项目预算论文范文

时间:2023-02-21 05:04:26

项目预算论文

项目预算论文范文第1篇

关键词:项目管理;项目预算

一、项目管理与项目预算

(一)项目管理发展过程

项目管理,即是以对项目范围内的全部工作为管理内容,以项目的启动决策到项目运行全部结束为过程,以科学有效的管理技术和理论方法为依据,对项目整体进行组织、调控、策划以及整合评价的工作过程。自二战以后管理技术方面涌现出一大批重要的新兴理论,项目管理即是其中之一。应用范围开始时只是局限于建筑等少数领域,20世纪80年代后逐渐扩展到其他领域。经济全球化的发展趋势和降低运行成本的压力,作为项目管理发展的动力和目标,迎难而上,开创了全新的发展局面。

(二)项目预算及其编制方法

项目管理的重要组成部分之一即是项目预算,项目预算的主要功能为依托于预算而对成本和实现既定的项目目标加以控制。项目预算是为一项针对于项目本身所启动的、对项目运行过程中所产生的资源成本、实施过程进行监控的管理性活动。项目预算编制有两种方法:一种是产生于高层,由项目运行决策高层处于经验的考量做出的判断,优点是总体预算往往比较准确,避免某些任务获得了过多的预算面某些重要任务又被忽视的情况;二是自下而上的预算,项目团队运用WBS对项目的所有工作任务进行估算,通过汇总形成项目的预算,优点是基层人员清楚具体各项活动所需的资源,避免引起争执和不满。

二、项目预算存在的问题

项目预算管理对企业提升管理水平有着很好的效果,能够实现企业短期利益与中长期发展规划相协调,但目前还存在很多不足之处:

(一)企业中高层人员对项目预算缺乏深刻、系统的认识

部分企业管理者对项目预算管理的认识还不到位,缺少相应的理论素养和专业知识、实践经验单薄匮乏,机械套用管理方法导致问题复杂化,成本急剧增加。

(二)项目预算的准确性较差

多数企业实施项目管理实践较短,历史资料积累不足,导致项目预算的准确性差;有的企业缺乏有能力的项目预算管理人员,导致预算的科学性不够,预算失去了应有的指导意义。

(三)项目管理组织体系不明晰

企业的项目组织主要有职能型、矩阵型和项目型三种组织形式,很多企业未能根据组织形式的不同有效明确职权,导致因在项目预算管理体系的规划中模糊不清;在落实预算编制的行动过程和目的达成度效率低下,失去了管理预算的意义,使其作用无法发挥出来。

(四)缺乏对项目预算过程的有效控制

在项目执行过程中,项目负责人主要关注项目进度,而忽视对项目预算的监控,导致企业缺乏对项目的有效控制,无法及时获取项目预算执行情况,对预算执行难以进行及时有效的监控和反馈。

(五)缺乏预算考核意识

多数企业缺乏对项目预算的考核和激励机制,普遍存在着考核不力的现象,考核工作未能形成制度化、标准化、规范化;业务部门缺少预算管理的意识,甚至认为预算管理约束了他们。预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

三、解决问题的对策

(一)提高单位中高层管理人员对项目预算的认识

通过组织学习项目管理、项目预算的管理理论,使管理者意识到项目预算管理工作的重要性,从而进一步提高管理者在理论学习和技能运用方面上的水平,进一步打造一个具有很强的知识水平和业务能力的管理团队,有效发挥项目管理的职能作用。

(二)加大项目管理理论培训和人才培养力度

企业对员工开展项目管理、项目预算等理论知识培训,有助于帮助员工提高理论方面的知识储备的业务水平,以便在日后的工作中凭借扎实的理论基础来促进实际工作的更好发展。项目预算人员能力水平是影响项目预算实施的关键因素之一,企业应注重采取多种形式培养和引进优秀的、专家型的项目预算管理人才,提高项目预算管理水平。

(三)完善项目预算管理的有关制度

制订或完善涉及项目预算管理的各项制度,从制度上约束预算项目的支出与管理,要明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。

(四)加强项目组织建设

企业在开展项目预算时,必须首先规范项目组织。项目预算也是企业全面预算管理系统的一个重要组成部分,在开展项目预算时还需全面预算管理委员会的领导,因此,从组织层面上要对相关部门和人员的责权利进行必要的梳理和规范。

(五)严格预算管理过程控制

切实重视对项目预算管理过程的管把控,包括项目预算支出反馈与变更控制。在过程控制中,对项目预算在实施时必须分解细化到各具体活动和工作包中;对项目构成还要按里程碑进行分解和总结,进行阶段性预算执行情况分析。当发生重大事项变更时,应及时编制调整预算。

(六)建立预算考核机制

建立项目预算的考核和激励机制,激发项目相关人员对预算管理的重视,使得每个人都从财务的高度提高预算意识,确保预算指标的一致性、全面性和合理性。项目的预算管理贯穿项目始终,做好项目的预算管理,才能从全局把握好项目的成本,实现企业管理水平的提高和企业利润价值的最大化。

作者:王在坤 单位:中车青岛四方机车车辆股份有限公

参考文献:

[1]陈淑冰.浅谈工程项目成本管理[J].长沙铁道学院学报,2008(02).

[2]刘慧丽.经济效益的提升与项目预算管理[J].财经界,2010(2).

[3]乔雪莲.项目预算管理中存在的问题及其对策[J].中国国土资源经济,2008(2).

项目预算论文范文第2篇

中央地勘基金项目预算管理是基金项目管理过程的重要内容,预算方案即是技术方案的货币化体现,预算标准是联接技术方案和经费预算的纽带,是基金项目概、预(结)算编制、审查的重要依据,是基金项目概、预(结)算统一使用的标准。2011年,《中央地质勘查基金项目预算标准(试用)》(以下简称预算标准),经财政部、国土部批准试用。预算标准围绕市场化运作的客观需求,突出体现了全成本核算、企业与事业单位等多元承担主体同时适用、可根据国家主要经济指标变化进行动态调整的特点。2012年11月,配合基金预算标准的试用,《中央地质勘查基金项目资金预(结)算管理暂行办法》(以下简称《办法》)正式颁布施行,对项目资金管理从立项到竣工结算做出了相应的规定,规范了项目概(预)算、资金拨付和结算工作,提高资金使用效益,保障地勘基金项目顺利实施。中央地勘基金项目预算管理有自身的特点:项目预算管理从程序上划分为立项概算编制与审查、设计预算编制与审查、资金拨付申请编制与审查、项目结算编制与审查四个阶段。从项目全过程管理程序上,只有在最后年度才开展结算阶段工作,每个项目无论单年度还是多年度,结算阶段只有一个。从项目性质上划分为新开项目和续作项目,每个项目年度两者都需开展立项概算阶段工作,但是否立项是在技术审查决定的,即立项概算审查只是在立项技术审查通过后开展。从项目承担单位性质上划分为有财政事业费拨款和无财政事业费拨款,两者使用不同的预算标准。

