项目外包范文

项目外包范文第1篇

一次失败的经历

在亚洲四小龙经济全盛时期，笔者在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。总公司要求我们把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够人力来完成项目。最后，我们决定利用公司本身的资源在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。

我们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两个地区有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。首先，我们对两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。我们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。

当接到第一批交回的程序时，我们从测试报告中已经发现结果跟我们的期待有很多不同之处。我们在进行测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，更有些程序不能在主机上运行。我们除了对交回程序的质量感觉失望之外，更知道这会全面影响整个项目的进度。

建立良好合作模式

外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与关系的建立

千万不要认为软件外包可以减少企业的管理时间。相反，外包项目有时需要双倍的管理时间。在我们决定外包软件开发的时候，我们首要决定是整个应用系统的开发由外包商承包，还是只有部分应用模块的程序交由外包商编写。前者需要管理整个外包项目的生命周期，跟企业内部软件开发的管理没有差异，只是开发的地点、环境和资源比较陌生而已；后者则需要了解企业本身是否能提供优质的规格说明、是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据、外包商是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企业内部开发时所需的技术指数相符。明确自身所需和服务要求，是决定外包项目的先决条件。

选择适合的外包商，并不能单以服务价格来做最终决定。优质的服务需要付出较高的代价。企业应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价。按照国际企业的衡量指标，外包投入比本身开发的净投资（以各技术员工的基本薪资为标准，并不包括企业对员工所提供的福利、假期和奖励计划等开支）多付15％～20％。也就是说，如果企业本身开发需要30万元的话，那么合理的外包服务价格大概是34万元到36万元。

既然外包不能立竿见影地带来经济利益，为什么还要外包呢？最主要的原因是企业在项目完成后不需要继续照顾这批开发人员，不需要为这些开发人员提供福利条件。外包费用是一次性的营运开支，不像雇员薪资这样成为企业的长期营运成本。假如企业有些一次性的大型项目需要马上启动，但缺乏足够的资源，或者企业本身没有相应的技术人员来执行的时候，外包不失为一个可行的解决办法。

如何进行外包项目的管理

一些项目经理往往认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大分别，唯一不同是外包项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控。总体来说，这种想法是对的，但事实上外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。（相关文章：如何控制信息技术外包的风险？）

保障沟通

内部开发项目所需人力资源大致分为两组：一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员（他们是所建信息系统的潜在用户）。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源。有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的背景，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。

做好计划

项目经理首先需要做出一个详细的、完整的项目计划，并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。例如外包商在完成系统分析后，需要把分析的结果让客户理解，好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对项目的需求和分析达成一致，这样才能让外包商进行其后的模块设计。不然设计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样，存在质量和最后上的差异。这些差异也将会引发企业将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重问题。

避免延误

项目外包范文第2篇

中国IT外包市场真正开始于1998年。经过8年的发展，该市场已经成为最受中国IT服务业青睐的市场。尽管按照西方的标准来看，目前这个市场规模并不大，但其发展潜力却十分巨大。

对于IT企业来说，项目管理是企业发展的基本功，是IT企业管理的重点。然而，软件外包项目管理又是其重中之重。国内有些软件企业虽然很早就开始实施外包项目管理，但其项目的按计划完成率也不过70％左右。许多企业的项目规模已经发展到几千万、上亿元，但在管理上面临的挑战也日益严峻。

企业外包项目可以弥补企业的不足，发挥企业的比较优势，加快企业的发展，转移企业项目开发风险等等，对IT企业做大做强起着至关重要的作用。

国内IT企业软件外包的现状

目前，国内IT企业均将软件战略作为发展的重点战略，同时软件外包，已悄然成为产业界的一种时尚。据Gartner研究公司预测，在2007年到2010年期间，中国将成为世界上最大的外包市场。据去年的数据报告，各国发包量中美国发包量1100亿美元;日本发包量337亿美元;印度软件出口77亿美元;中国软件出口8亿美元。因此目前国内一些大的软件开发公司都在尝试做外包。

据分析家预测，到2006年中国将成为世界第三大信息产业市场，2015年则会跃居全球首位。由此可见,外包市场潜力巨大,不仅是规模大,而且稳定,利润空间也更加丰厚。就软件业来说，中国拥有巨大的软件市场，是世界公认的软件开发资源，这无疑是国内IT企业发展的契机。

但是现实的情景却并非如此美好。现阶段中国的软件外包还处在初始阶段，有很多薄弱的方面，比如软件外包运作不成熟，因为外语的约束太大而使沟通不畅，项目管理水平落后，缺乏软件测试的质量管理经验，不熟悉国外软件开发和测试的管理模式等等。这些方面均制约着中国IT外包企业的发展。

以软件测试的外包为例，软件测试外包不同于软件本地化外包，软件测试是一类灵活的抽象的不太好衡量的服务，而且其质量控制、安全保密、双方沟通等要求更高，所以，就目前国内软件的项目管理水平，很少有企业能把这种包用固定价格合同的形式接过来做成功。因此，目前很多公司接到的像微软、IBM、HP、NEC、东芝等这些大型国际外企的包，都是以“包工制”的形式进行合作，即以实际工作日来付费。

外包项目管理的建议

我国企业有丰富的项目管理经验，但是目前我们国内的IT企业，特别是软件企业，在外包项目这个特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要体现在质量控制、时间进度控制、成本控制等方面。集中起来说主要有三个方面:

一是人才方面，包括人才的能力、技能、实践经验以及通讯、交流的能力，还包括有人力资源方面的培训、人才储备的能力;

二是项目管理方面，包括项目管理的技能、外包经验，团队的项目管理以及历史经验、质量、时效、成本等;

三是企业的基本情况的介绍，如文化、经济状况、信誉、品牌等。欧美国家非常重视信誉，中国企业在质量控制方面最主要解决的是交付期的问题，质量控制不规范就会使交付期延长。

一个外包的软件出口项目通常要配合国外的设计进行开发，但由于国内外软件企业在文化、管理上的差异较大，因此在管理方面，就不能完全采用一般项目管理的模式。现仅就笔者之见，给出建议如下:

软件外包要有自己的核心竞争力

对于中国企业来讲，外包项目不仅仅是带来巨大的商机，更重要的是它还加剧了竞争和考验。对于中国IT企业，“只有当自己无可挑剔的时候，我们才有机会站在别人面前”，企业只有练好自己的内功，建立自己的核心竞争力，才是国内企业在外包市场上的出路。

笔者认为，国内企业的不足属于一个阶段性的不足，首先，我们在成本上的一个劣势。我们的人员成本相对会比较低，但是管理成本相对却比较高，所以抵消了我们在产品成本上的优势。其次，要实现规模上的成长，但规模上的成长要求大量有经验的人才，必须有相应的体系建立起来并做其保障。最后，品牌上的不足。目前“中国”只是作为一个概念在外面被不断的重复，一些公司也会被关注，但不是象印度一些大公司那样有非常突出的成绩展示给外界，这是我们所欠缺的。

要赶上这个差距，企业就要建立起自己的核心竞争力:一是要看机遇，目前中国有着最好的市场机遇。另外就是要有“拿来主义”精神，也要有创新精神，两者结合起来，别人好的我们就要去学，不能妄自尊大。印度公司在管理的规范上，在做事经验上，比我们先走的那二十年确实不是白走的，而且他们也做了深厚的积累。我们只有加速度的去学习，甚至于可以用合作的方式，现在就看是我们学的快还是人家做得快。

抓住软件外包过程中的关键因素

在项目准备阶段，项目调研工作要尽可能地确定责任，在项目启动前，尽可能多地了解、熟悉系统设计、系统构架，然后签订一个详细的书面的和约，确定双方在项目开发中所承担的责任和义务，要让国外发包方分析、设计人员将设计结果的各个子项目的定义、规则、意义进行详尽的阐述，务必让项目组人员对整个项目的概况及具体实现细节有一个清楚的认识，然后再进入具体的项目实施阶段。

