薪酬管理办法范文
时间：2023-03-12 22:42:52
薪酬管理办法范文第1篇
为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。
本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额;“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。
薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。
第二章工资结构
一、基本组成
员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资;技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度;质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩;效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。
二、技能工资
技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。
三、质量奖
根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。
部门经理以上人员每月开展一次管理评审;主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。
四、效益工资
根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置(见附件)，其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工的贡献大小来确定，具体如下：
1、确定月度效益工资应发总额
将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。
2、确定部门效益工资实发总额
根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门;部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。
为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。
3、部门内员工效益工资的分配
由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。
五、相关补贴
设以下两种补贴：
夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工(含季节工和实习生)，享受每天2元的夜班津贴。
店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。
第三章工资确定与调整
根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素，实行等级工资制，各岗位的工资级别标准见工资等级表。
新员工入职前，根据工资等级表，用人部门与其共同商讨对转正工资
达成初步意向，其中试用发转正工资的80%，报人力资源部审核、相关领导审批。双方对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据，只作为参考。试用期三个月，试用期满，用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资，如定级工资与转正工资所达成的初步意向一致，报人力资源部审核备案后执行，如因特殊情况确需突破给定工资范围的，需事先报人力资源部审核，并经相关领导批准后方可执行。
根据奖优罚劣，贡献为主，效率优先的原则随时对员工工资进行调整，员工工资上浮或下调，原则上一年不超过三次，一次不超过两级。如因特殊情况确需超过范围的，需经总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整，由用人部门填写《人事变动表》，并会同人力资源部提出工资级别调整建议，报相关领导审批。
第四章工资结算
于每月10日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户，遇节假日顺延;效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询，如有疑问，请及时与人力资源部联系。
根据酒店的行业性质，实行轮休制，员工可在季度内跨月调休，但不能跨季度调休，各部门必须根据经营管理情况作好每月排班表并认真审核，季度内可调休的，一律调休。如经部门经理审核确因工作需要不能调休的，以加班工资的形式支付加班工资。人力资源部每月审核、检查部门加班汇总情况，于季度末累计计算本季度加班费，于下季度第一个月随工资一次性发放，特殊情况除外。
员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。
员工缺勤按以下方式计算：
假种:法定假年休假产假计划生育假慰唁假病假旷工
旷工1天=事假3天，以此类推。一月连续或累计旷工3天(含)以上，视为员工个人自动解除劳动关系，大厦不支付任何费用。
离职结算：离职工资自批准员工离职之日起开始冻结，待员工办好工作交接和离职手续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续，逾期未办理且未事先声明原因者，一律按旷工处理，如因未办理离店清退手续造成经济损失的，由员工本人承担，从工资中扣除。凡被开除的员工，除接受相关罚款等处分外，只结算其岗位工资和技能工资，不发放质量奖、效益工资及其他奖项。
第五章福利
为充分调动员工的积极性和创造性，方便员工的工作和生活，解除员工的后顾之忧，设置以下福利：社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策，具体见相关的管理制度。
除特殊说明外，本管理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。
薪酬体系体现了大厦的经营发展思路，是大厦企业文化的重要组成部分。随着酒店发展壮大，薪酬体系也将不断调整，日趋完善。
本管理办法由人力资源部负责解释，如有相关规定中与本管理办法相冲突的，按本管理办法执行。
附件：工资等级表、部门经理以上人员月度管理评审制度、
员工月度绩效考核制度、员工技能等级表
薪酬管理办法范文第2篇
【关键词】人力资源；薪酬管理
众所周知，对无论何种规模的企业而言，人力资源都是最为难能可贵且无法替代的资源。没有足够的人力资源，再好的“光杆司令”也无法推动企业的发展。在改革开放之后，我国已实现了社会形态和国家性质的双重蜕变—既从物资匮乏，需要购买凭票的计划经济转向了市场上商品琳琅满目，国营企业与民营企业并驾齐驱、繁荣发展、正当竞争的市场经济时代；又从思想较为封闭、生产方式较为落后的农业国转向了思想开化的工业国。
一、薪酬管理