二、中央地勘基金项目预算全过程管理

中央地勘基金项目预算管理主要包括以下四个阶段:1.概算流程。在项目立项申报同时,承担单位须编制项目立项概算并上报基金管理中心。基金管理中心组织开展项目概算审查工作。概算审查专家依据技术专家意见审查项目概算并给出意见,通过的项目进入下一阶段,未通过的项目概算应重新编制和审查。2.设计预算流程。在编写项目设计时,承担单位依据项目设计书、技术方案以及立项概算审查意见编制设计预算并上报基金管理中心。基金管理中心组织开展项目设计预算审查工作。预算审查专家依据技术专家意见和立项概算审查意见审查项目预算并出具审查意见。审查通过的项目由基金管理中心向国土资源部上报预算;审查未通过的项目预算应重新编制与审查。3.资金拨付流程。在履行相关程序后,基金管理中心根据国土资源部批复的项目预算拨付首付款。承担单位编制第一次进度款申请,由项目监理部组织初审,通过的项目签署同意意见并上报基金管理中心;未通过的项目应修改完善,达到要求后,由监理部签署同意意见上报基金管理中心。基金管理中心对监理部上报的初审意见进行确认,通过的拨付第一次进度款;未通过的由监理部重新审查。承担单位编制第二次进度款申请,由项目监理部初审,通过的项目签署同意意见并上报基金管理中心;未通过的项目应修改完善,达到要求后,由监理部签署同意意见上报基金管理中心。基金管理中心对监理部上报的初审意见进行确认,通过的拨付第二次进度款;未通过的由监理部重新审查。续作的项目,在完成第二次资金拨付后可回到立项阶段,进行续作立项概算的编制。4.资金结算流程。达到资金结算要求的、不续作的项目,承担单位编制结算申请提交监理部。项目监理部组织初审,通过的项目签署同意意见并上报基金管理中心;未通过的项目应修改完善,达到要求后,由监理部签署同意意见上报基金管理中心。基金管理中心组织专家对项目监理部已签署同意意见的项目资金结算报告进行审查。根据专家意见按照多退少补原则进行项目资金结算。

三、项目预算管理过程中各环节编制方法及要点

1.立项概算编制。概算阶段主要目的是解决项目资金规模和项目是否立项的问题,由此,基金项目概算编制的主要指导思想是,采取按主要工作手段进行匡算,其他工作手段、税金、利润均按一定比例进行控制的办法。《办法》中规定,主要工作手段费用按投入的工作量和规定的预算标准进行测算,其他工作费用、利润及税金按相应的比例测算,然后汇总编制。主要工作手段是指:物探、化探、钻探、坑探、浅井、槽探。除此之外为其他工作手段。主要工作手段费用采取逐项测算方法,工作手段应按规定的预算标准对应细化至最末一级,并根据项目所在地区选择所对应的地区调整系数对预算标准进行调整,据此测算各工作手段费用,按工作手段目录的顺序逐项编制。其他工作手段费用测算方法:其他工作手段费用=主要工作手段费用×(1-主要工作手段占全部工作手段费用比例)/主要工作手段占全部工作手段费用比例。利润控制标准为工作手段预算总额的10%,税金控制标准为项目预算总额的5.5%。假设某煤矿项目的主要工作手段费用经测算为100万,而煤的主要工作手段占全部工作手段费用比例为80%。则该项目其他工作手段费用测算为100万×(1-80%)/80%=25万。利润测算为(100万+25万)×10%=12.5万。税金测算为(100万+25万+12.5万)(/(1/5.5%)-1)=8万。2.设计预算编制。设计阶段,经过野外踏勘和资料收集等进一步的工作,此时技术方案已经较为成熟,此阶段目的主要是解决每一工作手段需要匹配资金数量或规模问题。所以,此阶段需要将其他工作手段全部打开,进行逐项详细预算。《办法》中规定,根据设计的各项工作手段工作量和规定的预算标准逐项进行预算,并按规定比例计算利润、应缴税金,然后汇总编制。各项工作手段费用采取逐项细化编制的方法。需要注意的是,在新上项目的“其他地质工作”中“,设计论证编写”“、综合研究及编写报告”、“报告印刷”三项均编制预算;在续作项目的“其他地质工作”中,只编制“设计论证编写”的预算。3.资金拨付阶段。地勘基金项目管理实行“合同管理、市场运作”的方式,预算资金不是一次性拨付给项目单位,而是按阶段视工程进度情况进行拨付的办法。《办法》中规定,项目勘查合同签订后,基金管理中心根据合同约定,按项目年度设计预算中的地勘基金预算额的40%拨付首付款。进度款根据项目实施进度分批次拨付。当项目实施进度(已完成预算比例)达到或超过40%时,按项目年度设计预算中的地勘基金预算额的30%拨付第一次进度款;当项目实施进度(已完成预算比例)达到或超过70%时,按项目年度设计预算中的地勘基金预算额的25%拨付第二次进度款。基金管理中心保留项目年度设计预算中的中央地勘基金预算额的5%作为项目质量保证金,待项目完工后,按项目勘查合同约定结清余款。其编制方法与概算编制类同。4.项目结算阶段。中央地勘基金项目不同于其他地质勘查项目采取核销的办法,而是以实际完成的工作量和规定预算标准进行结算。《办法》中规定,按实际完成的各项工作手段有效工作量和规定的预算标准逐项计算结算费用,并按一定比例计算利润、税金,然后汇总合计结算费用。基金管理中心按规定程序对项目结算审查意见进行认定,综合已拨付资金情况,按多退少补原则办理有关结算手续。

四、编制过程中的几点注意事项

1.概算、预算、资金拨付、结算编制表式不同。概算编制表式中包括主要工作手段、其他工作手段、利润和税金四项内容。确定了主要工作手段后,通过比例测算出其他工作手段费用、利润和应缴税金。资金拨付编制表式与此类同。预算编制表式则是把所有工作手段目录全打开,结合比例测算利润和应缴税金。结算编制表式与此类同。2.承担单位性质不同所用预算标准不同。目前承担中央地质勘查基金项目的单位性质非常复杂,既有事业单位又有企业性质单位。根据项目承担主体的不同,基金预算标准分为全成本费用、部分成本费用两种,分别适用于事业、企业等不同性质的项目承担单位,方便与各类市场主体的合作。对有财政事业费拨款的项目承担单位,按照部分成本费用水平的调整系数执行;没有财政事业费拨款的项目承担单位,直接执行全成本费用水平。3.多年度项目在结算阶段需注意不同版本预算标准。由于基金标准的动态调整,往往会出现以前年度项目概、预算编制采用的预算标准与目前使用的基金预算标准不一致的情况,为解决这一新标准试用过渡阶段出现的问题,项目资金结算时,预算标准仍使用项目设计预算中采用的同版本预算标准。续作项目在不同勘查年度的设计预算中采用了不同版本的预算标准的,结算时应按不同版本的预算标准及其对应的工作量分别编制结算表。

项目预算论文范文第3篇

关键词:工程设计企业;项目预算管理;财务预算管理

做好工程设计各个阶段的项目预算管理工作,能有效控制工程各阶段的成本,进而提高工程投资建设效益。因此,工程设计企业还应加强对预算管理问题的认识,并寻求对策加强项目预算管理工作的开展,使工程项目在整体投资的范围内得到控制,使工程设计企业利益最大化,进而获得更强的市场竞争力。

一、工程设计企业项目预算管理存在的问题

1.缺乏预算管理的理念

在工程设计方面,只有加强工程项目各个阶段的预算管理,才能使工程建设各阶段的工程成本得到有效控制,从而使工程在投资限额内获得最多的效益。但就目前来看,工程设计企业在项目预算管理方面较为被动,缺乏开展预算管理工作的积极性,以至于企业并未设立专门的部门进行工程项目预算管理,即使已设立预算部门,项目预算的开展也很不完善。就现阶段而言,该类企业都是安排工程项目管理部门负责开展项目预算管理工作。但实际上,预算管理工作并非是一个部门能够完成的工作,需要获得多个部门的支持,才能帮助预算管理人员全面掌握工程项目的工程进度、人力资源、人力配置、资金等情况。从现有工作情况来看,工程设计企业各部门员工并未认识到预算管理工作开展的重要性,无法较好的配合相关部门开展项目预算管理工作,进而阻碍企业项目预算管理工作的开展。

