薪酬管理范文
时间：2023-03-22 15:33:53
薪酬管理范文第1篇
关键词：薪酬管理平均主义福利
一、薪酬管理基本理论解析
（一）薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
（三）薪酬管理的影响因素
第一，外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
第二，组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。
第三，个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。
二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。
（一）政府对企业的薪酬管理干预过多
我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
（二）平均主义倾向严重
改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。
第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7%；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。
第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，
（三）福利设计缺乏弹性
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
三、我国企业薪酬管理产生的原因
薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。
（一）企业尚未成为自主分配的主体
在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。
（二）薪酬管理上技术上的失误
一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。
（三）薪酬管理配套措施建设滞后
外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
四、我国企业加强薪酬管理的对策
21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。
（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系
管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。
（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
企业在*具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
（四）促进福利政策设计的人本化
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
参考文献
[1]齐刚《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报,2004年1月12日
[2]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,2002年版
[3]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,1999年版
[4]谵新民著《薪酬设计技巧》，广东经济出版社,2002年版
[5]丁向阳《中国企业的薪酬问题和薪酬设计》载《中国人力资源开发》2004年第3期
[6]汪纯孝《企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响》载《中山大学学报(社会科学版)》,2006年第4期
[7]史永川《我国企业薪酬管理存在的问题与对策》载《市场论坛》,2006年第3期
[8]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》,2005年第2期
[9]陈卓《企业人才激励与薪酬管理》载《辽宁广播电视大学学报》,2004年第2期
[10]陈思明《论现代薪酬管理的理念及其特点》载《同济大学学报(社会科学版)》,2004年第2期
薪酬管理范文第2篇
薪酬管理，生活中您可曾忽视？
2005年11月1日交通银行北京分行向社会各界推出“薪酬管理”计划，此计划利用交通银行现有柜台、自助设备及网上银行功能构筑综合性个人金融服务平台，针对企业员工，以太平洋借记卡为载体，为企业员工提供工资、奖金、各类补贴等业务，同时结合太平洋卡转账、消费、缴费等功能及相关配套理财方案，为客户提供全方位的薪酬管理方案。“薪酬管理”计划的主要特征是彰显个人价值，为您提供最快捷的理财方式，免除您日常奔波之苦。
另外交通银行为参加此次“薪酬管理”计划的企业员工提供“免费套餐”优惠，包括：免除太平洋借记卡（工资卡）年费、免费开通“银信通”服务、2005年12月31日之前企业员工申办贷记卡免首年年费。
家庭理财，平日里您可曾烦忧？
如果说品牌是竞争原动力，那么功能一定是产品的生命力。每天工作繁忙，常常让您无暇顾及管理自己的资产，工资发下来往往放在卡上听任其存活期。交通银行推出的“薪酬管理”计划，力求为企业员工提供一个更细致、更周到、更便捷的服务。此计划概括为四大功能：
一是便捷缴费计划。针对企业员工日常缴费需求，推荐太平洋卡“缴费通”，实现一卡在手各项缴费不用愁。配套办理贷记卡，开卡有礼。代缴联通、移动、网通手机费、水费、电费、燃气费、固定电话费、小灵通话费、宽带上网费、公积金余额查询等。
二是无忧差旅计划。对于经常到境内、外出差等商务活动及旅游的客户，通过太平洋借记卡全国通、购汇通、环球通、速汇金业务，使您现金使用更方便、更安全；为您提供银信通业务，使账户信息变化随时以短信的方式发送给您，从而提高资金使用效率。全国通业务可以使持卡人进行无卡存款、汇款，款项实时入账。另外太平洋银联卡可在香港、澳门、韩国、泰国和新加坡的办理业务，即“环球通”业务。此卡可在上述5个国家贴有“银联”标识的自动柜员机(ATM)、商户销售终端(POS)上提款以及刷卡消费。交通银行推出的面向个人的国际间特快汇款业务――速汇金业务急您所急，境外汇款10分钟到账。
三是轻松理财计划。通过交通银行“滚金账户”、“双利账户”等理财产品，配合开放式基金定期定额、国债、保险等业务，满足企业员工的理财增值需求。同时，免费的银信通业务将实时为客户提供账务核对信息，资金安全有保障。双利账户是交通银行推出的智能账户，该账户以太平洋借记卡为平台，实现卡内活期存款向定期存款的自动转存。对于短期内有大额资金闲置不用的客户，通过滚金账户可自行设定太平洋卡活期留存金额，当卡内金额超过客户约定留存额并符合滚金账户开户标准时，客户资金灵活使用的同时，享受1天或7天通知存款的利率。
四是子女教育计划。“七彩帆”青少年教育投资计划是为学生积累中学、大学以及出国留学学费而进行的理财规划。通过交通银行的“七彩帆”青少年教育投资计划，在为孩子树立理财观念的同时，为孩子准备一份充足的教育资金。
交通银行股份有限公司北京分行与国家开发银行营业部签署业务合作协议
2005年11月30日，交通银行股份有限公司北京分行副行长刘建军与国家开发银行营业部总经理朱裕峰，代表双方签署了《业务合作协议》。交通银行股份有限公司副行长王滨和国家开发银行副行长出席签字仪式并致辞。
据悉，这个协议是在2005年10月14日，双方总行签署的《业务全面合作协议》框架下，为双方在北京地区的业务开展搭建了一个合作开发的平台，充分发挥开发银行的融资优势和交通银行的网点结算优势，在资产管理、银团贷款、担保互换、结算等诸多业务领域开展广泛合作。
薪酬管理范文第3篇
在当今市场条件下，人才的竞争是企业最根本的竞争，企业是否能留得住人才是人才竞争的关键，而企业留得住人才的重要因素又在于一个企业的人力资源管理制度，特别是员工的薪酬管理制度是否合理。现代企业人力资源管理中最重要的一个环节是薪酬制度设计，一个人性、合理的薪酬体系不仅可以使员工对企业有很好的前景认同感，也可以激发其自身的工作积极性，也可以使企业在激烈的人才争夺和储备战中快速建立一支高质量和高素质的人才队伍。
二、目前我国企业薪酬管理中出现的问题
1、薪酬制度与企业经营战略联系不紧密
不同的企业战略，也就产生了不同的薪酬策略。不同的发展阶段，企业的薪酬制度也不一样。就我国目前的人力资源状况来看，仍有相当多的企业把人力资源管理工作归为后勤类。企业进入的发展阶段不同，其薪酬战略也随之应有相应的变动，但很多企业的人力资源管理者却没有被授权给员工的薪酬应有的调整，企业最高决策者也缺少对薪酬管理的全力支持，这也就产生了薪酬制度与经营战略的脱节和错位。