薪酬管理不仅是一家企业人力资源管理工作中的核心内容，也是整个企业里里外外，从高层到普通员工共同关注的热点内容。薪酬多少应与员工所付出的劳动成正比，是对员工个人劳动价值和能力的“衡量器”，与员工的根本利益直接挂钩。科学合理的薪酬管理体系应做到“按劳、按贡献分配”，不宜偏私，使内外异法，根据员工的学历、对公司的贡献来合理拉开薪酬差别，而不能造成“劳而少得”、“劳而不得”、“不劳而得”、甚至“不劳而多得”的消息情况。在薪酬管理中，薪酬必须要以员工的生存和在生产需要作为保证的根本点。并且，为了将人性化管理落到实处，不至于沦为形式主义的产物或一个空头口号，企业必须健全企业福利制度，除此之外，为了表彰一些对企业做出特殊贡献的员工进行激励。而激励的最直观最有效手段便是资金、薪酬方面的奖励。这样不但可以发挥榜样的作用，还可让企业中的良性竞争氛围更加浓厚。人人争先恐后，你追我赶。这样，便可聚沙成塔地为企业的发展贡献源源不断的主推力量。换而言之，科学合理的薪酬管理制度能提升企业的团结指数和凝聚力，在减轻管理者工作强度的同时，还能在最大限度上营造出管理者与员工双赢的积极局面。
二、薪酬管理调查
薪酬管理调查旨在调查企业内部员工的薪酬水平以及不同职位、不同工龄的员工之间薪酬的相差数，通过分析，看此员工所得收入是否与其所付出的脑力劳动和体力劳动的综合成正比，从而判断该企业人力薪酬管理是否具有科学性和合理性，其是否具有提升的必要和潜能空间。（1）薪酬管理调查及目的。薪酬调查一般采用问卷形式，目的在于调查该企业中员工对薪酬的满意程度。最后系统化地设计出解决方案，然而，员工的意见并非完美无缺，一家企业，“以人为本“的管理模式的确立必须以一定的原则为前提，领导者和管理者应该具备一定的威慑力。在统计和处理薪酬问题时，应慎重考量，不应任人唯亲，在解决某位员工提出的薪酬待遇问题时，应纵观全局，以免造成其他员工的不平衡心态，久而久之，让企业内部人心涣散。且对于员工的不合理要求，不应理会。然而可以加强对其的思想教育，让其体谅公司的难处，学会换位思考，则可以在保持与员工交流顺畅的同时不使公司蒙受损失。（2）薪酬调查的实施。薪酬调查的实施，其基本步骤为，首先调出员工档案，收集其基本信息，例如学历、入企业的时间、工龄、担任何种职务、等等。其次，做好资料整合工作之后，将其以调查表或问卷报告的形式打印出来。其次，让人力部与员工面对面交流，总结员工意见、做好笔录工作之后、实现从口语化到书面化的转变，再将合理性高、一针见血，有助于公司发展的建议筛选出来。最后，对这些“精品“建议作出分析，制定出切实可行改善方针，提升薪酬管理的健全性，并在最短时间内将其转化为行动，维护员工切身利益。（3）激励薪酬。激励薪资是提升员工工作积极性、工作热情。并端正其工作态度，发挥榜样作用的最直接根本的途径，其作用在文章前端表述众多，此不赘述。激励薪资通常以提成的方式出现。（4）福利。福利是每个企业，无论是国企还是民营企业中的“必备品”，其“享受面”较为广泛，即不用“论功行赏”，而是“劳者有份”。虽然这种“有份”也有着厚薄之分，这是不可避免的，然而福利的形式多种多样，可以是资金，也可以是实物，也可以是硬性补贴，例如交通补贴、住房补贴、夏季的降温费、冬天的取暖费等等。
人力资源薪酬管理是企业发展的重中之重。故而企业必须在定期组织薪酬管理调查的前提下，保障员工福利的按时按量发放、并有度奖励“有功之臣”，如此才能使企业井井有条，不断发展。
参 考 文 献
[1]王莉军.试论绩效考核在企业薪酬管理中的作用[J].中小企业管理与科技（下旬刊）.2011（8）：96～100
薪酬管理办法范文第3篇
论文关键词：薪酬 激励 制度
1刺激性的薪酬政策的制定
双因素理论认为，薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此，我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革，使其能达到激励员工的作用。
在保证公平的前提下，提高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平性。公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的积极性，所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性。
重视工资和小组的合作关系，以小组为单位，小组协作的工作方式越来越流行，对不同的小组设计不同的薪酬计划和方案，这样能起到很好的激励作用。这种计划比较适合人数少强调协作的公司。再设计薪酬方案时，必须重视固定薪酬的制定。合理的制定固定工资，让工作人员心里有安全感，才能达到激励员工的目的。对员工进行薪酬激励是目前最主要的激励手段，这种手段是由单位控制，自行制定适合的薪酬激励制度，达到公司整体工作质量和效益的提升。
在激烈的竞争环境下、人才竞争已一发不可收拾。为了保证公司人员的稳定和减少人员流失，各公司都在制定适合自己的薪酬激励制度。所谓长期激励，是指奖励支付在一年以上的薪酬。这其实是强调了薪酬的延期性。就是公司和工作人员签订协议可以推迟薪酬的发放时间。一般来说长期激励包括：与股票(股权)tb关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。
2基于“虚拟股权”实现价值增值
没有上市的公司不具有股权的外流资格，也不能再资本市场上发行股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地“，虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。
所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股、权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，这种方案被我国很多的没有上市的国有公司所采用。
3向核心集中合理评估对象的激励价值
我国国有工作单位在改革中才采取运作实际股权去提升工作人员积极性的实践，例如成立员工持股大会的方式去实现全员持股。但随着社会的发展我国颁布了一系列的法律规定，禁止这种方案的实行。且国际上的实践也逐渐证明，这种长期的激励方案的对象要对准单位的核心人员，主要是为单位做出重要贡献的专家等，但是目前已经有很多的非上市国有公司让职工持有股份，我们必须适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会，也可以由董事会决定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。对于国有单位来说，还必须考虑到激励对象的历史贡献。在单位理由很多人员在岗位上长期工作做出重要贡献，但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨，因此对于这种长期的历史贡献的人员也要适当的予以薪酬激励。
4以绩效为根本条件
激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。
在安排绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，安排与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基；隹授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于工作人员的发展，需要充分考虑工作人员工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。
5人员新老更迭时的“降落伞”
