销售与市场范文

销售与市场范文第1篇

《销售与市场》作为中国营销领域的专业媒体，一直秉承“关注过程、研究方法、注重实效”的方针，致力于从专业、理性的角度启迪营销思维、提练营销经验、剖析营销难题、解读市场热点、把握市场走向。

在市场营销中，过程比结果更重要。只有通过深入了解市场、消费者、竞争对手等各个方面的过程，才能更好地制定营销策略、执行营销计划，从而实现营销目标。因此，它一直注重对市场营销过程的深入研究和分析，帮助读者了解市场动态、把握市场趋势。市场营销是一个复杂而多变的领域，需要不断地学习和掌握新的方法和技巧。因此，它一直致力于研究各种市场营销方法和技巧，包括品牌建设、产品推广、渠道拓展、促销策略等，为读者提供实用的方法和技巧，帮助读者更好地应对市场挑战。

市场营销的最终目的是实现销售目标，提高市场份额。因此，杂志一直注重实效性，通过深入的市场调研和分析，为读者提供切实可行的营销策略和建议。同时，它还注重与读者的互动和交流，通过读者来信、在线调查等方式收集读者的反馈和建议，不断改进和优化杂志的内容和形式。

最后，专业、前瞻、独到的特性是杂志的品质。作为专业的营销媒体，它一直保持着高度的专业性和前瞻性，不断推出新的观点和理念。同时，它还注重独到的视角和观点，为读者提供独特的思考和启示。通过深入的市场调研和分析，为读者提供切实可行的营销策略和建议，帮助读者更好地应对市场挑战。同时，它还注重与读者的互动和交流，不断改进和优化杂志的内容和形式，为读者提供更好的阅读体验和服务。

销售与市场范文第2篇

《销售与市场·管理版》（CN：41-1210/F）是一本有较高学术价值的大型月刊，自创刊以来，选题新奇而不失报道广度，服务大众而不失理论高度。颇受业界和广大读者的关注和好评。

《销售与市场·管理版》以营销职业生涯初期的营销新人和一线基层业务人员为目标读者，内容定位紧扣实际工作和职业成长需要的专业知识、实战技能和职业素质，突出实用性、工具性、可读性，以提高实际工作能力、业绩表现和个人成长。

销售与市场范文第3篇

《销售与市场·评论版》（CN：41-1210/F）是一本有较高学术价值的大型月刊，自创刊以来，选题新奇而不失报道广度，服务大众而不失理论高度。秉承"专业性、实战性、权威性、国际性"的办刊理念的杂志。它的办刊宗旨是反映中国营销主流，引领中国营销潮流，见证并推动中国营销进步。自创刊以来，该杂志以全球化视野，紧密关注中国市场的发展趋势，并致力于为中国企业提供指导方向，提供最先进的营销理念和实务方法工具。

该杂志不断提炼实战案例，坚持执着专业研究，以满足读者对营销知识的需求。它成为中国内地财经领域营销媒体的一面旗帜，被业内誉为"中国营销第一刊"。以专业性为基础，为读者提供高质量的营销内容。无论是与市场趋势相关的分析，还是关于消费者行为和市场策略的深入见解，都具有权威性和实战性。通过阅读《销售与市场·评论版》，读者可以了解到中国营销的最新动态和趋势，掌握全球营销的前沿理念，并从中获得实际操作的指导。通过与国际接轨，该杂志向读者展示了世界各地的营销案例和趋势，帮助中国企业在国际市场上更好地竞争。

销售与市场范文第4篇

营销咨询公司发展路径选择

阅读这期专题前建议您可先阅读前两期内容。本次专题已经做到第三期，亦是最后一期。但是关于营销咨询公司发展路径选择的讨论却永远不会接近尾声。国内营销咨询类的智业公司林林总总，业务范围不同，专注行业不同，发展形态各异，同时也各有各的优势，各有各的活法。故对发展路径选择问题的讨论就会出现百家争鸣的局面。仁者见仁，智者见智。在这里，你可能会看到很多相矛盾的观点，但没有对与错，因为大家都还在路上

我们会持续关注这个行业的发展动态。欢迎同行继续“发声”，有不同观点可发邮件至。

专题策划、执行：本刊策略部

王海鹰 北京精锐纵横营销顾问有限公司总经理

与同行要说的心里话精锐纵横自2000年成立以来，我们一直以低调的态度，埋头做事，基本上不参加行业论坛，较少参加各种大会，我们只想潜心研究市场，服务客户，其中有成功也有失败，对这个行业也格外珍惜。本来我一直不会站出来对行业说话，因为觉得没有必要，并且说了很可能会得罪人，别人会生气，但依据现在行业状况，我觉得有必要说一说，如果行业里没有人说，任其发展下去，整个行业会面临危机，覆巢之下，焉有完卵？

由于企业对咨询策划行业越来越接受，使得这个行业业务量大增，据我们所知，现在只要是做到一定名气的咨询策划公司，基本没有缺客户的。相反的，也导致了很多急功近利的同行开始杀鸡取卵，用一套套模板让员工填空，以很低价格做一套营销策划的纸面方案，有的甚至一年做上百个客户，把本需要高水平智力与经验的行业变成了一个个低水平、低标准的流水线工程，给很多企业造成损失，不仅被企业骂，更让企业骂整个营销咨询策划行业，让真正用心做事的同行也蒙受骂名。

说心里话，要是做流水线，以我们的实力，一年做上百个也没问题，但这将意味着没有一个客户会做好。企业实力不同、产品不同、市场环境不同、人力资源不同，我们不可能用一套模板和流水线式的工作方法解决客户的难题，不能因为需求巨大就不顾一切地抢钱，君子爱财，取之有道，不仅要取之有道，更要取得愉快。

咨询行业是一个不可复制的行业，实际上咨询公司一旦做大规模，就会容易顾此失彼，精锐纵横就有过发展规模过大从而服务不好客户的教训。另外，一个咨询公司真正有水平的专业人才其实是少部分，如果哪家公司对外宣传自己人才济济，那一定是吹牛。因为营销咨询人才就像中医一样，要有大量的临床经验，治好过人，也治坏过人，才能真正获得经验的积累来帮助别人成功，不是简单的培训就可以解决的。精锐纵横以前尝试过规模最大化的做法，但我们很快就发现这个行业真的是无法规模最大化，除非你脸皮厚，不怕人骂。所以我们放弃了规模最大化的发展思路，走向了价值最大化的发展方向。现在我们每年只做十个左右客户，潜心做好。我个人认为，不管是什么人，最后的结果都是一样的，能花掉的钱也是有限的，关键在于过程是否快乐，过程不快乐，骗客户糊弄客户，被人骂没口碑，就是多赚了一点钱，又能怎样？能一个晚上睡十张床？能同时开两辆车？更何况那样做并不会多赚钱，因为没有大量老客户支撑的业务，总是狗熊掰苞米，做一个掉一个，肯定赚不了大钱。

咨询行业业务量的井喷会使行业上一个新台阶，说心里话，我很惶恐，我们如何能更好地服务于客户？能给别人带来价值？我也没有十分的把握。这几年，我制定了一个新的经营思路，解决了我的惶恐，拿出来与同行分享。这个经营思路听起来没有价值感，就是“用高水平的大厨师精心炒小锅菜”，坚决“不炒大锅菜”，不做流水线，所有的项目，除了公司决策层之外，我一定会亲自参与，亲自把握关键节点，绝不当甩手掌柜，绝不会到处开分公司，扩大规模急着赚钱，把质量做上去，把价格做上去这样做，结果反而比以前更赢利。

企业对咨询策划的需求呈井喷状态，在这种情况下，我们咨询策划界的同行更应小心谨慎，用敬畏之心对待市场、对待客户，把客户的事当成自己的事，享受与客户合作过程中的愉快。其实，即使综合考虑客户的实力、产品的前景以及缘分，真正用心做事，并抱着真正用心做好的心态，都不一定能把所有事做好，更何况一上来就想糊弄，搞流水线，更不可能做好。

人的结果都是一样的，只有过程大不相同，问心无愧，愉快赚钱，朋友遍天下，到哪儿都有人请你喝酒，而不是没脸见人，这才是真正的成功之道，也才是真正的幸福之道！

与同行共勉！

刘锋 上海金汇通创意营销机构群总经理

在“智力服务商品化”之路上坚定前行

如果用一个词来形容中国营销咨询业，我认为，“尴尬的幸福”再贴切不过了。令其幸福的是：中国企业庞大的智力服务需求；令其尴尬的是：面对庞大市场需求却没有几家能够做大做强。为什么中国营销咨询业会形成“大需求、小规模”这样的悖论？根源在于现有智力服务公司的服务模式、交易模式与企业需求匹配度太低。我们金汇通正是通过创新的智力服务、交易模式，践行“智力服务商品化”的核心理念，以满足企业商业价值需求为出发点，以市场结果为导向，短短几年获得很大的发展。