2、薪酬设计、管理不科学
外部竞争性、内部公平性和个人公平性是薪酬制度设计必须满足的三个原则。我国目前多数企业在薪酬制度设计初期，没有考察市场的准确总体行情，资料的收集缺少一定的真实性和可靠性，这样导致薪资水平的确定也没有了市场数据的有力支撑。其次是职位评价体系不是很健全，职位和工资等级依赖于企业的职工评价，这样会导致企业内部薪酬的不公平性。有些企业主管管理观念陈旧、绩效薪酬设计不科学，使绩效薪酬慢慢演变成一种固定薪酬，最后当固定工资发放，致使员工的工作积极性严重受挫。
3、拉近薪酬和绩效的关系
职工在传统的企业薪酬制度中增加薪酬的主要途径是晋级。不同的级别影响和决定着薪酬的差距性，员工的资历、学历、职称往往是判断级别高低的主要因素。所以资历、学历、职称就对薪酬有着重要影响，经常是级别不同，获取的薪酬和奖励也就不同。不管上班是否履行了岗位职责，“有岗拿钱”已经被认为是理所当然，以前多劳多得的认识显然已名存实亡，效率优先就更谈不上了。即使是现在普遍实行的岗位技能工资制，与效益和贡献也仍有间隙，致使薪酬与绩效脱节严重。（本文来自于《劳动保障世界》杂志。《劳动保障世界》杂志简介详见）
4、薪酬分配缺少公平性，方式单一
我国目前的企业薪酬分配方式还不够完善，尽管企业薪酬已经重视和考虑了资本要素在分配上的参与性，但在技术、劳动要素方面参与的分配上还是比较少。职工角色的单一也就决定了薪酬方式取得的单一性。就目前的薪酬体系来看，企业薪酬增长还是趋于迟缓，水平也有待提高，缺乏一定的市场竞争力，导致在优秀人才的选拔、留用方面优势欠缺，最重要的是员工对企业的满意度和心理平衡收到挫伤，进而影响到职工队伍的稳定性和劳动效率。
5、薪酬考核体系不科学，不严密
我国目前大多数企业对薪酬体系方面的完善还比较少，即便是已有薪酬考核体系，也常常是粗放型的，缺少一定的科学性和严密性。太多的评价往往只是存在于上级对下级的经验判断方面，这样考核体系的局限性和不科学性极易导致上级的言论决定着下级的一切，例如工资的提升，奖励的大小等等。也容易让职工感到缺少一定的公平、公正性，觉得自己的薪酬和个人对企业的贡献不相符，导致企业失去员工的向心力和忠诚度。
三、改革企业薪酬管理制度的几点建议
1.企业薪酬管理制度的设计应以本企业发展战略为导向2.推行以岗定薪制度，突出公平性3.薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工的培训教育4.建立科学、合理、高效的绩效考核评价体系5.建立适合公司业务要求的内部薪酬结构6.为员工提供有竞争力的薪酬7.注重非物质报酬8.建立人工成本总额调控机制9.积极寻求上市，试行员工持股计划和股票期权10.薪酬分配制度公开化等等
四、结语
薪酬管理是一项保证企业持续发展的关键性管理工作，是企业管理的一个重要组成部分。一套有效、科学、合理，创新的薪酬制度和薪酬体系不仅能激发员工工作的积极性、主动性，促使员工为实现组织目标而努力，而且可以在当今越来越激烈的人才储备战中占据绝对优势，提升员工队伍的质量和自我竞争力，增强企业发展的内在动力，从而实现企业可持续发展。
薪酬管理范文第4篇
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）12-0245-01
一、薪酬管理的内涵
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。薪酬分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬包括培训、学习环境、发展机会、工作条件、工作关系和假期；外在薪酬包括激励性薪酬（工资、奖金和股权、股金）和保健性薪酬（津贴、福利和保险）[1]。薪酬管理作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善[2]。
二、油田薪酬管理优化的必要性分析
油田因自身背景的特殊，人力资源管理体系尚不成熟，整个体系中的某些环节还存在较多问题，在诸多问题中，薪酬管理就是其一，因此对油田薪酬管理提出了更高的要求，需要对其进行优化。
1.油田薪酬管理优化是油田自身需要
在改制之前，油田一直是国有化的单位，因此，油田在组织结构、人员管理、岗位设置、薪酬发放等方面，严格的统一按照国有企事业单位要求进行。改制之后，在很多方面，油田依然沿用这种模式，改变不是很大。因为改制，国有企业结束了“铁饭碗”的历史，竞争引入，优胜劣汰，因此员工薪酬制度随之改变，但是因为受之前模式的影响，薪酬制度存在较多问题。
2.油田薪酬管理优化是发展环境需要
随着我国市场化程度不断加深，企业竞争不断加剧，环境对企业的各个方面都有新的更高的要求。彻底改变思维，从竞争的角度去经营企业，建立与竞争环境相匹配的制度至关重要。在我国石油公司国际化的战略背景下，各个层面都需要人才支持，因此，对国内原油供应的单位油田，提出了更高要求。竞争环境下吸引人才，为油田人力资源的补充提供保障；留住人才，为油田人力资源的开发提供基础；激励人才，为油田人力资源绩效提高创造条件。
三、油田薪酬管理现状
油田因背景特殊，在薪酬管理上还存在较多问题，在对薪酬管理进行优化之前，必须对油田当前在此方面的现状进行了解和分析，才能有效的进行优化，否则优化就失去意义。
1.对薪酬管理认识不足
油田对薪酬的认识已经发生了明显改变，但是依然存在较多不足。当前油田薪酬管理，只是把薪酬作为职工的应得报酬，根据职位和劳动贡献进行资金分配、奖励，对薪酬进行了错误定位，把职工薪酬归入为油田支出成本，为了节约成本，减少开支，提高油田效益，薪酬一直处于低位状态，油田薪酬只是用来维持职工的日常生活，不能够起到激励作用。
2.薪酬平均主义分配现象依然存在
薪酬平均分配是油田存在的一个问题，虽然油田经历国有企业改制，但是在诸多因素的影响下，改制只是进行根本体制性改革，与之相配的许多东西都没能一起变革。虽然油田改制成功，由原来的国有化转变为国有控股，但是维持油田运营的人力资源体系却没有随其发生巨大变化，不能与新体制下的油田相匹配，因此产生较多问题，薪酬平均分配就是产物。薪酬无法反应员工学历、社会地位、员工贡献，只是平均分配薪酬，这样的现象在一些油田单位中依然存在。
3.注重外在薪酬现象明显
在油田为员工提供的外在薪酬满足一定程度的时候，员工更看重的是内在薪酬，这也是油田未来薪酬管理需要改进的地方。当前，油田注重外在薪酬现象明显，按照国家要求，为员工购买保险、节假日发放福利、在按时发工资的同时发放年终奖、为员工提供津贴和补贴。这些都会起到激励员工的作用，但是这样的激励在达到一定程度之后效果就会下降，员工进入对内在薪酬的需求阶段。
4.福利设置不成熟
福利是薪酬中的保健性因素之一，油田福利缺乏弹性，没能根据自身员工的需求，提供具有特色的福利，而是采用一刀切的办法，由上级部门决策，统一发放。与计划经济下的福利制度区别很小。在西方国家，福利的发放可以由企业员工参与，自由选择福利组合，福利种类也更多，与员工利益关系也更加密切，更能满足不同员工的需求，这些不仅是油田薪酬制度中福利所缺乏的，也是我国薪酬制度所没有的。
四、油田薪酬管理优化
1.加强对薪酬管理认识
正确认识薪酬是制定有效的薪酬管理制度的前提，油田应该加深对管理理论的认识，在发展中不断调整与完善自身不足。不断改进薪酬管理制度，让制度发挥应有作用。同时，要使制度与油田战略和价值观想匹配，考虑长远利益，合理定位薪酬管理制度，让薪酬激励员工为企业创造财富，提高人员效率，增强油田竞争力，增加油田效益。
2.绩效考核打破平均分配
在绩效考核基础上，按照规定进行分配，对于技术人员可采用累加法，薪酬中包含：基本工资、岗位工资、学历工资、绩效工资、福利和补贴，对于管理人员可实施年薪制、股票期权制，这样就避免了员工吃大锅饭的弊端，多劳多得，贡献大的自然薪酬也高，同时，不断调整人员、岗位、机构，确立劳动差别，打破平均分配，建立竞争制度，促进员工积极性，激励了员工。
3.外在薪酬与内在薪酬并重
油田注重外部薪酬的同时也要注重内部薪酬，当外部薪酬基本满足员工需求之后，根据马斯诺需求层次，员工开始追求更高层次的需求，不再过分看重外部薪酬，开始转向社交需求、尊重需求，也就是对应的内部需求中的工作环境和发展机会等，因此，油田应通过多种形式，满足员工对内在薪酬的需求，提高员工满意度，使薪酬内在与外在搭配效用最大化。
4.以人为本设计福利政策
对油田福利设计最大的优化就是要以人为本的设计福利政策，油田参与市场竞争需要人才支持，除了基本工资和补贴，福利也是吸引人才的一个重要手段，福利政策应该成为油田整体竞争优势的一个组成部分。根据油田自身特色，扩大福利项目，也要不断推出多元化的福利项目，吸引人才、留住人才，也为员工提供了一个良好的发展环境。
参考文献
[1]颜爱民.人力资源管理经济分析[M].北京：北京大学出版社.2010.
[2]王秀清.人力资源——薪酬管理[J].山东纺织经济.2009（1）：52-54.
