项目经营月度工作计划范文

项目经营月度工作计划范文第1篇

1.1对计划的重要性认识不足

计划的重要性认识不足主要表现在，一是管理层对计划管理重视不够，这是因为新建发电企业由于营利空间较大，管理层在考虑问题时，往往更多是保证安全生产需要，在资源配置时显得过于“大手大脚”，成本因素常常被忽略，没有精打细算观念。二是部门领导对部门的计划管理工作重视不够，部门的计划工作更多的是为了应付上级的要求而做的工作，不能真正用来指导部门开展工作。三是计划项目的实施，随意性较大，缺乏有效的审批流程。

1.2公司目标传递不到位

公司目标不能得到有效传递，最多只能传递到部门；部门对公司的目标不能做到层层分解，层层落实，进行有效细分；部门不能把目标有效传递到班组和个人。部门制定计划时，未能有效针对公司的目标和重点工作计划，制定出切实可行的实施方案，并且安排布置到人，各岗位基本按部就班的完成自己日常工作，对现阶段的工作重点，不能有所侧重。职能部门之间、岗位之间，缺乏全年工作目标之间的沟通，使得上下左右之间的工作配合不够顺畅。

1.3计划编制整体质量不高

公司在编制各年度工作计划时，流于形式，实际指导意义不大；年度专项计划的编制，随意性、简单抄袭、审查不到位；月度计划编制不系统，年度计划和月度计划、部门计划和员工岗位计划不能有效衔接；计划编制格式不规范，目标不具体。

1.4计划缺少全过程的动态

管理计划管理没有形成一个闭环管理。过程管理重视程度不够，计划工作常常出现有头无尾的现象，对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节不能进行有效管理。

2新建发电企业建立完整计划管理体系的对策

2.1提高计划管理意识

首先必须提高管理层的计划管理理念，作为最为基础的管理工作，计划为龙头的管理理念必须建立起来。要通过制度的建立、优化和落实来保证计划管理工作，要通过不断的培训强化计划管理理念，通过绩效的导向建立计划管理。企业生产经营活动的全过程，都直接关系到企业生产经营总目标的实现。计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、不同阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

2.2要实现公司年度目标的有效传递，必须要建立以公司年度综合计划为基础的计划管理体系

（1）公司年度综合计划；（2）部门年度主要工作任务计划；（3）岗位年度工作计划；（4）专项工作计划；（5）部门月度工作计划；（6）岗位月度工作计划。这一计划管理体系的完善，将可以做到计划管理所希望的：逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，公司的目标也基本上能达到有效传递。

2.3实现公司年度目标的有效传递

2.3.1部门对公司年度目标的有效传递公司目标的有效传递，部门是关键。部门一是要围绕公司的年度目标、重点工作和生产经营目标责任状的要求，根据部门职责制定部门全年的重点工作任务计划，细化分解公司的年度目标和重点工作；二是要根据年前制定的各专项工作计划（如：检修计划、技改、反措、安措、培训等），根据时间次序的安排，进行详细分解，落实到具体时间节点和岗位上；三是要结合部门的工作职责和去年部门工作情况制定部门本年度需要改进的主要工作。

2.3.2岗位对部门目标的有效传递个人要根据部门的全年主要工作任务计划编制岗位的全年主要工作任务计划。岗位全年工作计划最好由两部门组成：一是日常固定的工作任务；二是阶段性的工作任务。

2.3.3月度计划对全年工作目标的有效传递年度计划的落实主要体现在月度计划上，部门要根据职责范围，提交责任范围的月度计划工作，由公司计划职能部门统筹后形成公司的月度计划；在落实公司的月度计划项目时，部门要根据责任分工落实到各岗位。

2.3.4平行岗位之间的“目标”传递在某种意义上来说，目标的传递也可以说是任务的传递，包括平行岗位之间工作任务的互相传递和要求。例如年度招投标计划的制定和落实，就需要部门之间、岗位之间的目标任务传递：（1）全年各项工作计划（如：大小修项目、技改、特殊项目）确定后，全年的招投标计划就要根据前述的计划进行编排；根据招投标制度（如项目费用大小）的要求，项目实施部门应提交本年度需招投标的项目清单传递给经营部；（2）经营部根据招投标项目编制全年的招投标计划，明确配合部门需提供的资料的时间节点，计划形成后传递各部门；（3）各相关部门和岗位根据该计划有次序开展工作，各施其责，从而实现部门之产、岗位之间的目标传递。