因此，对于外包项目的准备工作要比一般的项目做的更详细更全面更到位。

在查阅国内外参考文献后，笔者总结企业开展软件外包管理活动要点有很多。

举例来说，按照文档化的规范定义和规划子合同;按照文档化的规范，根据承包商完成工作的能力选择承包商;把与承包商签署的协议作为管理子合同的基础;评审和批准文档化的承包商软件开发计划;以软件开发计划为标准,跟踪软件开发过程;按照文档化的规范，对承包商的工作陈述、子合同条款、条件以及其他约定进行更改;双方的管理者一起执行定期的状态或协调评审。

其他需要注意的方面包括承包商参与定期技术评审和交流;按照文档化的规范在所选择的里程碑处进行正式评审，评价承包商的软件工程完成情况与结果;软件质量保证组按照文档化的规范监控承包商的软件质量保证活动。

IT企业软件外包应因地制宜

IT企业外包项目组织中存在很多差异，包括风格差异、工作方式差异、组织结构差异、文化差异等等。因此，我国IT企业要因地制宜，建立灵活地工作方式。

第一，建立自己的项目计划

纵然是外包项目，项目经理也需要亲自制定一个完整的项目计划，才能够知道整个项目的工作量、评估出跟外包商谈判项目的价格、确定好项目需要哪些技术人员、衡量外包商是否拥有充分的资源以及判断外包商所承诺的开发时间是否可行。

企业建立好项目计划，也应要求外包商在项目开始前提供一个完整开发计划。一些外包商为了避免繁琐的文书工作，往往会宣称合约签订前所提供的计划便是整个项目计划。外包商这样做只说明他们并没有一套完整的开发管理体系和项目管理的机制。任何一个称职的项目经理都应该了解这一点:合约谈判期间所制定的初步项目交付计划并不全面，需要根据项目的实际合约内容进一步进行修改，要补充上实际的工作量、资源的调派和需要的时间才能够成为一个可行的计划。

笔者认为项目经理在拿到外包商交来的项目计划后，要详细地跟本企业的计划进行比对和审核，从而了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。明显的差异需要及时澄清并建立共识。确认了外包商的项目计划后才能够正式地启动项目，开始对项目进行监控。

第二，关注进度评估

外包合约中必须明确规定外包商需要定期提供进度报告。很多项目的进度报告大部分都明确地说明已经完成哪些部分的工作、哪些工作还在进行中等等。而这些信息，基本上只能让管理层了解项目的概况，并不能让项目经理全面地把握项目的进度。

项目经理要了解项目有哪些工作还没有完成、需要多久才能完成、哪些工作还没有开始、是否能如期开始以及计划的资源有没有变动。要是这些答案跟原计划有差异，应该马上进行反思，深入了解还没有完成的工作以及没能按计划开始的主要原因，从而跟外包商进行探讨如何才能够把项目纳入正轨。

没有完成或者还没有开始的工作，是项目的致命伤，需要特别加以监控。

对外包商所提供的进度报告需要加以确认，才能够肯定所说的工作实际上是否如期完成，最理想的办法是在每一个程序模块完成后，要求外包商把有关程序的源代码列出，并把有关测试的结果打印出来，让技术人员和用户代表核对结果，确认外包商所说的工作已经完成。这确认的手续跟是否信任外包商完全是两回事。这么做只是要确认项目的进度已经按计划顺利完成，保证企业负责人能按时向企业老总等人汇报项目的准确进度

第三，验收要“如影随形”

外包项目最大的风险并不是在开发过程中，而是在开发完成后。很多外包项目往往在进行验收的过程中，才发现程序逻辑或者输入数据栏目的编辑范围出现问题，导致测试结果与实际所需不符，需要外包商进行大量修改而使项目延误。有时，外包商会抱怨，认为错不在他们。避免这类风险，最佳的办法是在开发的过程中，验收也同时进行，而不应等待开发完成后才进行验收。

第四，合理调配时间

管理一个外包开发项目，比内部开发更为复杂，需要建立更多的“里程碑”及时来监控项目的进度;需要更多的沟通与协调;更需要企业员工不断地配合外包商进度，提供所需的数据以供测试。这些都需要额外的时间来处理。

一般来说，一个内部开发项目如果需要500个工作天来完成的话，里面有50～75个工作天是项目管理的时间，约占项目总工作量的10%～15%。同样500个工作天的外包项目则需要外加75～110天的项目管理时间来管理这个外包项目。就是说企业管理外包商的工作量，是整个项目工作量的15%～22%。

项目外包范文第3篇

发包方往往把责任推到服务商身上，认为他们不知道业主的实际需要；同样，服务商也把责任推到业主身上，认为业主本身对需求不明确，在开发过程中常常随意修改范围，增加功能，没有把实际需求明确地告诉服务商，导致项目延误，或者中途放弃。

如果处理得不好，外包的甲乙双方就像在体操场上拔河的对手一样，大家拼命争取自己的利益，到最后总有一方认输，或者到双方都精疲力竭为止。

灾难性的概念

如何才能够做到双赢呢？一些大型的企业选定一两家固定的外包服务提供商，认为大家互相配合，项目外包就可以达到预期的成果。这是一个错误的观念，这种观念往往给企业带来更大的灾难。

1994年，当笔者在德国负责欧洲的专业服务期间，法兰克福一家期货交易所的交易系统外包给一家国际知名的外包服务公司负责。该服务公司在德国占有60%的外包市场，负责全面提供交易所内所需的应用系统、网络架构的建设和维护。

交易所的IT部门内70多人除了数名是交易所的管理人员外，余下的都是该服务公司的技术人员。交易所认为这家服务公司是一家世界级的专业外包公司，让他们负责应该没有任何问题。

当时笔者曾经劝告该交易所的副总裁应该考虑把风险分散，更应该建立自身的核心能力（包括管理、设计、质量、测试等方面的能力），同时把应用系统、网络架构的建设工作和维护工作分散。

而该交易所认为这样会增加他们的管理需求，同时他们已经和这家服务公司合作了数年，虽然有不如意的地方，但总体来说还是可以接受。

没想到数月后这家外包公司被美国一家公司收购，为了节省成本，交易所内的资深技术人员被一些没有经验的技术人员所替代。由于这些人员对系统的认识不足，同时为了保障系统正常运作，大部分的技术人员被分配做系统维护，系统建设工作只能往后顺延，直接影响到交易所的业务开发。

后来，笔者才知道该交易所跟这家外包服务公司的外包合同是每年制定，服务内容按交易所每年的开发和维护计划确定提供技术服务的人数，按交易所定下的优先权对项目进行开发和执行系统维护的工作。实际的工作分派和项目的实现计划，全部交由外包服务公司按交易所的指示制定。

当外包服务公司利用缺乏经验的技术人员替代有经验的人员时，交易所除了接受这个事实外，没有办法有效地管理和监控该外包服务公司的工作安排和技术能力。交易所只有要求外包服务公司提供足够的技术人员，同时追加预算来应付人员的短缺。

最后，交易所还是采纳了笔者的建议，递增管理人员，把开发和维护的风险分散。耗费了差不多一年的时间才再次把IT部门的运作重新纳入正轨。

这个案例让我们认识到，外包项目不单单是把部分工作交托别人执行，也间接把企业的利益委托给了他人。任何外包项目的失败总会影响企业本身的运作，包括财务上的损失。

发包，承包与分包的关系

发包甲方需要管理承包乙方，同时需要承包乙方变成分包甲方代为管理分包乙方。要是这时候各方的关系已经把你弄得头晕脑涨，那么可以想象在执行中的复杂性了。

过去国外的发包方采用所谓“单一联络”（Single point of Contact）的发包模式，让总承包商负责项目的全部交付，发包方选择总承包商的时候一定选择那些有经验的大型集成商负责项目总承包。

虽然国内科技企业大力推动项目管理，但对项目管理的实际价值还没有一个明确的概念，在应用上还没有成熟，对内部项目的管理还在摸索的阶段，同时项目管理从业人员的能力还没有成熟。