2.缺少健全的管理制度

在工程设计项目开始阶段,企业就应完成预算编制,从而结合预算编制开展工程项目管理工作。按照相关规定,企业需要结合工程预算指标和地方预算定额与工程项目所在地的地方政策等,制定预算管理目标,并结合施工分包、设备材料采购价格调整费用,从而使工程建设在业主投资范围内,增大工程设计企业的利润空间。但就目前来看,工程设计企业对预算管理制度的建立健全有些是空白,有些还不够完善,从而导致实际预算管理工作的开展处于无章可循和有章不循的状况。在这种情况下,企业预算编制未能实现对预算指标的合理使用。此外,不完善的预算管理制度,不仅使企业未能科学开展事前工作,也影响了项目预算的事中控制效果,从而导致预算管理人员未能较好的掌握预算实施情况。因此,也削弱了企业预算管理能力。

3.整体预算管控能力弱

对于工程设计企业来讲,还应实行统一的预算管理,以加强工程项目的整体把控。但就现阶段而言,工程设计企业普遍存在缺乏整体预算管控能力的问题,片面开展预算管理工作,则将导致企业将人力和物力集中在某一流程或项目的预算管理工作中,造成各环节和各部门在进行预算控制衔接时出现问题。这些问题的存在,不仅会引发技术风险,还会导致企业承担一定的道德风险,继而导致企业预算管理失控。从现有情况来看,工程设计企业大多重视预算编制环节,忽视预算执行和控制环节。在该种管理模式下,企业难以通过预算管理加强对整个经营活动的全局把控,容易出现某个项目工作超出预算的情况,进而导致企业出现财务预算失真的问题。

4.预算管理制度未落实

目前,很多工程项目都是边施工边设计,工程的开始与设计工作同步开展,并且有些设计人员一人多项目的现象也比较常见。与此同时,部分工程项目的整体周期较长等。在这些因素的影响下,人工成本不能够准确计算,项目预算的编制严重滞后,也就无法严格按照预算管理制度开展预算管理工作,按照规定程序履行预算开支审批手续也就浮于形式。由于企业原本的预算规定和细则的落实效果较差,企业也就不得不承担较大的内部控制风险,预算管理工作的开展也难以取得预期的效果。

二、工程设计企业项目预算管理的对策

1.加强员工宣传教育

针对工程设计企业项目预算管理存在的问题,还要通过加强员工宣传教育推动工作的开展。首先,企业领导先要认识到项目预算管理对工程项目控制的重要性,由专职部门负责开展工程项目预算管理工作。在领导的影响下,企业员工也能更重视项目预算管理工作,并积极参与到工程项目预算管理中。其次,企业需要加强各部门的宣传教育引导,以确保各部门能够认识到项目预算管理工作开展的重要性,并积极配合预算管理部门开展项目预算管理工作。此外,通过宣传教育,也能使各部门相互协调,从而加强项目预算管理控制工作的衔接,进而为项目预算管理工作的开展打下良好的基础。

2.健全项目预算管理制度

针对企业缺少健全的项目预算管理制度的情况,企业还应完善项目预算管理机制,从而完善有关工作。一方面,企业要从制度管理上高度确立预算管理部门的位置,并固化和细分每项预算工作,进而使项目预算管理工作的开展有章可循。另一方面,企业需要完善内部规章制度,以免因制度模糊引发管理风险。另外,还应完善预算编制管理规定的制定,从而对项目预算管理内容提出明确要求。在项目预算审查方面,还应完成审查程序、审查内容等内容的规定,以确保项目预算管理工作能够达到一定的标准。而通过建立健全规章制度,则能有效降低企业财务管理风险,并有序开展常规性的项目预算管理工作,继而提高企业的项目预算管理水平。

3.开展全局管理工作

作为完整的体系,开展项目预算管理工作能够帮助工程设计企业加强财务管理和内部控制。所以,企业管理者还应从战略高度看待项目预算管理工作,以便从全局的角度开展有关工作,进而形成企业独有的预算管理体系。因此,在制定项目预算管理目标时,还应从全局角度实施工作,实现目标长远化。而通过坚持长远化规划原则开展每个环节的预算管理工作,则能加强企业财务管理工作和内部控制,继而使企业获得更高的市场竞争力。所以,工程设计企业还要开展项目预算全局管理工作,利用已有数据完成不同工程方案的比较分析,并提出合理的工程项目控制意见,继而使工程项目的利润最大化。

4.全面落实项目预算管理

完善项目预算管理制度,还应确保制度能够得到全面落实。首先,工程设计企业应落实项目预算管理责任,使项目预算工作责任落实到各个部门和每个员工身上,从而使各部门和所有员工能够积极按照项目预算管理制度开展项目预算管理工作,以免各项制度成为“一纸空文”。其次,企业需要加强监督项目预算管理制度的落实情况,即定期检查各部门项目预算管理工作的落实情况,进而有效控制工程项目费用。最后,企业还要加强项目预算管理考核,即将项目预算管理当成是各部门业绩考核的重要内容。针对项目预算管理制度落实情况较好的部门,可以给予一定的奖励。而针对落实情况较差的部门,则要采取一定的惩处措施,进而为全面落实项目预算管理制度提供保障。

三、结语

目前,工程设计企业在项目预算管理方面仍存在较多的问题,以至于阻碍了企业的发展。面对日渐激烈的市场竞争,企业还应加强员工预算管理意识的培养和完善自身预算管理制度,并通过开展全面预算管理工作和落实各项预算管理制度获得较好的预算管理效果,进而提高市场竞争力。

作者:孙荔 单位:中国寰球工程有限公司辽宁分公司

参考文献:

[1]郭军海.工程企业财务预算管理的现状以及强化管理措施[J].中外企业家,2015(36).

[2]郑华山.全面财务预算管理在电力工程企业中的应用[J].中国市场,2014(44).

[3]唐金星.工程总承包项目成本预算管理[J].财经界(学术版),2014(16):95.

项目预算论文范文第4篇

关键词:科研院所;固定资产;投资项目;预算管理;建议

固定资产投资项目预算管理是科研院所重要的资产项目,在资产总额中占有较高的比重,已经成为了科研院所日常工作的重中之重。科研院所要想不断提升自身的经济竞争力,获取较高的利润空间,就必须要加强固定资产投资项目预算管理建设,确保科研院所各项业务活动的顺利进行。

一、科研院所固定资产投资项目预算管理中存在的不足之处

(一)对投资项目管理的重视程度不够,缺少充分的专业化规范化管理

1.由于受到“重视购置、忽视管理”的影响,固定资产的相关管理人员缺少较强的管理观念,科研院所在固定资产购置过程中,各项相关制度较为完善,但是购置以后,由于单位内部缺少完善的固定资产管理制度,管理机制的约束力不强,而且科研院所在现行的固定资产管理制度中权责关系比较混乱,固定资产的实物使用部门在固定资产管理中并没有提出明确的要求和规定,进而不利于科研院所固定资产投资项目中后续工作的进行。2.现阶段,一些科研机构过于注重科研经费的使用,缺少对于科研项目预算管理较强的管理意识,一些科研机构大都由科技、财务等职能部门构成,主要掌管科研项目预算管理,但是由于科研项目容易受到多种方面的限制,大大超出了职能管理人员的专业范围,相关管理人员很难全面掌握预算管理的细微之处,进而与科研项目预算专业化、规范化目标的实现甚远。