2.4实现计划全过程的动态管理

计划管理必需是个动态的管理，计划的制定下达、执行、检查、反馈，要有个全过程的跟踪直到闭环。

2.4.1计划执行的监督

计划一旦制定，就一定要执行，体现计划的权威性和严肃性，计划职能部门可用抽查的方式进行监督。（1）加强对部门月度工作计划编制的监督：各年度专项计划一定要分解到部门的月度工作计划中，通俗讲，就是说各专项工作计划的某一项任务，一定能在部门的某一个月度工作计划中能找到，这样做的目的，是为了监督这些专项计划有没有得到落实；（2）加强对专项计划项目执行的监督：对于一些由于客观原因不能执行的计划项目，要有部门和公司分管领导的批准手续。

2.4.2计划编制、审批监督

计划制定阶段要严谨、客观、实际，而不是为了应付而随便定的计划。计划部门要加强对计划的编制、审批环节的监督，督促各职能部门在计划编制阶段严加管理、在计划审批环节严格控制。

2.4.3计划完成情况的监督

加强对部门月度工作和专项计划完成情况汇报的监督。部门的月度计划要严格执行，每月都需要详细汇报月度计划项目的完成情况，客观原因不能完成的，要根据制定规定履行审批手续；同时，要建立专项计划的定期汇报体系，做到每季有小结、年终有总结，定期梳理专项计划的完成情况；同时，要加强计划项目完成质量的监督，通过专业技术人员、部门仍至分管领导对计划项目的完成质量进行监督。

2.5规范计划编制流程、提高计划编制水平

2.5.1完善专项计划的相关制度

各职能部门要通过各专项计划管理制度的完善，从定义上明确计划的内容和性质，明确计划编制的程序、内容、时间节点等要求。例如技术改造管理制度，明确规定了每年年中就开始准备明年技改的编制工作，规定了技改计划应如何编制，明确技改项目需要编写可行性研究报告，规定了技改项目的审批流程等等。有些新企业，由于概念的模糊，计划编制时往往把一些日常工作列入到年度计划中，不能突出重点，因此，要通过专项的管理制度，明确应编入计划的内容，使得计划简明扼要、更具体、有可操作性。

2.5.2要加强历史数据的收集和分析，作为专项计划编写的依据

计划编制的几个阶段中（确定目标、认清现状、研究过去、确定计划前提条件、确定方案），认清现状和研究过去，都需要有数据的收集和分析。计划的编写，是对未来的预判，所以必然需要在总结历史数据的基础上进行科学的估算，才能使计划趋于合理、准确。计划编写的数据，来源于对历史数据的收集、整理、分析的结果。计划的编写要注重平时工作的积累，年度计划的编制准备工作，不是短短的半个月、一个月或几个月的时间就能完成，也不是纯粹拍拍脑袋就可以想清楚的，需要在平时的工作中，日积月累，记录下来。比如，我们在平时的工作中，要把一些一时不能根本解决的缺陷记录下来，作为下一年度设备维护计划的一部分；要把往年发现的一些对人身安全或设备安全存在着隐患而一时又不能整改的记录下来，作为制定安措或者反事故措施计划内容；要统计一年来备品备件的消耗情况，作为每年的零星采购计划、备件采购计划的参考；要把每一年氮气、CO2、氢气、水、滑油等大宗材料的具体使用情况，比较详细的记录下来并进行分析，作为大宗材料采购计划的依据；要把平时工作中的新思路、新想法记录下来，进行思考研究，作为明年技术改造计划的项目。

2.5.3部门月度计划的编写

月度工作计划，一定要有效传递、分解、执行全年的工作任务的作用。公司月度工作计划，应突出公司的工作重点，例如比较重大工作、需部门协调配合的工作、较重要的专项工作（如技改项目）等等。部门的月度工作计划，应能指导部门的月度工作，实现部门月度工作目标。部门月度工作计划的制定，应与公司的总体计划、部门间的工作计划、部门各岗位个人计划有机结合。月度工作计划的编写，要统一规范要求，计划的基本要素要具备，计划的内容应简单扼要，目标详细具体，责任部门要分清，完成时间要明确。

