应坚持公平公开、客观公正、注重平衡、分类实施等多方面的原则,重点在绩效考核的内容和流程中突出提升敬业度的相关考核内容,从而强化绩效考核对员工敬业度的培育作用。其中,注重平衡是指员工的薪酬采取固定岗位月薪与浮动绩效年薪相结合的模式；分类实施是指根据不同岗位、工作性质分类制定考核指标体系,实行差异化绩效考核。重点突出敬业度相关影响因素的考核指标权重,涵盖定性、定量考核指标,注重指标考核对提升敬业度的实效。

绩效考核围绕“以考核促敬业、以敬业促绩效”的宗旨调整实施。通过绩效考核调整了解员工对组织的业绩贡献,为员工的薪酬决策提供基础信息,为员工的晋升奖励提供参考,为人力资源部规划提供决策依据,形成员工与银行共同发展的良性循环。

42调整和设计的具体内容

一是完善指标体系。针对目前考核的内容针对性不强、定性多和定量少的不足,可采用层次管理将考核体系完整地分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次。在考核指标中渗透体现员工敬业度的内容和权重。二是优化薪酬结构。员工实行岗位绩效工资制,薪酬结构为“岗位工资+绩效工资+行长特别奖励”。岗位工资体现工资的保障职能,绩效工资体现工资的激励功能,主要包括业务指标、素质指标、态度(重点是敬业度)等指标。行长特别奖励根据员工年度考核等次确定。三是完善考核内容。主要指标由工作业绩考核、个人素质测评、工作(团队)敬业度测评三部分组成,突出部门员工体现的敬业程度。工作业绩考核主要考核目标任务完成情况,个人综合测评系统主要考核员工的全局观念、判断决策、组织协调、专业能力等。团队敬业度表现测评由部门全体员工的个人敬业度表现测评得分平均值确定。四是丰富激励形式。主要是改变以往单纯的工资激励方式,通过职务晋升、表彰激励、榜样激励等形式区别对待。

43绩效考核流程与实施步骤

根据前期反映的绩效沟通不足的问题,与过去的考核流程比较,再设置考核结果反馈流程和申诉流程,增加针对员工绩效考核问题的辅导支持环节。通过绩效沟通和建立申诉通道,使管理者与员工能够真诚合作,形成绩效伙伴关系,员工绩效会大幅度提高。

5基于员工敬业度提升的实施保障措施

实施A银行绩效考核方案调整的保障措施,一是增强对员工敬业度培育的意识,配套做好员工敬业度提升的教育宣传,完善适应敬业需求的绩效考核和薪酬分配制度。二是树立有效的绩效管理意识。树立以考核促管理、以管理促发展的意识。从体系设计上确保绩效考核办法紧密结合发展战略和经营目标。三是加强完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申诉机制；完善员工规划职业发展方向、员工培训管理以及政策与财力等配套保障措施。

6结论

通过对A银行绩效考核与员工敬业度之间的关系研究,探索一条通过绩效考核实现敬业度提高的路径,制订基于敬业度提升的绩效考核方案及保障措施。研究认为,A银行应按照平衡绩效考核与敬业度关系的原则,通过完善指标体系(主要是在绩效考核项目指标中渗透与工作敬业表现相关的定性定量指标并给予权重)、优化薪酬结构、补充考核内容和丰富激励形式等几方面对现有绩效考核方案进行调整设计,通过合理科学的绩效考核体系调动员工工作积极性、培养员工敬业度,提高银行的绩效能力,实现共同进步发展。

当然,由于笔者的知识水平有限,对薪酬管理理论的研究和认识还不深刻,本文存在一定的不足之处,如基于员工敬业度提升的绩效考核细节方案设计、如何平衡业绩指标和敬业度表现指标在考核中的权重关系等方面还有待深入探讨。笔者在日后的工作和实践中将加强这方面的学习和研究。

参考文献:

［1］杨艳可持续发展战略下的企业环境成本管理模式研究［D］.西安:西北工业大学,2007

［2］曾晖.员工敬业度的评价与开发［M］.天津:南开大学出版社,2008

［3］王国武培育忠诚员工12金规［M］.广东:广东经济出版社,2006

［4］孙健员工忠诚度的培养［M］.北京:企业管理出版社,2003

［5］赵宠企业人力资源管理中的绩效考核［J］.中国市场，2012（5）

薪酬绩效考核方案范文第6篇

[关键词]事业单位；绩效考核；问题；优化

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215

事业单位员工工作的一个突出特点就是业绩不容易被衡量，这使得绩效考核工作开展难度很大，随着事业单位改革的深化，事业单位员工绩效考核方案也需要进行改革，这样才能够更好地发挥绩效考核的引导、激励、敦促作用，推动员工绩效水平的进一步提升。目前事业单位考核方案效度较低，很难对员工的真实绩效情况做出客观全面的评价，这导致了员工对于绩效考核的满意度比较低。针对这种情况，需要事业单位对现有绩效考核方案进行全面的分析，了解存在的问题，然后结合自身的实际情况，来进行绩效考核方案的优化，从而实现事业单位绩效考核水平的不断提升。