除了权益性的激励之外，还要重视员工退休后的福利性措施。随着我国国有单位的不断发展和改革的逐步推进，必须对员工进行调整，吸收年轻能干的取代老一辈员工，目前我国已经推出了退休补偿计划，这大大的促进了国有单位的人员发展。
薪酬管理办法范文第4篇
随着城镇化快速推进，农村的用电量不断增加，对可靠性要求越来越高，供电企业面临的供电压力越来越大。与此同时，电力体制改革稳步推进，竞争日益凸显，供电企业要想获得长足发展，就必须重视人力资源管理薪酬的分配，调动员工特别是农电用工的生产积极性，更好地为企业发展服务。基于此，本文对当前供电企业农电用工人力资源管理现状进行分析，并提出相应的解决对策，以期为供电企业薪酬管理提供一些有益参考。
［关键词］
电力企业；农电用工；人力资源；薪酬管理
近几年，我国积极推行电力体制改革，供电企业在实际经营与管理上发生了巨大改变，逐渐引进现代企业管理办法来逐步提高企业运行效率。然而，供电企业在实际人力资源薪酬管理上，依然存在不足，特别是在农电用工的人力资源管理上存在诸多问题，一定范围内影响着企业的发展。对此，供电企业应充分认识到农电用工的薪酬管理对企业发展的重要性，从人力资源管理的长远发展出发，在新时期构建一套有效的农电用工人力资源薪酬管理体系。
1人力资源薪酬管理对供电企业的重要性
对现在所有企业来说，人才是企业发展的根本，供电企业也不例外，作为社会基础型产业，供电企业需要依靠各类用工来保证供电的可靠性，来完成电力生产、电力输送、电力设备维修保养及电力营销等工作。供电员工为社会提供优质供电服务的同时，也担负着一定的政治、经济和社会责任。在日常管理中，企业内部良好的薪酬管理能够大大提高工作人员生产积极性，使员工更好、更高效地完成下达的任务，为企业取得更高的利润，提高企业市场竞争力与行业生产水平。对员工来说，薪酬不仅能够决定其生活水平的高低，还能体现企业对人才是否尊重与认可。目前，随着供电企业逐渐引进市场化的管理手段，在薪酬分配方面，大多数企业都使用了绩效考核管理制度，相比计划经济下的管理制度而言，这种管理制度能够更好地评价员工的实际价值，激发员工不断提升自我能力的热情，为企业留住人才提供坚实的保证。
2当前供电企业农电用工薪酬管理的不足
2.1尚无行之有效的农电用工绩效管理体系目前，虽然很多供电企业在人力资源管理办法上引进了现代企业普遍使用的绩效考核薪酬管理体系，然而，这种绩效考核薪酬管理体系并没有很好地应用到农电用工绩效考核管理上。现在的农电用工绩效管理存在认识不足、执行不到位、把绩效考核当作绩效管理、没有建立相应的过程控制和督导体系等问题。因此，绩效考核在供电企业农电用工薪酬管理上一直得不到有效完善，这就导致薪酬管理没能起到激发员工工作热情的作用。在实际调查农电用工绩效考核工作中，笔者发现，大多数企业存在绩效考核评价指标不全、考核定位模糊等问题，这些问题的普遍存在，大大限制了绩效考核激励作用的发挥，严重阻碍了企业发展的脚步。
2.2农电用工人力资源薪酬管理人才缺乏知识经济时代对企业员工素质要求比以前更高，随着社会主义新农村建设的推进，供电企业提出了“新农村、新电力、新服务”的“三新”农电发展战略。农电员工作为农村电力服务的主力军，其人力资源薪酬管理也成为一项重点工作，然而从事农电用工人力资源薪酬管理的人员大多数是非专业人员，主要从技术岗位转岗，缺乏人力资源管理基本知识，专业技能薄弱，年龄偏大、观念陈旧落后。在日常薪酬管理办法上依旧沿用计划经济时代的管理办法，对绩效考核弃之不顾，这必然导致农电用工的人力资源薪酬管理效率低下。虽然当前很多供电企业在管理人员中采取“减员增效”的方法，但是实际实施效果并不明显，对具有现代化管理能力的人才引进较少。供电企业不能明确长远的发展目标，使企业现有的农电用工人力资源管理人才不能满足新时期电力生产高效的需求。
2.3激励机制尚不健全当前，我国很多供电企业在人力资源薪酬管理方面，激励机制不健全的情况依旧较普遍。农电员工工资收入、企业效益与个人生产实际脱钩现象明显，企业内部缺乏必要的激励机制，这使员工生产积极性下降，对企业逐渐产生反感，很多农电员工在薪酬不能达到提高生活品质时往往会产生松懈怠慢情绪，生产效率大大降低。
3加强电力企业人力资源薪酬管理的对策
3.1建立行之有效的绩效考核体系在供电企业农电用工人力资源管理中，要根据企业自身的发展以及未来战略目标的定位，建立合理的绩效考核体系。薪酬管理必须具备较强的鼓励性，激发农电员工的工作热情，才能不断实现企业发展目标。具体设计上，首先，让电力企业高层管理人员意识到农电用工绩效考核对企业发展的重要性。明确有效的薪酬管理制度是提升农电员工生产积极性的重要条件，以高额的回报与高程度的奖励机制相结合，在保证企业经营利润与保护市场的前提下，开发企业内部行之有效的绩效考核体系，不断提高人员生产效益与薪资水平的契合度。
3.2提高人力资源薪酬管理人员的专业素质供电企业薪酬分配主要是依靠人力资源管理人员完成的，人力资源管理人员通过评价员工的具体表现与实际生产效益，结合企业会计人员的计算数据，给予员工相应的报酬。在体制改革下，供电企业各项生产工作发生了巨大改变，农电员工的职责也发生了一定变化，单存的“按劳分配”已经不适应现状，供电企业薪酬管理应不断借鉴社会企业的管理办法，一方面提高薪酬与农电员工实际生产的契合度，一方面激发农电员工生产的积极性。因此，在农电员工人力资源管理上，要求人力资源薪酬管理人员不断提高自身素质，积极学习现代化的管理手段，更新传统的管理理念，将绩效考核引入农电员工日常管理中，实现对农电员工的合理评价。另外，供电企业需要不断加大对人力资源管理人才的培训力度，积极引进具有现代化管理理念的人才，逐渐形成符合供电企业战略目标实现的人力资源管理体系。
3.3建立合理的考核与激励机制合理的考核体系能够激发农电员工工作的积极性，以公正、公平的态度评价农电员工的实际生产价值。如今，我国的供电企业部门设置逐步完善，农电员工分工更加明确，因此，需要构建完善的绩效考核体系，根据农电员工工作性质的不同，利用完整的考核体系，对优秀的农电员工进行奖励，对能力不足的给予相应的培训，督促其积极改正与提升。在农电员工薪酬方面，合理的考核体系能够激发农电员工工作热情，同时，领导应对农电员工的优良表现给予肯定。另外，企业还应建立一定的激励机制，当农电员工表现突出时，给予其奖励，当农电员工积极性降低时，可以根据薪酬管理制度对其进行考核，使薪酬管理更加灵活。
3.4对农电员工进行培训为了使农电员工更好地为企业服务以及满足农电员工对高薪资的追求，供电企业应定期对农电员工进行培训，向农电员工介绍新理念、新技术，保证农电员工的知识技能与现实生产相连接。农电员工培训要保证连续性，在其进岗前、实际生产中都应接受相应的培训，旨在不断提高农电员工的专业技能水平，使农电员工能胜任相应的岗位，作出应有的贡献。在培训结束后，人力资源管理部门应对农电员工的培训结果进行考核与评价，根据考核结果重新确定农电员工的薪资水平。这能有效提高农电员工接受培训的积极性，使其不断提升自我以增加自身薪资水平，满足农电员工个人需求及企业发展需求。
4结语
新时期供电企业特别是农电企业要想获得长足发展，就必须保证企业人才时刻处于积极工作的状态，不断提高自我技能，为企业发展服务。人力资源薪酬管理作为激发供电企业农电员工生产积极性的重要因素，应不断完善农电员工绩效考核体系，提高薪酬管理人员个人素质，形成有效的内部激励机制，不断增强企业的核心竞争力。
主要参考文献
［1］蔡锦志.简析电力企业人力资源薪酬管理问题及对策［J］.现代经济信息,2014(22).
［2］刘虹.新时期电力企业人力资源薪酬管理思考［J］.中国高新技术企业,2015(10).
［3］伍睿,张春雁.电力企业人力资源薪酬管理研究［J］.人力资源管理,2015(4).