国内各企业争取国际认证是希望能够学习外国的体系和方法，但没有考虑如何根据企业本身的文化和管理人员的能力来调整学习的过程。在这种环境下发包甲方又如何能够信赖承包乙方的工作，分包甲方又如何管理一个或多个“分包乙方”的第三方呢？

外包本身的利益冲突

发包甲方把部分工作外包，目标是希望能够以最低的代价，争取最大的效益。也就是说，发包甲方希望能够付出最少的费用，以期在最短的时间内得到最全面的系统功能、最优的质量。

从承包乙方的立场来说，承包一个项目的主要目的是利润，承包乙方希望在项目中取得最高的利润和投资回报，提供最少的功能和足够的质量，在合理的时间内完成交付。

为了达到最高的利润和投资回报，或者因为本身技术及人员的限制，承包乙方也可能把部分的工作外包，这样承包乙方就变成分包甲方，它下面的分包方便是分包项目的乙方。

外包管理

从合同谈判开始

双方的管理方法必须同步，建立一个双方确认的项目计划，执行一致的范围变动管理及进度管理流程，使用双方认可的沟通计划及争议提升方法，达成双方接受的质量指标和衡量方法等，让双方能够在外包项目的过程中以共同的管理语言进行沟通。同时，在有需要的时候，发包甲方必须能够参与及接收承包乙方的实际管理过程，以保证发包甲方本身的利益，但这也同样构成了另一个管理职权上的冲突。所以外包项目的管理必须从合同谈判开始。

利益冲突与五大变数

基于国内大部份项目是以定额服务合同签订，在双方开始进入合同谈判阶段的时候，发包甲方希望外包的范围说明比较模糊，让发包甲方能够有空间在需要的时刻对需求进行变动；而承包乙方为了争取合同，往往做出很大的让步，抱着一种“合同拿下来后到时再处理”的心态来进行谈判，导致项目再执行期间不断出现争议，让项目在开发过程中不断受到延误。

范围冲突

项目的范围不明确，可导致开发过程中范围不断变动，让承包乙方的工作量不断增加，发包甲方希望争取最多的功能，但承包乙方却希望拿到合同后尽量的少做。

时间冲突

发包甲方希望不管提出多少变化，都希望承包乙方能够按合同要求如期交付。但承包乙方却因为合同的交付已经远远超出本身的交付能力要求，加上项目范围变动和新增功能需求的评估工作，单要执行合同内容的交付要求已经是一件不容易的事情。人员冲突

发包甲方希望承包乙方动用最多的技术人员在最短的时间内完成合同的交付，但承包乙方却希望利用最少的人员来执行项目的交付。

承包乙方往往希望不用增加人员，利用现有的人员进行工作，以降低企业的运营成本，这导致项目可能受到人员未能及时到位的影响。

质量冲突

发包甲方希望验收的结果是质量最优的交付物，能够降低系统维护的工作量，但高质量的交付对承包乙方来说增加了工作量。

发包甲方很多时候也没有一个实际的验收规范和成熟的测试过程，这些冲突无形中加长了验收的时间，给最后交付的实际应用带来影响。

成本冲突

发包甲方希望功能不断增加，但不愿意付出更多的代价；而承包乙方在满足发包甲方范围增加和高质量交付的要求时，希望发包甲方多付出一些代价，否则将影响项目本身的整体利润。

项目外包范文第4篇

一、项目管理中人力资源管理的特点

最近几年，许多大型国际企业为高效、优质、按时的完成项目，开始在项目中引进并采用一些新兴的人力资源结构与管理模式。其中一些高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。这种结构的特点是：各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。

显然，这种项目管理中的人力资源管理区别于企业其他的人力资源管理，表现在：一是该人力源管理具有很明显的周期性，项目结束该人力资源管理也随之结束；二是项目管理中的人力资源管理是非系统化的，是根据项目进程而安排的团队开放式管理；三是由于项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各项目成员都有各自的工作习惯和工作方式，因此文化呈现多元化。

可以看到，在这种项目管理的人力资源管理中，由于项目临时人员流动性的增加，人员及团队的管理变得更为复杂。为使项目组织结构朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展，更好地利用外包顾问在专业人员/知识/文化法律等方面的经验，帮助项目提高人力资源投资回报率和获取竞争优势，许多跨国项目在不同地区实施时开始考虑利用一种新的人力资源管理模式――“人力资源外包”。

二、项目人力资源外包优势

在以项目为中心的人力资源组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目从公司的组织中剥离，作为独立的单元。人员选拔由人力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成；专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。但通常，项目经理并不具备专业的人力资源管理经验，虽然有人力资源部专家们的配合，可是因为受制于规模、成本、效益等诸多因素影响，由现有工作人员临时处理迅速招聘可能出现对劳动和人事方面的相关法规政策不熟悉而与员工发生纠纷。这时，进行“人力资源外包”就能解决。

三、项目人力资源外包决策分析

运用人力资源外包的主要原因是，项目未拥有在人力资源业务中实现竞争优势所要求的资源和能力。因此对于计划采用人力资源管理外包的项目来说，在实施人力资源管理外包之前，首先要对项目的内外部人力资源状况与能力进行比较分析。

要以增强项目对环境快速适应性、实现项目成效的优化为目标，并考虑到本项目特有的周期性、灵活性及开放性等方面的特征，重点从对项目核心竞争力的影响性、适合项目特殊性的个性分析和风险性几方面分析评价人力资源状况与能力。

一是运用外包策略分析从宏观角度―核心性、独特性方面来评估适合外包的能力，具备核心性与独特性的人力资源职能业务不适于外包；二是运用外包需求分析评估项目人力资源管理能力缺口，主要以是否项目人力资源管理缺口为标准；三是运用外包优势分析评估外包的可行性及有效性，主要以外包伙伴是否较项目的人力资源管理系统本身更具竞争优势为标准；四是对外包进行风险分析。

四、项目人力资源外包实施的建议

（一）为建立项目人力资源外包的合理策略

要仔细分析企业人力资源管理外包的实际需要和外部外包市场的现状，建立一个至少5人以上的外包委员会审议所有的外包决定，包括外包策略、目标、内容、外包方式等。人员配置来自企业公司内部不同职能部门（如人力资源、财务、税务、法律及项目小组）。对外包策略的选择应慎重，建议先将事务性业务外包出去，时机成熟时，再考虑其它业务如：绩效评估、培训及与战略相关的人力资源业务有选择的外包。

（二）根据需求选择可能的服务公司

外包服务商委员会根据公司人力资源管理哲学、核心人力资源能力要求、具体的项目外包职能需求等来选择可能的服务公司。应确定10―20个选择外部服务商的具体标准，标准一般应包括以下几个方面：服务的价格、服务商的信誉和质量、服务商的资质、服务商的财务状况、服务商的企业文化、服务商的未来发展方向和策略、服务商的运营模式、服务商的管理团队、服务商的可靠性、服务商的执行能力、服务商的沟通协作能力、服务商的强弱及与企业的匹配度等。

（三）对外包服务商的评审要全面严密

审核并确定最终的服务商，要对对方的财务状况、企业文化、外包运营团队、外包服务流程和其满足公司项目需求和成本要求的能力等方面进行综合的考核。根据事先确定的标准对它们进行评审，由委员会挑选那些最适合的以及对项目最有利的供应商，并确保外包伙伴具有与公司需求、文化和未来的发展战略相符的能力。笔者认为，合适的外包策略和外包伙伴的选择是决定外包最后是否获得成功的关键。

（四）建立互信机制

由于合作双方的企业文化存在差异，企业与外包商应了解彼此的文化背景、价值观、行为方式及用人理念，在相互尊重、沟通、协调的基础上形成整体的团队合作精神，实现两者目标一致和文化互融。在人力资源管理外包整个过程中，企业必须始终从战略的高度宣传人力资源管理外包的重要性和优越性，加强内部冲突管理工作，鼓励员工积极支持和参与外包项目，消除成员之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为。