薪酬管理范文第5篇
1.客人看到主人家炉灶的烟囱是直的，旁边还堆积着柴草，便提醒主人应该把烟囱改为弯的，把柴草搬到远离烟囱的地方，避免发生火灾。
2.主人没有听取，觉得这是在诅咒自己；不久，家里果然因为柴草离烟囱太近而失火。
3.主人置办酒席答谢帮忙救火的邻居们，经提醒，才想起来更应该邀请当时提出“曲突”建议的客人。
以上三点，如果引用到薪酬管理上，则可以表述为另外三句话：
1.薪酬设计不合理，为企业内外部埋下“火灾”隐患。
2.不合理的薪酬设计，可能导致人才流失、企业内讧等“火灾”的发生。
3.薪酬管理常常止步于“救火”，而未能达到“防火”的层次。
《2013年第二季度求职者跳槽意愿度调查》显示，至少有75%的职场人士跳槽是带着涨薪预期的。一个企业的“薪”情好坏，很大程度上影响了员工的稳定性以及企业发展。
那么，企业究竟应该如何设计自己的薪酬体系，才能避免“火灾”的发生，提前做好“防火”工作呢？透过“徙薪曲突”的故事，我们其实可以找到一些思路。
徙薪：远离火源
所谓“徙薪”，也就是把柴火搬离，避免让火灾发生。用在薪酬管理上，就是要在薪酬设计过程中规避有可能诱发矛盾的几个点，将矛盾消弭于萌芽之前。
最低工资与社平工资
最低工资与社平工资的概念，是超越企业小圈子的社会化概念，涉及收入增长、社会保险和公积金缴纳基数调整等，是最具代表性的薪酬“火源”。
每年各省市社平工资与最低工资数据的，都会带来一场全国性的薪酬大讨论：低收入人群考虑的是自己的工资与最低工资差距有多远；白领阶层考虑的是自己的收入与社平工资差距有多远；甚至于，有员工在经历了与不同人群的多次讨论后，倍感收入落差，选择了用脚投票——跳槽。
企业要避免被这股全国性的薪酬“火情”殃及，就要做好一定的准备。人力资源工作者们有句玩笑话：每年各省市最低工资和社平工资的，正是政府向企业发出的加薪信号。
建议企业将加薪放在最低工资或社平工资的时间点上（各省市有所不同，以最低工资为例，上海市的时间基本定在3月，北京市基本定在12月，广东省基本定在2月），一方面使企业的规章制度与政府要求同步，响应社会潮流；另一方面，也是让员工在权衡自己的付出与收入的时候，对企业有更多的认可和信任，尤其对从事建筑行业、制造业等对于工资落差非常敏感的一线员工来说，此时的加薪甚至能直接左右员工的去留。
特殊时期工资
企业员工的薪酬敏感期，主要表现在员工出现个人生活坎坷或工作变动的时候。初步汇总一下，员工从入职到离职，常规的“特殊时期”工资主要涉及以下几个问题：
1.试用期工资是否不低于转正后工资的80%，试用期有没有缴纳社保？
2.员工在休息期间加班加点，是否予以安排调休或发放加班费？
3.各种法定假日是否安排休假，如安排加班是否按时足额支付三倍工资？
4.工伤期间的带薪休假是否给予，有无进行工伤鉴定并支付相关补偿金？
5.女员工“三期”保护是否落实到位？
6.病假期间工资是否按照医疗期和工龄来合法核算？
7.出差或外派期间有无给予一定的补贴？
8.是否有普遍性和针对性的定期或不定期的加薪政策？
9.员工社会保险、公积金的缴费基数是否和纳税基数一致？
10.离职当月是否缴纳社会保险，是否足额支付工资？
当然，在现实中，大多数企业无法对每个问题都给出“是”的回答，但可以肯定的是，大多数企业都在朝这个方向努力。一方面，法制化社会需要企业不断健全自身的规章制度，提高薪酬福利水平；另一方面，网络时代求职者找工作的信息壁垒逐渐消融，员工对自身合法权益的了解不断加深，对企业的正规化薪酬福利提出了更高的要求。
负激励
薪酬的正、负激励都是常规的薪酬管理调控手段，用以表达和反馈员工日常工作中的业绩和态度等信息。
对于薪酬的正激励，要公平公正、及时有效，此处不做过多赘述。
对于薪酬负激励的实施，企业需要注意的是，1994年实施的《工资支付暂行规定》第十六条指出：“因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。”
此外，健康的薪酬管理，应该尽量多地实施正激励，尽量少地实施负激励，否则，就会本末倒置，打压员工积极性，失去应有的激励效果。
曲突：防火机制
所谓“曲突”，也就是把烟囱变成弯的，避免火星落到室内，引发火灾。用在薪酬管理上，就是需要建立多面性的薪酬标杆和个性化的薪酬体系，建立防火机制。
多面性薪酬标杆的建立
薪酬包括显性收入和隐性收入、货币收入和非货币收入、一次性收入和持续性收入，以及短期收入和长期收入。要把企业的薪酬作为正能量的标杆，就需要建立一个多面性的标准。
薪酬标杆需要展示至少六个方面：货币收入、福利项目、工作环境、社会地位、发展空间、家属福利。
比如同样是餐饮行业，一个工资收入和大家差不多，但是在社会上享有良好的职业尊重、可以在半年时间内获得晋升机会、可以拥有各种补贴、可以报销探亲来回车费、可以为家属申请获得公司补贴、可以在工龄达到要求后拿到纯金首饰的某餐饮公司员工，就自然而然形成了一个多面性的薪酬标杆样本，该餐饮公司的其他员工在考虑自己的付出和收入时，就会进行综合的衡量，而不仅仅是看着某一方面指标来做决策。
多面性的薪酬标杆建立，能够避免员工在进行个人薪酬水平考量时，将货币收入或短期收入作为唯一指标，也可以体现出企业对员工的多方面关注，有利于增强员工的归属感，提升员工的稳定性。
个性化的薪酬体系建立
人力资源管理者们还有一句玩笑话：老板的高明就在于，用最低的工资让员工处于想离职却不得不努力工作以保住当前岗位的状态。而高明的薪酬体系，不只是为了把钱发给员工，而是要把钱发给最想要的员工。
发多少钱才是合适的？所有人对于此问题的答案都有个共同点：肯定不是越多越好。
薪酬的支付功能，是其最基本的功能，而我们要开发的则是它的激励功能。
个性化的薪酬体系，是在普通薪资体系的基础上，更多地为员工赋予企业的行业特色、企业文化、人性化关怀等色彩。
比如电视机厂的员工可以不定期获得电视机特价采购机会，景区员工可以享受免费带家属游览景区的特权，餐饮业员工在处理客户投诉时享有免单权或赠送单品权利等。这些虚实结合的特色薪酬，实际操作简单，成本不高，却可以让员工意识到自己的作用，树立员工的主人翁意识，提升薪酬满意度。
薪酬管理范文第6篇
(一)政府对企业的薪酬管理制度干预过度
近几年来，随着我国改革开放的深入开展，国有企业改革也是进行的如火如荼，并逐渐实现了政企分开。虽然进步是很大的，但缺点也是存在的，政企是分开了，但是这政企分开的并不是很彻底，在很多方面，国有企业还是受到政府制约的，其中，薪酬管理就是一个很好的例子。在国有企业工作运转中，政府通过工资包办等方式长期干预企业的薪酬管理制度，使得企业自己的薪酬分配制度很难落实，更是严重影响了企业薪酬制度的深化改革与长远发展。
(二)缺乏灵活的薪酬奖励制度
我们知道，国有企业是俗称的铁饭碗，在里面薪酬制度一旦确定，想要对此进行改变，可以说几乎是不可能的事情，而且在国有企业中，平均薪酬制度很是受推崇的，薪酬更是无法随着员工工作绩效的好坏而有所变化。这样一来，很多人进入国有企业后，就会缺乏工作的积极性，国有企业在此种状况下要想进步发展是很难的。
(三)福利计划缺乏弹性，职业福利性质异化
当前，我国的福利形式由于各种因素的结合，还是比较单一的，并且彼此之间也是相互独立的，与西方某些国家相比，存在很多不足之处。并且，由于受传统因素的制约，我国当前的福利相对来说缺乏弹性，员工只是被动接受，很少有机会参与其中。
(四)没有建立工作分析岗位鉴定制度
通常来说，工作岗位鉴定制度指得是对企业员工的工作成绩与绩效通过各种不同的标准来进行衡量，并且尽量将鉴定结果做到客观公正与公平合理。目前，我国很多的国有企业并没有建立相应的岗位分析鉴定制度，因此对企业内部员工的绩效并没有进行合理的评估，由此导致的结果是很多处于一线以及基层生产线上的工作人员，虽然其工作环境相对艰苦、生产技术要求较高，确与企业内部一般岗位工资相持平，影响了这些员工的工作积极性，对企业的经营和收益都产生了一定程度的影响。部分企业考核依靠硬性指标，考核没有与实际报酬结合起来，同时其考核也具有较大的弹性和主观属性，容易流于形式，使很多员工觉得自己的工作成果不被重视，从而使他们产生了挫败感，很容易导致优秀人才的流失，长此以往对企业的发展也是很不利的。
二、企业薪酬管理改革应遵循的原则
(一)激励原则
在采用激励原则时，首先，我们要想尽各种办法来满足企业员工的需求，不同的员工需求是不同的。因此，同一种激励形式在不同的阶段、不同的岗位以及不同的员工上有着不同的激励作用。其次，企业的薪酬体系应体现出不同岗位之间的差距，同时还应结合员工在实际工作岗位上的工作能力、绩效以及岗位标准等。
(二)公平原则
公平原则解决的是企业薪酬制度中内外部一致、纵横向一致的问题，考虑的是员工的投入与产出比率问题。在公平原则中，只有当员工感到自己的投入与产出的比率与其他员工的相同时，才会产生相应的满足感和受重视感。
(三)竞争原则
要实现企业的强有力的人才支撑，就应制定出一系列人才吸引措施。其中薪酬就是重要的一个激励因素。企业所制定的薪酬制度应对该行业的优秀人员产生足够的吸引力。但是，企业在利用薪酬制度大做文章时，还要注意结合自身的实际发展状况及所需的人才来进行确定。打个比方来说，只有一个在市场处于领先地位的或者处于成长期的企业，在急募人员的时候，才会开出很高的薪酬，相反，其余企业的薪酬则是接近社会平均水平的。
(四)经济原则
在企业实际运转过程中，当自己开出的薪酬水平达到一定的程度时，此时，管理者要考虑的就不应该仅仅是薪酬制度的激励作用了，另外还要考虑到企业自身实际的承受能力等问题。企业为实现效益的最大化，就要合理的配置劳动力资源，当劳动力资源出现数量过剩时，企业资金运转等的正常运作就要受到相应的影响了。
三、国有企业加强薪酬管理的对策
(一)加强对现代薪酬管理理念的学习
随着社会主义市场经济的发展，很多传统的理念已与现状格格不入了，因此，为更好的适应当今社会，作为企业领军人物的管理者就应该学习现代先进的管理理念，其中薪酬管理理念就是必学项目之一，通过学习，管理者要放弃以前老套的管理理念，要认识到薪酬管理制度的重要性，知道其最终的目标是为了促进企业的工作效率和经济效益。
(二)加大政企分开力度，建立科学合理的薪酬管理制度
我们要想深化国有企业薪酬管理制度改革，就要加强政企分开的力度，减少政府对企业的干涉，逐渐使得二者做到彻底的分离，只有这样企业才会结合自身的实际，对薪酬进行合理的分配，才能实现自身的发展。同时，为使薪酬分配更加合理，企业也要摒弃那种平均主义的思想，根据各个员工的工作成果与绩效来分配薪酬，实行多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得的政策，只有这样，企业员工的工作积极性和创新热情才会被很好的调动起来，企业才有发展的源泉。另外，企业还要根据市场的实际情况，做好员工的医疗保险、社会保险等的相关事宜，使得员工可以毫无后顾之忧的尽心尽力的工作。
(三)对企业经营管理者给予适当的薪酬激励
薪酬管理范文第7篇
【关键词】民营企业薪酬问题优化策略
【Abstract】Asthesocialistmarketeconomysystemreallystands,theprivateeconomyofChinahaslegallymovedtowardslegallyillegally,Andreceivetheprotectionandencouragementofthelaw,becometheimportantstrengthofsocio-economicdevelopment.Theenterpriserunbythelocalpeoplepossessesthecharacteristicsofspecialoneinthenumerouseconomicsectorsofourcountry,Thistextisonthequestionofuniversalitythattheenterpriseofournationalcampexistsinmanagementofthesalary,Putforwardtheeffectivenessoptimizationtactics