［4］杨健.新时期的电力企业人力资源薪酬管理［J］.企业改革与管理,2015(19).
［5］康帅.试析企业人力资源薪酬管理的思考［J］.赤峰学院学报:自然科学版,2016(2).
薪酬管理办法范文第5篇
关键词：标杆管理；中小企业；薪酬管理；应用
标杆管理是近年来所提出的一种新的管理理念和方法，它重视组织的调查和学习，从而找到良好的管理方法，是企业管理中的重要方法之一，在企业管理活动中得到了广泛的应用。标杆管理重视企业管理中的服务、产品等与行业内领先的企业或者竞争对手之间的比较，从而找到企业发展中的不足，促进企业的发展。薪酬管理作为我国中小企业人力资源的重要组成部分，标杆管理对于解决我国中小企业的招人难、留人难问题等具有重要的意义，能够有效地提高企业薪酬资源管理的效率。
一、标杆管理在薪酬管理中的意义
企业进行薪酬管理的根本目的是通过采取一定的措施和方法，制定和市场与企业发展相适应的薪酬制度，从而达到刺激员工努力奉献、努力工作的效果，最终实现企业的发展目标。对于中小企业来说，薪酬管理的根本目标是为了吸引和留住企业所需要的高素质的员工，所以需要采取科学化的薪酬管理方法。通过采用标杆管理的方法，加强企业之间的对比，从而改进企业薪酬管理中的不足，提高薪酬管理的效率。
（1）标杆管理是战略性的薪酬管理方法。标杆管理是一种面向过程的管理方式，通过借鉴和学习其他企业成功经验，从而保证企业实现内部的管理优化，使企业的薪酬管理不断地完善和发展。标杆管理重视实践的过程，通过在实践中考察优秀的方法，使企业能够紧紧地跟随时代的发展需要，不断地提高企业的管理质量，从而实现自我的超越，提高企业在市场中的竞争力。标杆管理重视企业之间的对比，通过和行业内的领先企业进行比较，不仅为企业提供了正确的参照物，而且能够帮助企业制定战略性的薪酬管理方法。标杆管理使企业能够从长远地看待企业的发展，从而避免了其他评价方法所存在的弊端，使企业制定出适合企业发展所需要的薪酬管理战略。
（2）标杆管理是有效的分析工具。在薪酬管理中往往包含了多个指标，通过标杆管理可以将企业的薪酬体系中的指标量化，实现对薪酬体系的科学和综合分析。标杆管理方法能够有效地避免了薪酬指标中的定性分析所带来的误差和不足，通过学习和比较同一行业中的指标分析方法，能够直观地找到在薪酬定性分析中的缺陷，从而提高薪酬管理的针对性和可行性。
（3）标杆管理是绩效管理的有效工具。在进行薪酬管理时，往往需要对员工的绩效即员工的业绩和工作效率等指标进行考核。标杆管理具有目标准确的特点，所以能够提高绩效管理的透明性和针对性，从而可以作为中小企业薪酬管理中的绩效评价的科学性工具。标杆管理重视和其他企业的比较与学习，通过对比企业在绩效评价中的各个指标，能够帮助企业及时地找到原因，并且促进企业绩效评估的进步。标杆管理包含了科学的管理规律，能够从竞争对手那里认识到自己的不足，从而学习和改善企业管理中的弱点，从而促进企业生产效率的提高。标杆管理方法是一种渐进式的管理方法，它重视薪酬管理中的各个环节和因素，而且将相应的环节进行细分解剖，找到企业在薪酬管理方面的最佳方法。标杆管理的渐进式改革符合中小企业的发展特点，使中小企业能够从低级到高级不断地完善和发展，这符合中小企业的发展规律。
二、中小企业中薪酬管理中存在的问题分析
薪酬作为影响中小企业人力资源稳定的重要因素。因此，建立完善的薪酬管理措施对于企业的长远发展具有的意义。虽然近年来我国的中小企业在薪酬管理中已经取得了长足的进步，但是在薪酬体系的评价等方面仍然存在一些不足。主要表现在以下几个方面：
（1）薪酬管理方法不科学。中小企业在企业管理中由于存在经验上的不足。因此，薪酬管理往往不够完善和科学，影响了企业对外的竞争力。同时企业在制定薪酬管理办法时，往往难以按照员工的工作内容和级别等来考虑薪酬水平。特别是企业由于受到经营规模的影响，企业在市场中的抗压能力和稳定能力比较差，导致企业难以支出比较高的薪酬成本。一般中小企业的薪酬水平低于市场水平，而且在社会保障机制上也存在不足。中小企业的人员相对比较少，一方面方便了薪酬管理，但是也在一定程度上造成了管理的不科学和不完善。例如，中小企业的职位等级评价体系不够完善，在管理的过程中往往按照主观愿望来设立职位，这为企业薪酬管理的科学性埋下了隐患，往往导致员工的付出和薪酬不对应。同时中小企业往往忙于市场的竞争和开拓，对于薪酬管理和调查比较忽略，使企业在制定薪酬管理办法时往往主观性比较强，从而使薪酬管理缺乏科学性。根据人力资本顾问公司2013年曾经对大中型企业所做的调查发现，有60%的公司计划增加公司人员，但是有85%的公司在寻找人才时遇到了困难，同时也有63%左右的公司在提供工作职务和薪酬时遭到了应聘者的拒绝。
图1 员工对于公司薪酬的看法
（2）薪酬管理缺乏公平性和透明性。中小企业的薪酬管理办法往往不够透明，常常采用模糊性的薪酬管理办法，导致了薪酬管理缺乏公平性。企业往往通过秘密的发红包等方式来发放薪酬，这种不公开性导致了员工之间为了薪酬而相互猜忌不信任，都会影响到员工在工作中的积极性。特别是部分中小企业没有透明完善的薪酬管理制度，在薪酬发放时可能会出现凭管理者的感觉和个人的好恶来决定薪酬水平，最终导致同工不同酬的现象比较严重。这种不公平的薪酬管理措施，最容易影响到员工在工作中的积极性，从而影响到企业生产效率的提高。在对某公司调查时，发现有70%意识的员工只有成为中层意识的干部，才能使个人的价值得到承认，绝大部分的员工认为现在的考核办法可以真实的反映个人的业绩，而且工作的努力程度和个人收入之间的关联度不高。
图2 员工认为考核和个人业绩之间的关系