3结论

计划管理是新发电企业必须重视的一项基础管理工作，新发电企业在计划管理体系尚未完善的状况下，本文针对企业在计划管理实践中存在的一些具体问题，提出具体的看法，为新发电企业不断完善计划管理工作提供有益的参考。必须提出的是，由于电力生产的特殊性（受调度的影响），往往成为某些否定计划管理作用的借口，因此，加强对计划管理重要性的认识至关重要；同时，在生产管理实践中要不断的完善企业的计划管理体系，使企业目标有效传递；加强基础数据的收集、统计、分析和计划管理的动态监督管理，是计划管理的重要保障。

项目经营月度工作计划范文第2篇

关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）30-0191-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.30.093

1 实施电力企业经营计划的背景

计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。

计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。

2 内涵和主要做法

2.1 内涵

2.1.1 综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。

2.1.2 综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。

综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。

2.2 综合计划管理的主要方法

在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。

2.3 主要流程说明

节点1：组织制定年度工作计划。

每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。

节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。

节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。

节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。

节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。

节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。

节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。

节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。

节点9：将审核通过的总结评价报告予以。

节点10：将有关资料整理归档。结束流程。

随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。

2.4 确保流程正常进行的人力资源保证

2.4.1 完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。

2.4.2 组织机构中各层次职责。

第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。

第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。

第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。

第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。

第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。

2.4.3 岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。

第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。

第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。

第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。

第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。

第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。

第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。

第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。

2.4.4 保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。

参考文献

[1] 张建国，侯邦安.试论我国宏观经济调控体系构建的原则和目标模式[J].技术经济与管理研究，2011，10（8）.