“商品化”不是一个新颖的概念，但我们所强调的重心在于品牌营销、创意咨询等智力服务最终必须能够为企业实现真正的“商业价值”，而且这种商业价值必须是可以通过一系列的标准或指标来评判的。

企业尤其是本土成长型企业，找我们需要的一定不是几个漂亮的营销策略方案或品牌设计方案，而是这样的策略方案是否能够真正带来品牌及市场效应。金汇通之所以坚定走“智力服务商品化”之路，坚定智力服务必须为企业带来可评估商业价值的核心理念，正是基于本土成长型企业对于智力服务最根本、最实际的需求为基点而形成的。在这样的核心理念之下，金汇通从服务模式与交易模式上，进行了创新甚至是对传统服务、交易模式的颠覆，具体表现为两大特征：

特征一：可准确评估的服务结果——以市场结果为导向的合作模式。金汇通“智力服务商品化”对服务的评估不以方案的好坏为导向，而是以市场结果为导向，与企业共同承担结果、分享结果，如最为直接的标准就是“市场销量”、“市场份额”的标准。这种与企业市场风险共担、市场利益共享的合作模式之下，金汇通在对企业充分的综合评估基础上，与企业设定一个共识性的价值评估点，在价值评估点标准上，甚至携资本与客户共同进行投入，最终以价值点目标达成的分配、知识产权授权等作为智力服务总体价值的体现。这种以市场结果为导向的合作模式，与客户成为共同捆绑利益体，降低服务门槛，消除企业心理障碍，真正体现营销咨询服务的商业价值。

特征二：可标准定价的智力服务产品——挤掉智力服务价格泡沫。基于对服务结果的准确评估，金汇通智力服务产品定价以市场价值来彰显策划服务的价值，定价标准从抽象的策略或创意方案直接转向看得见的实际或实物定价：如品牌传播方案以执行后以预先设定的消费者实际反馈量为定价标准；如新品上市营销方案则以样板市场定期销量效果为定价标准；如产品形象设计不以方案为定价标准，而以最终呈现的包装实物制作为定价标准

在这样的价值评估及定价标准基础上，企业心中自然有了“一杆秤”，对于很多企业而言，这样的智力服务费用投入才真的心里有底，才是真正值得去投入的费用。基于可标准定价的智力服务产品的交易模式，金汇通集结强大的智力服务团队、对行业、市场深入研究的基础上，除为企业进行专案性品牌营销咨询服务之外，在企业市场需求的某些单点突破上，进行服务产品的定型化研发，直接将“智力成果”提供给企业。

这种智力服务产品定型化有效降低企业成本，让客户更简单、可量化地选择自身所需的智力服务产品，而这种智力产品一定是基于对市场、消费者深入研究基础上所研发的、同时能够真正带来市场效应的智力服务产品。

那么金汇通何以能够“冒天下之大不韪”，坚持“智力服务商品化”，改变甚至颠覆智力公司传统服务与交易模式并取得规模化、产业化的快速发展，根源正是基于真正满足本土成长型企业需求而探索出的路径，从这个层面来说，这也许算是中国品牌营销咨询行业未来发展的一种趋势吧。

但无论如何，对于金汇通而言，我们将一直践行“智力服务商品化”之路，在这条路上，我们将坚定前行

王思远 汉狮影视广告公司总经理

诸葛亮不要抢张飞的饭碗

营销咨询公司不管怎么发展，都不应脱离咨询的本质。那么咨询的本质就是要比别人精通，才会有人咨询你。这是很简单的道理，往规模上发展就违背了本质。那可能充其量下降成外包的销售公司，沦为经销商的一种。这种公司就像原本是军队的参谋部忽然要变身成为作战部队，结局可想而知。这就像张飞和关羽在前线厮杀，诸葛亮也拿起大刀去帮忙一样可笑。咨询公司重点是在帐篷里看书看图。咨询公司的重点是多读书，多替企业读好书！

咨询公司发展不是赶时髦，抓住行业的本质是关键。争论什么时髦的大数据、微电影、口碑营销、社交营销这些都是术，不是道，道不清则术无用。所以做专做精是重点，那么发展出路就非常多，不管是做任何单一领域都有机会，都是企业竞争发展最需要的。

未来有发展的咨询公司必须是专项研究型的，个人英雄也罢精英团队也罢，这要看公司研究的领域，并不等于个人英雄就是差公司。乔布斯是个人英雄，马云也是个人英雄，宗庆后更是个人英雄！企业都不以人多论英雄，何况是咨询公司。所以未来咨询公司发展成什么样，主要老板还是要为企业多读书，规模效应万万不是重点！

在汉狮接近十年的实践中，在影视广告专项领域的研究中，与中国的大多数同行差异越来越大，而且形成的过程自然而然。我们坚守咨询公司的原则，不主动上门拜会客户，只服务真实迫切需求的上门客户，我门必须签订合同才会正式工作提交方案，这是我们对自己研究成果的尊重，我们在国内同行里是高价的，但在客户心中是高质的。

在很多同行都说市道低迷，低价是无奈之选时，我看到的是少数咨询公司的收费比中国地产涨价都要快得多，单项收费动辄几百万上千万，还排不上队。为什么？够专！够精！所以供不应求！

企业咨询无小事，咨询公司的发展方向不言自明。

张桓 广州尚道女性营销有限公司董事长

新商业文明需要新咨询模式

目前，大部分咨询公司所采用的模式，我认为依靠的是“能人经济”或称作“作坊式”，即咨询公司最大的资产其实就是老板，老板的时间、精力、格局决定了一个咨询公司能做多大。在我看来，这种模式具有明显的局限性，它使得咨询公司既没有做到规模化、产业化，也没有做到真正的智库化、高附加值化。

幸好，电商经济来袭，大数据时代来了。一如阿里副总裁、阿里研究中心主任梁春晓先生所言，阿里从来不敢预测、判断什么，因为大数据时代，真正的商机和趋势在一线，如果说原来的商业竞争比拼的是商业知识和经验的话，那么现在比拼的就是数据的感受能力，谁能对数据敏感，谁可以解读数据背后的本质，谁就可以抓住商业的本质。就像导航仪一出现，让很多专业向导失业了，但没办法，卫星导航技术已经普及，你想去世界任何地方，它都可以精确制导。数据魔方、情报通等专业数据挖掘工具就像消费需求导航仪，一出现革了很多专家的命。

咨询行业真正到了转型的时候，哪怕你拥有再多的经验，在大数据面前，有时会显得那么苍白无力，因为你拥有的永远只是小数据、小样本、局部的“洞察”，难免很多误差，但有了大数据之后则截然不同，大数据本身就可以浮现出什么需求、趋势、结论出来。当信息越来越透明，咨询公司给的所谓解决方案，不再那么神秘，企业主自身团队亦可以获得，往后，商业竞争比拼的不再是所谓的“预见”能力，而是“落地”能力。

而在这方面，传统的咨询公司太短板了，习惯于夸夸其谈的他们很容易在大数据面前显出原形。所以，当我看到很多同行公司经营在走下坡路时一点儿也不会奇怪，因为我觉得这意味着咨询行业“手工作坊”时代的终结，而咨询行业“数据时代”已经来临。

据说埃森哲靠“经营外包+管理咨询+IT技术”三个核心业务做到了185亿美元，其中经营外包利润最高但客户数量最少，管理咨询是核心产品，IT技术和产品是最规模化的，各个业务侧重不同，但相得益彰。为了“实现”所谓的185亿美元天文数字，我这么“构建”尚道：

第一，2006年成立的尚道营销（广州）继续聚焦女性品牌的营销咨询，只服务和入股十个知名女性品牌，建立权威性和地位的同时，通过“咨询投资化”来获取利润的最大化，类似埃森哲的经营外包业务。

第二，2011年成立的尚道微营销（深圳）继续夯实和积累在新媒体领域的专业能力和资源，最后很可能演化成全网的传播公司，需求最旺盛，类似埃森哲的管理咨询业务。

第三，新收购的尚道电商（杭州）公司主要为客户做代运营服务，按销量提成，第一年的目标即是流水1亿元，可以成为客户的“销售部”，长期黏住客户，并可以放大尚道的营业规模，类似于埃森哲的IT架构业务。

第四，尚道将在2013年下半年成立“她商会”，意即一个“做女人生意的企业家俱乐部”，有了一定的规模后可以成立“她基金”，用来孵化和投资有潜力的女性品牌，从源头抢占优势的女性生意团队和资源，当然，最后“她商会”可能是尚道的一个投资方，也是最大的一个女性商业经济资源平台。

第五，尚道女性消费研究院在原有的数据基础上，2015年计划收购一个有潜力的电商数据公司后充分整合，并组建新的尚道数据公司，每年定期THINDEX尚道女性营销指数和KISSLADYBRAND女性至爱品牌榜等第三方数据监测。

以上的构思，希望截止到2015年完全可以实现，届时尚道可以围绕客户不断变化的需求，做到真正能整合女性生意产业链的各个专业环节，给予客户最高性价比但最专业的咨询服务，解决客户在电商经济大数据时代的不断遇到的各种问题。