（3）缺乏有力的激励机制。中小企业在进行薪酬管理中缺乏科学有效的激励机制，例如特别重视物质资本的发放，对于人力资本的培养等存在不足。认为员工的薪酬就是其劳动所得，只要能够支付高新就能够留在人才，不重视企业内部软件的建设，不重视企业人力资源的开发，最终影响到员工个人价值的发挥，影响了企业的发展。还有部分企业在薪酬管理中不重视绩效的考核，导致激励缺乏明确的标准。特别是我国中小企业采取绩效工资的薪酬管理方式，使员工的薪酬难以和实际的劳动相对应，这种方式不仅影响了薪酬激励的功能，同时也影响了员工工作的效率。在针对某一公司的调查中发现，只有37%的人对公司的工资和绩效激励感到满意。
图3 某公司的工资和绩效工资示意图
三、标杆管理在薪酬管理应用中的具体措施
（1）做好标杆管理中的战略性规划。中小企业的薪酬管理是随着人力资源管理的实践而逐步的发展的，传统企业的薪酬管理也逐渐地被当今新的薪酬管理模式所替代。企业的管理人员也在不断地改进薪酬管理的办法从而使企业的薪酬管理更加容易被员工所接受，也更加的先进和有效。标杆管理在企业薪酬管理中的应用之前应当做好战略性的规划，将企业的薪酬管理和企业的人力资源以及公司的发展联系起来，并且以企业的发展目标来改进薪酬管理的方式，达到公司薪酬管理的统一和适用性的结合。企业薪酬管理中的标杆管理的应用，需要选择合适的标杆类型，并不是市场中的最佳实践都能够在学习后发挥其重要的作用。
在标杆管理中，需要追踪其他企业在薪酬管理中的方法，所以应当提前做好相应的规划，制定企业标杆管理的具体措施。标杆管理应当将企业的薪酬管理和企业的发展目标和战略相结合，它们的目标是一致的，都是为了提高企业的生产效率。在进行标杆管理战略性规划时还需要结合企业内部的实际情况，从企业的人力资源现状和组织方面进行分析和思考。为了实现企业的发展目标，就需要对企业内部人员的工作能力等现状以及企业人力资源的结构有清晰的认识，这样在进行标杆管理时就可以做到有的放矢，能够根据企业的实际出发寻找符合企业发展需要的标杆。通过对企业人力资源的现状进行分析，明确企业人力资源在发展中的位置，对于后期的人力资源的分配和调整，树立正确的标杆，并且按照标杆对象进行针对性的学习和改进都具有重要的意义。在调查中发现适合某个公司标杆管理的薪酬结构示意图如图4：
（2）标杆管理战略的实施。标杆管理能够从整体性来研究问题，因此通过全方位的角度帮助企业进行薪酬管理信息的分析，以此找到和其他企业的差距并且学习应用到企业的薪酬管理中。标杆管理主要分为发起、组织、考察以及实践等流程，标杆管理战略最重要的就是能够落实到企业具体的薪酬管理行动中。在标杆管理实施的过程中，需要有不同的人员参与到其中。因此，需要明确各个主体的分工，同时明确各个主体的责任。企业管理人员作为薪酬管理改革的发起者，所以需要主动的参与到标杆管理的过程中。在进行标杆管理的过程中，需要处理好各个阶层员工的利益关系，及时地进行标杆管理的沟通，然后对公司薪酬管理中需要改进的程序进行细化。在标杆管理的实施中，应当适当的选择高阶标杆，对于企业的薪酬管理来说其根本目的是为了企业的发展而服务，而标杆管理能够有效地提高企业中市场中的竞争力。
图4 在标杆管理中的理想薪酬结构
对于企业的管理人员往往重视企业的市场开拓和市场份额的占有率，但是对于人力资源的管理和开发比较忽视。通过树立正确的人力资源标杆，正确地认识到员工的价值，从而便于企业薪酬管理的改革和创新。在标杆管理的战略要求下，要改变传统的薪酬管理模式，将以人为本的理念贯彻和反映到企业的薪酬管理中。通过重视人才，挖掘和培养公司员工的潜力和创造力，在企业内部塑造良好的工作氛围，营造有利于人才发展的成长环境，是标杆管理的重要的意义。在薪酬管理中，应当按照标杆管理的要求根据人才的不同特点，采取合理的激励措施。在标杆管理的要求下，应当重视人才在企业中的重要地位，根据人才的能力和选拔人才，并且采取不同的措施来激励人才。
（3）对企业在标杆管理下的薪酬管理效果进行评价。在标杆管理战略的实施过程中，需要及时的进行监督和评价，保证薪酬管理改革能够按照规划来实施。进行评价还能够帮助企业及时地进行标杆调整，特别是由于外部环境的变化，使企业需要更加满足市场的发展需要。在标杆管理的实施中，通过定期的评价可以达到检验标杆合理实施效果的目标。如果企业的薪酬管理中标杆管理的实施下取得了良好的效果，达到了提高企业市场竞争力的效果，那么说明了标杆管理取得了明显的成效，需要进一步的实施。对于取得良好效果的标杆管理方法，需要及时地总结经验，便于进一步的提升企业的竞争优势。如果标杆管理实施后，企业的薪酬管理没有达到预期的效果，那么就需要对标杆管理实施的各个过程进行检查，分析其中的原因并且重新实施，满足企业薪酬管理的需要。
四、结束语
标杆管理作为一种先进有效的管理方法，在企业管理方面得到了广泛的应用，而且取得了一系列积极的效果。中小企业作为我国就业市场中重要的吸纳力量，对于社会经济的发展和进步具有重要的意义。中小企业在薪酬管理方面具有其独特的特点，特别是在企业的起步的阶段往往存在薪酬制度不完善等多方面的原因，在一定程度上影响了企业的进一步发展和提高。通过实施标杆管理的方法，不断地完善企业的薪酬管理模式和方法，不断地提高企业内部的生产效率，最终达到提高企业在市场竞争力的效果，不断地帮助企业做大做强。
参考文献：
[1] 王凤光，程成.标杆管理理论在企业薪酬管理中的运用[J].大观周刊，2013（9）：48-48，14.
[2] 石鑫.重庆M公司改进薪酬管理体系研究[D].重庆大学，2013.
[3] 杨友菊.解析标杆管理及其在现代企业中的应用[J].低碳世界，2013（22）：318-319.