项目经营月度工作计划范文第3篇

总纲

公司行政管理制度是公司管理的重要文件，其管理依据是《公司管理制度》和《公司员工守则》。

本制度由总经理、行政部及各部门主管直线执行。司职机构为公司行政部。

本制度的修改须经总经理核准；

第一章行政管理

一、礼仪纪律

1.行政管理部负责对公司全体员工的礼仪、办公纪律、出勤、外出等事项的全面监督；

2.行政部主管发现不当现象，可签发“提示单”以提示警告，并报备有关部门主管；

3.行政部确认奖惩事实，可提请有关主管研究提出奖惩申请；

4.对公司礼仪纪律现象，行政部与各部门主管均可直接向总经理提出提出。

二、工作计划与报告

没有计划的行为是无效率的行为。公司强调对公司的各部门、员工行为的计划性要求，用以明确和把握工作的方向

，同时提高工作效率与工作效益。因此，通过对计划体系的规定，并通过相关计划流程和计划表格的制作，实现工作

计划的确立、执行和评估。

（一）公司、部门年度发展计划

1公司总经理、部门主管于每一会计年度底应该制定下一会计年度的发展计划。

2公司年度发展计划经公司主要高层领导人讨论制作，公司总经理核准同意后确定执行。

3部门年度发展计划经部门主要领导人员讨论制作，公司总经理核准同意后确定执行。

4公司、部门年度发展计划是部门、人员月度工作计划的基础和依据。

5公司、部门年度发展计划是对公司、部门经营发展的评价基础。

年度计划流程

（二）部门、员工月度工作计划

1部门主管、公司员工在每月度底分别进行部门、员工下月度工作计划安排。

2月度工作计划通过对《月度工作计划表》的制作来完成，在该表格中应该相应地填写部门、员工下月工作

内容安排和时间控制。

3员工月度工作计划交部门主管核准同意后确定执行。

4部门月度工作计划交总经理核准同意后确定执行。

5月度工作计划的完成情况将作为部门、员工工作评估的主要依据之一。

年度月度工作计划

（三）员工日工作时间控制计划

1公司员工通过《日工作时间控制表》进行日工作时间计划与安排控制。

2公司员工应该按照“《日工作时间控制表》填写规定”在规定的时间按照规定的项目如实填写并上交公司

行政管理部。

3在《日工作时间控制表》中体现出员工对每日工作安排的合理性与计划性，反映员工每日工作的效益性与

非效益性，因此，该表格将作为对员工考核的主要依据之一，同时也是员工用于控制时间、提高效率、自我评估的依

据。

4《日工作时间控制表》是公司对外服务的重要计费依据。

日工作计划流程

（四）专项市场、业务规划

1.在公司进行新市场的开拓和新业务的推广时，该市场和业务的主要负责人应该进行专项市场、业务规划。

2.专项市场、业务规划建立对该市场、业务的全面了解，公司主要经营人员的深入研究、探讨的基础上，同

时该规划应该结合公司、部门年度发展计划和市场需求与竞争变化的基础上。

3.专项市场、业务规划通过制作《市场规划表》和《业务规划表》来完成，并严格按照规划进行市场拓展与

业务推广。

三会议管理

会议是公司决议产生、工作明确、意见交流的正式方式与场合。公司会议区分为定期例会与非定期会议，规定的人员

必须准时参与，指定人员作好会议记录，与会人员遵守会议秩序安排同时提高会议效率。

(一）定期例会:

会议名称时间安排参加人员会议内容召集/主持人员

业务诊断会议每工作日上午9:30-10:00各部门人员对外服务中相关问题讨论、日计划各部主管

月度总结、规划会议每月度第一天下午总经理

各部门主管、工作人员上月度工作总结月度工作规划报告各部主管

主管例会每月第一天下午总经理、各部主管月度工作计划协调总经理

员工大会每月中旬一次总经理

全体员工经营总结、工作安排、其他相关内容行政管理部/总经理

（二）非定期会议:

会议名称时间安排参加人员会议内容召集/主持人员

公司发展研讨会不定时总经理、部门主管、主要经营业务人员就市场拓展、业务推广、公司经营等相关事

项的讨论行政管理部主任/总经理

临时会议不定时总经理、部门主管、其他有关人员特殊事宜行政管理部主任/总经理

总经理临时会议不定时总经理临的定公司经营特殊重大事宜行政部通知\总经理

(三)会议安排

1．公司内会议由行政部安排，部门内会议由各部自行安排

2．主会人会前一天需向行政部告知会议安排、会议内容

3．行政部须提前四小时以上书面通知与会人地址、时间、内容

4．行政部负责会场安排与整理

5．开会期中，行政部负责记录；并于会后将会议摘要决定整理、打印、转发给有关人员及总经理备案

项目经营月度工作计划范文第4篇

一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人

恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。为此，恒大通常会按照适度从紧的方式（一般要求实现6个月开盘）确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的，如图1所示。

1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新

恒大在拿地时，各地区公司根据集团工期模板，一般会先按照6个月开盘时间来顺排倒排项目关键节点，制定出各项目开盘前工作计划，经集团会议审议并报集团分管副总裁、董事局分管领导、董事局主席审批后发文执行，将集团各中心及地区公司主要负责关键事项给确定下来，并作为核心工作目标进行考核。

地区公司各项目每期开盘后的两周内，由集团管理中心组织营销中心及地区公司相关部门对后续开发建设计划进行讨论并视情况是否调整，刷新后续工作计划。

2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标

在项目关键节点初步确定后，切片到具体财年，为匹配年度经营目标，每年年底前，首先由集团管理中心会同地区公司及集团相关部门制定各项目年度开发建设计划，经集团董事局主席审批后下发，每年年中修订一次。

各项目年度开发建设计划发文后两周内，地区公司综合计划部依据集团下发年度计划，组织制定各部门关键工作倒排节点计划，经地区公司董事长审批后报集团管理中心备案。

3.部门月度计划：框架下的自由，实现过程动态管理

在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。

首先在每月初，先由集团管理中心会同有关部门及地区公司制订各公司月度工作计划，并于每月5日前报集团分管副总裁、董事局分管领导审批后执行。

然后，在集团月度工程建设计划发文后3天内，地区公司综合计划部组织相关部门分解制定各部门月度、周工作计划，并实施内部考核。

总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成；其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。

二、强督查：做好三个点，计划推进有统筹、有机制、有手段

1.有统筹：两级计划监督部门统筹管理

在计划目标明确出来以后，为狠抓落实，恒大在集团和地区公司两级分别设立了强势的计划监督部门，来统筹计划的推进、过程的协调、监督与考核工作，集团管理中心负责集团各中心、地区公司年度及月度计划的制定、分解及考核，地区公司综合计划部则根据集团下达的地区公司大计划，分解落实到地区公司各部门，并且进行过程的监督和考核，通过两级组织来强力推进计划的落实（如图2所示）。