（五）外包商服务的实施与监控

对于外包商来说，对项目人力资源管理的服务首先要通过人力资源电子化方案，把项目外包中所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中，并完成及时更新；第二是帮助客户完成事务性的操作，确保项目用工的正确，符合当地法规，保障公司及员工利益等。对于接受外包服务的项目及企业而言，企业要把风险防范机制贯穿于人力资源管理外包的整个过程中，外包委员会必须制定一个监控计划和项目进行中的监督行动方案，以保证遵守法律法规以及外包合作关系的效力，并建立风险监控机制以应对可能的外包风险。

项目外包范文第5篇

关键词：国际服务外包；财务风险；风险评估；风险控制

随着经济全球化趋势的进一步发展和全球产业结构调整的不断深化，发达国家的跨国公司在向发展中国家继续转移制造业的同时，也越来越多地采用外包形式向外转移服务业。根据联合国贸发会议估计，未来5～10年全球服务外包市场将以30%～40%的速度递增，国际服务外包正以其不可替代的优势成为国际商务活动中的新宠。在金融危机后世界经济形势相对走缓的情况下，很多跨国公司出于降低成本、增强竞争力的需要将加速服务外移，这给我国企业承接国际服务外包项目提供了极好的时机，从而使我国服务外包业发展面临新契机。但是在金融危机后前景未卜的经济形势与错综复杂的经济环境下，承接国际服务外包项目财务风险不可小觑，各种潜藏的财务风险可能随时演变成现实的财务失败，只有及时发现项目的财务风险、准确评估项目的财务风险、采取积极有效的措施控制项目的财务风险，才能避免各种财务风险的损失发生，保障国际服务外包项目收益目标的实现。

一、国际服务外包项目财务风险的类别及来源

国际服务外包项目形成的环境，项目发包、承接、经营运作、财务运作的复杂性以及承接项目企业自身的原因，随时都可能引致项目的财务风险。按照国际服务外包项目财务风险的来源与属性对其进行分类，则财务风险可分为客观风险与主观风险两大类。由国际服务外包项目发包方所在国的政治、经济环境风险、客户需求变化风险，以及由项目运行的复杂性所致的财务风险称为客观风险，而承接国际服务外包企业自身原因所导致的财务风险称为主观性风险。

（一）国际服务外包项目的客观风险及其来源

我国所承接的国际服务外包项目分布于世界各地，而发包方所在国的政治、经济环境明显区别于我国，该国国情和政策的任何变化都会给国际服务外包项目带来冲击和影响。特别是金融危机后，美国等国出于保护本国利益的考虑而采取的贸易保护主义政策，对于我国离岸外包业务的顺利进行形成巨大威胁。另外承接服务外包项目的企业为适应发包方所在国家税法等法律变更而对服务业务作出的调整和人员培训等均会增加项目的营运成本。更为严重的是发包企业由于所在国政治、经济政策的影响而取消了已决定发包的业务项目，更会使接包方蒙受严重的经济损失。以上诸方面都是我国国际服务外包项目财务风险的来源。还有金融危机后汇率市场变化引发的财务风险也无时不在影响着国际服务外包项目的经济效益。由于承接国际服务外包项目企业的业务来自世界各地，业务活动的具体对象在境外，自然需要使用各种外币进行收付结算，从而使企业时刻处在外汇风险之中，汇率变动可能给企业带来较大的汇兑损失，造成其直接的财务风险。

正是由于服务外包项目的专业性、复杂性才被发包方外包，国际服务外包项目的经营活动就更加复杂。国际服务外包项目通常具有规模大、服务周期长、科技含量高、交付时间快、业务虚拟化、环境差异大及营运成本高等特点。这使得国际服务外包企业的服务中时刻潜藏着不可知的风险。国际服务外包项目的客户业务类型及发包项目内容又存在着显著的差异，发包市场以及服务对象的任何变化都不可避免地引发项目的财务风险。无论是服务外包项目的服务对象还是具体的服务内容的变化都会对外包项目承接方产生经济利益的直接影响。如果服务的客户发生变化，随之而来的是增加新的客户评估费用等；如果由于发包方经营策略的调整而引发了项目服务内容的调整，也会增加服务外包企业的运营成本等，或者还会减少预计的项目发包量，从而使服务外包企业的预期收益下降。特别是由于灾备投资引发的财务风险更可能使承接服务外包的企业蒙受巨大经济损失。灾备投资往往具有投资大、回收周期长及服务对象较为固定等特点。一旦服务外包市场和客户发生变化，服务外包企业就将面临灾难性的财务风险、承受巨大的经济损失。

（二）国际服务外包项目的主观风险及其来源

服务外包企业的经营活动国际化后，其财务管理活动变得更加复杂，其财务风险更易于发生。在国际服务外包项目的经营运作中，对财务风险认识不足、应对不利，不注重财务风险的科学评估，不注重财务风险规避策略的认真研究，忽视系统的财务风险防范制度建设，缺乏企业的风险承受能力，是导致国际服务外包项目主观性财务风险发生的主要原因。由于我国开展服务外包业务的时间较短，服务外包企业正处在成长过程之中，企业缺乏清醒的财务风险管理意识与有效的财务风险防范机制。一旦项目的财务风险发生，企业就会陷入财务风险的危机之中而不能自拔。

成长中的服务外包企业面临着规模较小、资金匮乏、财务运作能力差、抗御风险能力差等一系列问题。企业投融资不善、资金营运及成本控制不利等致使国际服务外包项目处于财务危机四伏的境地。在国际服务外包项目中，承接方企业为满足客户要求而进行的大规模投资，使得大量资金被长期占用，影响企业资金的循环，也不可避免地产生较大的项目投资风险；承接方企业融资环境不良，国家给予服务外包企业的资金扶持政策利用不够，资金筹集渠道不畅通、方式不合理等都将形成项目的融资风险。由于承接的服务外包项目周期长及部分发包企业的财务状况等因素而产生的应收账款问题影响着企业的现金流入；缺乏项目的成本控制思路与技术，致使项目质量、成本、时间上发生冲突，影响到项目的运营效益等将酿成项目的资金运营风险。疏于对发包方无形资产的保护也会给国际服务外包项目带来较大的经营风险，并最终转化为财务风险。国际服务外包企业集高科技、高风险及高收益于一身，在国际化的环境中运作。服务外包企业的无形资产将呈现构成复杂化、管理融合化等特征，一旦无形资产的存在环境及方式发生变化，就可能造成无形资产的损害、酿成巨大的经济损失。国际服务外包项目合作协议中通常有对发包方无形资产予以保护的条款，而在服务外包项目实施过程中却可能由于承接方的管理疏漏而未真正兑现，从而引发项目的财务风险。

二、国际服务外包项目财务风险的识别与评价

国际服务外包项目财务风险的评估是财务风险控制的基本前提，在项目财务风险辨别、评价与分析的基础上才能提出合理的、有效的财务风险控制的对策。

（一）风险评估在项目财务风险管理过程中的位置

美国项目管理协会（PMI）制定的PMBOK (2000版)中描述的风险管理过程为：风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险量化分析、风险应对设计、风险监视和控制六个部分。毕星、瞿丽主编的《项目管理》一书把项目风险管理的阶段划分为风险识别、风险分析与评估、风险处理、风险监视四个阶段。本文综合以上两种项目风险管理过程阶段划分的观点，将国际服务外包项目风险管理过程划分为五个步骤，如图一所示。

本文所讨论的国际服务外包项目财务风险评估包括了项目财务风险的识别与评价两部分内容，而财务风险评价又是在风险量化估计的基础上的分析评价，包括了定性与定量综合分析与评价的功能。

风险识别与风险评价即风险评估是对国际服务外包项目财务风险进行辨识、估量与分析的过程，其目的是促进项目更有把握的实现其性能、进度和费用目标。风险评估在于辨别风险因素、发现风险苗头，辨识并记录有关风险的过程，确定风险大小的次序，按风险发生的概率、后果进行风险的细化描述，从而找出风险致因并确定影响程度。