【Keywords】TheenterpriserunbythelocalpeopleThequestionofthesalaryoptimizesthetactics
【文献综述】
背景分析
在中国的经济发展中，民营企业扮演着越来越重要的角色。据国家工商总局的统计报告，截至2001年末，我国私营企业总数就达202.85万户，从业人员2713.86万人，注册资本18212亿元。而根据专家分析，我国目前非公有制企业的实际从业人员已有上亿人。各种数据表明，中国的民营经济成为经济社会发展的重要力量。自1970年代末中国的私营经济重新获得承认以来，私营领域已被证明是经济发展和社会变革的推动力。在浙江这样市场经济起步较早的省份，工业经济的竞争领域里，非国有经济的比重已从1978年的38.7%上升到了目前的95%以上，即便像上海这样昔日的国有工业基地，如今民营企业也如黄浦江般涌动。今年上半年以来，上海市新增的私营企业就达到了3万多户，相当于平均每天“诞生”170多家。目前私营企业已占上海市各类企业总数的53%，注册资本超过300亿元。[1]中国民营企业快速增长，给国民经济发展带来新的活力，促进了经济的发展，提供了就业。据有关专家预测，从我国经济发展趋势以及世界发展潮流来看，民营经济将成为21世纪中国经济的主流。随着市场经济体制的完善，民营企业平等参与市场竞争的机制也日渐完善。但是，由于各种历史原因导致的企业先天不足和在其发展中的各种原因，使得一批又一批的民营企业“昙花一现，步履维艰。”
随着知识经济的日益逼进和市场竞争的不断加剧，越来越多的企业注重通过人才的竞争来获取竞争优势。我国的民营企业要在竞争中取胜，迫切需要高素质的人才资源，但是民营企业在初创时就由于受到企业的规模、企业的发展阶段、产品的生命力和被市场接受的程度等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬设计往往达不到符合企业自身规律的要求，而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流等因素，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素质的人才，另一方面在得到人才后又很难凭着有效的人力资源政策在较长的时期内留住人才，并发挥其最大潜能。如何吸引人才、留住人才是民企的当务之急。
文献综述
一、本文的目的及现实意义
21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。其中最为复杂和困难的就是企业如何作好人的激励，如何用好薪酬激励的手段，也就是如何进行有效的薪酬管理。一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是企业管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。
随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻的影响着我国的企业，这必将加剧企业人才的竞争。我国的民营企业要发展壮大，要在竞争中占优势，必然要加强对人才的争夺，想方设法吸引人才、留住人才。因此，我国的民营企业要学会科学运用薪酬这一激励手段，引进先进的薪酬管理理念和方法。但是，我国的民营企业由于历史原因造成的先天不足以及在以后的发展过程中的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题和不足，这直接影响着企业的发展壮大。随着企业规模的扩大，这一矛盾进一步加深，改革薪酬管理势在必行。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民营企业才能长青长兴。
二、国内外薪酬管理发展阶段及理论研究
在西方，企业的薪酬管理经历了从传统薪酬管理向现代薪酬管理的转变。
（一）传统薪酬管理的发展
传统薪酬管理关注一般员工的工作效率，支付工资是为了降低员工“偷懒”程度。大致分为三个阶段：
p1、早期工厂制阶段：在此阶段工厂薪酬的支付沿用家族制简单的计件付酬方法。[1]为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。比如，林肯公司主席J·F·林肯实行了该计划，根据员工的工资水平和绩效增长情况向员工发放相当于利润很大比例的奖励。[1]应该说，在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已意识到薪酬在管理中的地位和作用。
2、科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策
在科学管理时代，“以高工资提高生产力”降低产品单位成本的思想得到了发展。当时观点认为，最好的办法就是把劳动报酬和劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工作以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。
弗雷德里克·W·泰罗（Frederickw·Taylor）不赞同当时正在实行的利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现。因为不管人们作出的贡献大小，所有的人都参与分享利润。他认为生产产出的最大化依赖创建报酬体系（如计件工资，计效工资），从而使经济收入（外在报酬）随着产出水平不同而有所差异。产出水平越高，个人收入越多。他针对工人“偷懒”提出了差别计件工资制。[2]
在此基础上，集体收益分享计划弥补了泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。它由米切尔·费恩发展而来，奖金根据工作小组的整体产出分发，是建立在工人团体队总体生产率基础上的。[3]
与此同时，利润分享计划也得到了修正和改善。1938年，约瑟夫·F·斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划，他制定了一个工会--管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约劳动成本时给予奖励。[4]
这时期完成从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。“最饥饿的工人就是最好的工作”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力；正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本投入的最多的产品。”（阿特金森）的观点是所取代。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。为了证实这结论，舍恩霍夫对各国情况进行比较后发现支付工资最高的国家其成本最低（J·舍恩霍夫，1893）。[1]
3．行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。
一些企业为满足个体心理需求进行了不同尝试。詹姆斯.F.林肯尝试并实验了一种以经验为基础的方法。他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德还在消失，为了恰当解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。
怀延.威廉斯最先提出工资权益理论。他认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。
到20世纪60年代，埃利奥特.雅克（1961）与约翰.斯泰西.亚当斯等人（1963）的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。[2]
p从整个过程看，传统薪酬管理中，薪酬考虑因素往往多维度，“证据表明，工资刺激的效力是如此依赖于他与其他因素的关系，以至于不能将他分离出来作为一个独立因素来衡量效果”（勒特利斯.贝格尔和迪克森，1939）。
（二）．现代薪酬管理的新发展
传统薪酬管理关注的是一般员工的工作效率，支持薪酬是为了降低员工“偷懒”程度。而这段时期薪酬管理强调员工主动性、协作性的发挥，一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程（ThomasD.Wilson,1999）[3]
1.宽带薪酬制度
这种体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致的分类，每类报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度很大，激励作用加强，一些学者认为这种模式突破行政职务与薪酬联系，有利于职业发展管理改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。中国薪酬管理专家曾湘泉教授指出：“从国际趋势看来，薪酬管理的趋势是宽带化设计。”[4]
2.以技能和业绩为基础的薪酬体系
20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。劳勒（Lawler·E,1991）指出，传统的报酬体系（如计时工资）倾向于激励大批员工沿组织纵向结构攀升。也就是随着个人进步，工资会在同级不同档次，或在不同级别之间变化。但在组织结构“矮化”和工作设计更灵活的情况下（这是人力资源管理所倡导的发展），技能挂钩工资就比传统报酬体系更符合现实了。[1]这一体系鼓励员工通过学习更多的技能或具备适用于组织不同需要的知识而获得更高的工资。同时，为了更好激励员工，也采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系，如为高级主管提供股票期权等。
3.泛化的薪酬政策
约翰·E·特鲁普曼（JohnE.Tropman，1990）提出定制化和多样化的整体薪酬计划。提出应把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、晋升机会、心理收入、生活质量和个人因素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。把“以业绩为主”的薪酬理念作基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。[2]
总而言之，西方薪酬管理经历了从刚性到柔性的转变，从以“雇主为中心”转移到以“雇员为中心”，越来越重视人的多样化需要，越来越具有人本色彩。