杨永华 上海观峰企业管理咨询有限公司董事长

没有话语权，就好好干活

中国营销人和高级职业经理人的职业生涯发展中，绝大多数人最终不外乎两种路径：一是创办实业，实现自己成为老板的梦想；二是进入智业，或者教书育人，或者成为咨询人。因此，中国的咨询公司绝大多数都是基于创建人的经历和资历，一方面创建人的职业经历决定了该咨询公司的定位，另一方面创建人的资历决定了该咨询公司的业务模型。

中国的咨询公司大致历经了广告人时代，即传播创意时代；教科书时代，即认知与规范时代；执行力时代，即咨询方案落地的时代；绩效时代，即方案与结果挂钩的时代。每一个时代都代表着企业对咨询公司需求的变化，也代表着中国咨询业的进步和发展。基于创建人和创建的时代，观峰咨询无可选择地进入了绩效时代。2006年，中国的咨询公司已经被请下了“神坛”，咨询公司与企业的雇用关系十分清晰，绝大多数企业对咨询公司有了非常理性的认知，且业绩成为企业对咨询公司考核的唯一标准。

观峰公司成立之初，也是基于创始人的职业经历和资历，服务的产业定位于快消品产业，客户定位于区域性企业，业务模型就是品牌和营销。这些年，也成功服务了汾酒、口子窖、茅台神州酒、仰韶彩陶坊等酒类企业50多家，同时也为木伦河乳业、六个核桃、佑康食品、南方黑芝麻糊等30多家食品企业成功地提供了服务。

这些年，也从无到有地积累了品牌、设计以及咨询团队，虽无全国磅礴之势，但立足中部也颇有影响力。回顾这些年服务过客户和走过的道路，痛并快乐着。

痛什么？痛的是自己带领团队，立足智业却干着“体力活”。因为自己没有成为大牌与大腕。因此，这些年合作的绝大多数客户属于区域型的企业，甚至很多企业都是“急诊”。接手之后就必须迅速地进入急救治疗。

我们的团队非常羡慕一些战略及管理咨询公司，因为他们似乎只需要动动脑，动动嘴，就能拿下大单，大把大把数钱。而我们的团队必须和客户一起干活，甚至比客户干活更卖力，因为我们的咨询成果是用客户的业绩和效益检验的。

创业之初，我们就创建了提成式咨询模式，即把咨询费用分摊到企业的经营业绩里，企业对我们实施考核。这样，我们在吸收团队成员的时候，只有一个标准，那就是实战能力。到目前为止，我们的团队100%都是来自行业领袖企业的高管人员，且至少在行业内有一两件成功的典型案例支撑。

近两年，我们又把这种服务模式进行了延伸，就是和客户实施营销托管。这种模式下，我们对企业实施产销分离，建立独立运行的营销公司，而我们又向企业输出营销负责人，承担企业的营销考核责任，企业考核我们的绩效。

这种业务模式下，我们就是自己给自己做咨询，即公司的后台为派驻企业的执行人做咨询。这样，我们的咨询压力就非常小，因为给客户做咨询必须花费大量的时间，给客户讲战略，讲营销。如果遇上门外汉型的客户，咨询的压力就会更大。现在我们只需要按照约定达成绩效目标，客户和我们之间就会相安无事。且客户不会心疼我们大把大把地拿钱，因为这钱也是我们赚的，这只是分钱，不是我向客户要钱。

那又快乐什么？快乐的是，我们一帮泥腿子，无名小卒，何德何能进入中国的高智力行业——咨询业。但是，就是凭着我们的团队特别能干活，特别能吃苦，也在咨询行业的大树下乘凉。

中国的市场环境和竞争环境都发生了本质性的变化，我们还能有滋有味地活着，还能冠以咨询职业的身份，甚至还梦想着成就中国咨询业一支托管服务的生力军。

我们知道，我们干的活或许不是咨询。但我们明白，只有创造价值才能分享，只有满足客户需求才能创造价值。我们更明白，中国咨询业没有作业标准，也没有模式，我们只能依据客户的需求，在摸索中前进，在前进中摸索。

陈墨 陈墨网络营销机构CEO

分工就是进化，专业成就营销

500年前的意大利，出现了一位天才——达·芬奇，他不仅是名画家，还是雕刻家、建筑师、音乐家、数学家、工程师、发明家、解剖学家、地质学家、制图师，植物学家和作家。但此后再也没有人，集如此多身份于一身。即便伟大如爱因斯坦，穷其一生，仅仅成就于狭窄的物理学领域。30年前的世界，IBM被誉为是唯一可以制造计算机全部零件的公司，从硬盘、CPU、显示器到软件操作系统，IBM制造自己产品中除了包装以外的每一个零件，但现在无论硬盘还是显示器，IBM都不再生产了，虽然IBM依然是IT产业领袖。而即便伟大如苹果，市值近万亿，仅仅固守设计、研发、营销，所有的制造外包中国，零配件则全球采购。

是爱因斯坦不如达·芬奇聪明吗？是苹果不如IBM的管理与技术吗？不是，当然不是。从小农自给自足的经济到工业化全球贸易时代，再到今天的信息时代，人类的进化就是一个不断分工的过程，因为分工，我们的科技更进步，我们的社会越发达。

相比人类的历史，相比科技的演绎，营销是个仅仅不足百余年的年轻行业。提出4P营销的杰罗姆·麦卡锡，无需懂得无需钻研大数据、社交网络、剩余流量等概念，也无需懂得HTML5与富媒体设计，只要懂得电视与报纸，所以他可以成为他那个时代的全才。但今天一家营销公司，即便千人团队，想把握营销中的每一个环节，不搞分工合作，太难太难。因为这是一个旧媒体与新媒体并存的时代，这是一个知识爆炸的世界。

有幸生存于这样的时代，每个人梦寐以求的不再是成为达·芬奇，而是爱因斯坦。有幸竞争于这样的世界，每个公司的梦想，不再是成为IBM与通用，而是苹果和Facebook。中国的新媒体蓝海，新浪掌微博于手心，阿里占电商鳌头，百度独步搜索，没有哪家新媒体是全领域的竞争者。凭什么营销行业，就可以永远大而全，就没有分工与进化。

从中国第一家互联网公司瀛海威算起，中国互联网已20岁；从好耶广告算起，中国专业网络广告公司已诞生15年；从陈墨互动诞生算起，中国网络公关兴起已有8载。而随着电商热潮、社交网络的泛滥，如我们所从事的网络营销行业，就不断细分成如网络广告、数据库营销、网络公关、微博营销、电商服务、网络调研、网络营销培训等领域，好耶、易传媒、艾瑞、陈墨互动、华艺传媒看起来都是从事新媒体营销的同类公司，实则是网络营销不同细分领域的领先者！

我们陈墨互动公司也只专注于网络营销策划与创意业务，未来也只会如此。因为我坚信：分工就是进化，专业成就营销。

陈乐 北京三人众品牌营销咨询机构总经理

大数据重造营销，咨询业面临升华

就在几周以前，美国广告协会主办的2013年度大会第一次在欧洲举行。会议最后一天，一家英国商业电视台Channel5了对前3天会议论题的一个有趣统计。这份统计显示，有30%的论题与“大数据挖掘”、“移动互联网”有关。对这两个关键词的热议，有些人可能会觉得已经“泡沫化”了。但请注意，这“泡沫”可不是生在资本市场上的，而是出现在广告业上！从任何一个方面看，广告业在整个人类的商业生态圈上，都是最接地气的部分。我的看法是，这真的不是泡沫，数据这个东西被广告业关注，说明它已经跃出水面开始重塑很多行业的营销玩法了。

广告业和咨询业虽然是两个不同的行业，但服务上有一定程度的重叠。那么对广告业上游的营销咨询业，这意味着什么呢？ 作为咨询公司，我认为应更倚重“数量化”的方法论，压缩凭借经验进行“策划”的那种做法。从业这些年，我觉得营销咨询业有很浓厚的广告业出身的基因：策划、创意的成分大，数量化分析的做法少。这两者本来共生，相互无法替代，但有个比重和层次问题。都说“商场如战场”，如果两军阵前，一方军队用数字技术让战场单向透明，你策划声东击西、草船借箭这些妙计就不是一个层次的章法，不可能好使，你搞虚招也得请黑客出手对吧？

今天在移动互联网的催生下，大数据采集第一次可以便利地精确到个人行为。我相信，未来谁拥有消费者个人数据的挖掘分析能力，谁将拥有对市场“单向透明”的特权，摆在决策者桌面上的营销策略将不是靠“谋划策划”出来的，而是靠“计算”出来的，甚至是“看”出来的——硅谷已经出现把复杂枯燥的数据加工成直观图形的公司。这种情况一旦出现，你即使有诸葛亮策划龟甲八卦阵的智商，也困不住手持GPS地图的陆逊。