（二）风险评估在项目财务风险管理中的重要地位

国际服务外包项目从机会选择、方案确定以及项目的启动、运行等，每一阶段都存在着风险因素，都具有不确定性。信息所具有知识的秉赋，可用以消除人们对事物运动状态或存在方式的认识的不确定性，信息是控制系统进行调节活动时与外界相互交换、相互作用的内容，信息将使系统的不确定性减少。国际服务外包项目财务风险控制的过程就是信息运动的过程。国际服务外包项目是在一个不确定的、变化的环境中进行的，因此随着项目进展财务风险管理需要新的、进一步的信息以及环境变化的信息。本质上国际服务外包项目财务风险管理就是获取信息、加工信息运用信息减少项目预期财务目标实现的不确定性的管理。风险评估不断提供项目财务风险管理相关信息，是满足项目财务风险管理的信息需求的唯一方式。

国际服务外包项目在信息化的国际环境中运行，信息已经成为影响全球经济发展最主要的因素，掌握完全信息对于国际服务外包项目运作的成功是十分必要的。国际服务外包项目风险评估可以将风险管理信息转化为风险管理知识，风险管理主体通过对这些信息的利用和对这些知识的学习，能够不断地提高风险管理能力。对于在变化的环境中运行的国际服务外包项目，风险评估对当前和未来的决策都会产生影响，如果没有风险评估项目主体就会失去影响变化的机会和有效回应变化的能力。国际服务外包项目风险评估能够正确地评价项目风险管理系统的绩效，并能对风险管理系统功能的改善和绩效的提升提供帮助。，并且对确定服务外包方向又十分重大的意义。

（三）项目财务风险评估的内容与方法

国际服务外包项目往往具有业务虚拟化、环境差异大、项目规模大、服务周期长、技术含量高及时间要求严、营运成本高等特点，而这些恰恰都是加剧项目财务风险的特点。国际服务外包项目的财务风险表现在项目运营的全过程之中，针对这些特点必须加强国际服务外包项目的风险评估，并实行项目全过程的风险控制。根据国际服务外包项目财务风险的来源确定风险评估的具体项目及内容，进行财务风险的辩识、评价及分析，据此提出项目风险控制的策略，使项目由于财务风险而产生的风险降到最低。

国际服务外包项目风险评估方法一般可分为定性、定量、定性与定量结合三类。国际服务外包项目风险评估具有风险估计、风险分析与风险评价的具体功能，不同功能的实施需要不同方法的支持，二者的基本对应关系如表本文研究强调量化评估方法的运用，强调所采用的方法与国际服务外包项目的特点相适应，与项目风险的对象来源及具体内容相匹配，从而更好地发挥项目财务风险评估的功能，为项目财务风险的控制提供信息及对策。

参考文献：

［1］汪应洛.服务外包概论[M].西安:西安交通大学出版社,2007.

［2］郭强.企业财务风险探讨[J].全国商情,2009,(4).

［3］陈华.论企业财务风险防范[J].合作经济与科技,2009,(6).

［4］刘建明.财务风险管理与企业内控关系问题的研究[J].中国总会计师,2008,(2).

项目外包范文第6篇

建立良好合作模式

外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会把罪过推给外包商。但很多失败的原因是企业没有提供一套完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与关系的建立。

外包项目有时需要双倍的管理时间。在我们决定外包软件开发时，我们首要决定是整个应用系统的开发由外包商承包，还是只有部分应用模块的程序交由外包商编写。前者需要管理整个外包项目的生命周期，跟企业内部软件开发的管理没有差异；后者则需要了解企业本身是否能提供优质的规格说明、是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据、外包商是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企业内部开发时所需的技术指数相符。明确自身所需和服务要求，是决定外包项目的先决条件。

选择适合的外包商，并不能单以服务价格来做最终决定。企业应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价。

既然外包不能立竿见影地带来经济利益，为什么还要外包呢？主要的原因是企业在项目完成后不需要继续照顾这批开发人员，不需要为这些开发人员提供福利条件。外包费用是一次性的营运开支。

如何进行外包项目的管理

一些项目经理往往认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大分别，唯一不同是外包项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控。总体来说，这种想法是对的，但事实上外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，要更紧密的进度和质量监控。

内部开发项目所需人力资源大致分为两组：一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源。有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的背景，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。

项目经理首先需要做出一个详细的、完整的项目计划，并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。例如外包商在完成系统分析后，需要把分析的结果让客户理解，好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对项目的需求和分析达成一致，这样才能让外包商进行其后的模块设计。不然设计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样，存在质量和最后上的差异。这些差异也将会引发企业将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重问题。

项目外包范文第7篇

[关键词]对日软件外包项目规模成本对策研究

一、前言

中国软件外包从承接日本的订单起步,凭借地缘和文化优势,已成为日本软件项目的主要承接国。来自中国软件行业协会的数据显示,2004年日本发包对象中国占据了60%,远远高于印度、韩国、中国台湾及菲律宾。同年,中国软件出口国分布中日本达到60%。如图1。IDC数据显示,2005年中国整体软件外包收入的60.1%来自于日本客户。赛迪顾问预测:到2010年,中国软件外包市场规模将达到70 28亿美元,占全球软件外包市场的8.4%。

国外发达国家在软件估算上比国内耍成熟得多,不仅有很多先进方法如代码行估算法、功能点估算法、专家估算法、类比估算法、用例点估算法,而且形成了专业的估算工具来辅助工作。这些辅助工具是在大量不同类型项目数据研究的基础上开发出来的,采用的估算方法已经很成熟,估算结果的准确性有保障。因此关于量化的软件估算理论已经很成熟,但是关于非量化的影响对日软件外包成本的因素却被大多数企业所忽视。本文从经营管理视角出发,探析影响对日软件外包项目成本的一些非量化因素。

二、对日软件外包项目的特点

由于日本的1T业发展非常快,但人才供应短缺,并且人力成本非常高,因此日本许多软件企业从价值链的角度考虑,自己只掌握核心价值部分的需求分析、基本设计、详细设计这些上游业务和最后的系统综合测试业务,而将相对简单的编程、测试等中下游业务发包到中国。因此目前我国承接的大多数对日软件外包项目中短平快项目多,业务主要集中在中下游的内部设计、详细设计,编码,测试阶段。由于市场进入退出壁垒较低,市场竞争激烈。

而以中下游业务为主的外包项目通常规模都不大,即使有大型的项目,日方通常也会采取分割后发包给多家不同下游企业的方法来控制风险。因此,中方企业尤其是中小型企业多承接规模小、周期短的项目。项目组通常是临时性的,开发人员在项目组之间的调度非常频繁。如果合同工作量随时间波动的幅度过大,那么长期对多个小规模、临时性的项目组进行管理,无疑增加了企业管理的复杂性,也带来了经营成本和经营风险的压力。

日本软件企业在软件开发过程中已形成了较为成熟的各种过程管理模型,包括流水瀑布模型,V型模型等,其中获得CMM3认证的也较多。这些企业要求中方承接方严格遵守CMM3过程管理理念与规则,包括各个阶段严格的文档,严格的review(讨论,检查,确认),缺陷管理。

三、对日软件外包项目规模估算中非量化因素分析

成本管理是软件项目管理的一个主要内容。软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求,利用公司既定的资源,在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下,对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动,最大限度地降低项目规模,降低成本,提高项目利润。竞争格局、经营营销策略、团队优化,过程管理优化这四个因素都影响着对日软件外包项目如何高质量,高效率,低成本地完成开发项目,如图2,使我国对日软件外包企业实现有效的成本控制,提高对日软件外包项目开发的经济效益,提升我国对日软件外包企业的国际竞争力。