(二)缺少较为科学的预算编制,预算执行难以落实

1.科研项目预算管理涉及范围比较广泛,有着诸多繁琐小事,一定程度上很难全面兼顾科研项目预算编制、执行与决算等全过程。在预算编制过程中,科研院所的相关科研人员缺少对科研项目经费预算的正确态度,存在着认为预算编制是为了实现立项目标的心理误区,并没有对科研经费进行深入分析。2.在预算执行过程中,也没有严格按照批复管理和控制预算进行,经常盲目、随意地进行预算的调整,资金用途经常被随意改变。而且相关科研人员缺少与财务部门保持密切的来往、协作,严重造成了预算结果与科研项目所需经费的差距,对科研项目预算管理造成了一定的阻碍。

(三)固定资产使用和科研项目经费预算的监管并不到位

在科研院所固定资产投资项目中,固定资产对外投资、出租、报废、处置等环节管理较不规范,比如一些单位资产处置比较盲目,并没有严格按照审批程序来进行,财务部门与固定资产管理部门缺乏有效地沟通。单位在固定资产配置完成以后,也没有对其使用情况进行实时追踪,大大导致了国有资产的大量流失与浪费。同时,在科研投资项目经费管理工作中,严重缺少对于平时经费的预算、支出的执行力度,进行项目验收时,科研项目的控制作用没有得到相应的体现,经费预算较为形同虚设,一定程度上造成了科研经费擅自挪用、行为,与国家科研经费立项目标严重背离。

二、科研院所固定资产投资项目预算管理的具体建议

(一)提高对固定资产管理的重视程度,设置预算专职管理人员

1.要树立科研人员良好的资产效益观念,要提高对固定资产投资项目的重视程度,固定资产管理工作是科研院所管理工作的重要环节之一,要保证全员高度的参与度,积极构建科研院所固定资产管理网络,设置专门的固定资产使用保管部门实物管理部门,确保固定资产实物管理的完整无损,对全单位资产进行全方位、多角度的管理。所以财务人员、资产管理人员要做好固定资产台账工作,了解生产技术设备,要做到全面掌握资产使用情况,进而推动固定资产投资项目工作的正常进行。2.针对于科研项目预算管理而言,需要相关技术部门与其他部门保持密切的联系,保证高度的参与度。科研机构要统一领导预算管理工作,要形成以职能管理为主、科研配合为辅的工作格局,制定分工明确的权责机制。选择专业的预算专职人员,做好技术研发工作的追踪与审查工作,推动科研机构预算管理专业化、规范化目标的实现。

(二)实施科研项目经费预算精细化管理模式,落实好预算执行

1.在科研经费申报过程中,科研单位必须要保证对项目的立项申报高度重视,细化科研经费预算申报、批准程序,对于项目金额较大的国家级、省级等重大投资项目来说,科研项目负责人要结合课题研究的实际情况,制定切实可行的总体预算方案,相关专家委员会要及时对申报项目预算进行论证。而且财务人员要与投资项目负责人保持密切的配合,不断细化各个项目投资预算支出科目的具体内容,详细计算每一笔支出数据,做好数据信息的收集与整理工作,满足预算编制精细化的实际需求。2、同时,在科研经费核算过程中,要充分考虑自身单位财务系统特征,将经费预算科目与财务系统的会计科目充分结合在一起,为相关会计报表的直接取数提供相应的便利,还能够使财务人员掌握好预算各个支出科目的具体使用金额,保证后期项目验收与预算绩效考核的顺利实施。预算专职人员要科研项目预算编制中扮演着相应的协助角色,遵守相关法律法规,编制出科学合理的项目预算。在预算执行中,预算专职人员要充分发挥出自身的检查职能,掌握好预算支出的变动情况,确保批复预算、财务制度合理合规支出各项费用。

(三)加大科研项目全面的监管力度,完善职称考评制度

1.要想充分实现科研项目经费效益目标,要建立起全面地监督体系,进一步强化对经费全过程的管理,要对自身行业、主管部门进行科研项目经费的监督与管理,确保每一笔经费都能从财务部门支出,财务部门必须要充分掌握科研经费的具体使用情况,进而有效提升科研经费的使用效率。与此同时,要根据科研项目预算的实际需求来进行各项开支的报销,合理配置科研资产,避免超标开支现象的发生,严厉打击项目经费相互挪用与挤占现象。进一步强化项目成本核算,实施绩效考评机制,确保经费使用效率的稳步提升。2.职称考评制度与科研项目管理工作的联系是紧密联系、密不可分的,可以加强人才的优化配置,充分调动科研管理人员工作的积极性、主动性。科研人员要积极成立职称考评委员会,做到最客观公正的考评。对于科研管理人员而言,要将科研项目立项情况、管理制度建设、后期推广应用等指标纳入到系统考评中,为科研管理人员营造良好的发展空间,进而推动科研项目管理工作的顺利进行。作为科研院所的财务人员和预算管理人员来说,应该深入到固定资产投资项目的一线,熟悉业务,打破界限,掌握项目的管理程序,以便于预算指标批复和调整工作的正常进行。3.除此之外,要将预算管理与考核评估相结合。在科研院所项目投资预算管理中,还必须要配备相应的考核制度,使预算管理更具规范性、标准性。将预算管理完成与执行情况共同纳入到现代院所评价指标体系中,做到事前有要求、事中有监督,事后有考评。通过加强考核,将预算管理工作加以严格的落实,进而确保院所整体运行效率的稳步提升。

三、结束语

综上所述,加强科研院所固定资产投资项目预算管理建设是十分必要的,能够有效提升科研院所的经济效益与社会效益,对科研研所的整体发展产生了极其深远的影响。因此,科研人员要提高对固定资产管理的重视程度,实施精细化预算模式,加大对科研项目的监管力度,规范科研经费的使用,加快投资项目预算管理进程,并且要实施考核评估机制,增强相关人员在预算管理建设中的积极性与主动性,进而促进科研院校又好、又快地发展。

作者:韩悦 单位:中国航天动力所

参考文献:

[1]澹台永静.试论科研项目成本管理体系构建[J].商业经济,2016,(05):48-49+125.

[2]马岭.科研院所固定资产投资项目档案管理探析[J].科技风,2015,(16):267.