所以我相信，营销咨询行业将是被移动互联网技术间接改造的行业之一。咨询业如果能够更擅长于数量化的方法论，实现与数据时代的对接，将完成自己的华丽变身。而我并不认为这个变身可以单靠咨询业自己完成。它需要小环境的配合——如上下游（比如数据采集商）的专业分工，也有赖于整个社会对数据的“信仰”程度——中国的文化从传统上就不大青睐数量化。如果对比历史文献，你会发现，西方的精确统计有几百年传统，几百年前的战争伤亡人数和后勤供应就能量化到个位数，而中国一直到晚清的官方文献都停留在“率五十万大军”、“歼敌无数”的水平上。

具体到咨询公司的客户上，很多企业家依然津津乐道于谋略和出奇制胜，看看机场书店里畅销的经营类书籍，持久不衰的热门概念就是“36计”、“孙子兵法”被移花接木到商战上。如果本土企业保持此类“夜观天象、巧布八卦”的中世纪思维不变，那需求决定供给，本土咨询公司的升华无从谈起。

宋玮 销售与市场杂志社策略部主任

那些值得尊敬的营销咨询人

曾经有位企业的老板问我，营销咨询圈你最佩服谁？说实话，如果真要讲，让我最佩服的不是最才华横溢和德高望重的，更不是最巧舌如簧和精明绝顶的。而是在当下这个“身体”跑得比“灵魂”快的，浮躁的营销圈，还能沉下去用心踏实做事的营销咨询人。

企业之所以这样问，也是想从我们这里获得找寻营销咨询伙伴的建议，对于企业和外脑机构的合作，在我看来就是一场联姻。匹配是关键。这场联姻企业要重点把握好两点，一是适合你，你的需求这家正好有能力满足，同时最好你们价值观契合度也要高些。一定不是越有名气越好，也不是规模越大越好。二是在乎你，这家营销咨询公司愿意花更多的精力和心力，贯注于对你的服务。多年工作中，一直和营销咨询圈打交道。现在不禁想把营销咨询人身上我欣赏的特质用文字记录下来。

首先是热忱。台湾金牌制作人王伟忠先生，他在全国首家青年电视公开课《开讲啦》讲道，“人类唯一的灵魂就是热情，好好用它。”让我尤为印象深刻。还记得当年的那段宣言吗？“我们拒绝平庸，我们拒绝驯化，宁做旷野里奔啸的狼，不做马戏团里漂亮的老虎，没有好创意就去死吧！”相信这样的语言恰好昭示了当年叶茂中先生其人做营销策划的那份滚烫的热心。他公司Logo上的那团跳跃的熊熊火焰曾撩拨多少广告策划人对这个行业的憧憬与奋进。时至今日还称自己只是个卖货郎的何慕先生，他说自己已把半辈子的生命热情都献给了他深爱的营销事业，染白了那头发，而且他还会继续在前行的路上没有这一份份热情，也压根儿做不好这个行业。有了深情的热忱，才可能有做好的基础。

其次是能力。能力一定分大小，分能胜任否。而不同的是，营销咨询人的能力一定是在一个“限制”下发挥的。那就是要承认它不可能包医百病。营销咨询一定不是块各个企业都能使的狗皮膏药。哪些能做，哪些不能做。哪些该做，哪些不该做。这是个表面门槛低，实则门槛很高的行业。没有“两把刷子”的人在这个行业根本不可能走远。最关键的是你是否有对企业专业的营销服务能力。而且在瞬息万变的市场环境下，你还要不断随着客户的需求变化有创新的本事。贯穿在这个过程中不变的是营销咨询人超凡的学习能力。能力的载体最终要落实的不是你说了什么，而是你带给企业的价值本身，你的案例、你的客户口碑

再次是坚守。何谓坚守？其实更多的是懂得舍弃。之所以营销咨询策划这个圈子被人称为鱼龙混杂、群魔乱舞之地，正是一部人放弃了原则。坚守更多的也是对职业道德和责任的坚持。马云说过，他从1999年做阿里到现在十多年，认为自己在关键的地方没有犯错，这个关键地方除了他们自己帮助小企业成长的发展使命外，就是他们从第一天到现在都没有抛弃自己的“理想主义”。而这种理想主义，就是他们对未来中国的变革，对整个社会发展的关注远远超过了他们要挣多少钱。有人会觉得马云现在说这个自是当然，屁股决定脑袋，如果我做这么大也会这么说。其实我们换个角度想，如果不是一早就埋下的这颗理想主义坚守的种子，也许压根就不会做大做强呢。这个道理同样适用营销咨询行业。我就见过拿这份营销咨询理想视为一生事业来执著努力的人，而不是只把它当门生意仅仅为了赚钱。像观峰咨询杨永华先生对我说的那句“只想赚钱就不会做这个行业”也显得那么真诚而不做作。

最后是责任。如果是超人和蜘蛛侠，就应该拯救人类和地球，那也许是他们存在于地球上的唯一理由，因为“能力越大，责任越大”。缺了那份责任，能力越大，只会破坏力越大。这份责任是对服务的企业负责。这需要承认刚才讲的对这个行业局限性的理解。另外，要想做好营销咨询，它注定是个手工活，不是流水线上的工业化产品。正如王海鹰先生不断在践行的“用高水平的大厨师精心炒小锅菜”，坚决“不炒大锅菜”；叶茂中先生也讲过：“在广义来说，营销策划还是非量产的、量身定制的、个性化的服务行为。”但现实中，又有多少人为了眼前利益而去炒大锅菜呢。除此之外，这份责任是对行业的责任。行业兴衰，人人有责。这个行业需要更多的领袖来引领和做榜样的力量。这次专题，很多营销咨询的行业领袖一起探讨行业的发展和分享行业的经验其实就很可贵。

值得尊敬的人，一定不在于他外在的身份、地位、财富和名气，而是他的态度和精神，他的做人和做事称得起“you deserve”。

销售与市场范文第5篇

一直以来，企业都面临一挑战，那就是如何让销售人员与市场人员有效合作。美世人力资源咨询公司（Mercer Human Resources）主管销售效率业务的格罗斯曼（Steve Grossman）指出，“这问题存在了几十年之久都没有得到解决，真是令人惊讶。现在有了一些软件，情况稍有改善。不过大部分B2B企业还是没有使这两团队的人很好地配合在一起。这在很大程度上是人的问题。”

销售和市场必须在两层面保持一致。一种是低层面的合作，即市场人员给销售人员提供用于对外分发、为潜在客户提供指导的辅助资料。

格罗斯曼说，第二配合的层面包含了市场人员为了树立品牌及吸引客户进行洽谈而从事的一切活动。这包括从名录上、网站访客中、各种活动中、会议中及广告中收集销售线索。

搞清楚何为地盘之争

但是，误解和部门地盘保护主义的倾向是双方合作路上的巨大绊脚石。格罗斯曼总结说，“销售人员不理解市场人员，市场人员不理解销售人员，双方总是互相指责。销售副总裁与市场副总裁必须合作无间，给其他人做榜样。他们必须相互理解。”

在协调两部门方面做得好的企业会定期让销售和市场人员到彼此的部门轮岗。轮岗对于他们之间的协同运作非常重要。格罗斯曼反对重组。“组织变革帮不上什么忙，这是一种逃避的做法。有的公司会试图通过组织重组来让销售与市场两部门团结起来，但这起不到什么作用。这是一涉及企业文化和领导力的问题。”

适当的培训能帮上忙。培训市场人员了解销售流程是怎么一回事，让他们明白市场部可以在流程中的哪一环节发挥最大作用，这是关键。让市场人员与销售人员一起出去拜访客户，“让他们（指市场人员）试着站在他们（指销售人员）的立场（去看问题），”格罗斯曼说。

还有一些比较不错的软件也能帮上忙。格罗斯曼说SAVO能帮助销售代表拿到最好的营销资料，使他们能对之进行定制化改动，它还能提供反馈评估。

公司规模可能也是一问题。“跟10人团队相比，你想把100人团队里的销售和市场人员协调在一起可能就要更困难一些。”

Acumen Management Group的执行合伙人索森（Ken Thomson）指出他的客户们面临的三大难题之一，就是销售与市场之间缺乏通力合作。他用一简单的测试就能看出一公司是否存在这问题。“我们逐地问销售人员，‘你的价值诉求是什么？’然后记下他们的答案，如果答案各异或模糊不清，就说明营销和销售之间没有很好的协调。如果答案都是一样的，就说明他们协调得很好。”

索森同样认为部门之间各自为营的做法是罪魁祸首。“市场部门负责扩大品牌知名度并创造销售线索。销售与市场需要携手合作，尤其在社会化媒体方面。价值诉求和市场营销信息必须统一，并在销售过程中得到检验。”

索森认为市场人员应定期参加销售拜访、推介，并参观各交易展。“如果市场部请顾客来做焦点小组座谈，销售人员也应到场。”聪明的市场部会专门请销售人员来做焦点小组座谈，因为销售人员能详细告诉他们哪些做法真正有效。定期举行这类活动比专门的培训还要重要。