1 事业单位员工绩效考核目的

1.1 提升员工工作积极性

事业单位员工绩效考核目的之一就是提升员工工作积极性，员工在工作中都会有一定的惰性，通过绩效考核，一方面考核指标对于员工来说是一个标杆，因此会引导员工去努力完善绩效；另一方面绩效考核对于员工会带来更多的压力，督促员工去完成绩效指标。加上单位一般会对绩效完成情况好的员工给予奖励，因此会极大地提升员工工作积极性，让员工能够更好地完成绩效任务。

1.2 为奖惩提供基本依据

事业单位员工绩效考核可以为员工奖惩提供基本依据，奖惩就是奖励绩效卓越的员工，惩罚绩效平庸的员工，而绩效考核结果就是员工奖惩的基本依据。举例而言，在薪酬分配方面就依据员工绩效，绩效良好薪酬系数则高，反之薪酬系数则低。因此员工绩效考核的一个重要目的就是要对员工业绩完成程度、完成质量等进行一个客观评价，依据评价结果进行奖惩，这样才能使得奖惩更有说服力。

1.3 改善员工工作能力

事业单位员工绩效考核的最终目的在于改善员工工作能力，对于员工绩效完成情况进行掌握，根据考核结果进行奖惩等都不是最终目的，可以说绩效考核本身并不是目的，绩效考核要避免出现为了考核而考核的情况。通过员工绩效考核，来发现员工工作中岗位胜任力的不足，然后针对这些不足，制定相应的措施，提升员工工作能力，这才能够带来员工绩效水平的不断提升，才能够让员工更好地胜任工作。

2 事业单位员工绩效考核方案存在的问题

2.1 考核指标不够科学

事业单位员工绩效考核指标不够科学主要集中在以下几点：一是绩效指标不全面，事业单位员工的绩效更多侧重于业绩完成情况，但是业绩完成质量、业绩完成行为等方面的指标并没有纳入绩效考核体系之中；二是员工绩效考核指标在权重设置方面不是很合理，具体来说就是权重存在平均分配的问题，没有体现出来指标的层次性，没有体现出来不同指标的差异性，从而自然会影响到绩效结果真实性；三是员工绩效考核指标动态调整不足，不同岗位的绩效指标差异性比较小，存在一定程度的“一刀切”问题，这使得绩效考核信度会出现下降的情况。

2.2 考核方法比较落后

从事业单位绩效考核方法来看，定性考核、强制分布是最要的考核方法，定性考核层面因为绩效指标多属于定性指标，且指标的评价标准不够清晰，这使得绩效考核结果往往带有很大的主观性，往往就是事业单位管理者一个评语就决定员工的考核等级，这种考核方法过于粗放随意。另外则是简单地根据员工绩效考核结果进行考核等级的强制分布，这种方法的弊端在于很难通过考核去发现员工究竟存在哪些方面的问题，能力素质存在哪些方面不足，这不利于员工业绩完成能力的提升。

2.3 结果运用存在不足

事业单位绩效考核结果运用存在一定的不足，这种不足体现在绩效考核结果仅仅就是用在薪酬分配方面，绩效卓越意味着绩效薪酬较多，绩效平庸意味着绩效薪酬较少。事业单位缺少对于绩效结果的深入分析，没有考虑绩效结果在员工配置、培训、晋升等方面的运用，这折射出了事业单位绩效考核目的的单一性，会不利于配置、培训等工作的更好开展。举例而言，缺少绩效结果分析，就不知道员工知识、能力存在的不足，培训方案的设置自然也会因此失去针对性，拖累员工培训效果。

3 事业单位员工绩效考核方案优化

3.1 优化绩效考核指标

考核指标是绩效考核工作开展的具体依据，绩效指标是否完善，直接会影响到绩效考核工作的水平，事业单位绩效考核指标优化关键就是要构建层次合理、全面兼顾的指标体系。绩效考核指标需要尽量做到全面兼顾，不仅仅要包括业绩指标，同时也要纳入质量、行为、态度等方面的指标，事业单位很多工作都很难进行业绩的衡量，且单一的业绩指标并不能够全面地反映出来员工绩效，纳入多方面的指标可以解决这方面的问题，实现对于员工绩效的一个全面的把握。另外就是事业单位员工绩效指标要做到分类设置，即不同类别的岗位、不同层级的岗位要有不同的绩效指标体系，从而体现出来绩效考核指标的差异性，更好地对员工绩效进行评价。还有就是事业单位员工绩效考核指标体系需要进行动态调整，优化指标体系为绩效考核工作提供良好的依据。

3.2 引入新的考核方法

绩效考核方法层面，事业单位需要摒弃目前粗暴简单的绩效考核方法，引入更能够评价员工业绩完成能力的平衡计分卡、关键绩效指标法等，利用这些方法来进行绩效考核。事业单位需要为这些绩效考核方法的引入创造良好的条件，对绩效考核人员进行必要的培训，让其更好地去掌握这些考核方法的实施要点，从而能够更好地把握员工绩效任务完成中的能力的不足，这样才能够为员工绩效完成能力的提升提供基本依据。举例而言，关键绩效指标法的应用层面，关键绩效指标完成情况往往就意味着员工不同方面的能力情况，事业单位可以重点关注分析那些没有完成的关键绩效指标，通过指标来把握员工的绩效完成能力的不足，从而进行针对性的改进。