1　竞争对对日软件外包项目的成本的影响

虽然目前我国对日软件外包市场发展良好,但企业仍面临着非常严峻的竞争形势。对于市场中占绝对多数的企业规模在200人以内的中小企业来说,竞争压力非常大。由于软件行业的进入和退出壁垒比较低,使得市场中的中小企业越来越多,逐渐形成供大于求的状况,导致市场的竞争日益加剧。出于企业的经营销售策略考虑,有的企业项目估算比实际规模要低很多,从而报出较低的估算成本。由于规模估算的误差,会导致日程设定过短,使得参与对日软件开发的人员常常为了完成项目不得不加班加点,最终人力资源耗尽,成本超出预算,严重的会导致项目失败,给发包方企业与承包方企业弗来经济损失。另外项目成本估算规范的企业,往往会面临规模估算比竞争对手高出很多而失去竞争项目的机会。

针对这种情况发包方和接包方可以发展伙伴型合作关系。如果发包方企业已经成为承包方企业稳定的伙伴关系客户,对承包方的项目完成质量评价也较高,则在项目规模报价时可以取量化模型估算结果的中间值或较为宽松的上限值。因此对日软件外包行业的未来发展趋势也必定会由传统的契约关系向稳定的伙伴关系,即合资,联盟关系发展。由于结成伙伴关系的企业之间存在相互信任,相互依赖的机制,而且具有共同的目标,因此伙伴关系比单纯的契约关系更适合软件外包,更能达到双赢的效果。

2　经营营销策略对对日软件外包项目成本的影响

目前大多数企业通过与国外相关企业建立合资、合作公司的方式,进行长期合作,以合作方式接触市场。由于外包项目合同的来源一般来自日方母公司或总公司、创业者以前在日本建立起来的关系网客户,日本的中介公司,大多企业在国内等侯日方客户主动上门,因此国内的对日软件外包企业经营营销方式很被动,企业对日方客户太过依赖,无法开拓自己的新客户,无法改变自己的弱势地位,从而增大了生存压力。部分软件企业已经开始努力扭转这种被动局面,这些企业大胆跨出国门,直接在日本设立了分公司,为开发新客户创造更多的机会。如大连华信,北京中讯、大连海辉等。有些公司在日本的名气甚至远远大于其在中国的名气。在日本的分公司为中国本土公司接单,增大了日本客户对中国企业的信赖,双方也更容易沟通,提高公司形象,还能够增加跨国财务的灵活性。

积极向海外进军的同时还要结合向上游发展的战略,摆脱国内市场上激烈的价格竞争。积极向上游发展的企业必然会比其他企业具有更强的竞争力,在一定程度上改善其对客户的弱势地位,获取更大的利润空间和更佳的生存空间。毕竟上游业务的人工单价要比下游业务高出很多。另外向上游发展的企业必须先炼好内功,培养出一批能担任先锋的优秀人才,然后采取以老带新的方式逐步扩大战果。

3　团队的优化对对日软件外包项目成本的影响

由于对日软件外包项目有其特殊性,这主要体现在目前大多数软件外包业务主要集中在中下游的内部设计,详细设计,编码,测试阶段,在软件开发过程中会产生大量细节确认的问题,需要花很多的时间在向发包方提问与确认发包方的回答上。软

件外包离不开交流是前提,文件信息的处理以及会议都是要和语言文字打交道的因而要求开发团队具有较高的日语口语、书面交流能力。

然而日语是别人的语言毕竟不是我们的母语,因此语言便成了问题。例如技术部经理每天需要花费很多时间来阅读日方的电子邮件以精确理解其中的含义。另外软件外包通常需要2个～5个在日方的OFFSHORE外包程序员,还需要有一个ON―SITE在现场的程序员在日本的客户端工作,因此对日软件外包需要日语和技术能力较高的团队。但是技术越高的人,日语能力一般都较低,而日语能力较强的开发组成员,其技术力量大多却相对较弱,如何有效地配置团队开发组成员,对对日软件外包项目的实际规模影响很大。针对这种情况,在项目团队中,可以让日语语言掌握好的人进行文档管理,让技术过硬的人从事技术开发工作,进而优化团队,降低项目规模。使得项目团队高效组合,人员台理分工,从而大大地节约了成本。

4　过程管理优化对对日软件外包项目成本的影响

日本软件企业在软件开发过程注重数据而非意识。日本软件开发过程别是在项目规模,项目缺陷、累计工数、需求变更,测试和审查等方面,更是力求通过数据来描述和分析问题。CMM将软件过程改进的进化步骤组织成五个能力等级,以此作为指导可以为对日软件外包项目的管理提供依据,降低软件产品出错率,控制成本。

首先在软件需求分析阶段,如果需求分析有错,有可能形成极大的错误,甚至造成整个项目的失败。针对错误做修改也很困难,容易造成威本浪费。而对日软件外包面对的是日本的客户,由于语言及文化的差异,需求分析的难度大。在需求分析阶段结束时,根据CMM需要向用户提交需求规格说明书,包括各模块的功能分析文档、需求评审文档及验收文档等。并且将客户签收的需求分析成果作为信息管理软件中的需求基线确立下来,建立相应的基线数据库,再标注相应的版本号。

在测试阶段都是在出现错误后再进行修补和改正,因而增加了员工工作量,并造威成本浪费过高,我们可以利用CMM模型进行改进。首先测试过程实现了各种文档的标准化。测试完毕后编码人员提交相应的测试文档基线数据库。其次在软件开发中软件测试与开发过程并行进行,针对不同的开发阶段制定相应的测试计划,并形成标准文档。因为对日软件外包有其自身的特点,软件开发中有更大的交流障碍,因此最后测试文档交由用户评审,以便降低交流和理解障碍,减少错误。

四、结论

项目外包范文第8篇

关键词 手机产业 外包制造项目管理 进度控制 成本控制 客户资源管理

一、前言

随着信息技术和移动通讯技术的不断发展，手机制造业成为社会信息化发展的一个重要推动力量。智能手机技术的发展，让手机制造技术呈现出一种复杂性的发展特点。在经济发展的全球化趋势的影响下，资源外包已经成为企业对自身资源进行优化配置的有效措施。对于手机制造企业而言，外包制造项目可以让企业更好地对自身的核心能力进行培养。在对手机制造业的发展问题进行探究的过程中，笔者对手机外包制造项目的管理问题进行了探究。

二、项目管理在手机行业的应用情况

业务外包是在20世纪90年代兴起的一种新型业务经营模式。在这一模式在应用过程中运用项目管理机制，可以让企业在对外包模式进行应用的过程中更好地把握信息时代的社会变化。在对手机外包制造领域的项目管理问题进行探究的过程中，笔者首先需要对项目管理模式在手机行业的应用情况进行了解。从欧美国家的企业管理工作来看，项目管理模式已经在电子工业、计算机技术领域、金融领域以及政府机关的管理工作中得到了应用。[1]20世纪60年代，规划计划预算系统等系统在战略导弹研发工作中的应用，表明项目管理模式已经_始在中国得到了应用。20世纪90年代以来，这种管理模式在摩托罗拉等手机制造企业中得到了应用。在这一管理技术的应用过程中，以下几方面问题的存在会给我国收集外包制造项目管理工作的开展，带来一些较为不利的影响。从制造项目的控制工作来看，企业关键路径设置不合理的问题，会给项目管理工作带来不利的影响；从项目的成本控制问题来看，企业同国际运营商进行业务往来的过程中出现的外汇问题，是手机制造企业需要关注的一个问题；从客户资源管理机制来看，外包制造管理工作的开展，离不开国际运营商与手机制造企业之间的项目合作，两个不同项目团队在不同文化背景下所表现出的文化差异，也会给项目管理工作的开展带来一些较为不利的影响。

三、手机外包制造项目管理措施

（一）项目进度控制措施

对工作期限的严格控制，是项目管理模式在实践中所表现出的一个主要特点。在外包制造项目管理工作的开展过程中，项目进度控制工作是制造企业在管理过程中需要注意的一个重要问题。在计算机技术的作用下，网络计划技术已经成为项目进度控制措施中的一项核心因素。在项目进度控制措施的应用过程中，传统模式下利用关键日期表来进行进度控制的措施可以得到应用；针对手机外包制造工作的特点，计划平时法和关键路径法的综合运用，也是一种较为可行的管理方式。在对外包制造过程中的各个项目的基本情况进行明确以后，企业可以通过从每项活动的最晚起始时间与最早起始时间之间的差额进行计算的方式，对每一项目的松弛度进行探究，进而在通过对关键活动进行确认的基础上，对项目进度管理工作进行强化。