现代的CRM软件也在发挥作用。“现在大多数CRM软件都有促销及其他营销功能，”索森说。他建议由市场部门做CRM软件的所有人。“市场部门更擅长做数据库的管理工作，并且能找出高质量的销售线索，让销售代表们去跟进和完成。”为了评估销售线索的质量，销售人员和市场人员不得不进行合作。

不过，索森又指出，很多CRM系统依然为销售部所有。“销售代表可能没有把销售线索的信息添加到CRM系统中，并跟进它。他们不跟进，线索就会断掉。他们没有做线索管理工作。而市场人员应该知道一场展会或促销会产生了多少销售线索，它们中哪些是A级，哪些是B级，哪些又是C级，然后去一一进行追踪。”

采用精心制订的解决方案

和格罗斯曼一样，索森也说市场与销售两部门之间的协调并不因企业所处行业的不同而不同。如果公司面对的市场很小或只是一垂直的特殊市场，让这两部门团结起来是最容易的。规模较小的公司有优势，因为他们的流程没那么复杂。格罗斯曼说，“这问题对较小的公司来说也更重要，因为他们的营销预算更少。如果两部门不能保持步调一致，生意就会跑掉。”

不过，可以非常清楚地看到这样一规律：成功的企业在促使市场和销售两部门保持协作方面表现不错，而落后及居中的企业在这方面做得不行。索森列举了卡特彼勒（Caterpillar）和强生两家公司为这方面的榜样。他和格罗期曼不一样，他认为组织结构的设置是有帮助的。“我建议企业只设一高级副总裁同时管理销售与市场两部门，而不是分设两，这位副总裁直接向CEO汇报就行了。”

索森认为在薪酬或预算上做文章，能加强两部门之间的合作。“你可以根据销售的成功率来确定给市场部的预算。你也可以给市场人员分红，但是市场部的预算应该根据最后成功实现的销售额来定。而企业的老做法是，如果销售额下滑了，市场部再制订出一套方案就可以了。”预算可以按部门来分配，也可以由公司统一制订，这主要看各公司的组织结构是什么样的。

管理顾问们会建议市场与销售两部门之间进行协调，大公司在这件事情上会举步维艰，而一些较小的企业之所以这么做，是出于迫不得已。

网上数据监控公司可视技术（Visible Technologies）为企业提供用以监控和分析社会媒体的软件及服务，它能帮助企业了解市场对他们及他们的竞争对手的看法。

可视技术负责市场的副总裁德加布里埃尔（Debbie DeGabrielle）说，“2005年，我们公司在风险资本的支持下得以成立，现在我们所处的市场正高速发展。业内的竞争非常激烈。有197家公司的业务和我们的业务有重合，所以我们不能失误或是步人后尘。”

德加布里埃尔领导着一八人市场团队。而可视技术主管销售团队的副总裁法瑞斯（Geoff Farris）管理着15名销售人员：四客户经理分布在美国，三在英国（负责向全球讲英语国家的销售），四负责向诸如扬？罗比凯广告公司（Young&Rubicam）这样的商销售，三坐阵于公司，负责评估销售线索的有效性，展示产品，帮助一线销售人员收集信息。

德加布里埃尔说，“法瑞斯和我每天要沟通好多次，我们非常清楚大家要实现的目标。我知道他要达到的指标是多少，我也知道他需要什么才能完成这指标。我们建立了一‘通道’，帮助他顺利达到目标。”法瑞斯同时说，“我们常常沟通。我们相信德加布里埃尔会给我们提供我们所需要的销售线索。”

在可视技术，销售与市场两部门在多层面进行互动。市场人员会去参加交易展，布置展台，和销售代表一起与来往的人流。他们还会参加每周一次的销售会议。“现场销售代表可以向德加布里埃尔或任一市场人员寻求帮助，”法瑞斯说，“他们可以说，‘这里有营销机会’或‘我需要帮助建立行业资源。’”

市场人员直接与销售代表合作打造专门针对各行业的营销计划。“这是一种合作性的、公开的对话，”德加布里埃尔说，“大家要么是在做售前支持，要么就是在做销售。我们市场部的人做的就是售前支持，我们所做的一切都必须能带动销售。”

德加布里埃尔说，市场人员都很清楚什么是好的销售线索，不愿在一般的销售线索上浪费时间。“在我曾经呆过的一些企业，有更多的人手去评估销售线索是否优良，我们只需要把线索交给他们就是。但是在（可视科技）这里不行，我们不会浪费市场人员的时间。”市场人员可以使用从可视技术网站上下载的各种资料，用数字化方式来完成大量与销售线索有关的品质认证工作。

可视科技用自己的工具来实现对自身品牌的网上跟踪。如果有人在寻找对社会化媒体进行监控的工具，市场人员就会立即联系对方，并询问可否安排公司的现场销售人员上门登门拜访。其他线索会交给公司里的内部销售代表，由他们确认其资格，如果存在真正的销售机会，这些线索就会通过Salesforce软件系统分发到现场销售代表手中，他们将有一到两天的时间去做出反应。市场人员会完成所有的数据录入工作。

德加布里埃尔和法瑞斯的职业经历都很丰富。德加布里埃曾做过销售，他常在客户活动上做演讲，并登门拜访客户。“我对法瑞斯说，‘给我几客户，我可能做出让你大吃一惊的业绩’，”她开玩笑说。法瑞斯曾在公司成立之初担任同时负责销售和市场的副总裁，所以他对市场方面的事务也很熟悉。

德加布里埃尔说因为公司并没有堆积如山的资料，所以要使市场营销资料满足销售代表的需要就比较简单。她接着指出，“这市场变化得很快，所以我们也得跟着快速变化。我们非常敏捷。如果营销资料已经使用过一年以上，我们就会扔掉它。”法瑞斯对此表示认同，“资料很容易找到。”

当公司用新资料对销售代表进行过培训后，他们的工作表现会更加出色。要培训他们有时并不容易，因为他们总在忙于穿梭在不同的客户中间。法瑞斯承认，“有时候他们不能来参加培训，但是也会共享最佳实践以及成功的经验。”

把合作作为制度定下来

培训和合作都是借助智能手机来完成。法瑞斯说，“五年前我们根本不可能做到这些。销售代表们只会花10%的时间在办公室，所以他们需要移动技术的支持。他们善于利用技术，他们在一天24小时内几乎随时都能与人保持联系。”

当公司开始增长，这种做法还行得通吗？“在某时候，我们可能不得不使合作机制制度化。”德加布里埃尔说。

Affiliated公司专门向中等规模的企业销售CRM软件、IT基础架构、托管服务、应用开发及咨询服务，这些企业大部分都位于俄亥俄州。公司总裁莫兰（Mike Moran）领导着一四人市场团队，他还同时参与销售工作。销售团队则由一销售经理和四销售代表组成。

2011年第一季度，公司失去了两大客户。莫兰立刻与销售和市场两团队一起商议，希望能借助头脑风暴想出办法弥补失去的生意。Affiliated打造了一系列针对CRM最佳实践的在线研讨会。现有客户都被邀请来参加，而销售和市场人员则被要求去邀请潜在客户。

市场人员负责拟定信息，销售人员负责事先打电话去提醒受邀企业来参加活动，并确定他们各自的兴趣，以便对研讨会推介内容做出调整。会后，销售代表还要继续跟进拜访。Affiliated的咨询师指导了在线研讨会的完成。最后，团队的努力有了回报：在600家受邀企业中，有100家报名参加，有60家出席了会议。公司成功“抓”到了两新的大客户，取代了之前丢掉的客户。

莫兰说，在Affiliated，这种形式的紧密合作是公司的一贯做法。销售代表可能提出与新营销资料有关的创意，因为他们经常接触到新的资源。另外，销售代表会在营销活动开始之前先行拜访客户，以激起对方的兴趣并对活动内容做出相应调整。

销售与市场范文第6篇

在上一期，我们刊登了关于白酒发展的趋势、糖酒会的未来走向，以及各阶梯白酒应对之法的言论。酒企市场运作的调整与转化，是商业本质回归的体现，也是理性消费的大势所向。本期我们精彩继续。

白酒行业难做的本质在哪？

发言嘉宾：白景元，酒类营销专家

现象一：在主力产品价格暴跌且在政府严格的禁酒令下损失核心消费人群的情况下，为什么茅台继续保持销售额和销量的双增长？茅台是中国白酒的标杆，也是中国公认最好的白酒；限酒令刺破了高价格赖以支撑的消费群体这层泡沫，价格一跌到底，直接回归到产品的价值点；价格虽然下跌了近50%，但消费群体却扩大了N倍，所以茅台依然可以保持销售额和销量的双增长。

本质一：产品价值的归位及消费群体的扩大是上述现象的本质。对于中高档白酒品牌来说，最终都是要回归到产品本身的价值点，真正以消费者需求为核心，扩大和服务更广泛的消费群体，推动企业走出低谷，让价格随着经济及消费水平的提高而合理拉高。