3.3 拓展考核结果运用

事业单位绩效考核耗费了大量的人力物力，要想使得绩效考核投入获得最大的效益，必须要尽量去拓展绩效考核结果的运用。绩效考核结果除了用在薪酬分配方面，同时还要用在员工培训、员工配置、员工晋升等方面，培训方面就是要针对员工绩效完成方面能力不足，制定相应的培训方案，重点将员工欠缺的知识、能力作为培训重点。员工配置方面，则是要通过绩效考核结果的分析，了解员工是否具有胜任工作岗位的能力要素，然后根据评价结果来进行员工配置，提升员工配置的科学性。员工晋升层面，是指借助于绩效考核结果分析，来对员工未来的职业发展能力、倾向进行评价，从而给晋升提供决策信息。

4 结 论

总之，事业单位需要高度重视员工绩效考核方案的优化，在绩效考核指标、绩效考核方法、绩效结果运用方面不断进行调整，从而实现绩效考核水平的提升。当然绩效考核方案的优化并不是一蹴而就的，需要事业单位投入大量的人力、物力进行改进，才能构建一个科学的员工绩效考核方案。

参考文献：

[1]江玉芬.加强和改进事业单位绩效考核管理工作的思路和对策[J].经济研究导刊，2012（20）.

薪酬绩效考核方案范文第7篇

[关键词]供电企业；人力资源；员工激励；激励方案

[DOI]1013939/jcnkizgsc201619085

近年来，我国电力改革不断深入，尤其是电改9号文件的下发，售电市场逐渐放开，民营资本大量涌入，供电企业将面临很大的竞争。因此，供电企业要想保持行业竞争力，必须优化服务质量和效率，挖掘内部管理潜质，全面提升队伍整体素质，这其中队伍建设是关键。只有全面发挥和依靠全员力量，发展成果惠及员工，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，才能凝聚合力，统一行动。科学的激励方法能够使员工自发地融入到公司战略目标中去，员工激励工作的改进将提升企业的竞争力和促进企业持续健康发展。

1当前供电企业员工激励存在的问题

当前，多数供电企业的员工激励方案滞后，激励手段比较单一，主要以薪酬激励为主，实行岗位技能工资制度。然而，岗位技能工资制度主要以技能工资和岗位工资为主，没有绩效工资内容，造成了薪酬激励结构不合理。同时由于岗位工资没有划分等级，导致岗位相同的员工缺乏工作主动性和创造性。另外，其他激励措施也不完善，例如培训激励方面，培训对象单一，内容单调，缺乏专业培训，导致员工专业知识和技术技能的更新过慢，员工成长需要得不到满足。因此，改进提升员工激励工作是供电企业当前面临的重要课题。

2供电企业三维立体员工激励方案

1构建体现岗位价值、绩效贡献和能力素质的薪酬激励方案依据公平理论，薪酬激励方案要重视公平问题，公平、公正地对待每名员工，还要尽可能地让每名员工都感受到这种公平、公正。因此，供电企业要按照人力资源“全员全额全口径”管理的要求，实行以岗位定薪、按业绩取酬、靠能力竞争的岗位绩效工资制度。

岗位绩效工资制度以薪点工资和绩效工资为主。薪点工资体现岗位价值和员工能力，它是在薪级和岗级的基础上，工资标准按照薪点数设定，发放额度依据点值核算。绩效工资主要反映员工的工作业绩和所做贡献，发放形式主要为专项考核奖和绩效考核奖两种。绩效工资占个人工资收入的比重，要按照岗位层级和类别合理确定，随着岗位层级的升高比重要加大。绩效考核奖是定期发放的，以员工月度、季度或年度绩效考核的结果为依据。专项考核奖是指为完成某项重点工作或重要项目，设立专项奖励，根据员工在该项目（工作）中的绩效评价情况进行考核发放的工资项目。

实行岗位绩效工资制度一方面能够真正做到按劳分配，效率优先，兼顾公平。以岗位价值和员工能力素质、工作业绩作为薪酬分配的主要依据，各类人员薪酬分配关系更加合理；另一方面解决了岗位技能工资制度存在的一岗一薪，岗不变薪不变的问题，相同岗级的人员因为人才、学历、职称、成果等条件不同，其工资也将不再一致。

2构建以业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案

依据期望理论，绩效考核激励方案要把握好期望估计、价值估计与绩效获奖估计等因素，提高激励措施的针对性，全面激发员工的工作积极性。因此，供电企业对员工绩效考核要综合运用定性（软指标）和定量（硬指标）的分析方法，对员工的工作态度、行为、效果以及对企业的贡献和价值进行的考核和评价。