（二）项目成本控制措施

手机外包制造项目的项目成本问题，也是手机制造商所无法忽视的一个问题。在对这一问题进行处理的过程中，项目管理团队可以通过对成本分析表、成本累计曲线和挣得值法进行应用的方式，来对成本控制工作进行强化。[2]在成本管理工作的进行过程中，项目基准进度计划和基准预算是企业进行成本控制过程中不可缺少的两大重要因素。在外包制造项目的工作准备阶段，企业就需要对这一项目的成本问题进行预判；在外包制造项目的运行过程中，实际成本额、累计盈余问题和累计预算成本额这三种因素是企业需要关注的三个重点问题。在成本问题产生以后，企业要在第一时间对这一问题进行处理；在手机外包制造项目的成本问题中，外汇汇率问题也是企业需要关注的一个问题。为了让企业在项目进行过程中有效避免这一问题，企业可以在对汇率变动问题进行系统分析的基础上，将多币种结算、远期外汇买卖和延期结售汇业务等措施应用在项目成本控制工作之中。

（三）项目客户资源管理措施

手机外包制造项目的客户资源涵盖了国际移动通讯运营商、手机元器件供应商等多种不同企业。在构建客户资源管理模式的过程中运用层次分析法，是一种具有现实性的决策方法。[3]它可以通过对人们在管理工作开展过程中所积累的经验进行充分运用的方式，帮助管理人员对项目管理工作中的客户资源管理方案的优劣顺序进行确定。在进行团队决策的过程中，企业管理人员也需要对有关成员的意见和建议进行综合考虑。

四、结语

提升研发质量、降低研发成本是手机外包制造工作中所要遵循的一种原则，复杂性是手机外包制造项目的一种主要特点。企业在这一项目的项目管理工作开展过程中，需要对项目管理理论和技术方法进行灵活应用。

（作者单位为京东方显示技术有限公司）

[作者简介：龙泉（1981―），女，北京人，本科，工程师，研究方向：项目管理。]

参考文献

[1] 刘志勇.新业务模式下B公司PHILIPS智能手机设计外包管理研究[D].兰州大学，2012.

[2] 韦振.我国手机制造业的生产外包战略研究[D].天津大学，2007.

项目外包范文第9篇

【关键词】外包；项目管理；质量管理

0.引言

软件外包（Software Outsourcing）是经济全球化的一大特征，是社会分工不断细化和IT技术发展相结合的产物，更是企业培育和提升核心竞争力的战略手段。软件外包最近几年呈几何级数增长。

在高度复杂的现代软件生产活动中，风险无处不在。软件外包作为软件生产的新方式同样存在各种风险。但是，存在风险并不可怕，可怕的是缺少风险意识和规避风险的手段。仔细分析风险的来源和特征，在软件外包的全过程实行动态和连续的跟踪控制，可以防患于未然，有效规避软件外包风险。

1.如何进行有效的成本控制

目前外包企业的成本问题主要来自以下几个方面：首先，由于美元贬值导致以美元计价的收入折算成人民币贬值。以2年前8.2元人民币兑换1美元计，按照当前1美元兑换7元人民币计算，同等的按美元计价收入兑换成人民币缩水达15%。针对这个问题，很多离岸外包公司采取以非美元签订合同，并逐步扩大非美元区的市场份额来规避汇率风险。

另外，人力成本的上升使得外包的成本比较优势正在下降。几大主要接包城市上海、大连、北京的人力成本上升比较明显，在不提高原有单位工时报价的基础上，一些外包商已经开始在内地高校比较集中的城市开辟新的接包地。目前比较热门的备选城市有西安，武汉，成都，重庆，南京等地。

2.如何解决人力资源问题

虽然目前每年有大量软件工程专业和软件学院的毕业生进入 IT 行业，但从软件公司的角度来讲，还是极度缺乏有一定研发经验的工程师。一方面，可以通过有竞争力的薪酬和激励，加强社会招聘，构建研发和管理核心团队；另外一方面，考虑如何通过校园招聘再辅以成体系的岗前培训，快速的输送合格的软件研发人员。

对于学校招聘的毕业生，针对测试、研发等岗位设置成体系的课程，包含测试与研发流程、通用测试技术、通用研发技术、针对性的业务领域知识、以及特定研发及测试技术。每类课程设置课程目标与相应的考核机制，在培训生完成为期一个月左右的培训后，要求以小组的方式和个人方式分别提交一个培训项目作业，以评估学员的学习效果从而决定是否结束培训进入项目组。在日常工作中采用各级导师制度，使员工能够在各自岗位上的能力得以持续提升。另外，发包方往往要求接包方具备快速组建团队的能力。针对这种外包行业的特点，在预算范围内，适度的在各业务领域和技术方向进行人才储备，使得针对新业务、新项目能够快速组建团队。

3.如何解决外包行业项目间差异性带来的项目管理复杂性

外包行业往往涉及的业务领域很广，从金融服务到通讯业、物流与运输业、电子商务……。外包行业涉及的技术领域也很广，包含嵌入式，Web，B/S，数字多媒体等。这样业务和技术方面的差异，决定了项目生命周期组织方式的不同，如采取瀑布，迭代，敏捷开发还是用户体验驱动开发；也决定了项目质量要求的不同，从电信军工级别的质量要求到一般的 OA 系统的质量要求。外包项目覆盖的项目生命周期的阶段也不尽相同，有全生命周期外包，产品研发外包，测试外包，运营维护外包等。外包项目的项目规模和周期差异性也非常大，从几百人团队规模，上万人月的大型项目，到一两个人的团队规模，一两个人月的短期项目。

外包行业的合同订立方式也很不一样，有工作量投入方式的外包、总价合同的外包、总价加变更工作量方式的外包。部分外包客户要求外包商全部或部分遵循他们的项目管理过程规范要求、采纳他们的项目管理工具和平台以及相应的技术规范要求。

4.软件外包的风险防范

4.1 发包商的风险防范

（1）制定切实可行的外包策略。在确定软件外包策略的时候，相关的内部因素和外部因素非常多，发包商要实现真正有效的外包，必须权衡各种因素和关系的影响，要对企业内部的财务、技术、战略和时机进行全面的分析。如果发包企业内部没有满足外包要求的技能和资源，不能在内部实现较高级别的项目管理，则说明当前的软件企业没有足够的外包能力，不宜实行软件外包，否则外包失败的风险大于成功的几率。

（2）选择合适的承包商。发包商必须对承包商进行评估以决定其财务和营运方面的能力是否能够满足发包商现有和未来发展的业务需求。在选择软件外包承包商时，必须对承包商支持软件外包业务的技术能力和水平、关键技术人员的综合素质和业务能力、业务处理的操作能力和控制突发事件的能力以及服务商的财务状况等四个方面进行全面评估，以此选择业务能力强、信誉好的承包商。

（3）重视对承包商的监管。选择了合适的承包商之后，在合同的执行期间，应该重视对承包商的管理。成立监管小组，定期不定期地对合同的执行情况进行监督，及时补充修改发包商的业务需求，及时与与承包商进行谈判磋商；聘请第三方机构实现全方位、全过程、全天候地外包过程监控和控制，把关项目进度和质量。

（4）签订完整而灵活的外包合同。一份完整而灵活的外包合同是外包是否成功的基石。外包合同应具有充分的弹性以允许在技术和操作方面进行改革或应对技术甚至策略目标方面可能出现的变化。一般的外包合同应包括如下内容：明确软件外包服务的范围和灵活性的外包协议；明确双方在合同中的权力和义务，尤其要明确发生问题时的赔偿责任与解决争端的程序；合理的服务级别说明和度量；安全性和保密性的要求；突发应急事件的应急方案与具体实施计划；限制外包费用增加和终止合同的权利；需求变更；价格调整方法等。