2.有机制：两级会议逐级定时排除过程风险与障碍

为了顺利推进各项目工作按照预定目标执行，恒大特别强调通过集团工程建设协调会和城市公司工程协调会两级会议的方式来检查工作完成情况，针对难点和风险点及时预警，及时决策，并且通过会议迅速落实资源来排查解决，具体如表1所示。

3.有手段：“赛马机制”与“三不放过”

除了过程中通过两级会议针对过程风险、难点进行管控及落实资源解决外，恒大还实行“内部赛马”机制，通过内部通报排名手段来促进各地区公司间的良性竞争。

因此，恒大规定，每年年中、年底，由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况，主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及团队建设等七方面进行评比、排名并公布。对于连续两次以上排名位居倒数30%之列的公司，给予分管工程领导降职、降薪处分。

另外，恒大强调计划目标的严肃性，过程的监控考核也是基于目标来分析评判的，为保障计划执行力度，杜绝过程中的推诿扯皮，恒大鲜明提出“三不放过”原则：没有查清原因不放过，没有落实责任人和责任单位不放过，没有处理不放过。

通过这样的方式在全集团范围内有效树立了狠抓落实的企业文化，集团任何决策半个小时内就可以到达集团项目一线人员执行。

三、严考核：把住四道关，让考核有威力无盲点

1.抓重点攻难点，防止工作避重就轻，杜绝“漏网之鱼”和“打酱油”

传统很多企业也会进行月度计划考核，但是各部门在提报月度计划时，往往会存在要么重要工作漏项缺项，要么一些无关紧要的工作项也纳入进来，导致虽然部门计划达成率很高，但往往项目重要节点没有完成，那恒大在各部门月度计划考核中是如何规避这些问题的呢？

恒大明确要求工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。为此，恒大明确了必须纳入考核和禁止纳入考核的两大类工作项。

（1）必须纳入考核的工作项

项目经营月度工作计划范文第5篇

关键词:绩效考核;职能部门;考核制度

职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点｡因为职能部门之间工作差异较大,考核的指标､权重设置很难把握,同时这些部门由于事务性工作多,工作量不易测量,临时性工作多,计划性较弱,工作的成果不容易衡量等特点,所以总是很难给职能部门制订出一个可以量化,令人信服的考核方案｡特别是考核指标的量化､评估,由于缺少与经营部门或生产部门相类似的定量指标,往往依靠定性指标来进行考核,考核的公正性､公平性经常受到质疑,考核方案得不到各相关单位的支持｡由于考核指标片面,还有可能出现各部门绩效考核结果均为优秀,而企业经营业绩平平的状况,考核结果不能度量各部门对企业的真实贡献大小,造成企业高层对考核不感兴趣｡久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化｡丹江铝业公司根据ISO9000认证的管理理论,科学地将职能部门的日常工作细化､分解,加以量化和标准化,完成了由定性到定量的测评过程,较好地实现了对职能部门考核的公平性和公正性,运行近三年,取得了较好的效果｡

1 考核指标的基本结构

1.1 通用指标

通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度､月工作计划和部门建设三项构成｡

(1)管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全｡

(2)部门团队建设｡主要考核部门的团结协作精神,凝聚力､培训及队伍建设｡

(3)月工作计划包括:①月重点工作计划｡按各部门与公司签定的《目标责任书》的目标分解的阶段性任务｡②突发性工作｡对月初难以预见的或根据市场及外部环境的突发性变化带来的当月突发性(包括生产､经营､技术､管理等方面)工作｡主要依据来源于上级部门的通知､文件;公司经理办公会;各项专题会;领导临时交办的工作｡

1.2 专项指标

专项指标为月度绩效考核指标｡职责履行情况考核,是部室考核的重点,分值占考核总分的70%,该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门各不相同,有硬指标的按量化目标进行考核,没有硬指标的按职责进行考核｡

1.3 辅助指标

辅助指标为年度绩效考核时使用的指标｡包括:年度提供公司决策频率(次数)､解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况､改革创新情况､部门工作量及工作效率､与其他部门协作和提供支持情况和部门费用使用情况等六项｡

2 考核运行程序

考核分为月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部门根据签定的年度《目标责任书》制定本部门月度工作计划,并将计划落实到具体的员工,由主管经理签字认可后生效｡月度计划包括:工作事项､月进度目标､完成时间､责任人､考核标准､实际完成情况及时间､可供检查的材料､备注等项目｡