一是构建“业绩考核体系”。将企业年度目标细化分解成多项关键业绩指标，搭建公司级KPI体系。公司级 KPI考核结果作为年底各部门评先树优、发放绩效奖金的依据。二是构建“专业绩效考核体系”。按照各部门管理职责，将公司级KPI从专业管理的角度分解落实到各部门，形成专业KPI。专业考核结果，作为日常奖金发放的依据。三是构建“全员绩效考核体系”。各部门将负责的目标、指标、重点工作分解到各个岗位，建立员工KPI指标。同时实施以“月度重点工作为主线”的考核，确保月度工作与年度工作的协同推进。将年度的目标任务、重点工作、对标（业绩）指标，分解到月度，逐月对责任部门和员工进行考核评价，考核评价结果纳入员工月度薪酬的绩效工资单元，按月兑现。

业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案一方面实现对企业各层级和员工的全方位覆盖，保证了下级和上级、个体和整体的有效联动；另一方面实现部门和员工的双激励，能够引导全员转变作风，激发了员工潜能和企业活力，不断提升管理水平和工作绩效。

3构建全面覆盖、内容丰富、形式多样的培训激励方案

员工培训是人力资源管理活动。供电企业要结合企业目标与员工目标，采取各种方式，让员工开阔视野，拓宽思路，丰富知识，提高技能，增强其成就感。培训激励方案要以岗位需求为核心，有针对性地分为岗前培训、岗位培训、待岗培训、职（执）业资格培训等。

一是岗前培训。培训对象是新进人员，分为学习培训和岗位实习。新入职员必须按照岗位规范要求，通过岗前培训达到上岗条件，并经考核合格后才能正式上岗。二是岗位培训。培训对象是各层级员工，以脱产学习为主。高层管理人员脱产培训国家产业政策、企业经营管理技能等；管理岗位人员和专业技术人员培训新知识、新技术、新方法等。技能人员培训新的操作技能等。三是待岗培训。管理和技术岗位“两无” 人员（无学历、无职称）和生产岗位“三无”人员（无学历、无职称、无技能等级）不允许上岗，需要依据岗位要求进行岗位能力考试，考试合格后才能上岗。四是职（执）业资格培训。按照国家有关规定和电力行业特点，从事国家实行就业准入工种的员工，必须获得政府有关部门颁发的职（执）业资格证书后，如特种作业操作证、电工进网作业许可证等，才能上岗。

培训激励方案更加完善健全，全面覆盖各类员工，一方面能够使理论知识学习与实践操作能力有机结合，另一方面有利于在岗员工的知识更新和技术技能提升。

3结论

科学有效的员工激励方案必须是全面的、全方位的、立体的，它需要涵盖薪酬福利、绩效考核、培训学习等多个方面，其中最基础的是薪酬激励。绩效考核激励作为必要的手段，培训激励是对工作的很好补充。对于供电企业来说，本文在员工激励方案方面的研究，丰富了人力资源管理思路与方法，希望对其有所借鉴，有所启迪。

参考文献：

[1]王玉军基于模拟市场的石化企业绩效管理机制研究[D].天津： 天津大学，2010

[2]苏兴华，等国有企业薪酬管理的问题及对策[J].职业时空，2006（6）：22-25

[3]文浩企业做强人力资源规范化管理[M].北京：中国纺织出版社，2011：92-136

[4]付亚和，许玉林绩效管理[M].上海： 复旦大学出版社，2008：26-27

[5]潘新职业生涯规划[M].合肥：科学技术出版社，2008：19-26

薪酬绩效考核方案范文第8篇

[关键词] 公立医院；绩效工资；问题与对策

[中图分类号] R179.323 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近几年来，随着医疗卫生体制改革的逐步深入，国家新医改方案的出台，公立医院为了增强的整体效能和塑造核心竞争力，相继建立起新型的绩效工资运行机制，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、服务质量、劳动强度、工作条件和岗位工作量挂钩，基本实行了以岗定薪、岗变薪变的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的综合考核和绩效工资分配制度，促进了公立医院的可持续发展。但是，加强综合绩效考核，如何确定科学合理的绩效考核指标，如何平衡公平与效率的关系，如何通过薪酬绩效体系的变革改变已习惯盈利模式的医院，使之回归公益，以取得良好的发展绩效，已成为医院科学化管理的必然趋势。笔者结合本院绩效工资改革的实际，提出对策建议加以探讨。

1 问题

1.1 缺乏有效的绩效工资考核机制

影响绩效管理的原因，包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力，管理技术水平等[1]。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。

1.2 综合管理指标量化困难，无法体现公正性

如何进行岗位考核，是一个全新的课题，医院在绩效指标层层分解的过程中，存在着许多难以量化的关键绩效领域。一是医院作为特殊行业，绩效工资必须考虑社会公益性，但是其医疗质量、服务质量、患者满意度等社会效益指标没有统一的评价标准，每项服务指标难以确定合适的价值，很难用简单的成本收入进行衡量。二是在绩效工资标准制订上存在不均衡性，因为岗位工资制要求以岗位为基础，实行以岗定薪、岗变薪变。但是，由于医院内部岗位构成复杂，缺乏全国统一的岗位工作规范，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围等原因，如行政科室、临床科室、辅助检查科室、后勤保障等，其工作性质、收入渠道差别较大，因此，如何统计很难，考核的工作量也很大，在很大程度上挫伤部分职工的工作热情。