项目预算论文范文第5篇

任何企业从事生产活动其最终目的是为了获得收益。施工企业在项目施工过程中,以预算管理为基准,遵循“以收定支”的原则,对施工项目全过程进行预算,便于加强项目各个环节的控制和监督,节省不必要的成本,通过对各个环节的管理可以从细节上减少开支,同时在施工项目质量上也做好监督工作,使施工项目各个指标符合要求,严把项目质量关,从而在保质完成项目时节省了大量的成本,增加了施工企业收益,提供了利润。

二、公路施工项目预算管理中存在的问题

目前公路施工企业虽已开展施工项目预算管理工作,但工作成效甚微,不能满足公路施工企业预算管理的需要,在预算管理中问题较多,如下就施工企业项目预算管理中普遍存在的一些问题进行分析。

1、公路项目预算意识不强

预算意识不强主要分为两个方面:一是领导的重视度不够,二是员工意识不强。预算管理的目的是为了对企业收入与成本进行控制,提供企业管理水平。但现实中公路施工企业对预算管理认识不够,尤其是资金预算管理,公司虽有编制资金预算管理的想法,但公司领导迟迟没有公司制度上的约束机制,预算管理形同虚设,预算编制人员预算积极性不高,填制预算信息时具有很大的随意性,责任心不强,不能如实反映企业资金收入和使用情况,单纯为了编预算,没有把预算与企业现状有效地结合在一起以发挥预算的真正作用。

2、项目预算参与度不高

部门间脱节公路施工企业多数员工认为预算管理是企业财务部门的职责,与所处的业务部门没有关联,导致编制项目预算只是财务部门进行编制,而其它资金收支业务部门并不参与。财务部门在编制资金预算时单纯依据公司每月的财务报表数据进行填写,并不考虑企业应付账款、到期承兑等资金支出和应收账款回收等资金收入等,财务部门与业务部门的脱节和预算编制的孤立性,必然会导致预算的不真实。

3、预算编制与公路实际情况不符,缺乏实用性

部分公路施工企业预算编制人员往往为了应付领导安排的预算编制任务,在预算编制上并未认真考虑企业有关指标情况,并未与企业经济发展战略目标相结合,只关注企业短期目标,没有从长远角度考虑如何为企业战略目标服务,也没有考虑企业在不同环境下进行项目施工资金收支的变动,没有实地进行考察,只是借鉴企业上月和上年度资金使用情况或直接套用其它企业预算管理思路,这种预算必然与企业实际项目施工情况脱节,缺乏客观性和可用性,其预算结果必然不能为企业预算管理提供帮助。

4、预算监督和奖罚力度不够

预算如何监督和处罚,大多数公路施工企业并未做出具体规定,即使做出规定也不符合企业实际情况。预算监督是对公路企业在项目施工过程中具体执行情况进行考核,并纠正其违规行为。但公路施工企业在项目预算管理中,监督不力是普遍存在的问题,具体表现在没有详细的监督手段,监督手段的缺乏必然会使公路施工企业在项目预算管理中奖罚没有依据,考核随意性大,考核主观性强,通过考核不能真正保障项目预算管理的实施。加上预算管理并未落实相关人员的责任,必然会使项目预算管理监督乏力、奖惩不公问题时有发生。

三、加强公路施工项目预算管理的建议

针对上述公路企业在项目施工预算管理过程中存在的问题,提出如下建议。

1、财务部门做好预算编制工作

公路企业财务部门应根据企业项目特点,结合现金流量表,在预算编制上应该从投资活动、筹资活动和经营活动三个方面进行编制,并在各类活动中进一步细化,如在经营活动中,要列出营业收入、营业支出、营业外收入、营业外支出及其它活动收入和支出;同时通过细化不仅可以使各业务部门根据本部门资金使用和收入情况进行汇报,而且可以有针对性地对预算与实际差异较大的明细账进行关注,列出差异原因并提出解决方案,便于更全面地掌握企业项目资金使用情况。此外,预算编制应遵循收支平衡的原则,在编制过程中应以项目款回收、项目成本及产生的费用作为重点。

2、提高对公路项目预算管理的认识

要强化公路施工企业对预算管理的认识,首先应让领导意识到预算管理的重要性,财务部门应及早进行预算编制,并结合成功与失败案例对单位领导灌输预算管理的重要性。单位领导要有责任意识,主动了解关于预算管理相关知识,积极向预算管理较为成功的企业学习预算管理经验。此外,作为员工应对企业负责,要提高对预算管理的重视程度,兢兢业业地做好领导安排的预算管理工作。

3、全员参与预算管理

要做到全员参与预算管理,一方面需要财务部门制定切实可行的预算管理办法,将各业务部门职责以制度的形式确定下来,要落实到每个人,在具体执行方案应遵循就简原则,便于各业务部门开展预算工作;另一方面单位领导应该积极支持预算管理工作,发挥带头作用;各业务部门应严格按照预算管理要求进行操作。为了调动各业务部门参与预算管理的主动性,各业务部门应针对本部门资金收支情况由具体业务人员向本部门领导汇报下月资金收支情况,由部门领导审阅后上报给预算编制人员,财务部门每月应定期召开预算例会,由企业领导主持,根据各业务部门上报资金收支情况,最终决定各业务部门资金使用计划,并签字确认。之后预算编制人员根据例会内容列出各业务部门资金使用计划,并报企业领导审阅同意后下分到各业务部门,从而真正达到全员参与的目的。

4、完善公路施工项目预算考核和奖罚机制

考核应与各业务部门预算与实际差异情况来决定,在考核操作上可以实行百分制,当业务部门超过规定的差异比时,每多一个百分点可以扣减一分,不按规定执行扣减三分,年底进行综合考核,考核可以取月均值,当低于一定幅度时对各业务部门进行奖金的抵扣,最终责任人奖金处罚由各部门领导自行决定,不仅操作上更加灵活,而且赋予了各业务部门自,便于考核工作和奖罚机制的实施。

5、提高项目预算的实用性

公路施工企业进行项目预算管理要有实用性,必须考虑企业的实际情况。企业应认真分析本企业所面临客观环境的变化,确定可测算的预算指标。同时要对项目施工的场地进行考查,了解当地材料、设备价格和人工成本,建立突发预算外支出处理机制;同时在借鉴其它企业成功预算管理经验基础上,要进行吸收、消化,有创新地融入到本企业预算管理活动中,与本企业实际情况结合,从而真正达到为企业项目顺利完工提供保障的目的。

四、结语

公路施工企业要在激烈的市场环境中求得生存,就应该对实施的项目进行预算管理,针对项目预算管理中的问题不断完善预算管理,企业领导要提高预算认识,动员全员参与,落实责任,做好考核和奖罚工作,才能真正发挥项目预算管理的应有的作用。

项目预算论文范文第6篇

1.基层单位认识不足,观念落后

全面预算最突出的一个特点就是“全员”,它既是指预算目标要层层分解,要每个员工都参与预算,又指预算要全员协作,实现各部门之间的协调配置。对施工企业来说,项目经理作为项目部领导层,存在预算管理意识淡薄,不能真正理解全面预算真正内涵,而是认为实施预算管理不利于现场工作的开展,影响工程进度。因缺乏全面预算化的意识,不能协调统一内部各部门,导致最基础的项目预算编制是一回事,在执行预算编制又是另一回事,这就使得项目预算化管理流于形式,进而影响上级公司预算工作的开展和项目控制的效率。针对目前工程项目部的现状,施工企业要求项目部领导层要提高认识,做好全面预算管理的宣传工作,引导项目部各层级员工主动学习预算知识,在工作中灵活应用预算,做到包括项目经理强抓预算控制重点、业务部门细纠预算执行,施工班组紧盯作业落实,实现项目部人人参与落实。

2.组织定位不合理,职责分工不明确

对施工企业来说,项目工程部作为最末级非法人单位、独立核算的单位主要发挥着“控制成本”的作用。因其管理重点和业务特点,受限于人员和环境,大部分项目部没有条件设置专门的全面预算管理机构,无法有效行驶全面预算的统一指挥权。现实情况就是领导层往往将预算推至财务部门,这就使得预算无法得到其他各部门的协调配合。一个工程项目涉及采购、调配、生产、等多项专业作业活动,要求项目部的财务人员要熟悉其他每个部门的具体业务和情况,并通过预算来完成,这个显然不现实。仅仅依靠财务人员肯定会削弱了预算的科学性和权威性,使预算缺乏可操作性;没有统一指挥,项目部相关部门业务预算缺乏支撑,财务部门仅仅通过上级公司下达的指标及相关文件来编制预算,使预算编制的质量大打折扣,全面预算的执行、控制、调整、考核等相关环节也失去了存在的意义。