(2)每月末,各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏｡如未完成应在备注栏中说明原因｡

(3)公司考核小组召开考评会议,由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况,再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后,由考核小组集体评定考核得分｡

部门工作目标的实现情况间接地､综合地反映了部门主管的工作业绩,各部门主管的当月考核分数比照部门考核得分产生｡

(4)员工月度考核｡部门员工在部门内作月度工作小结,根据当月实际完成工作量,按照工作考核标准自评分打分,同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准,作为下月业绩考核的主要依据｡部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果双方签字认可

(5)为鼓励各部门的团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况,要求符合正态分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工作的指导思想,确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分工,确定工作推进时间表｡通过设置目标,统一各部门的思想和行动,保证公司各级形成一致的工作方向｡

(2)各部门主管针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划｡同时部门主管要组织部门员工就部门目标的制定进行讨论,并要求员工制定个人工作计划｡通过全员参与,提高计划的准确性,并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台｡

(3)各部门制定本部门《年度工作计划》,经主管经理审核,公司总经理批准后,在每年元月底,公司总经理与各部门主管签定《目标责任书》｡各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗位签定《岗位目标任务书》,使每个员工明确本年度工作重点和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部门主管结合全年部门的工作情况进行述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上,对照《目标责任书》逐项计划的完成情况进行检查､考核,作出目标责任书完成状况(数量､质量)整体评估,并结合辅助指标的考核,确定部门年度考核得分｡

部门年度考核得分=月度考核平均分×60%+辅助指标考核×20%+工作质量考核×20%｡

若《目标责任书》中有一项或若干项工作目标未开展或完成,则在该部门年度考核得分的基础上按一定的比例予以扣减｡

(5)部门主管的年度考核｡参照部门年度考核得分,由主管经理､相关部门主管､本部门下属根据其一年的工作表现,就其领导协调､指挥､授权､培养下属等方面填写评议表｡

部门主管年度考核得分=部门年度考核得分×50%+主管领导评议×25%+下属评议×15%+相关部门主管评议×10%｡(6)部门员工年终考核｡由部门主管组织员工进行年度工作小结,部门所有人员对该员工的品行､工作态度､工作能力进行评议｡

员工年度考核综合分=员工年度考核平均分×60%+主管评议×25%+部门其他人员评议×15%｡

3 丹江铝业职能部门考核制度的特点

(1)目标考核与过程考核相结合｡公司考核以“业绩为主,量化考核”的原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制､管理和细节把握的重要性｡将全年生产经营计划分解为各部门的工作计划,结合月工作计划､个人计划及重要的临时任务,为考评提供了准确､可靠､科学的目标体系｡计划什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解决了职能部门工作随意性大,计划性差的弊端｡同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到了目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和员工既有目标,又有压力,既有评价,又有进步｡

(2)业绩和素质考核相结合｡公司以签定《目标责任书》的形式,把年度总体工作目标和任务层层进行分解落实｡月度考核的重点是业绩,年度考核的重点是综合素质｡业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,分工明确,先分后合｡在考核制度中将业绩考核和素质考核严格分开,而且要求所有部门主管在具体评分时,将被考核者的“做事”与“为人“二者严格分开,避免了业绩突出的员工因非业绩方面实际存在或想象中的缺点而扣分,影响员工的工作积极性｡月度考核与当月的业绩浮动工资挂钩,在同样的职位上,业绩是决定分配的唯一标准｡而年终的考核,以业绩为主,同时兼顾素质考核,考核的结果与人员任用､提拔相联系｡

(3)目标设置科学合理｡职能部门目标考核能否成功,主要取决于各部门目标制定的合理性和描述的清晰性｡工作目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致,需要以企业的战略目标为基础｡根据企业年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点､策略目标制定部门的工作目标计划,首先保证了企业目标的顺利实现｡之后,再根据部门特色,加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作,这样既避免了部门为了体现自己成绩,一厢情愿地作一些难度大,不适合企业实际需要的超前工作,又给部门足够的自我发展的空间,实现部门目标与企业目标相统一,同时该目标又是具体和富有挑战性的｡

(4)加强了两个控制手段｡一是月度工作事项的界定｡月度工作分为月重点工作计划和突发性工作｡月重点工作主要是围绕公司年度经营目标和发展战略,根据公司目标任务而分解的工作,在实际操作中,不可能每个部门都能准确地预测到一年内的所有工作｡当部门临时性工作较多时,在排除计划考虑不周的前提下,需要及时调整该部门的核心工作｡突发性工作是动态的,它与重点工作(静态)相结合,大大强化了激励与制约的作用,对公司生产经营实现战略性突破,具有重要的促进作用｡