1.3 重经济效益，轻社会效益

从医院管理实践看，由于政府对医院的经济补偿机制不合理，医疗服务的价值被低估，造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例偏低。因此，医院在绩效管理中缺少人力成本和决策成本核算，过多关注消耗成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的核算和考核，因而忽略社会效益。尤其是在市场经济影响下，公立医院的医疗费用的控制还相当困难，目前，因为“趋利”行为比较明显，硬性给临床科室规定经济指标，导致医生“开大方、重复检查”现象屡见不鲜，直接影响到公立医院的社会形象。

1.4 科室间公平性难以把握

目前，公立医院工作人员的工资收入基本上分为基本工资和奖金两部分，奖金作为医院内部分配的薪酬，考核分配方案由医院自定，虽然提倡拉开档次多劳多得，临床科室由于效益差异，科与科之间奖金差别较大，能赚钱的科室风光无限，不能赚钱的忍气吞声。同时，在同一科室基本上又是按人头平均分配，实际上还是“大锅饭”，对关键岗位和突出贡献的虽然有所倾斜，但力度不够，缺乏激励作用。在绩效工资改革工资分配制度的探索中，主要以绩效考核为核心，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度是与时俱进的。

2 对策

2.1 建立绩效考核管理运行机制

医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题[2]。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

2.1.1 加强绩效考核管理体系建设，绩效管理体系是现代医院管理的基本要素和特征，是医院绩效管理的一个完整的系统工程。一是要逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念，建立完善绩效管理组织，明确医院实行绩效管理的实质和相关部门职责权利。二是坚持提升两个效益（社会效益、经济效益）、三个原则（按劳分配、多劳多得的原则；成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则；开源节流、勤俭节约的增收节支原则）和质量控制的综合管理模式，使绩效工资分配成为现实。

2.1.2 科学地制订绩效考核综合指标，建立以岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的按劳分配为主体，多种分配形式并存的新型分配制度，取消等级工资制，实行绩效工资等级制。根据新医改方案提出的“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性。”的规定，医院应结合实际，按照整体发展战略与目标来设定员工的激励目标和激励侧重点，并将激励目标分解为不同的绩效评定项目和评定指标，从而选择核心绩效指标，然后再对每个评定项目和指标确定权重和分值，由绩效考核组的每位成员对每位员工进行评价，将各个指标分值汇总比较，得出每位员工相应的评定等级，再将绩效等级变为相应的绩效工资等级[3]。

2.1.3 制订公平合理的分配方案，科学合理的薪酬分配制度是建立现代化医院管理模式的基础，是医院人力资源始终保持活力和竞争力的重要举措。一是加强成本核算，使考核的各项指标来源真实可靠。二是应根据科室特点，制订符合有利于科室实际情况的实施办法和操作规程，要详细具体，可操作性强，包括职工的岗位系数、分配方式等各项具体指标。三是应充分发扬民主，最大限度地调动广大职工参与制订方案的积极性，确保绩效工资分配方案的公平公正性、科学性和合理性。四是坚持绩效导向，绩效工资总额核定的基本依据是医院的综合绩效水平，因此，应充分考虑不同科室的收入差距和社会影响面，进一步规范科室绩效工资分配，以激发各科室创造活力，促进医院健康持续发展。

2.2 强化薪酬管理的激励作用

薪酬是医院员工最主要的经济来源，是他们职业生涯的催化剂，是他们生存和发展的重要保证和价值体现，是满足他们需求和自我实现的需要[4]。薪酬在人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到很重要的作用[5]。一个医院有了良好的业绩评价系统，倘若不能和薪酬有效地结合是不会取得成效的，也不会有效地调动员工的积极性，因为薪酬可以从深层次上影响员工的行为，进而影响员工的业绩，影响医院战略的实现[6]。

2.2.1 建立符合国家制订的财经纪律和规章的绩效工资分配制度，实行职称任职资格与实际工作能力相结合，档案工资核定与绩效工资考核分配相结合，合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准，做到按岗定酬，岗新一致，新随岗变[7]，充分发挥现代薪酬体系的激励作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配体系和管理办法，应根据岗位技术含量、劳动强度、责任大小和所承担的风险程度确定相应等级，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，充分发挥业务创收科室的主导拉动作用，按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配。

2.2.3 建立院科两级管理制度，明确责、权、利，坚持分类管理，按照科室特点，采取不同的管理分配模式，实行医院对科室首次分配（注重宏观综合目标和工作效益指标、成本核算、考核评分制）、科室对员工再次分配（注重微观业绩与公平、公正、公开）的两级分配，体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则，切实做到绩效与业绩挂钩，以达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。

3 讨论

绩效管理是人力资源的核心，绩效工资分配是医院管理的关键环节。公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队。本文结合医院绩效工资分配中存在的问题，提出建立完善有效的绩效管理和激励机制，科学地制订绩效考核综合指标和公平合理的分配方案，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，通过客观公正的绩效考核和分配制度形成有效的激励体制，实现员工与医院绩效的同步发展。