在中国，由于工业化起步较晚，对薪酬管理的研究也起步较晚。由于长期受计划经济体制的影响，我国对企业薪酬的研究也大多带有一定程度的行政色彩。随着市场经济的发展，面对企业管理出现的新问题，许多学者也在引进国外薪酬管理方法，以期改变原来单一的管理模式。在这一过程中，应理论与实际相结合。我国企业所使用的一些薪酬政策，在西方也尝试得如火如荼，比如工人技能等级工资制，属一种以“投入”为基础的薪酬模式，更符合知识经济对新技术、新技能的要求。“工效挂钩”也与利润分享“制异曲同工”。在西方泛化管理阶段，我国却在实行“福利社会化”。此外，我国的人本管理在理论中已相当成熟，但在实践中却没有真正落实。
三、本文的创新之处和研究方法
本文采取提出问题——分析问题——解决问题的结构框架。针对民营企业薪酬管理中存在的问题，在前人研究的基础上加以归纳总结，补充其不足，并分析其深层次的原因，提出可操作的优化策略，并结合实例来说明成功的薪酬管理给我国民营企业带来的成效。
人力资源作为企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，由人力资源管理方面的失误所导致的人才流失和员工离职，尤其是中高层职业经理人和关键部门的关键人才的流失导致企业发展机会的丧失。对我国民营企业来说，在已经加入WTO后，面临日趋激烈的全球化竞争形式，这一点更加突出。民企之痛，莫大于人才。如何获得人才、留住人才、用好人才是民企的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。
如何博取国外的先进经验，尽快建立起以人为本的薪酬制度体系，从而调动员工的积极性和创造性，已成为当前公司企业关注的焦点问题。民营企业要想发展，在竞争中获取持久竞争优势，必须在人力资源中占有优势，必须采用科学的制度方法吸引人才、留住人才。在薪酬管理方面，有很多优秀的成果，但是民营企业不能照搬这些观点，要采取批判继承的观点，借鉴这些观点，选择适合企业发展的薪酬管理体系。
【正文】
引言：随着经济的发展，中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制，市场在经济发展中起着越来越重要的作用。在收入的分配方面，实行按劳分配和按生产要素分配相结合，兼顾效率和公平。在企业中收入越来越向管理和技术骨干倾斜，以便吸引和留住人才。但是由于种种原因，企业员工的流动性逐渐增强。民营企业发展较快，为适应市场竞争也加快对人才的争夺。但是，近段时间来民企的人才流失也越来越严重，据有关学者的大量研究表明，民营企业在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人员流动。民企之痛，莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成为当务之急。
一、薪酬管理的内涵
薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。关于薪酬的概念，各国的专家有不同的解释。美国薪酬管理专家乔奇（GeorgeMilkovich）认为：薪酬是指员工从企业得到金钱和各种形式服务和福利，它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。[1]随着管理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。根据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。[2]本文所讲的薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配，也有如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。
二、我国民营企业薪酬管理存在的问题
根据国内许多学者关于薪酬的研究，我国民营企业在薪酬管理方面存在许多不科学的地方。本文对这些研究加以归纳，并且补充他们没有涉及的地方。
（一）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。[1]薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。同样，许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。
（二）对薪酬界定的程序公平关注不多
一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注[2]。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。
同样，薪酬支付缺乏公开性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑。因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，甚至消极怠工。
（三）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
很多民企经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。
（四）薪酬设计有不科学之处
首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，很多民企经营者，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本企业的薪酬制度。
在企业员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。但是，“长官”意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外也有一些企业只用简单排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。同样，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。薪酬管理有很大的随意性，即人治局面。往往主管一句话决定了工资等级晋升，奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。
（五）薪酬计量方法陈旧
大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。”
（六）以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范
很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，
一、二名员工与
三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大
一、二名员工与
三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。
三、民营企业薪酬问题产生的原因分析
越来越多的民营企业的已经认识到，科学完善的薪酬管理对企业的发展具有深远的影响，尤其是当外在竞争环境越来越险恶时，加强企业的薪酬管理已成为保持竞争力的一张王牌。但也有许多企业对薪酬管理不够重视，存在许多问题，以上是民营企业在薪酬管理方面存在的普遍问题。为什么民营企业会存在这些问题呢？
（一）民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差
以上民营企业在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导致的。我国许多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心，如果我国的民营企业还不对人才问题加以重视，很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。
（二）民营企业有更多的家族式管理
特殊的历史条件决定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来企业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，无论从技术上还是管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭性的特殊本能反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族人员也会千方百计排挤之。[1]因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出闪失。
（三）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足
在企业创业阶段，企业规模小、人员少、结构简单、薪酬单一。民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。作为企业家的业主可以左右逢源，游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。
（四）“对优秀员工的突出奖励，来树立典范”来自于“人们的积极性受金钱驱使”的理论
这些理论被大肆宣扬时，很多民企经营者便以为是真理。但是这种观点，忽视了人的基本需求，忽略了人的非物质需求，其执行结果适得其反。当然，在提高人的积极性方面，运用金钱来激励远比营造创造力的氛围、塑造积极上进的企业文化更为简单。一些民企经营者追求短期激励成效，运用这一方法似乎收效较快，也是这一方法实行的原因。
此外，复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。当某个方法在某个企业应用成功时再拿到类似企业的不断使用，确实体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想，但是企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都给再利用者带来不必要的损失。思想和方法的大量复制助长了在某些企业取得成功而其他企业失败的认识成为“真理”。
当然，更重要的是企业老板的短期趋利行为。许多企业老板希望在短期内寻找解决问题的灵丹妙药。短期内能取得奇效，要求在短期内降低人工成本，使员工的懒散行为有所改善等，运用这种方法可以获得较好成效。但是这种方法并非真正根治病因的良药，而是耽搁和延误了疾病的治疗。
（五）将薪酬视为企业的纯支出
不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不理解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质的提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与薪酬水平提高“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益：即人力资本收益，将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。