现象二：白酒行业经销商经济实力最大的是哪个品牌？不是茅、五、洋，而是贵州国台酒业，中国酱香酒的新领袖。国台酒业经销商普遍是公司董事长或总经理，有很多都是上市公司或者是行业有一定影响力的企业，他们做国台经销商是因为企业本身的白酒需求量大，在消费的同时通过一定量的销售可以最大化降低公司的运营成本，做大了当然就是跨界开辟新的商业版图！

本质二：围绕主力消费群体的需求创新差异化营销模式。消费群体的集体苏醒和认知，导致传统多渠道、多环节的分销模式所产生的势能早就崩塌。

现象三：为什么感觉难做最强烈的不是厂家，而是经销商和名烟名酒店？白酒经销商最大的痛苦是铺货难、终端动销慢、厂家价格管制严，其实这都是痛苦的表象，实质是这些因素剥夺了消费群体能得到的产品最本质的价值点；名烟名酒店最大的痛苦是运营费用高（房租和人力），所以一定会将成本转嫁给消费者，因此消费群体也很难从他们那得到产品最合理的价值点。

本质三：用互联网思维模式改造传统的营销模式，顺应趋势。大整合、大跨界、大颠覆将成为未来10年企业营销的主流趋势。以直销为核心的互联网思维模式，一是互联网直销，二是人联网直销，三是社区便利店直销。它可以满足消费群体的需求价值点，也因此消费者会义无反顾地放弃原来的消费和购买习惯。

现象四：白酒行业极度严寒的2013年，为什么销售额和销售量双双实现了微增长？

本质四：一是白酒产品的文化属性决定的，历史属性、精神属性和群体属性的特点决定了它的消费群体没有减少而是在扩大；二是任何行业都遵循实物的一般规律：波浪式前进、螺旋式上升，优胜劣汰。

多元化营销更高效

发言嘉宾：王运启，品牌中国联盟专家，杭州豪狼营销机构高级策划师、培训师

电商携手O2O营销共舞。打破行业与渠道边界，融合线上线下资源，最大限度发挥渠道效能、满足消费者需求，已经成为业界共识。而O2O则成为酒行业在2014年度向这个方向发展的重要模式。与过去那种重视盘中盘、重视团购等特殊渠道的特点相比较，今年的白酒营销将更呈现出一种泛社会化的倾向――其渠道特点不像过去那么鲜明，更多依托社区的终端形式、依托网络平台的圈层营销会大量涌现。

分层与跨界渐入佳境。首先，白酒消费将形成非常清晰的结构分层，白酒企业在企业战略定位、品牌策略传播、产品价格体系以及终端动销模式上将呈现出非常明显分化。其次，白酒从全价格带时代走进聚焦价格带时代，与此同时，白酒企业在营销模式上也将呈现出结构分层，将针对不同价格带白酒产品、品牌结构需求制定相应营销策略。再次，白酒核心消费市场、次重度市场以及非重度市场结构分层对行业影响将逐渐显现，白酒竞争的结构分层将一定程度上决定白酒行业格局。

这种格局的形成表明消费行为已经突破了传统渠道的界限，正在向着消费者认为最适合最方便的新渠道迈进。

1.开辟线上电商渠道，建设以官网为核心广泛外链的信息平台；建立界内外渠道协调机制，规划产品，平衡价格，维互市场健康发展；建立大数据库为研究分析消费行为提供依据。

2.白酒营销将会促使越来越多行业之间的合作，白酒企业将不再是生产、储存、销售等为一体的综合性企业，未来将是分工细化的联合营销。

3.开辟线下跨界渠道，按照价值关联度建立跨界渠道联盟，制定跨界渠道整合方案，组建渠道跨界营销团队，开发跨界渠道，建设跨界销售终端。

大数据营销蓄势待发。大数据时代，一切生产经营活动与生活消费行为，都是可以量化的数据流，那种摸后脑壳的决策方式，将会被精准的数据综合所摒弃。营销专家欧阳瑾认为，数据定位将会是未来白酒行业摆脱传统思维束缚，向现代生物领域迈进的“达摩神剑”。

线上+线下体验营销。如今，在白酒实体营销中，不少白酒企业已经开始通过白酒体验馆来推销产品，有的甚至将自家的酒厂演变为集旅游休闲、消费购物于一体的景点。体验式营销的运营管理引进了全球最先进的4S管理操作理念，集自主观摩、品尝、体验和购买于一身，这更能提高产品的美誉度和忠诚度，从单纯地卖酒到卖文化。而在线上的白酒营销中，消费体验成为白酒构建电商模式的关键环节。因此，如何建立线上+线下统一的互动营销模式就成为白酒企业模式创新的必然趋势。

1.建立统一的数据信息中心，实现线上线下客户信息的全面采集和分析，如建立统一销售、价格、服务的升级版的O2O电商模式。

2.通过直营和加盟方式建立线下体验与销售一体店，最大限度解决体验不便和价格不统一问题。

3.建立线上线下客户引流捷径，以二维码为路标通过手机和PC链接到官网和线下体验店。

酒企转型之路何在

发言嘉宾：朱志明，智卓营销咨询董事长

由超级大单品时代进入组合大品类时代。伴随中国消费阶层的变迁，消费需求的碎片化，白酒企业的品牌策略演绎趋势将是由单一层次的产品和市场向满足各个消费阶级、消费个性、消费需求的多层次的产品品类或价格品类的市场方向发展，品牌结构也向复杂化、多品类、多品牌趋势发展，品牌营销重点是要适应不同区域化的消费与竞争特征。

由政治酒转向亲民酒。未来百元价格带将是全国性品牌、区域强势品牌、区域割据品牌的“红海”混战争夺价格带。

由商业型渠道转向消费性渠道。餐饮渠道必然走向品牌化、便利化、平价化，回归主流渠道的价值地位；商超渠道必然走向促销化、节日化、打堆化、导购化的快消形式的路径；烟酒店一定是专业化、品牌化、连锁化、整合化的经营模式；团购渠道一定会退位到补充性渠道，由资源性、关系型团购转型向组织化、服务化、个性化需求发展；电商渠道虽已呈现爆发式增长，但短期内还是难以成为主流；定制渠道如果不遭遇恶性破坏或者企业过度营销，一定会成为小而美的渠道。

由控制型组织转向市场型组织。控制型组织就是组织结构、职能、管理方式多以强势方价值为主导思维进行设计的组织模式，往往存在着多层级、强指令、有分离（厂商合作）、重权力的组织弊病。而一个有生命力的组织结构或者模式，一定是市场化组织模式，它最能驱动企业快速发展、持续发展。

由渠道型品牌转向消费型品牌。渠道性品牌的典型特征就是依靠大广告、大资源、大公关等手段获取渠道的青睐，然后高政策、大促销向渠道压货，而真正意义上的围绕渠道价值要素、顾客价值要素方面的工作，却没有被高度重视。前十年，企业以渠道为重心，后十年我们就要以消费者为重心。

由硬实力竞争转向软实力竞争。新环境下，企业需把资源、资本有策略、有目标、有市场化、有消费化的投入，通过企业的品牌战略、组织机制、企业文化、厂商模式、顾客价值等软性实力的打造来获取持续的回报。

由泡沫式扩容性增长转向蚕食式挤压性增长。白酒进入商务与民酒消费时代，增长将以市场为杠杆进行权衡，原来的泡沫式扩容性增长变为蚕食式挤压性增长。中国白酒不久就会展开调整洗牌式的四大战役：即以资本为导向的并购战、以价格为导向的价格战、以商业资源为导向的抢商战、以市场精耕为导向的落地战。

由猎手式营销转向农夫式营销。未来白酒营销不能再像过去如猎手一般为了目标、利益，不断地广告、招商、压货、换商、公关、伪概念等。而是必须像农夫那般扎扎实实地做事情，以市场与顾客为导向，注重营销的深度，深度背后就是一种服务，服务于每一位消费者、合作伙伴。

由重广告传播转向公关体验推广。中国白酒势头之猛、力度之大、堪称广告界之传奇，但是广告毕竟无法深度接触消费者。中国白酒企业必须站在消费者的角度，用公关体验式营销来打动消费者的灵魂。