[参考文献]

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薪酬绩效考核方案范文第9篇

[关键词]护理绩效；绩效考核；分配方式；创新及问题

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533213

在医院里，护理与医疗相辅相成，密不可分，是整个医疗作业中不可或缺的一部分。与医、技人员的工作内容相比，护理服务具有工作量大、工作涉及面广、技术含量相对较小、专业服务立项少、收费低、群体占比高的特点。正是这些专业特质决定了构建护理人员综合绩效评价框架的维度和考核的内容。

1护理绩效考核分配体系的实施背景

长期以来，在医院的劳务分配中普遍采用收支结余按比例分配，护士所得直接与科室经济效益挂钩的模式。由于目前医疗服务定价机制中存在劳务价格的倒挂现象，这种分配模式最终引起了护理人员的劳务分配与其服务内涵和劳动价值相背离，造成分配秩序倒挂，激励机制失灵，人力资源配置引导失灵。医院临床一线科室护士工作积极性和事业忠诚度降低，急、危、重症病房不但人难招且辞职率高，人护理人员队伍不稳定等情况不断出现。

以上现象引起了院领导和相关部门的高度重视，从2011年起我院开始着手对医院护理的管理模式及护理工作量及工作质量的考核、分配路径进行了广泛、深入的调查和研究，并在此基础上重新制定了护理绩效考核―分配方案，于2013年7月开始实施至今。

2护理绩效考核分配体系的框架设计

根据国家医改精神及卫生部《医院实施优质护理服务工作标准（试行）》（卫医政发〔2010〕108号）、《中国护理事业发展规划纲要（2011―2015年）》（卫医政发〔2011〕96号）文件中相关要求，结合绩效管理原则和护理工作的目标和我院护理人员的实际工作习惯，医院决定建立并实施BSC与KPI相结合的护理绩效考核体系。内容涵盖工作质量、满意度及卫计委关于护理工作管理的其他重点管理考核指标。主要包括：

（1）设置护理人员岗位奖。以本市最低工资标准设置护士岗位奖，按各单元编制护理人员数量发放。对急、危、重症及高风险科室适当提高标准实施倾斜。

（2）将日常护理工作量区分为基础护理工作量及护理治疗工作量，依据技术和风险要求，分别赋值体现。测算全院各护理单元的平均护理时数，将各专业间不同技术要求、风险程度的护理工作同一量化为可比工作量系数。

（3）各单元的绩效工资总额=本单元编制护士人数×岗位奖标准+基础护理工作量分值×工作量系数+护理治疗量分值+（―）质量、满意度等考核奖励（处罚）金额。

（4）个人的绩效奖金由科室护士长按各人出勤、职务、岗位、班次等考核情况进行统计、考核及分配。

3护理绩效考核分配体系的创新及亮点

（1）护理绩效考核分配方案设计过程中，美国哈佛大学的RBRVS价值评估理念，“平均护理时数”标准以及二维均衡绩效管理考评―分配模式等国内外先进的考核工具和方法的采用，在理论依据、考核分配模式及实施方法上保障了新方案更具备科学性和先进性。

（2）方案在制度设计层面上实现了卫计委关于“薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险较高、技术性强的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬”的管理要求。我们欣喜地看到，新方案实施后临床科室特别是护理技术要求高、风险大的急、危、重症科室均在分配中排在前列，而专业技术要求相对较低、工作内容单一、风险小的科室则相对靠后，从真正意义上实现了护理薪酬分配的正确排序、分配结果的公正和透明。

（3）实施后的护理岗位薪酬支付水平，是依据市人社局公布的年度人力资源市场职业（工种）工资指导价位、工资指导线和人工成本水平结合我院规模按高标准进行的设定，为如何合理确定护理劳务价格提供了权威的劳资市场参考。

（4）薪酬结构的整体平衡上，以“建机制、保基本、兼顾效率和公平”的指导思想为抓手，将工作重心放在建立符合护理工作性质的绩效考核分配体系上；增设反映地区物价指数，保障护士基本生活水平的岗位奖；根据护理工作特点，将分配比例更多体现在护理专业内涵和岗位职责上，向无服务立项或项目收费低的基础护理倾斜。这样既兼顾效率要素又体现了公平，并将收入差距控制在合理、健康范围内。

（5）分配过程中，既综合考虑护士岗位、班次、职称、工作量等因素，又能根据本院护理管理的特点，灵活设置要素实施考核，分配办法更贴合护士工作习惯，方便计算，很快得到了护士们的理解和接受。

（6）方案推行的同时，实施护士整体岗位竞聘，开放了人员流动平台和通道，让护士与岗位间实行双向选择，动态平衡，护理岗位管理更趋公平、公正、透明。

4护理绩效考核分配体系的问题及改进思路

新的护理绩效考核分配方案经过半年的试行，在全院职工的理解和大力支持下，日趋平稳。今后需要逐步完善的地方：

（1）护理绩效考核评价体系是以平衡计分卡（BSC）结合KPI指标为基础设计的。BSC评价法的四个维度（财务、质量、客户以及发展成长）方案中只涉及了质量、客户和发展成长维度，由于项目标准成本库尚未建立，财务维度中关于成本控制、资产管理以及效率方面的评价内容急待厘清与完善。