薪酬管理办法范文第6篇
根据公司三项制度改革推进计划表安排，前段时间我们围绕三项制度改革进行了深入的调查摸底，召开了改革动员大会进行了宣传发动，并草拟了公司劳动人事管理办法和薪酬管理办法。同时，各分公司也分别召开了多次会议进行了宣传和动员，并在深入调查摸底的基础上结合各分公司的实际，制定了各分公司改革实施方案。公司于21日、22日分别召开党政联席会议对劳动人事、薪酬管理两个暂行办法及各分公司改革实施方案进行了审议，并制定了《公司推进三项制度改革具体实施方案》。公司三项制度改革的各项工作有序、平稳的推进。
今天是根据改革推进计划表安排，召开职工代表组长联席会议，主要内容是审议通过《公司劳动人事管理暂行办法》，《岗位薪酬管理暂行办法》和《推进三项制度改革的具体实施方案》。
一、首先，请公司总会计师对《公司推进三项制度改革的具体实施方案》和《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行说明。
二、请公司综合部副部长对《公司劳动人事管理暂行办法》进行说明。
三、请到会全体人员对公司《岗位薪酬管理暂行办法》、《劳动人事管理暂行办法》和《推进三项制度改革具体实施方案》进行讨论。
方式：按会前点名顺序发言，各分公司以一个人为主发言，有不同意见或补充意见再发言，相同内容不再重复。
暂时休会。
通过讨论，大家一致认为公司劳动人事及薪酬管理两个暂行办法和三项制度改革具体实施方案，符合集团公司三项制度改革的精神，也符合公司的实际情况。既考虑到了上岗职工的收入，也考虑到了下岗职工的利益；既体现了对公司经营管理骨干的倾斜也考虑了公司的实际支付能力，集中体现了我们公司对国家、对出资人、对企业、对职工的高度责任感。
四、请公司总经理讲话
五、下面对这两个暂行办法和具体实施方案进行举手表决。
1、对《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行表决。
同意此办法的请举手。
不同意的请举手。（没有）
弃权的请举手。（没有）
结果。（全体同意，一致通过）
2、对《公司劳动人事管理暂行办法》进行表决。
同意此办法的请举手。
不同意的请举手。（没有）
弃权的请举手。（没有）
结果。（全体同意，一致通过）
3、对《公司推进三项制度改革具体实施方案》进行表决。
同意此实施方案的请举手。
不同意的请举手。（没有）
弃权的请举手。（没有）
结果。（全体同意，一致通过）
六、请公司董事长、党委书记讲话。
同志们，本次职工代表组长联席会议，在公司党政领导的直接指导下，在各分公司领导的大力支持下，通过各部室和员工上下努力，会议顺利完成了各项议程，取得了圆满成功。为了本次会议的顺利召开，会前公司有关领导和各部门部长、部员加班加点，起草方案，圆满地完成了前期准备工作，让我们对他们不计报酬的辛勤劳动表示衷心的感谢！
同志们，通过暂行办法和实施方案，只是三项制度改革中又稳步推进了一步，落实办法和方案还需要更坚定的步伐和更多、更稳妥更细致的方法。希望各分公司领导回去后，要更深入的领会三项制度改革的重大意义，深入发动，稳步推进，扎实工作，认真落实大会通过的各项方案、办法和措施，努力办理好待岗内退手续和重新签订劳动合同等工作，为公司改革的发展做出自己的贡献。谢谢大家！
薪酬管理办法范文第7篇
根据公司三项制度改革推进计划表安排，前段时间我们围绕三项制度改革进行了深入的调查摸底，召开了改革动员大会进行了宣传发动，并草拟了公司劳动人事管理办法和薪酬管理办法。同时，各分公司也分别召开了多次会议进行了宣传和动员，并在深入调查摸底的基础上结合各分公司的实际，制定了各分公司改革实施方案。公司于21日、22日分别召开党政联席会议对劳动人事、薪酬管理两个暂行办法及各分公司改革实施方案进行了审议，并制定了《公司推进三项制度改革具体实施方案》。公司三项制度改革的各项工作有序、平稳的推进。
今天是根据改革推进计划表安排，召开职工代表组长联席会议，主要内容是审议通过《公司劳动人事管理暂行办法》，《岗位薪酬管理暂行办法》和《推进三项制度改革的具体实施方案》。
一、首先，请公司总会计师对《公司推进三项制度改革的具体实施方案》和《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行说明。
二、请公司综合部副部长对《公司劳动人事管理暂行办法》进行说明。
三、请到会全体人员对公司《岗位薪酬管理暂行办法》、《劳动人事管理暂行办法》和《推进三项制度改革具体实施方案》进行讨论。
方式：按会前点名顺序发言，各分公司以一个人为主发言，有不同意见或补充意见再发言，相同内容不再重复。
通过讨论，大家一致认为公司劳动人事及薪酬管理两个暂行办法和三项制度改革具体实施方案，符合集团公司三项制度改革的精神，也符合公司的实际情况。既考虑到了上岗职工的收入，也考虑到了下岗职工的利益；既体现了对公司经营管理骨干的倾斜也考虑了公司的实际支付能力，集中体现了我们公司对国家、对出资人、对企业、对职工的高度责任感。
四、请公司总经理讲话
五、下面对这两个暂行办法和具体实施方案进行举手表决。
1、对《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行表决。
同意此办法的请举手。
不同意的请举手。（没有）
弃权的请举手。（没有）
结果。（全体同意，一致通过）
2、对《公司劳动人事管理暂行办法》进行表决。
同意此办法的请举手。
不同意的请举手。（没有）
弃权的请举手。（没有）
结果。（全体同意，一致通过）
3、对《公司推进三项制度改革具体实施方案》进行表决。
同意此实施方案的请举手。
不同意的请举手。（没有）
弃权的请举手。（没有）
结果。（全体同意，一致通过）
六、请公司董事长、党委书记讲话。
同志们，本次职工代表组长联席会议，在公司党政领导的直接指导下，在各分公司领导的大力支持下，通过各部室和员工上下努力，会议顺利完成了各项议程，取得了圆满成功。为了本次会议的顺利召开，会前公司有关领导和各部门部长、部员加班加点，起草方案，圆满地完成了前期准备工作，让我们对他们不计报酬的辛勤劳动表示衷心的感谢！