销售与市场范文第7篇

声音／数字

(8)声音 无

(8)数字 无

政策

(9)发改委商务部：及时投放储备蔬菜平抑价格 无

(9)河南商业预付卡发卡企业2月前完成备案 无

(9)商务部首批药品流通行业5项标准 无

商贸要闻

(10)安永报告：2013年ipo活动有望回升 无

(10)科脉御商助力中业爱民提升规模效益 无

无

(11)平安银行产学研合作破解中小企业融资难题 无

(11)美国运通《2013全球商务旅行预测报告》 无

商会动态

(12)“2012中国商业经济国际论坛”在京举办 无

(12)2012年中国商业联合会信息宣传工作交流会在京召开 无

封面专题

(15)零售业如何适应新节奏——中国零售市场竞争变局隐现 颜菊阳

(20)缓行中的传统零售商亟待转型 黄苏萍

(22)点燃零售业再增长的新引擎 郭戈平

企业天地

(25)勇于创新 共谋发展——林德携手海烟物流二十年风雨兼程 吴晓

管理研究

(26)支付机构洗钱与恐怖融资风险评估研究 徐芳

特别专题

(28)2012全球零售自有品牌产品亚洲展落幕 吴晓

海峡两岸

(30)中国茶之故乡 华刚茶之精粹 姜丽丽

无

(32)弘扬茶人精神给予好茶最美的延续 姜丽丽

华夏旅游

(34)新旅游style迎新春 姜晨

(36)感受农家文化王家第一大院 姜丽丽

(38)石京龙滑雪场 姜丽丽

(40)滑雪的乐趣 姜晨

(42)乔波冰雪世界 姜丽丽

(44)严冬火锅成宠儿 姜丽丽

人物在线

(52)朱天喜：坚守禅武医文化的传承之路 闰方博

书讯

(56)“吃货”天堂——美食梦想地——成都 吴晓

无

(58)善事一生 酒鬼相伴 无

(60)筹措新篇章酒鬼借“危”完美续航 吴晓

(61)天赐琼浆玉液人间“酒鬼”得福 无

(62)后乔布斯时代的苹果 闫方博

(63)闲饮普洱

寒冬 李伟丽

(64)玉雕大师·仵应汶 无

(66)钧瓷大师·阎夫立 无

(68)孙菊生·绘画欣赏 无

(70)单克义·书法欣赏 无

(72)姜金军·绘画欣赏 无

(74)马鸿民·书法欣赏 无

(76)冻雷·绘画欣赏 无

销售与市场范文第8篇

针对这些问题，10月18日，由《销售与市场·商学院》主办，北京蓝之象企划机构协办的《销售与市场·商学院》创刊（北京）座谈会，在北京升平颐和会所举行。北京大学经济学院院长助理、金融系教授王曙光，清华大学职业经理训练中心副主任金波，北京大学培文文化公司总经理高秀芹，博瑞艾科品牌营销机构总经理梅峰，清华大学职业经理训练中心教学运行部部长刘汉斌，世华智业集团副总裁、世界华人总裁协会秘书长后殿彬，中国广告网董事长、广东省营销学会副会长毕玉强，北京蓝之象企划机构董事长聂继军等十余位专家学者出席会议。与会专家，各抒己见，畅谈对《销售与市场·商学院》的意见及未来的发展方向，会议气氛热烈，成果丰硕。

回顾光辉岁月

销售与市场杂志社总经理、副总编辑罗文杲首先向各位专家回顾了《销售与市场》杂志近20年来的发展历程，他认为，《销售与市场》之所以能够成功，有这么多忠实的读者，最大的原因就是整合了外部的专家以及诸多有关营销领域的资源，集聚专家的力量共同把杂志做好。 同时，罗总编也向各位专家介绍了《商学院》这本刊物的定位，发展方向，他说道：《商学院》这本刊，已经出了四期，社会反响良好，这是整个团队辛勤付出的结果。我们最初做商学院，不单单是做一本以理论为基础的刊物，更多也是做理论跟实际结合起来的一本刊物，能够理论结合实践，同时实践又能够为理论提供现实支持。

《销售与市场·商学院》副主编唐栴就《销售与市场·商学院》杂志创刊以来的主要工作以及未来杂志改版升级方向向与会专家作了汇报。针对杂志未来升级改版的问题，她介绍说：“2014年的升级改版，杂志将重新设置传播内容和栏目，依托强大的管理培训专家团队，整合国内外顶级管理培训机构资源，打造出一个集约化规模的高度智慧融合的联合传播平台模式，为国内外著名企业和企业家及营销链条上的终端零售商、经销商和供应商、制造商提供更有价值的阅读，助推中国管理培训业的发展进步，助力中国企业发展。”

把脉现在 共话未来

与会各位专家都对杂志的发展，存在的问题提出了许多宝贵的意见和建议。最先发言的北京大学经济学院院长助理、金融系教授王曙光老师给予了杂志较高评价，他分析道：《商学院》这本杂志栏目的设计非常的高瞻远瞩，大气磅礴，栏目标题很有人文关怀，内容做到了深刻又前沿，同时阅读趣味性很高，不呆板，很有可读性，这对于一本刚创刊的杂志来说，真的是非常不容易。 相比较微信、微博这种自媒体，杂志的优势就是能够提供对行业发展一种深入、权威的解读，有由里及外的思想解剖，这点《销售与市场·商学院》就做的非常好，这本杂志通过生动的案例，来解读未来市场的营销模式，管理决策模式。针对移动互联网时代，杂志媒体如何应对问题，王教授提示：互联网时代，杂志媒体要转换思路，拥抱互联网，充分重视线上在杂志品牌传播中的巨大作用，对于互联网，不应该惧怕，更应该加以利用。 发言的最后，王教授也对《销售与市场·商学院》提出了期望，他希望未来《商学院》杂志能够建立自己的思想库，依托行业内的专家，积极举办各种类型的高端研讨会，从思想上为企业家、投资者、决策者提供有力的智力支持。

北京大学培文文化公司总经理高秀芹女士，以出版界同行身份，阐述了自己对《销售与市场·商学院》杂志的看法，她指出：“如今在中国信息无限发达的时代，我们的资讯可以从网上随时看到，所以办杂志一定要办的不可取代，做新媒体做不到的事情，要以做艺术品的心态来做杂志。一张充满艺术性、有冲击力的封面，一篇对行业发展权威解读的文章，都是令读者收藏的。从这点来看，《商学院》这本杂志目前做的还不错，目录大气，内容实战，值得赞许，当然还有些需要提高的地方。”

博瑞艾科品牌营销机构总经理梅峰，从专业培训讲师角度，分析《销售与市场·商学院》杂志目前优势和问题，他解释道：《销售与市场·商学院》杂志内容非常有亲和力，专题策划很有灵性，没有让人感觉这只是做一些营销知识的堆积，这是优势，但是杂志目前缺少一个主魂，内容聚焦度不够，定位应该更加精准，同时推广做的不足，《商学院》已经出了四期，很多《销售与市场》的老读者甚至根本都不知道有这本刊物。针对推广问题，梅老师提出应该积极利用新媒体，尤其是微信，建立《销售与市场·商学院》微信群，把相关专家和读者，囊括进来，让他们有互动沟通的平台，让新媒体成为《商学院》业务工作的一个工具。

清华大学职业经理训练中心副主任金波先生以《销售与市场》老读者为切入点，介绍了他与《销售与市场》的渊源，他谈到：在中国有一大批营销界的培训师和职业经理人都是阅读《销售与市场》成长起来的。我1996年大学毕业，就开始读《销售与市场》，可以说见证了这本杂志从中原走向全国。《销售与市场·商学院》这本杂志的诞生，是很值得庆幸的，从总体上讲杂志的设计、内容、形式等都还是很不错的，但是内容关注还是有些偏窄，既然叫做商学院，就不能仅仅关注快消品白酒等行业，一些新型的行业，比如金融业、投资业、互联网业等等，都有很多新颖的营销东西可以讨论的，同时定位上应该更加偏向战略管理决策方面，结合一些典型的案例，为企业家、高级管理人员提供决策的依据，我想这是《销售与市场·商学院》今后应该更加努力的方向。

清华大学职业经理训练中心教学运行部部长刘汉斌老师补充道：“《销售与市场·商学院》应该定位于企业商学院，企业商学院就是一个推动企业战略布局，文化更新，模式创新的这一个大的交流的舞台，所以说，目前《销售与市场·商学院》杂志定位应该更高，要有引领性，从模式和方法上帮助企业营销模式创新。”

随后，中国广告网董事长毕玉强先生， 北京蓝之象企划机构董事长聂继军先生，世华智业集团副总裁后殿彬先生等都相继作了发言，他们都对杂志目前所取得的成绩，做出了肯定，也提出各自的意见。

最后，销售与市场杂志社副总编辑兼《销售与市场·商学院》杂志执行总编朱可作了感谢性总结：非常感谢各位专家给《销售与市场·商学院》的肯定与意见，让我们看清目前存在的问题，给了我们继续向上生长的力量，对《销售与市场·商学院》团队今后的工作帮助很大。商学院是一个大的课题，需要我们共同去探索，由衷地希望各位专家在未来能够给《销售与市场·商学院》更多的帮助和支持。”

本刊北京办事处现场揭牌

销售与市场范文第9篇

“我可以算是中国最优秀的推销员了。我身体好．能吃苦，也富有经验。但想不明白老板为何把我给炒了，是嫌我大吗？我才年过40岁，正是年富力强、经验丰富之时，可我却下岗在家两年了．很苦恼。请问我的出路在哪儿。”――《销售与市场》2003年第2期文章《由著名推销员失业引起的话题》引发了关于营销英雄的思考。