（2）电算化手段仍然无法跟上，对核算的完成、信息平台的搭建，直至形成一体化成熟的工作成果均相去甚远。

（3）试行后，应探索建立绩效管理对护理质量及护士工作效率情况实施追踪评价的评估模型，用以实现对绩效体系进行持续改进及不断完善。

5结论

我院作为全区首家实行护理垂直绩效考核分配的医院，在探索建立医疗绩效评价体系和医务人员薪酬支付机制的研究道路上迈出了坚实的第一步。护理绩效考核分配方案的成功实施，形成了以绩效考核为导向的护理岗位和质量管理机制，对促进高素质护理队伍的形成，对促进医院全面协调、可持续发展具有重大意义。在此基础上构建科学、系统、高效的绩效考核体系，完善人力资源管理，实施公平合理的薪酬制度，不断完善符合绩效PDCA的管理模式，也是今后我们努力的方向。护理绩效考核分配的成功实施，也为今后医、技人员薪酬支付机制的改革奠定了坚实的基础，并获取了宝贵经验。

参考文献：

薪酬绩效考核方案范文第10篇

【关键词】团队绩效；绩效考核；薪酬体系

一、公司概况

XX投资担保公司系河南省工信厅、河南省工商行政管理局审核成立的省级大型投融资担保企业，主营国家法律、法规范围内的相关担保业务。公司以“担保―投资”为核心理念，以担保为桥梁，系统的整合金融服务机构的各种资源，打造多元化的金融服务平台。总公司共有员工53人，其中硕士以上学历人员达到了40%，本科以上的学历达到90%以上，其中部门经理以上的人员均具有长时间的金融管理，信用评估等方面的经验。

二、公司绩效与薪酬管理现状

由于公司还处于成长期，所以公司还是以一种粗放型的模式进行管理。具体来说，绩效和薪酬管理以传统形式的管理方法作为主导[1]。

（一）绩效考核方法

在绩效考核上，公司采用业务部门和职能部门分开考核的方法。其中业务部门主要有投资部门、融资部门和风险把控部门。

公司针对业务部门的基本行为、计划的执行、业绩的完成等几个具体的影响要素，确定了3项考核指标，不同指标以不同的权重出现。在考核中，日常工作以季度考核为基准，总结工作则以年度考核为基准进行。针对职能部门，公司设立了4项考核指标，分别是工作业绩，工作技能，工作态度和综合表现，不同指标以不同权重出现，通过季度和年度进行考核。

（二）薪酬管理方法

公司人员的薪酬发放原则是将岗位工资与绩效考核的工资相结合，建立以绩效为导向的薪酬体系，鼓励员工创造效益。公司实行“固定工资=基本岗位工资+绩效考核工资+其他福利津贴”的薪酬办法。其中，业务人员绩效工资基数为工资标准新歌的55%，准业务部门人员（风险把控部门）以及非业务人员的绩效工资则为其工资标准总额的50%，月度绩效工资则为绩效考核分的百分比乘以其绩效工资基数[2]。

三、绩效与薪酬管理存在的问题

（一）绩效考核存在的问题

XX公司的整体绩效考核体制在考核的工作方面缺乏科学性和系统性，方法的可操作性不强，主要体现在以下几个方面。

（1）绩效考核的目标出现偏差

考核的定位，主要是解决绩效考核工作管理的目标。XX公司绩效考评的目标虽然设定为提高整体绩效，但是可以看出，绩效考评的结果主要是用来进行工资和奖金的计算。根据赫茨伯格的双因素理论，薪酬仅仅是一种保健因素，而绩效评估还应该有一个重要的激励因素，比如培训和自我的提高等等[3]。从XX公司的调查中来看，很多员工对公司绩效考核的目的并不了解，认为这只不过是公司用来管理薪水的方法。

（2）绩效考核指标的选择缺乏科学性和系统性

首先，公司从发展的现实角度出发，在考核时只有投资业务额和出勤率这两个能使用量化结果的指标。而且在绩效考核过程中，公司的行政、人力和财务的考核指标并没有与工资经营和整体的发展挂钩，难以使考核公平公正的进行。其次，投融资担保公司很多时候都是以团队的形式来完成任务，但绩效考核指标基本上都是针对个人的成绩的，只有少量难以量化的团队合作的指标，对绩效考评的成绩没有起到足够的实际影响。

（二）薪酬管理存在的问题

（1）薪酬构成过于简单，激励效果不明显

目前公司的薪酬构成，仅仅是在目前薪酬体系的基础上，进行基本工资和绩效工资的划分。但是在实际操作中，该薪酬构成结构出现了很多的问题[4]。投融资部门的绩效所占比例要远远大于风险控制部门的比例，而且绩效提升的机会和方法也多于风险控制部门，这对于同是公司经营重要部门的风险控制工作人员来说，激励效果并没有发挥很大的作用。同时职能部门和业务部门的绩效工资相差不大，这使得职能部门的工作人员总是把工作重心放在提升绩效上，而业务部门却因没有与职能部门有太大的差距，降低了工作的积极性。