3.全面预算在执行与控制环节缺乏力度

预算执行与过程控制在整个预算中起着承上启下的作用。虽然近年来很多企业开展了全面预算管理,但预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现,预算执行随意性大、预算过程控制不到位、控制结果不反馈、后续分析缺乏依据,这些问题导致导致全面预算管理形同虚设。同时这也是企业管理整体水平不高、经济效益不理想的重要原因。预算执行与控制需要各个部门的相互协调沟通,但现实是在配合财务部门编制完成项目预算后,其他部门往往认为自身工作已经完成,预算执行也冠冕堂皇的成了财务部门分内的事。待预算执行的结果反映到财务部门时,则数据已成为既定的事实,没有其他部门的过程控制,预算执行就成了空话。审批后下达的预算,应成为每个项目部严格执行的指引和依据。工程项目部应认真组织实施,细化分解预算指标,将责任落实到各个部门和每个人,建立责权对等的预算执行责任体系,确保各项预算得到严格执行。各工程项目部需要建立以“事前控制、事中控制”为主、事后控制为辅的预算控制体系提升预算控制工作的有效性。“事前控制”主要通过“业务申请”的方式,在经济业务或事项发生之前进行规划、申请、审批,并与预算进行比较,从而发挥预算的事前控制作用。“事中控制”主要是审核性控制,包括业务负责人、预算管理人员、财务人员对所发生的经济业务或事项进行审核、审批。“事后控制”主要通过检查、复核、分析性控制(包括审计、专项检查、分析评价等)对预算执行情况进行核实。同时,预算执行应具有刚性标准,不能因为目标难以实现而人为进行随意调整,应保证预算工作的严肃性。项目部预算控制要以上级公司为依托。以“授权制度”及报批程序“为基础,建立以业务成本、部门费用为主要控制点的分级预算控制体系,充分发挥各层级、各职能部门在预算管控中的作用。在各级预算控制体系中,主要以上级预算主体对下一级预算主体的管控为主要形式。在遵循“谁使用、谁承担,谁管理、谁控制”的原则,充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。工程项目部作为施工企业经营活动的基本单元,其所在工程项目的经营好坏,直接影响到施工企业的盈亏,关系到企业的生存。为强化企业生命力,增强盈利空间,抓好全面预算在项目部的执行与过程控制成为施工企业参与市场竞争的关键点。

二、全面预算的执行控制

在项目部的具体业务的融合全面预算管理的执行是企业上至股东会,下至项目施工班组的各层各员参与管理的过程,也是将业务资源、资金资源、信息资源和人员资源相的融合的过程。对于项目部来说,全面预算执行控制是否有效,应从以下四点落实:首先,应确定全面预算执行控制主体,落实预算责任;第二,应确定项目部预算执行控制点,突出工作重点;第三,对预算执行情况进行后续分析调整,查找原因,引导后续工作;第四,对预算执行结果实施有效激励,做到责权利相吻合。

1.明确工程项目各部门职责,统一协调、组织

工程项目部在承接上级预算单位下达的年度预算目标基础上,根据自身项目总体规划和管理需要,制定项目部年度目标,分解目标。这也就是所谓的“分级管理、归口管理”,实际上就是由项目部和上级预算管理单位共同控制预算目标,以保证预算管理的有效性、可行性。上级预算管理单位主要从控制依据、控制周期、控制流程、预算责任单位等要点对项目部工程进度及项目预算执行情况实施控制,项目部作为项目上的预算执行的责任主体,对工程项目的各项预算情况进行落实,明确成本目标、编制全周期预算和项目年度预算、控制每项成本支出、开展项目预算分析、发起预算调整、执行项目内部考核兑现等工作。为确保落实预算目标,项目部应统一协调组织,要成立以项目经理为组长的预算工作小组,负责项目部全面预算的统一组织、管理、协调工作,成员包括项目部领导层和业务部门负责人。

2.工程项目部预算控制主要内容。

2.1合同控制

项目部合同签订,主要是关注合同单价和数量的控制,要以招标价和责任成本为依据,通过职责分工,不同部门对每笔合同的价格和数量分别进行控制。对于劳务合同,经营核算部对单价负责,工程管理部对项目质量负责,机械物资部对项目所需机械物资用料的合同单价负责,安全质量管理部对项目施工安全、环境保护等方面负责,财务部对项目预算执行的经营结果记录负责。项目部签订合同应向上级公司提交合同文本、相关评审记录及资格审查表,待上级公司归口部门审批同意后再由分管领导审核,最后由项目部执行经审核备案后的合同。

2.2材料采购

采购控制,主要体现在采购物料价格咨询、合同签订、采购申请、资金支付四个阶段。其中采购申请的控制,主要由项目部工程部门提供物资需求计划以及耗用量,项目部物资部门根据计划制定采购计划,通过项目部财务部门审核后报项目经理审批后上报公司核准。经上级单位核准后由项目部执行采购或者公司集中采购。

2.3资金支付控制

资金支付控制,主要体现在在资金支付内容和累计金额,控制依据为月度资金预算,控制周期为逐笔单项控制,控制主责部门为项目部财务部门。工程项目部应强化现金流量的预算管理,严格控制预算资金的支付,调节资金收付平衡。对每一项业务支出应按对口预算编制责任部门进行控制,按业务流程经相关领导签字后,财务部门方可受理,对预算外的资金,财务部门应严格控制其支出。

2.4劳务分包结算及支付控制

在执行过程中,通过每期的劳务台账填报,末次计量参与,进行过程控制;对于劳务分包结算主要从数量和单价进行控制。以分包合同及劳务分包预算为依据,由工程管理部门控制每次验工计价的结算工程量、成本管理部门做好审核结算单价及总价。财务部门根据结算单、劳务合同,严格履行支付手续,对签字手续不全,违背合同支付规定的拒绝支付。

2.5机械租赁控制

机械租赁控制的内容为机械租赁单价,运转、维修、油料消耗台账和租赁费用结算台账,机械租赁单价控制依据为上级单位的指导限价,控制主责部门为项目部物资设备管理部门。

2.6施工材料的控制

工程项目部成本中比例最大的就是原材料,加强对施工材料的控制是整个项目降低成本重要手段之一。对于材料的控制,项目部应建立月末盘点制度,针对项目部的特殊性,盘点不仅仅是在库材料的盘点,尤其重点盘点已出库未消耗的库存。也就是各工号、各工序所形成的中间库存。为了掌握现场材料的消耗情况,以预算需求量作为控制依据,及时对外部劳务队伍的施工用料进行管控,严禁偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售的情况发生。并将其上报上级单位物资设备管理部门进行核备。