此外，一些民企老总对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结果构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面人力资本的作用越来截止突出而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。[1]
四、民营企业薪酬管理的优化策略
（一）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系
民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。[1]薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
随着知识经济的日益逼近和市场竞争的加剧，越来越多的企业注重通过人力资源战略及其实践来获取企业竞争优势，实现企业经营战略目标。将来企业的竞争更加突出了对人才的竞争，而薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。因此，薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。
薪酬战略是依据企业经营战略，并服务于企业经营战略。企业不同的经营战略需由不同的薪酬战略支持，如图所示。
战略事业响应人力资源需求配置薪酬体系
创新：增加生产复杂性和缩短生产生命周期产品领先转向批量定制生产和创新周期性采用敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员奖励生产和流程中的创新基本市场的薪酬灵活变通的一般工作描述
成本削减：聚焦于生产效率卓越的运作寻求成本的有效化的解决方法以最少的人力做最多的事注重竞争对手的劳动力成本增加浮动报酬强调生产效率重视系统控制和工作要求
客户至上：提高客户期望与客户建立亲密关系传递、交流解决客户问题的方法加速进入市场让客户高兴、满意超越客户期望奖励让客户满意的行为和表现工作及能力由定单来评价
（引自顾琴轩《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，上海交通大学学报，2001年第2期第9卷）
同时，企业选择的薪酬战略还要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。
（二）突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式，“金钱并非万能”
任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。下面以马斯洛需求理论为例。
著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。
很多民企经营者在遇到员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以多金钱作推动力的奖励计划，但往往没有得到预想的结果。金钱没有办法完全使员工做的事有份量，但老板的肯定却可以。当人的需要处于较低层次时，运用金钱可以收到激励效果。支付足够的薪金可以获得生理、安全需要，以金钱做激励手段，可以取得较好的效果，可以提高员工的积极性，提高生产效率。但是当较低层次需要得到满足，而继续以金钱为激励手段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非财务报酬来作为激励因素。为员工提供成长空间和专业发挥的环境，以及提供适合的工作环境和提高工作的趣味性来满足员工的内部报酬。对于基层的员工，其往往注重对基层需要的满足，可用金钱的方式来满足，同时也让其参与一些活动提高积极性。对于中层管理者，他们更注重工作及自身的价值是否为老板所接受和肯定，对他们来说，金钱并不能很好发挥激励作用，而是要给他们提供社交环境，让他们有归属感，对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价。而对于更高层的，则突出自身价值是否实现，因此，要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。当然金钱对他们来说也还是重要的，只是不是最主要的。
（三）将程序公平视为公平原则的“上层建筑”
良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。[1]但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感显著下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
民营企业发展的初期阶段着眼于结果性公平，着重强调分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基础上有研究者提出了程序性公平的要领认为报酬的结果和程序性因素相互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系框架中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此为整个薪酬体系框架的“灵魂”。同时，实行公开化的薪酬支付。薪酬管理强调的是薪酬制度公平，而员工对薪酬制度是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。这样做可减少员工猜测，从而影响到员工的工作态度。至于公布的程度没有硬性规定，一般是公开薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点及最高顶薪点和每个职位的薪点。而个别员工目前的数目，可以不公开。
（四）将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域
将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。
（五）薪酬设计科学化
首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。
（六）建立以人为本的薪酬制度
人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。
（七）导入更为柔性的薪酬计量方法
1、薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。
2、计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型民营企业来讲颇为有效。
3、年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。
4、分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。
（八）逐步弱化家族式管理
家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整，那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地。
（九）要为企业长远发展打基础，深入思考要引进的理论
不要指望短期内能解百病的良药，尤其是不要在短期内创造奇迹，不要太迷信现在许多的流行理念，每个理论都有其存在的基础，如果不熟悉它的理论背景和事实基础，只会对我们产生误导。在吸收和运用某种理论前，要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西方的先进管理经验时，要与企业的实际相结合。
在许多学者提出的优化策略中，往往是针对问题提出的解决方案，是零散的，缺乏对薪酬管理的整体认识。笔者认为，要解决这些问题，不能“头痛医头，脚痛医脚”，要站在战略的角度，从根本上提出解决方案。要把企业工作文化与薪酬管理结合起来。企业的文化特征是薪酬制度设计的基础，每个公司的薪酬制度模式必须适合本企业自身的工作文化的价值导向，如果简单抄袭其它公司只能误入歧途。
四、成功的薪酬管理变革带来的成效
在这里，本文将用一个实例来说明一个企业进行成功的薪酬管理变革后带来的成效。[1]
案例：某房地产集团属下的一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年的时间，公司的业务增长了110%。随着公司的业务的增加和规模的扩大，员工也增加了许多，人数达到了220人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而变化。公司的领导以为公司的发展已有了一定的规模，经营的业绩超过了以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断的滑坡，客户的投诉也不断的增加，员工的热情也在消失，出现了部分技术、管理骨干离职。其中：公司的工程部经理在得知自己的收入与后勤部的经理收入相差不多时，感到不公平。他认为自己的工作责任大，应该在工资上体现出来，所以，他工作起来没有了以前的干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工的工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入探讨和诊断，发现公司问题出在薪酬系统上，而且关键技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪水结构也不尽合理，对内缺乏公平。针对这一情况，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对原有的薪酬制度进行了调整，制定了新的适合企业战略和组织框架的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展有开始恢复良好的势头，
案例分析：
如案例所叙，公司的业绩出现滑坡等一系列问题，主要的原因是薪酬管理制度在公司的发展时期的不相适应。从这我们可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。
尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，除了薪酬激励这一物质激励外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要的、最容易被管理者运用的激励方法。管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。
六、结束语
目前，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市场经济建立以后，薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，但受传统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说，我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经验和方法，并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。