（2）薪酬激励缺少团队因素

在对公司薪酬构成研究中发现，员工绩效跟奖金的发放标准同个人业绩有很大关系，但与员工其他表现并没有很多联系。由于个人的收入仅仅和员工的个人业绩挂钩，所以对于工作中的团队来说，员工过分注重个人的得失，使得团队协作和共享没有充分的发挥其功能，不能实现更大的经营目标。薪酬的构成是保证员工积极性的重要因素之一，仅仅是基本工资和绩效工资显然已经不符合现代的薪酬管理，津贴，培训，带薪假期等，应该被企业薪酬管理者考虑进去，这样才能提高企业薪酬对员工的吸引力。

四、建立基于团队绩效的薪酬体系

在XX公司的正常业务运作中，根据职能的不同，各个业务和职能部门是以团队的形式出现的。团队的共同协作对公司业务顺利开展、对风险的控制、对业务过程的把握来说都很重要[5]。所以，XX公司要加强自身的薪酬系统，重点就是要建立一个基于团队绩效的薪酬管理体系。

（一）绩效目标的确定

对团队来讲，在管理其绩效时，要综合考虑公司的现状和组织结构特点，将绩效考核的目标定为：建立绩效考核与公司激励机制相互影响的制度，通过对绩效的考核，形成对员工以及团队的有效激励，达到员工目标、团队目标以及组织目标同时实现的联动机制；绩效管理的有效实施，协助人力资源管理系统进行完整的吸引、培训、任用和提高忠诚度的人才管理方案；绩效评估会逐步提升企业文化并且有助于构造企业核心价值观。

（二）建立适合的考核指标

基于对XX公司的企业特点和对目前公司主营项目的分析，确定建立新的绩效考核体系应以团队绩效考核为基础，理论基础为BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标理论），并同时确定以下原则：

（1）以团队分析为基础进行目标考核。绩效考核必须建立在明确的岗位分析基础上，而XX公司是以业务为基础，由人事部门，业务部门，行政部门等各个团队支撑的，团队目标就是部门的目标，所以分析目标时，要以团队分析为基础。

（2）以量化指标为主注重全面考核。量化的指标明确而有说服力，在进行考核指标设计时，应该尽量采取可量化的指标方案。同时，除了对工作业绩设置指标之外，还要结合全面考核的理念，对员工的工作态度、能力、潜力等方面进行不同形式的全面考核。

（3）以能力的差别为设计核心。设计指标要着眼于员工的潜力和公司整体的培养和开发，不为职务等级等因素影响，要根据公司业务特点和人员结构，灵活设计考核指标。

（4）以关键指标为重点兼顾风险控制因素。在考核指标的设计方面，要抓住符合公司组织内部工作的关键参数进行关键指标的设计，同时给予担保行业的高风险性，在考核业绩的规模和成绩的同时必须强调对风险的重视和控制。

（三）以宽带薪酬代替传统薪酬模式

企业要积极改变现有的薪酬模式，变传统薪酬模式为宽带型薪酬结构。立足于对公司现状的分析和认识，结合公司的短期和中期发展战略，要对XX公司的组织结构进行扁平化调整，按照职能和团队业务特点进行结构重组，尽量减少等级，并在此基础上引入宽带薪酬的思路。在设计宽带薪酬时，要注意突出企业的自有文化，并把握两个突出的特点：一是薪酬虽然分有薪级，但是并没有影响原有的职位晋级道路。二是各个薪级之间的重叠度较大，这样能给予员工足够的激励，有利于绩效薪酬改革的顺利推行[6]。

建立宽带薪酬体系，首先要确定各层级固定工资与浮动工资的比例，每月通过绩效考核决定员工的浮动工资。其次，在设计薪酬上，要充分体现出宽带薪酬体系，检查新设计的绩效薪酬体系各个薪级之间的重叠度是否正常，是否能在不影响员工自身认知的基础上，最大限度的激励各个岗位的员工进行工作。

（四）多种绩效的有机结合

在公司新的薪酬方案中，员工薪酬也会受到该员工所处的团队的整体绩效的影响。因此，团队内部必须要加强合作，相互沟通，共同完成个人、团队以及组织的工作目标。在XX团队导向的薪酬方案中，其中最重要的就是绩效工资这一部分，绩效由员工个人绩效、所在团队的绩效和组织的整体绩效组成[7]。通过团队绩效指标确定的完成，在团队目标的框架下，进行个人业绩考核，这样，将个人、团队和组织的目标结合在一起，改善了以往部门之间缺乏沟通，团队缺乏协调配合的情况，营造了和谐的工作氛围，对公司既定目标的完成起了正向积极的作用。

五、结语

在激烈的市场竞争中建立充满活力的薪酬分配机制，中小融资公司应不断完善企业内部绩效考核体系，建立基于团队绩效的薪酬体系，有的放矢地改革企业薪酬分配制度中存在的问题，建立健全激励创新机制，有利于企业效益的增长和核心竞争力的提升。

参考文献

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