2.7现场管理费控制

项目管理费控制点为现场发生的管理费内容和累计金额,控制依据为项目部管理费预算,控制周期为季度,由项目经理和各部门负责人进行控制。

2.8预算外事项控制

预算外事项由项目经理逐笔审核,报上级单位审批。根据上级单位审批结果,项目部财务部门根据本期资金支出预算进行资金支出。

3.追踪预算执行、强化预算管理分析与调整

预算执行过程中,项目部应组织专门人员追踪预算的执行情况,通过预算分析,定期对预算执行情况进行反馈,为管理层调整预算和制定接下来计划提供依据。对于出现较大差异要及时提交上级单位检查,由上级预算单位进行协调处理。预算执行分析主要包括目标分析、总体分析、产值及业主验工分析、成本分析、资金及债权债务分析。主要通过对已完工程预算成本、已完工程实际成本、计划进度预算成本的差异分析来监控项目进度情况和项目成本执行情况。对于验工计价,通过对比收入预算数据与实际数据、开累完成百分比合同收入、业主已验工、未验、超验等情况分析,找出偏差原因,增加合同内收入。对于费用预算,财务部要按月分析费用差异,按项目工程分析现金收支差异,对超支比较严重的要进行风险控制。对于成本,通过对人工费、材料费、机械使用费、措施费、现场管理费等数据与预算数据对比分析,以发现劳务分包、物资设备中的量差和价差。由于市场环境、经营条件、政策环境等经济因素复杂多变,导致工程生产成本较预算发生较大变化,工程项目部应定期对项目预算进行评估调整,并且将评估调整后的预算及时上报上级预算单位。工程项目部应进行半年度评估调整,并且将评估调整后的预算及时上报上级预算单位。项目预算调整一般分为全周期预算调整和项目年度预算调整,其中项目全周期预算一经确认一般不予调整,除非出现施工方案出现重大变化、工程量及材料价格出现大幅度波动以及不可抗力造成损失。对于项目年度预算,如果出现不可抗力原因影响施工生产、重大合同调整项目部应向上级预算单位提出预算调整申请,经上级预算单位审批同意后执行预算调整方案。总之,针对项目施工特点,施工企业全面预算管理是以项目预算为起点,通过强化项目控制以提高项目收益,通过预算管理提升集约化、专业化、和精细化管理水平,推动企业管理升级,为企业带来显著持续的竞争优势。

项目预算论文范文第7篇

关键词:电力企业;工程项目;全面预算管理

一、目前预算管理存在的问题

(一)预算评估方法缺乏科学性

电网基建项目往往会出现先批后建的现象。为了避免出现经济损失,电力企业就会根据资金建立项目,预算的编制不会按照实际情况安排。项目预算编制不够细化,部门之间沟通不够全面,财务部门也没有全面审核,在执行预算时,就会有很大的主观随意性。

(二)预算控制手段缺乏有效性

电力企业预算组织机构不健全,工程周期短,工程质量要求高,工程成本约束性较强。220KV以上的电网基建工程,预算编制费用明细不够细化,导致后期执行中缺乏有效的控制手段。财务部门没有参与到预算的编制,在项目全过程管理中,对项目支出控制监督不到位,往往导致项目支出超出年度预算。

(三)预算管理范围缺乏规范性

项目预算管理涉及施工、监理、设计、物资、咨询等各种费用。业务部门预算上报时,往往只考虑一部分费用。业务人员没有用全口径上报预算,项目预算编制有遗漏。另外,各个岗位的人员各自为政,责任划分不明确。

二、全面预算管理的对策和建议

强化工程费用明细管控,设定内控系数,从严管理。加强对可控费用的内部控制,对各项其他费用进行具体分析设定,编制和更新工程其他费用成本动因因素表。如项目建设场地征用及清理费、项目法人管理费、项目建设技术服务费用等,每年更新确定成本动因表,并以此确定内控系数,从严控制。严格执行月度现金预算,对工程成本费用的预算分析、落实工作分解到月。根据项目管理部门提报的《工程管理情况月报表》,动态掌握工程项目进度,及时分析各项费用预算执行情况,将统计的《工程其他费用支出情况表》反馈给项目前端管理部门,确保预算指标的可控和在控。投标过程中工程项目预算管理包括三方面内容:首先根据招标文件算出工程基本价格,招标文件和设计图纸等如有模糊的地方要主动与相关部门协调沟通;其次要对招标过程中风险费进行估算,因为风险费用产生是和设计方案变化、工艺和进度等都有关联;最后要全面分析结果来确定工程报价。在施工前进行工程预算,就是对整个工程施工费用进行预算。并在此过程中对各工程造价等各个指标进行技术性价格比较,想尽办法控制工程施工过程中的人工费、材料费、机械使用费、其它费用,以此找到各工程建设方案的不足之处,以此起到优化设计方案提升效益的作用。工程最重要的时期就是项目施工阶段,在施工的过程中会出现许多复杂的原因影响进度,所以项目经理需要管理的事情就特别的多,为了保障施工质量和施工安全,业务部门要消耗大量的精力来完成,所以在工程项目施工期间,工程项目预算需要不断的进行强化,要充分考虑工程项目的具体地理条件、空间条件、水文条件、气候条件,根据不同的条件,来确定工程项目人工费、材料费、机械使用费、其它费用的使用定额,根据定额来影响工程项目的成本。在项目完成阶段,需要对预算进行二次编制审核。在这个过程中,编制人员与审核人员要准备全所有的资料,其资料包括变更设计通知书、预算变更清单、中标书、施工合同书和在施工过程中相关的重要会议内容等等。

三、结语

工程项目全面预算管理是一项系统性的工作,它贯穿于工程管理的全过程,涉及工程施工的每一个阶段(投标签约、施工准备、竣工验收和交付使用)。努力做好工程项目全面预算管理,可以科学高效的管理好每一个工程项目,提高电力企业的经济效益和社会效益。希望通过本文的研究,能够起到抛砖引玉的作用,帮助电力企业做大做强。

作者:刘君陶 单位:国网山东省电力公司枣庄供电公司

参考文献:

[1]王健.关于电力企业全面预算管理问题的几点思考[J].经营管理者,2015,19(10):81.

[2]张东.电力企业基建工程预算管理问题探析[J].财会通讯,2016,29(11):80-82.

项目预算论文范文第8篇

论文在对重点学科建设项目预算必要性分析的基础上,对项目预算编制的难点进行了较为深刻的分析。目前重点学科建设项目的预算编制面临预算标准及目标不明确,预算平衡很难把握,预算编制人员水平不足,预算编制影响因素多等难点问题。同时在编制的过程中可能面临预算的依据不足、重点不突出、事前审计缺乏等问题。基于此论文给出了重点学科建设项目预算编制的三条原则:首先预算应结合重点学科的长远规划;其次要坚持将统筹兼顾和突出重点相结合;同时要坚持将项目投入成本与效益相结合。

【关键词】

重点学科建设项目;预算;预算编制

0 引言

“重点学科建设”是我国高等教育改革和发展过程中诞生的一个有中国特色的概念[1]。虽然我国已经是世界第二大经济体,但是我国仍然处于社会主义初级阶段,我国教育资源相对于发达国家或世界平均水平而言仍存在很大的差距,我国的教育资源还十分有限,因而采取择优加强的策略,对一些大学的学科进行重点建设,集中有限的教育资源,促进学科在人才培养和学科研究方面取得更大的发展,无疑为一种行之有效的方法,不仅可以提高教育资源的利用效率,同时可以根据社会的实际需求突出重点。项目经费的预算及管理成了项目建设工作内容的一个重要部分。因此对重点学科建设项目预算编制的研究具有重要的理论与现实意义。

1 重点学科建设项目预算的必要性分析

重点学科建设作为项目进行建设,是我国教育主管部门探索学科建设的一项创举。为进一步落实教育部相关政策的要求,各省各地区十分重视国家、省级的重点学科建设,投入很大,有些地区和部门甚至从地方财政中拨出专款支持重点学科。由此可以看出,作为我国重点学科建设项目建设的资金主要是由财政支出,那这些资金怎么用的,用在哪了,用了多少等问题都是要进行严格的审查的,而项目预算就可以起到这个作用。