本文在前人研究的基础，结合我国民营企业薪酬管理的实际情况，提出一条适合我国民营企业薪酬改革的道路。综上所述，民营企业要建立科学的薪酬管理制度，要以现代企业薪酬管理理论为指导，建立以人为本的薪酬管理制度。使薪酬战略与企业经营战略相一致，提升企业竞争优势，充分调动员工的积极性，使民营企业在市场竞争中“长青长兴”。
【参考文献】
[1]芮明杰：《管理学》，上海人民出版社，1999年版。
[2]钱明霞：《小型企业管理》，上海人民出版社，2002年版。
[3]王一江、孙繁敏：《现代企业中的人力资源管理》，上海人民出版社，1998年版。
[4]石金涛：《现代人力资源开发与管理》，上海交能大学出版社，2001年版。
[5]孙剑平：《薪酬管理——经济学与管理学视觉和耦合分析》，吉林人民出版社，1999年版。
[6]肖胜萍：《人力资源》，中国纺织出版社，2002年版。
[7]姜农娟、邓冬：《中国企业薪酬管理问题研究》，《经济问题探索》，2003年第2期。
[8]唐东方、张建武：《避免薪酬认识的误区》，《人力资源开发》，2003年第4期。
[9]张学文：《民营企业发展困境及管理对策研究》，《经济与管理》，2003年第3期。
[10]张建国：《企业工作文化与薪酬制度模式》，《人力资源开发》2003年第1期。
[11]顾琴轩：《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，《上海交通大学学报》，2001年第2期，第9卷。
[12]何燕珍：《美国企业薪酬发展的新趋势——整体型薪酬体系》，《人力资源开发》，2003年第1期。
薪酬管理范文第8篇
关键词：薪酬管理 薪酬制度 薪酬体系
21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部的劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。
一、薪酬的作用
1、对员工的作用
（1）基本生活保障
在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，他对于员工及其家庭的生活起着无可取代的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。
（2）心理激励功能
薪酬是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。
（3）个人价值体现
员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。
2、对企业的作用
（1）改善经营绩效
薪酬起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善企业的经营绩效。
（2）塑造和强化企业文化
薪酬会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值观的一次重大挑战。
（3）支持企业变革
薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。薪酬体系是企业管理的重要组成部分，在21世纪的今天，市场经济作为社会主义经济的主体，薪酬体系是体现企业“以人为本”的重要途径。如何才能发挥薪酬的各项作用提高员工的工作积极性，增强企业的综合竞争力，是企业发展过程中的主线。
二、薪酬体系的设计原则
薪酬体系的建立必须遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的原则：
1、公平性原则
薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在同一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
2、激励性原则
从目前看单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配到的原则。
3、经济型原则
提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，是企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度限度的激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。
三、科学的薪酬体系有利于企业的发展
1、“以人为本”是现代企业发展的基本出发点
企业不仅仅要顾及自身的发展与壮大，还要时时刻刻把员工放在首位，即：要重视员工的需要，以鼓励员工为主，不断地培养员工，各个组织的建立与活动要以员工为中心。打破了以往的简单的雇佣关系。因而科学的薪酬体系正是体现以人为本的最好形式。
2、科学的薪酬体系是人力资源系统的一部分
它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且对员工报酬的支付建立了政策和程序。设计科学的薪酬体系直接关联的是企业的总体规划和长远目标，能够很好的把所有员工的精力集中到市场竞争和企业的生存上去，增强了企业的凝聚力。
企业可以在确定薪酬体系的时候，将薪酬分为固定薪酬和绩效薪酬两部分。固定薪酬也就是员工的底薪，它可以由职务、职称、岗位、学历、工龄等固定因素构成，如果员工的岗位或职务没有大的调整，这一部分工资基本是固定不变的;绩效薪酬也就是由员工的工作业绩决定的一部分薪酬，它是由员工的工作表现如指标任务完成情况、出勤情况、违纪状况等决定的一部分薪酬，当然，员工的工作表现最终会体现在企业的总体绩效上，这就是说，员工工作表现好了，企业的总体绩效就会提升，企业盈利了，员工的绩效工资就会增加。如果企业在设计薪酬的时候只考虑了固定薪酬，那么，员工的薪酬全是由一些相对稳定的因素构成，干好干坏一个样，就无法实现对员工的考评，无法激励先进，鞭策后进，慢慢的使员工失去上进的动力，人才慢慢的变为庸才或干脆离开。
四、科学的薪酬体系能够充分激发员工的潜能
众所周知在企业硬件如先进的设备，符合各项标准的配套施舍完善的情况下要继续增强企业的竞争力就要靠先进的管理。而人作为管理的主体是发挥作用的重要部分。企业要发展，就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。这就要求我们要成功运用科学的薪酬体系地激励团队中的每个成员。同时为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干，可以对公司重大的决策和长远的规划有参与和发表言论的权利。员工渴望在充满激励的环境下工作，希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。员工愿意在薪酬发放合理的企业中工作，工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。
总之，合理的薪酬体系是企业管理中非常重要的部分，能够为企业提供源源不断的前进动力，优化工作氛围。也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争双赢。
五、结束语
薪酬管理范文第9篇
关键词:宽带薪酬设计；弊端；适用性；扁平型组织结构
中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）06-0128-02
一、薪酬管理概述
所谓宽带薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding）实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％～50%。
宽带这种概念来源于广播术语，而宽带型薪酬则始于20世纪80年代末至90年代初。在美国经济1987年开始走下坡路，至1990年正式进入衰退期后，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。
二、宽带薪酬的特点及其作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用：
1.支持扁平型组织结构。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
2.能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，做好公司着重强调的那些有价值的事情（比如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等）就行了。
3.有利于职位的轮换。由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。此外，企业可因此减少过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。
4.能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整使企业能把握其在市场上的竞争力，同时更有利于企业相应地做好薪酬成本控制工作。
5.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责，同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
6.有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来，更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
三、宽带薪酬的弊端
相对于传统的薪酬设计，宽带薪酬制度的弊端表现得相当突出，以下仅从组织文化和管理的角度在五个方面进行浅显的探讨。
1.易于显现逐利性。宽带薪酬基于人性假设“经济理性化”，导致文化的逐利性突现。在宽带薪酬设计思想中，当无法解决员工实现职务晋升的同时取得较高薪酬这一难题时，则退而求其次，专注于追求经济获益，以满足员工匹配的付出获得。相对于传统薪酬设计，不失为一种员工总体收益公平解决的较好的方法。但是，面对晋升与薪酬取得，当员工只要自我感知无法实现前者时，该薪酬设计就把员工利益的满足几乎全面导向经济利益。宽带薪酬设计试图以经济收益掩盖人的全面发展的本质要求的缺陷也因此成为它的“跛足”，必然使其激励员工的目的成为“独轮车”。
2.可能加剧归属感下降。薪酬取得绩效化，会使员工的心理造成极强的不稳定感，从而对组织缺少归属感。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效就成为衡量员工工作状况的最重要方面。只有良好的绩效才能意味着薪酬的提高。但显然，绩效管理中，最需要避开的误区就是绩效纯粹化，也即对员工的衡量仅以绩效为标准。而宽带薪酬制度强调员工为组织贡献了多少经济效益，员工就能依据组织的分配制度得到相应的经济收益，舍此别无所获。这种认识必然走向“以人为本”的现代管理思想的反面，其结局也只能是员工对组织的归属感几近于无，只是把组织作为谋生的手段而已，文化的价值归依的管理理想荡然无存。这样的组织最终的归宿就是死亡。