同志们，通过暂行办法和实施方案，只是三项制度改革中又稳步推进了一步，落实办法和方案还需要更坚定的步伐和更多、更稳妥更细致的方法。希望各分公司领导回去后，要更深入的领会三项制度改革的重大意义，深入发动，稳步推进，扎实工作，认真落实大会通过的各项方案、办法和措施，努力办理好待岗内退手续和重新签订劳动合同等工作，为公司改革的发展做出自己的贡献。谢谢大家！
薪酬管理办法范文第8篇
根据公司三项制度改革推进计划表安排，前段时间我们围绕三项制度改革进行了深入的调查摸底，召开了改革动员大会进行了宣传发动，并草拟了公司劳动人事管理办法和薪酬管理办法。同时，各分公司也分别召开了多次会议进行了宣传和动员，并在深入调查摸底的基础上结合各分公司的实际，制定了各分公司改革实施方案。公司于**日、**日分别召开党政联席会议对劳动人事、薪酬管理两个暂行办法及各分公司改革实施方案进行了审议，并制定了《公司推进三项制度改革具体实施方案》。公司三项制度改革的各项工作有序、平稳的推进。
今天是根据改革推进计划表安排，召开职工代表组长联席会议，主要内容是审议通过《公司劳动人事管理暂行办法》，《岗位薪酬管理暂行办法》和《推进三项制度改革的具体实施方案》。
一、首先，请公司总会计师对《公司推进三项制度改革的具体实施方案》和《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行说明。
二、请公司综合部副部长对《公司劳动人事管理暂行办法》进行说明。
三、请到会全体人员对公司《岗位薪酬管理暂行办法》、《劳动人事管理暂行办法》和《推进三项制度改革具体实施方案》进行讨论。
方式：按会前点名顺序发言，各分公司以一个人为主发言，有不同意见或补充意见再发言，相同内容不再重复。暂时休会。
通过讨论，大家一致认为公司劳动人事及薪酬管理两个暂行办法和三项制度改革具体实施方案，符合集团公司三项制度改革的精神，也符合公司的实际情况。既考虑到了上岗职工的收入，也考虑到了下岗职工的利益；既体现了对公司经营管理骨干的倾斜也考虑了公司的实际支付能力，集中体现了我们公司对国家、对出资人、对企业、对职工的高度责任感。
四、请公司总经理讲话
五、下面对这两个暂行办法和具体实施方案进行举手表决。
1、对《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行表决。同意此办法的请举手。不同意的请举手。(没有)弃权的请举手。(没有)结果。(全体同意，一致通过)
2、对《公司劳动人事管理暂行办法》进行表决。同意此办法的请举手。不同意的请举手。(没有)弃权的请举手。(没有)结果。(全体同意，一致通过)
3、对《公司推进三项制度改革具体实施方案》进行表决。同意此实施方案的请举手。不同意的请举手。(没有)弃权的请举手。(没有)结果。(全体同意，一致通过)
六、请公司董事长、党委书记讲话。
同志们，本次职工代表组长联席会议，在公司党政领导的直接指导下，在各分公司领导的大力支持下，通过各部室和员工上下努力，会议顺利完成了各项议程，取得了圆满成功。为了本次会议的顺利召开，会前公司有关领导和各部门部长、部员加班加点，起草方案，圆满地完成了前期准备工作，让我们对他们不计报酬的辛勤劳动表示衷心的感谢！
薪酬管理办法范文第9篇
各位代表组长、同志们：
根据公司三项制度改革推进计划表安排，前段时间我们围绕三项制度改革进行了深入的调查摸底，召开了改革动员大会进行了宣传发动，并草拟了公司劳动人事管理办法和薪酬管理办法。同时，各分公司也分别召开了多次会议进行了宣传和动员，并在深入调查摸底的基础上结合各分公司的实际，制定了各分公司改革实施方案。公司于21日、22日分别召开党政联席会议对劳动人事、薪酬管理两个暂行办法及各分公司改革实施方案进行了审议，并制定了《公司推进三项制度改革具体实施方案》。公司三项制度改革的各项工作有序、平稳的推进。
今天是根据改革推进计划表安排，召开职工代表组长联席会议，主要内容是审议通过《公司劳动人事管理暂行办法》，《岗位薪酬管理暂行办法》和《推进三项制度改革的具体实施方案》。
一、首先，请公司总会计师对《公司推进三项制度改革的具体实施方案》和《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行说明
二、请公司综合部副部长对《公司劳动人事管理暂行办法》进行说明
三、请到会全体人员对公司《岗位薪酬管理暂行办法》、《劳动人事管理暂行办法》和《推进三项制度改革具体实施方案》进行讨论
方式：按会前点名顺序发言，各分公司以一个人为主发言，有不同意见或补充意见再发言，相同内容不再重复。
暂时休会。
通过讨论，大家一致认为公司劳动人事及薪酬管理两个暂行办法和三项制度改革具体实施方案，符合集团公司三项制度改革的精神，也符合公司的实际情况。既考虑到了上岗职工的收入，也考虑到了下岗职工的利益；既体现了对公司经营管理骨干的倾斜也考虑了公司的实际支付能力，集中体现了我们公司对国家、对出资人、对企业、对职工的高度责任感。
四、请公司总经理讲话
五、下面对这两个暂行办法和具体实施方案进行举手表决
1、对《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行表决。
同意此办法的请举手。
不同意的请举手。（没有）
弃权的请举手。（没有）
结果。（全体同意，一致通过）
2、对《公司劳动人事管理暂行办法》进行表决。
同意此办法的请举手。
不同意的请举手。（没有）
弃权的请举手。（没有）
结果。（全体同意，一致通过）
3、对《公司推进三项制度改革具体实施方案》进行表决。
同意此实施方案的请举手。新晨
不同意的请举手。（没有）
弃权的请举手。（没有）
结果。（全体同意，一致通过）
六、请公司董事长、党委书记讲话