“一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。”――这句非常有警示意义的话经常出现在《销售与市场》的文章中，它让我们重新审视传统英雄观。

《让平凡的人做出不平凡的业绩》提出让平凡者成为营销英雄．这是一个很高的英雄境界。这篇文章在销售与市场第一营销网上点击率最高，在中国营销传播网上点击率也非常高――这篇文章发表于《销售与市场》2004年第5期营销版。

“作为营销英雄，要么因为你的存在而英雄辈出；要么因为你的存在，营销组织能够化平庸为神奇。”――这是《销售与市场》2004年第9期营销版卷首语《推动业务员行为组织创新》中一段精彩的话。

“在标杆企业，入职就是入模。只要入模，虽然注定你成不了营销英雄，但也绝不会成为狗熊。”“我们需要英雄企业，但不需要英雄个人。”――这是《销售与市场》2004年第11期营销版文章《谁是营销英雄》的核心观点。

“制度比人才重要。好的制度英雄辈出，坏的制度埋没英雄。””如果营销英雄能够像在流水线上一样被源源不断生产出来，没有哪个管理者不愿乐观其成。”――这是《销售与市场》2005年增刊《营销前沿》中的文章《我们是否需要营销英雄》的核心观点。

“从企业整体利益和长期利益最大化角度来反省传统的企业英雄观，必然要求我们把英雄定义为多数而非少数。””企业里的英雄式人物，他们有一个相似的感觉，就是时常感到孤独，‘高处不胜寒’。而在一个‘社会人’的社会里，对于一个人的最大惩罚可能不是饥饿，不是鞭打，而是对他的‘彻底孤立’!这是一种残酷的‘精神折磨’。”――这是《销售与市场》增刊《营销前沿》选编的一篇文章的核心观点。

“在后业务员时代，单帮精英将让位于精英团队，高度分工、高度专业化的业务员将像流水线一样被组织起来。”――《销售与市场》2004年第9期封面专题《走进“后业务员时代”》之所以备受关注，就因为描述了未来营销的趋势。

最后，让我们重温《基业长青》中一段经典的话，它对我们正确把握本期专题至关重要：

在1787年美国立宪会议上，最重要的问题不是“谁应该当总统?谁应该领导我们?谁是我们当中最聪明的人?谁是最好的国王？“绝非如此！美国的建国先贤们致力思考的问题是：“我们能创造什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统?我们希望建立哪一种长治久安的国家?要靠什么原则来建国?国家应该如何运作?我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家?”托马斯・杰斐逊。詹姆斯・麦迪逊和约翰・亚当斯并不是具有高度魅力的“舍我其谁”型领袖，绝非如此。他们是眼光远大的组织型人才，他们创建了一部自己和未来所有领袖都应遵守的宪法，他们致力于建立国家，他们抛弃了明君建国的模式。

销售与市场范文第10篇

完美主义者的自信

《销售与市场》：你说过作为华侨在新飞工作是很辛苦的，主要表现在哪里?

张冬贵：其实最辛苦的不是我个人的问题，而是我们派来新飞的管理班子遇到的文化差异。因为新飞毕竟是国营企业出身，而我的团队已经经过多年的专业管理。没有对本地文化的深刻了解，往往会冲突。所以我要平衡、调解、协调双方的差异，方法就是持续沟通、公平沟通!

《销售与市场》：有没有想过，如果在新飞做不好，会很挫败?

张冬贵：没有这个担心。因为我在管理上是很追求完美的，我相信如果一家企业管理能做得完美，那么应该很少出现问题。可是我也知道新飞面临巨大的竞争，所以我每天都有新的概念，我们没有选择。

《销售与市场》：遇到棘手问题，你会用中庸之道吗?

张冬贵：问题在前面的时候，一定要解决。你要还是不要。做企业不可以延迟决定，一个错的决定比没有决定更重要。决定错了，你能够反省；而不做决定，你永远不知道事情的结果会如何。做领导不能对问题置之不理，yes or no，没有中间状态。你必须自信。

《销售与市场》：你的自信来源于哪里?

张冬贵：我相信这是童年培养出来的。我们家有七兄妹，很小就要帮父母做事。你知道60年代的马来西亚非常辛苦。我在公立中学毕业后不久就自费去国外留学，此后差不多6年的时间，半工半读，做了3份工作才把学位读完。从少年到青年的经历，让我相信：没有什么事情是不可能做到的!你不要把困难当作“困难”，只是把它当作“一件事”，用时间，用最坏的准备把它解决。

《销售与市场》：当你拥有了一切，下一步前进的动力在哪里?

张冬贵：我还有大批的员工同事，需要对他们负责，还要替股东负责。除非我退休了。

《销售与市场》：如果你有第二人生，你怎么规划它?

张冬贵：现在我会发现有很多不平等的事情，宗教和民族冲突必须解决。因为我不是在很好的环境中长大的，而且我非常热爱中国，所以，我希望能够做出世界性的贡献来改变这些，比如在联合国的机构任职。

世事洞察皆学问

《销售与市场》：在不同文化背景、行业背景下做管理，有没有共通的地方?

张冬贵：一定有!我有一个4Rs理论，即right people、right products、right costs and right returns。这其中，合适的人选是最重要的。我放了很多心血时间在人事管理上，不管你做什么企业，人事管理是最重要的。产品那些能够选，可是选错人，你一定失败。

《销售与市场》：你选人的标准是什么?

张冬贵：一个人的教育背景、职业背景很重要。当然一生中可能有一两份职业是选错了，但假如每三年换一份工作，你就知道这个人的忠诚度有限，他每天都在寻找机会，真的不知道他自己要什么。另外，假如应聘者在以前的单位工作10年了，还没有被升职，他也可能有问题。诸如此类，都是多年累积的经验。

《销售与市场》：新人入职后，你如何评价他们?

张冬贵：我多数会给他们半年的时间，看他是否有急迫感。假如一个人每天吊儿郎当是不行的，因为我本人就是一个很有急迫心的人。另外，如果我给他的标准分是1分，那么他一定要做到7，我们再努力一下就可以完成10分了：假如他只做到2分，还要别人帮他补。我会马上察觉到这个人的执行能力不强。

《销售与市场》：你认为自己个人意识很强吗?

张冬贵：我喜欢人家和我辩论，不要总是yes!yes!yes!当我犯错的时候，对方能大胆提出来。可是，如果老板犯了一个很大的错误，就不要当面改正了，最好的方法是在他平静的时候旧话重提。

《销售与市场》：这类似中国人说的“做事先做人”吗?

张冬贵：这是待人接物的准备。当然我也会和很多同事讲；你们不要和我说甜言蜜语，每天给我说故事，把事情做好就是最好的“好话”。

《销售与市场》：在职业生涯中哪些人深刻影响了你?

张冬贵：有一位我在马来西亚德国银行的总经理鲍尔森，他工作不分昼夜，永远要求在最短的时间把事情最好。他有一个睿智的观点：我是一个老外，是一个公司的总经理，我在商界是有地位的，你应该动用我的职位把事情做好。这和中国是很不一样的。所以我现在也是这样操作，需要我出面的时候，开口，我一定做的!

《销售与市场》：看得出你并没有刻意维护领导的神秘感，甚至是非常透明的。

张冬贵：新飞一个月单工资开销就有1100万，假如企业做不好，怎么腾出1100万的工资?一台2000块的冰箱，赚不到100块，可之前很多员工根本不知道。这些信息必须传达给员工，他们才会和你分担这些问题。这就是我的透明式管理，越多人知道公司的操作方式，越多人和你分担。

《销售与市场》：作为职业经理人，你怎样处理和同事的关系?

张冬贵：我和同事说，在外面，我们不用是好朋友，因为我们的嗜好可能不一样。可是在公司，我们必须是好同事，不可以有私心。如果在内在外都关系很好，那么他们就有可能排斥圈子外面的人，这个情况是我在哪里工作都不允许的。作为领导者，必须心胸开阔，所有人都是我的同事。

《销售与市场》：公私分明，这和中国文化融合吗?

张冬贵：中国改革开放才三十年，只要给时间，真正的专业企业管理一定会融入中国文化，成为它的一部分。这个过程逃避不了，必须要经过。

从跨文化、再到跨行业，这位52岁的跨界管理学家始终供奉着职业精神的圣杯。职业精神，说到底是态度和价值观的取向。它来源于人内心对于自己工作本身的尊重。它表现为全力以赴又自我独立的心境、以专业视角来观察世界的习惯、对高效团队而非私人团体的追求：它甚至可以是呈上名片的双手和公司晚宴上一袭惊艳的晚礼服。

掩卷沉思，我们终于发现这位跨界行者技术之上的智慧――对人性的洞察；某些品质，例如忠诚感、紧迫感、追求完美……无论在何处都弥足珍贵。熟谙人的哲学，才能成就真正的无疆行者!