3.导致向心力离异。内部竞争个体化，导致离异性增加。基于绩效的宽带薪酬设计，本质是关于个体绩效的认定。即使在绩效管理中注入“团队绩效”的因素，对员工而言，也是被动而为，只是为了提高自己的绩效而被迫参与团队绩效的增加。这种文化的直接后果就是个人绩效竞争的加剧，企业的向心力与凝聚力减弱，直接破坏组织的对外竞争力。
4.控制式管理内涵成为根本性假设。宽带薪酬设计要求组织结构形式扁平化程度较高，对组织文化的控制性要求反而会因此而提高。其一，对管理层人员素质要求较高，一般兼具直线与职能的双重功能，并且在宽带薪酬思想的整合下，管理幅度较大，工作量大，负担重，管理人员处于较大的压力之下。其二，这种组织结构形式民主化程度较高，趋向于宽松管理模式，倡导创新思维与行为，其核心在于学习型文化的确立与发展，由此而产生管理思维的维度、模式多变，而因此组织在特定状况下失控的可能性也就急剧增加，所以会迫使组织的管理哲学倾向于内在的、严密的反向约束，也即看不见的控制力反倒迅速提升。这两点导致组织内部的控制功能加强，不利于创新型、开拓型组织文化的形成与发展。
5.易于导致追求高层次需求的激励力明显下降。宽带薪酬制度下，员工乐于通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，进而可能形成员工能力提升的“世外桃园”。宽带薪酬更多将员工的职业发展限定在横向，而倾向横向职业发展的空间得以扩大的同时，无形中就人为确定了组织中员工能力纵向向上的极限，或者通俗的说，出现了“职业发展的玻璃顶板”，可望而不可即。长期如此，则员工会安于当前的工作状态，追求高层次需求的激励力下降。
四、总结
薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了；但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时间少了，但是花在对人员进行评价上的时间却增加了。最后，薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用，因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。
薪酬管理范文第10篇
【论文摘要】事业单位是我国各类人才的重要集中地，也是增强综合国力、实施科教兴国战略的重要阵地。随着公务员制度的完善和现代企业制度的初步建立，建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分将成为今后几年中国人事制度改革的重点。
作为人事制度改革乃至整个管理体制运行中不可或缺的部分—薪酬，一种对人力资源的投资，如何投放在最有效的领域，发挥出最有效的作用，已成为当今人力资源战略管理的一项重要课题。
一、事业单位薪酬现状及存在的问题
我国事业单位现行的工资管理体制是随着社会主义经济制度的确立而建立起来的。在不同的历史时期发挥过不同程度的积极作用。但随着我国经济的发展，我国原来的分配理念、分配形式均受到强烈的冲击。
(一)深受传统观念束缚，平均主义、论资排辈倾向较为严重，在体现个人价值方面失去平衡
自过去很长一段时间以来，事业单位职工计算薪酬的方法过于简单和粗糙，大部分事业单位现行的工资体系仍是以学历、技术职称、行政职务等指标作为确定薪酬的标准。这套体系的结构比较单一，加之级差小、平台过宽，因此无法准确地反映出各类人员的劳动特点，无法体现劳动者在本单位的实际价值，“充分发挥薪酬的激励职能、调动职工积极性”因此也就变成了纸上谈兵。
(二)市场化程度低，造成事业单位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尴尬局面
与企业相比，事业单位由于其本身职能特点所限，尚处于一个相对封闭的环境，员工的薪酬标准与市场价格脱轨，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位却低于市场价格，从而给人员的优胜劣汰及市场选聘机制的建立带来了困难。
(三)分配模式单一，缺乏激励性
随着知识经济时代的到来，薪酬已经不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。目前我国事业单位的薪酬体系的现状是外部激励措施尚不健全、内在激励因素更无从谈起，对员工的长效激励后劲不足，没有建立起利益共享机制，很难使职工为单位的长期利益着想;资本要素、劳动力要素、技术要素参与分配使用的较少或力度不够，因此往往达不到职工的期望值，致使士气下降，单位急需的骨干人才流失。
(四)薪酬与考核联系不紧密，形成新一轮“大锅饭”
事业单位的薪酬结构分为基本工资、津补贴项目和活的部分。其中基本工资及津补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子，而活的部分与员工的绩效挂钩。但在实际操作中，大多数单位都没有完整的考核体系，或者考核工作流于形式，将活的部分当成固定项目随工资发放，使活的部分活而不动，仍体现不出“绩效优先”的原则，从而形成了新一轮的平均主义。
(五)薪酬增长模式僵化，激励、导向作用片面
目前事业单位加薪模式通常为每两年自然晋升一级工资和调整工资标准两种，形式过于单调，覆盖面比较宽，各类人员的增资额档次没有拉开，以资历定薪酬的传统思维模式无法根除，激励职能不能正常发挥。事业单位职工如想加薪只有两种途径，一种是职务提升，而另一种是取得高一级专业技术职称，这就使得事业单位员工过于热衷于职务、职称的晋升，从而不利于优化员工结构，打造复合型人才。
二、改革的思路与对策
(一)建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分
1、薪酬体系设计的原则
在设计事业单位薪酬体系、薪酬结构时应重点突出绩效原则，同时综合考虑社会就业状况、同行业薪资水平、地域薪资水平、单位经营状况、员工责任、风险、技能系数等因素。
2.重视薪酬市场调查，为合理设计薪酬结构、推进薪酬改革打下良好的基础
薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对单位的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。
3.做好岗位评价与分析，实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的功能
要实现分配的公平，就要以岗定薪，而岗位评价与分析是实现科学以岗定薪的基础。岗位评价就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、需要的教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，从而使薪酬管理乃至人力资源管理工作均能做到有根有据，否则薪酬设计将成为无本之木、空中楼阁。
4.建立合理多元化的薪酬体系及结构
(1)岗位工资制“岗位工资”有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。其主要特点是对岗不对人，无论何人，到什么岗取什么酬，人走薪留。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资，因此在某种程度上可以驱除事业单位多年“论资定薪”的顽疾。在实行岗位工资制的基础上，还可以根据岗位特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，实行分类管理，采用相应的工资结构和工资形式并运用不同的手段进行调控，以有效激励各类岗位员工的工作积极性。
(2)绩效工资制度“绩效工资”制度是员工的工资调整取决于个人、部门及单位的绩效，效益与收人直接挂钩，它强调以目标达成作为主要的评价依据，注重结果。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收人，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。
(3)“混合工资制”“结构薪酬”的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大薪酬中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而可以较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进效益的提高，可以起到积极的推动作用。
(4)经营者年薪制年薪制是一种“完全责任制”薪资，突破了薪资结构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才建设，也可以提高年薪者的积极性。目前，在我国现代企业中年薪制已逐步为高层经营者所接受，并散发着朝气和生命力，但年薪制也有其弊端。首先，经营者年薪标准的确立缺乏可比性和参照性;其次，大多数事业单位并不以或不完全以盈利为目的，因此年薪制的推行需要视具备情况而行。
(5)协议工资制通过建立特殊薪酬制度来向特殊人才予以倾斜，从而吸引人才、留住人才并发挥他们的作用。事业单位可以在与本人平等协商一致的原则下，明确岗位职责，兑现相关待遇。
(二)建立合理有效的薪酬增长机制及长效激励机制
应当建立一种只要员工的技术、能力有所提高，就可以获得相应的奖励的薪酬增长机制。在整体设计中，为员工建立一种有效、畅通的技能工资晋升通道可以向员工传达以绩效和能力为导向的单位文化，从而激励职工钻研业务，不断提高自身业务水平。可以以职工有形资产人股、无形资产人股、向技术骨干配股，或以股权、期权等多种分配模式使职工切实地参与到单位的管理中来，使职工关注单位的前途命运，使职工将自身利益、事业发展同单位的长效利益捆绑在一起，从而形成一股合力推动单位不断发展壮大。
(三)量化绩效考核体系
要以工作业绩作为发放薪酬的依据，需要有一套完整、合理的考核评价体系，这套系统要完整、程序必须规范，从而能够充分体现公平、公正的原则。通过确立工作目标、岗位描述、核定岗位职责，量化工作任务，定期对员工的成果、效率进行综合、客观地评价，并坚持以评价的结果作为对兑现奖金等薪酬中“活的部分”的依据，不搞平均主义，积极调动职工工作积极性。
(四)注重精神奖励因素
按照新一代人力资源管理理念，薪酬除了经济报酬外，还被赋予了更为广泛、丰富的内涵及员工的个人成长、工作的挑战性、工作环境、在职培训等。这些内部激励因素的因子往往可以发挥更突出更强效的作用，但大多数事业单位往往忽略诸如成就感、尊重、个人发展、声誉等精神层面的奖励。古人云:“赏不当功，则不如无赏，罚不当罪，则不如无罚。”因此，设计制定相对合理、全面的薪酬体系，对于激励员工工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。
(五)注重公平理论在事业单位薪酬管理中的体现
薪酬分配公平既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配要公正合理，结果的公平又分为三个维度，即自我公平、外部公平、内部公平。自我公平是所得要与付出相匹配;外部公平是要求自己所得与外部单位相同岗位的平均报酬相当;内部公平是自己所得与公司内部相同贡献人的所得相当。薪酬管理的公平理念必须贯穿到整个薪酬体系中去，因此只有从整个体系人手，才能实现员工所共同认同的公平，才能使得员工对单位对组织有认同感、归属感、使命感，否则将会造成人才流失。