（5）核算和控制外包的综合成本。外包执行过程中，由于情况的变化可能会要求承包商做一些原合同中没有规定的额外工作，这会产生额外费用。签订合同前，应充分考虑这些因素，在合同中加以体现，防止承包商漫天要价，从而控制发包商外包的成本。

4.2 承包商的风险防范

（1）重视需求分析。承包商首先要对发包商的需求作认真分析，然后通过业务建模、会谈、问卷、需求会议等方式收集客户完整需求，形成文档，最后经过客户讨论、客户审查、文档修订等多次反复的过程以明确最终需求；对某些不明确的需求应与发包商一起讨论；对于项目实施过程中的需求变更，规定处理办法并使意见达成一致，形成项目的最终需求。

（2）加强与发包商的沟通。要保障外包业务的顺利进行，承包商应该保证合适的人员和组织时刻监控其内部关键人员的变动情况，尤其是其高层的变动，以便与软件发包商交流、报告进度和人员变动情况，使得双方内部的情况呈透明状态。

虽然软件外包成为企业提高竞争力的必走之路，然而目前我国企业软件外包的现状还不容乐观，软件外包的成功率还比较低，软件外包的风险随时存在。希望本文会给企业软件外包决策提供帮助。 【参考文献】

项目外包范文第10篇

关键词：项目管理；外包管理

引言

外包是发包方和接包方互相信任、高度协作的共同行为。为了顺利实施外包，对于发包方，要求企业具有一定的技术水平、项目管理水平、人力资源和沟通控制能力。对于接包方，要求企业具有一定的成本、质量控制能力，具有国际市场开拓能力（包括业务能力、交流能力、接包渠道和商业信誉等）。为了是外包服务形成产业化，还要求形成良好的政策环境和市场环境等。

一、下面以软件项目外包为例，从发包方和接包方的角度，讨论实施外包的关键因素

1、项目需求

项目需求是项目规划和正确实施的根本，在外包项目实施过程中，如果客户经常改变需求或提出新需求，常常使项目延期或超出预算，对于合作双方都会受到商誉和经济上的损失。

通常发包方根据外包的项目特点，进行项目外包分析，提出项目需求报告。接包方在实施项目之前应该深入了解和挖掘客户需求，对某些不明确的需求与发包方讨论，对于项目实施过程中的需求变更，规定处理办法，并达成一致，形成项目的最终需求。

在需求分析阶段，接包方首先对发包方的需求认真分析，然后通过业务建模、会谈、问卷、需求会议等方式收集客户完整需求，形成文档，然后经过客户讨论、客户审查、文档修订等多次反复的过程。

需求分析过程中可以通过UML图，原型图等工具来加深和双方的沟通理解。对双方确定的需求，通过文档化的形式双方签字确认。对双方有不同理解的需求，需要记录清楚双方的理解，并在文档中描述目前的实施方案和可能带来的影响。

对在开发项目中，发包方提出的新需求，接包方一定要组织评审和讨论，考虑需求的性质，是变更需求还是新增需求，如果是新增需求则要反馈该需求的优先等级和修改计划，以及可能对项目进度的影响。并在需求变更表中明确，双方确认后方可生效。

在需求管理中需要区分客户和最终用户的不同概念，客户是发包方，但最终用户不一定是发包方，比如发包方是一个IT服务提供商或者IT产品提供商或某企业的IT部门。如果只将服务意识定义在客户本身，而不能意识到谁是最终双方合作产品的用户，需求管理会停留在表面，而不能达到挖掘需求中隐含的需求，做出来的产品可能达到了需求文档的描述，却不能将产品上升到优秀产品的层次。

2、项目计划

在项目实施之前，通常发包方提出项目实施计划的草稿。项目计划的内容应该完整、可行，对于项目流程、工作量、资源配置和项目里程碑等需要双方接受达成一致。

接包方要及时全面分析计划的内容，要详细地跟本企业的计划进行比对和审核，从而了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。明显的差异都需要及时澄清并建立共识。

发包方根据接包方对项目计划草稿的建议认真分析和深入讨论，进行必要的修改和补充，形成双方都接受的最终项目实施计划。

3、质量控制

软件外包的质量指软件产品满足用户需求的程度，包括功能需求、性能需求、稳定性、安全性和技术先进性需求、支持和服务需求等。达到客户的质量要求是外包业务的基本要求。

以软件开发项目为例，接包方质量控制的常用方法如下：

通过多次反复、多方参与的评审控制需求和设计的质量。

在编码之前，制定代码规范，并强制执行，以便保证代码的规范性。

通过严格的、完整的测试流程保证编码质量。

需求分析、方案、系统设计、测试计划、实施计划等必须进行内部评审，通过内部评审后指定双方人员共同审查。

必须制定全面的测试计划和质量保证实施过程并通过审查。

系统交付使用前，要经历单元测试、集成测试、系统测试和用户测试、验收测试等质量检验过程。

制定实施和维护计划以及实施和维护操作规程，记录操作过程，及时请发包方确认。

4、进度控制

进度影响双方的成本，可能影响发包方的业务，进度还可能影响产品质量。

接包方应该按照项目计划的进度实施项目，及时定期汇报实际实施的进度。对项目实施过程中影响进度的因素综合分析，及时与发包方交流，提出解决办法。发包方要对接包方的进度进行监控。

软件外包项目实施进度控制的常用方法如下：

通过科学估算，考虑资源配置情况，共同制定合理的双方认可的进度计划。

细分任务，制定更加精细的里程碑，并按里程碑进行验收和考核。

建立常规的进度报告制度，以便及时掌握项目进度。

采用严格的流程来控制需求变更。

进度计划中，将一些比较大的工作拆细，以便设立更多的里程碑。

要有效的进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，实现或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素，技术因素，资金因素，环境因素等等。在软件开发项目的实施过程中，技术的因素归更到底也是人的因素。所以对人的管理在软件外包项目管理中是特别重要的。

5、风险控制

风险管理（Risk Management）是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。

发包方要根据外包项目的特点和要求，制定切实可行的计划，选择合适的接包方，并且密切监控项目的实施过程。

接包方一定要对整个项目足够了解，其中包括项目需求、工作范围、实现方法和预期经济利益的来源。对于已经完成的部分，要有一套合理的评估方法。

发包方可以通过下列方式来控制风险：

通过考察企业实力、资格认证和服务经验严格选择接包方。

通过严密的法律条款、严格的合同审核来保障知识产权和商业机密。

通过严格的过程的过程控制来控制外包业务的质量和进度。

接包方可以通过下列方式来控制风险：

进行严格的需求管理和控制，充分挖掘客户需求。

严格规范合同起草、谈判、审查和签署，在合同条文中明确规定外包服务过程的责、权、利、知识产权和商业机密保护。

执行规范的项目管理和控制，严格控制质量和进度。

通过有效的人力资源管理来稳定队伍、建立后备队伍和提升团队的技术能力和综合素质。

建立和保持畅通的沟通渠道。

6、交流与沟通

实施外包项目是发包方和接包方互相配合、共同合作的过程。要保障外包业务的顺利进行，必须建立有效的沟通渠道。

建立有效的沟通渠道包括以下内容：

确定可以采用哪些交流工具，以及什么情况下应该采用什么沟通工具（现场交流、电话交流、传真、电子邮件、在线交谈等）。

确定交流的时机和频率，包括接包方提交进度报告和双方召开项目实施交流会。

确定交流的格式（例如，规定周报的格式）。

确定交流的形式（现场交流、电话会议，双方项目联系人）。

二、结语

要解决我国外包项目管理中的问题，仅仅上述几点肯定是不够的，还要进一步扩大自己的规模，规范管理，提供从业人员的素质，提高质量，以争取更大的市场份额以及更大的利润空间，才能使得软件外包真正的做到产业化，经济化。

参考文献：

[1]《软件项目管理》；贾经冬；林广艳 著

[2]《软件外包项目全过程风险管理》；王梅源 著