项目预算是指用货币单位表示未来某一段特定时间内,项目资金及资源取得及运用的详细计划。而重点学科建设项目的预算,就是指重点学科就所获得拨款做的详细运用计划。由于重点学科建设项目比较复杂且难度较大、周期较长。所以对项目进行预算管理十分必要,有关部门可以以预算的手段,对项目建设进行预算管理。一般的流程为:完成项目可行性论证并经过有关主管部门批复后,有关财政部门会将投入重点学科建设项目的控制数给予该建设单位,同时要求建设单位编制该款项用途的详细计划,此后工程的经费使用,必须严格按照预算进行,并在最后的绩效评价中给予审计及评价。这一过程的必要性主要表现在以下几个方面。

(1)预算是控制投资的主要途径。教育投资长期以来被认为是消费性投资,往往不讲究投资效益,这就造成了一些教育资源配置不合理、条块分割、运用效率低下等现象。然而投资的目的就是为了有所收益,这里的收益可以是有形的也可以是无形的。所以教育投资也一样必须要讲究效益。一方面,重点学学科建设的专项经费来源于国家税收收入,属于人民的公共财产,有关建设单位有责任也有义务做好预算,让人们清楚资金的使用情况。另一方面,对经费进行预算管理,可以在一定程度上减少决策失误,控制执行偏差,避免造成教育资源的浪费。

(2)预算是项目过程管理的依据。预算及预算管理是对项目进行过程管理的重要依据和手段。通过规范预算及预算管理加强工程过程的监管。这样有利于控制项目过程,如果出现差错可以早纠正,有利于避免专项经费的浪费。

(3)预算是项目绩效管理的内容。从财政工作的角度来看,进行预算管理是实施重点学科建设项目绩效管理的重要内容,既符合有关财政工作的法定程序,也体现了财政工作的严肃性。因为重点学科建设项目采取的是项目管理的办法,在项目的最终评价将采取项目绩效评价的办法进行评价。而预算将是项目进行绩效评价的重要依据。绩效评价通过分析预算及绩效间的关系,作为判断下一步工作的依据,这有利于资源的优化配置。

2 重点学科建设项目预算编制的难点分析

重点学科建设项目是属于教育事业项目,不同于一般的基础设施建设项目[2]。教育事业具有长期性、持久性和公共性等特征,而且有自身发展的客观规律,在编制重点学科建设项目的预算时不能简单地套用项目管理办法。因此,在实际工作展开过程中,不可避免地存在一定的困难,具体体现在以下几个方面。

(1)预算标准及目标不明确。在重点学科建设项目里,各项投入和支出无法准确计算,基于学科建设的这种特殊性,学科投入和产出目标也具有难确定性。对于科研成果、学术论文、学术专著、人才队伍甚至社会公誉度等。投入多少才能得到产出的成果,什么时候以及出什么样的成果,都是未知数。也就是说重点学科建设项目预算缺乏一个确定的标准。

(2)预算平衡很难把握。在编制预算时,必须平衡学科内部的不同诉求。而维持学科发展、促进学科进步的资源需求越来越大,因而学校重点学科建设项目的资源往往也十分有限。学科内部有着各自的利益诉求,预算编制者为容易将整个重点学科建设项目的预算变成教授分钱,难以真正突出建设重点,这是学科编制预算面临的另一个非常实际的难点问题。

(3)预算编制人员水平不足。重点学科建设项目的预算编制往往由学科带头人或者学科有关工作人员根据学科发展的需要进行编制。但大多数学科带头人或者工作人员并非是财政管理方面的专业人士。他们对专项经费的管理办法及市场情况不是很了解,这给编制预算带来极大不便。预算编制者往往要花上相当多的时间和精力,完成一个并不是非常准确的预算,这也是编制这一规划的另一难点。

(4)预算编制影响因素多。预算编制不仅受预算目标、标准、内容及预算工作人员的影响,还会受到一些外部因素的影响。如有关部门财政支出、报账的规定、利率、汇率等因素。因此,编制重点学科建设项目的预算,要尽可能多地考虑一些外部的因素。

3 重点学科建设项目经费预算编制常见问题分析

因为重点学科建设项目的经费预算在编制中面临许多难点,这些难点也导致项目预算会在不同程度上出现一些问题。

(1)预算的依据不足。由于投入和产出目标的难以确定,不少重点学科建设项目在编制预算时,往往采取一种较随意的态度。很容易将目标设定得过高或过低,而在投入方面则乱要价,缺少明确依据。预算的缺乏依据,造成经费分布严重不合理,这使得预算编制及预算管理变得毫无意义。

(2)预算缺乏重点。预算缺乏重点,导致项目经费使用效益低下。对学科来说重点学科建设经费是很重要的资源,应该珍惜这些学科专项经费,可以通过集体决策做好有关预算,争取将学科建设经费用在刀刃上。但事实上,不少学科在编制预算时,往往将学科建设的专项经费当成是项目经费,喜欢将钱分散使用,将可贵的资源化整为零,没有发挥好专项经费的最大效益。

(3)预算缺乏事前审计。不少预算决策者,对于市场情况不了解,且缺少深入调查的时间和精力。因此采用常见的约数成本进行预测,最后可能由于约数误差大导致整个预算不准确。而如果能在对学科制订预算前做事前审计,则可以防患于未然,有利于对计划、预算以及投资项目实施可能出现的问题和不利因素及时纠正和剔除,避免造成经济损失或效益不高。

4 重点学科建设项目编制的原则分析

由于各学校、各学科的实际情况不同,重点学科建设项目预算的编制没有一定的标准模式,但在编制预算时,可以参考一些共同的原则。

(1)预算应结合重点学科的长远规划。重点学科建设项目专项经费的提供在于提高学科的人才培养和科学研究水平。尽管投入和产出难以确定,但学科发展方向是相对稳定的[3]。因此,预算应尽量参考学科的长远规划,保证经费投入方向和用途落实到学科建设的各个方面。

(2)坚持统筹兼顾和突出重点相结合。随着学科的发展和规模的扩大,学科资金供求矛盾越来越突出,所以在学科资金安排上,要优先投入学科急需方向,当然也要适当兼顾学科内部各方面的需求。

(3)坚持项目投入成本与效益相结合。学校在做预算编制工作时,需要充分考虑各种可能的影响因素,确保预算编制的科学性、前瞻性、效益性。不仅要对预算编制人员加强普及预算知识相关知识,而且要做好有关文件精神的学习工作。其次,要开展全面系统的调查,全面掌握预算的基础资料,提高预算编制的准确性。

5 结语

重点学科建设项目的预算编制是一种系统、复杂、难度较大的工作,对此进行项目预算管理非常有必要。论文在对重点学科建设项目预算必要性分析的基础上,对项目预算编制的难点及可能遇到的问题进行了较为系统的分析,并给出了重点学科建设项目预算编制的原则。最后,希望论文的研究为相关科研及工作人员提供一定的借鉴和参考。

【参考文献】

[1] 211工程部际协调小组办公室.“211 工程”“九五”总结报告[M].南京:南京大学出版社,2009.1-18.

[2]李淑宁,聂保清,胡周娥.浅议加强高校预算绩效管理[J].陕西省经济管理干部学院学报,2012(4):70-72.

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