同志们，本次职工代表组长联席会议，在公司党政领导的直接指导下，在各分公司领导的大力支持下，通过各部室和员工上下努力，会议顺利完成了各项议程，取得了圆满成功。为了本次会议的顺利召开，会前公司有关领导和各部门部长、部员加班加点，起草方案，圆满地完成了前期准备工作，让我们对他们不计报酬的辛勤劳动表示衷心的感谢！
同志们，通过暂行办法和实施方案，只是三项制度改革中又稳步推进了一步，落实办法和方案还需要更坚定的步伐和更多、更稳妥更细致的方法。希望各分公司领导回去后，要更深入的领会三项制度改革的重大意义，深入发动，稳步推进，扎实工作，认真落实大会通过的各项方案、办法和措施，努力办理好待岗内退手续和重新签订劳动合同等工作，为公司改革的发展做出自己的贡献。谢谢大家！
薪酬管理办法范文第10篇
关键词：企业；人才；薪酬管理；绩效考核；
中图分类号：D630.3 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-01
一、薪酬管理和绩效考核有机结合的重要意义
（一）促进员工职业幸福感和公平感
通过薪酬管理和绩效考核的有机结合，能够促进员工幸福感和公平感，首先有效的绩效考核是对认真工作的员工的一种肯定，也是对员工工作成果的一种肯定，而将这种绩效考核的结果再通过薪酬体现出来的时候，这样既能让员工感受到加薪所带来的愉悦，又能感受到企业对员工积极性的肯定，在这样的环境下员工的幸福感和公平感必定油然而生。
（二）提高薪金对员工的激励作用
企业与员工之间是一种相辅相成互利互惠的关系，企业的发展为员工提供广阔的职业发展平台，而员工通过自身努力促进企业健康发展，并获取与其努力相对应的薪金报酬，而企业则赚取正常的经济利润。有效的薪酬管理加上合理的绩效考核将约束员工为了获取高额报酬而更加勤奋的去工作，当员工能够通过增加边际工作量来提高收入的时候，薪金对员工的激励作用便能够较好的发挥出来。
（三）提升员工竞争意识和工作积极性
在过去旧有的管理体系下，尤其在国家公务事业体系以及国企中，按资排辈的管理办法较为普遍，长此以往丧失了竞争意识，无论对个人发展还是企业发展都是非常致命的缺陷。相反，以绩效考核为基准的薪酬管理体系，将个人薪酬与岗位职能、工作量、工作效果等挂钩，更能体现实事求是一切从实际出发的思想，员工要获取更高的收入就必须付出更多的努力，这样员工的竞争意识和工作积极性就能得到很好的调动。
二、薪酬管理和绩效考核有机结合的基本原则
（一）运用层次分析法实行不同岗位之间的差异化考评和薪酬管理。企业加强薪酬管理和实施绩效考核的目的就是为了避免同工不同酬的问题，也是为了避免出现所有岗位无差异的情况。企业作为一个庞大的组织体，每个部门每个岗位都有其不同的职能所在，有的岗位对企业整体发展起关键作用，有的仅仅是作为一种辅机构存在，每个部门每个岗位对企业发展的贡献是不一样的。所以，不同的岗位薪酬也必须存在一定的差异，方能体现出岗位的差异性和重要性。
（二）加强与基层员工之间的沟通交流确保考核实效性，并及时反映到薪酬体系。目前很多企业在薪酬管理和绩效考核方面存在一定的认识误区，认为薪酬管理和绩效考核都是企业管理部门的事情，与基层工作人员没有直接必然关系，他们只是作为一个被考核群体而存在，这种思想就把管理与被管理分割开了。而事实上，员工与绩效考核之间的关系是非常密切的，考核的执行人员以及管理层都要经常与基层员工之间保持沟通交流，深入到工作的一线。一方面是要经常听取员工对考核体系的意见，并作为考核体系逐步完善的依据。另一方面也是为了更好的监督员工工作，及时把考核情况统计并反映到薪酬管理上，让员工的勤奋工作可以快速的转化成薪金报酬。
（三）坚持绩效考核周期长短相结合的方法，充分发挥薪酬对员工的激励作用。绩效考核的直接作用就是与员工的薪酬挂钩，而员工薪酬一般分为两个部分，一部分是基本工资另一部分是绩效工资，年终还会涉及到年终奖金。如何较好的用绩效考核的办法来影响这几个方面的工资水平是绩效管理的一个关键。为了较好的在薪酬中体现考核结果，我们的考核也应当根据工资发放的周期不同而设定不同的考核周期。一般来说最主要的就是月度考核和年度考核，当然也可以适当的增设季度考核和半年考核。短期考核可以及时反映工作情况，长期考核可以对员工在一定时期内的表现状况做出综合评价，相对短期考核长期考核评价结果会更为稳定。
三、薪酬管理和绩效考核有机结合的有效路径
（一）构建完善的管理体系
实现薪酬管理与绩效考核有机的结合，首先一定要有一套完善的管理体系，使得无论是薪酬的管理还是绩效考核都能够在一个既定的体系内高效运转，这样才能在执行的过程中统一标准，实现管理的公平公正和高效率。
（二）提升管理人员综合素质
管理人员综合业务素质的高低直接影响着绩效管理和薪酬管理办法实施的实际效果。因此企业首先应当加强对管理人员的技能培训和思想素质教育，努力提高这些人员的综合业务水平和思想水平，确保在考核过程中秉公办事。其次是要组织相关人员加强对管理制度和执行技术的学习，让他们熟悉考核制度和管理体系，在实际操作中才能熟练运用。
（三）完善考核信息反馈机制
绩效考核应当让全体员工都参与其中，这就要求企业必须在实施绩效考核的同时建立起完善的信息反馈机制，让被考核的员工可以在第一时间里把自己的意见和建议反馈出去，让员工的声音受到重视，无论是对员工而言还是对企业发展而言，这都是非常有利的。
（四）加强管理过程的监督管理
加强监管一方面是为了监督整个考核过程和薪酬管理实施过程的公平公正，另一方面也是为了监督员工的工作情况，最后是为了及时发现工作中存在的问题和不足，为改进工作提供依据。因此，企业在实施薪酬管理和绩效考核的同时，搞好监管是必不可少的一件事情，也是确保工作取得实效的根本保障。
四、结语
薪酬管理和绩效考核同时作为企业人力资源管理的重要组成部分，对企业发展产生着深远影响，如何做好这两方面的工作，并将这两项管理有机的结合在一起已经成为当前研究企业管理的重要课题之一。本文结合笔者工作过程中的实际经验，提出了绩效管理和薪酬管理有机结合的几点意见，以期为提高企业管理水平，促进企业健康发展发挥一定作用。
参考文献：
[1]张桂周.探究现代企业薪酬管理与绩效考核的有机结合[J].人力资源管理.2013（12）