二是重点工作质量控制｡由于职能部门围绕公司总体工作目标分解落实的工作要项,大部分是分阶段实施,月度考核仅是过程性考核,而非结果性考核｡某项工作可能要持续半年,甚至一年才会有结果,并见成效｡因此,为了避免部室为考核而考核,或是重视工作数量,忽视工作质量,年底将对年度重点目标(最多1-3项)完成质量进行总体评价｡评价的重点是工作目标的定位高度､工作复杂性､创新性､实用性､经济效益或社会效益等｡通过工作质量考核鼓励各职能部门在管理方面下功夫､积极创新､推陈出新｡

(5)考核标准和依据透明｡职能部门的工作大部分是一项具体的项目或者工作任务｡主管将工作任务确定后,将每项工作任务的具体内容､关键成果､完成该项工作任务的关键时间节点要求､质量要求,过程中需要注意的问题,各项任务在考核表中的权重等与员工进行充分沟通,双方需要就以上内容达成一致意见｡也就是说,工作作到何种程度,达到什么样的要求,考核标准是什么,均是主管与员工商量确定｡员工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡员工的考核不需要主管费心地自圆其说,将过去人与人相比的考核方式转变为人与标杆比,员工自己决定了自己的考核结果,部门领导只须保证其公平与公正即可｡

该考核制度运行近三年,在加强职能部门工作的计划性､预见性方面已初见成效,有力地推动了公司总体目标的实现｡通过计划―落实―检查―总结的循环,提高了各部门规范化管理的水平,公司各项工作质量和管理水平均有较大地改善,取得了较好的经济效益｡

参考文献

[1]付亚和.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2005.

[2]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

项目经营月度工作计划范文第6篇

关键词：施工企业全员绩效考核

提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。

1施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:

(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。

(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。

(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。

2施工企业全员绩效考核解决方案

2.1绩效考核的原则

施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:

----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。

----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。

2.3绩效考核的主要做法

2.3.1经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:

项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。

——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。

经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。

实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。

2.3.2岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:

①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。

2.3.3劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。

3绩效考核结果的应用

项目经营月度工作计划范文第7篇

关键词：施工企业全员绩效考核

提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。

1施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:

(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。

(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。

(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。

2施工企业全员绩效考核解决方案

2.1绩效考核的原则

施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:

----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。

----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。

2.3绩效考核的主要做法

2.3.1经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:

项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。

——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。

经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形

成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。

实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。

2.3.2岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:

①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。

2.3.3劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。

3绩效考核结果的应用

项目经营月度工作计划范文第8篇

关键词：战略落地 战略分解 莲花模式

莲花模式的由来及简介

1．为什么需要莲花模式？从战略分解所想起的……

大多数成长型企业，都会面临这样一个问题：老板在年初的战略规划会上把战略喊得很过瘾，员工听得很过瘾，但是到最后，战略没落实，企业没发展。这是为什么？这是战略分解的问题，公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标，取决于自己是否清楚为了目标的实现应该做什么，并努力去做。

一般来说，企业在进行战略分解的过程中，会遇到以下几方面的问题：

（1）空有战略目标，没有具体细分的目标与工作计划。

很多企业的战略都是只给目标，却没有告诉员工如何实现，其实这就是单单解决了“去哪里”的问题，至于“怎么去”的问题没有回答，不能指导具体的工作开展。

（2）工作与目标之间不存在紧密联系，工作与工作之间的联系不清晰。

目标已经确定出来，工作计划也已经罗列出来很多，但是看不到工作计划与目标之间存在什么联系，或者说工作计划与目标之间的关系并不明晰。目标归目标，计划归计划，形成两张皮。

（3）不同工作之间没有区分重要度，不知道什么是对目标产生重点影响的工作。

很多企业的部门虽然能够明确为了完成目标需要达成的工作计划，但问题是，不同工作对于目标达成的影响程度有不同，需要的资源支持也不同，如果无法明确这几项工作当中哪些是重点工作，是必须完成的工作，那么在分配资源，遇到问题需要取舍时，就无法做出正确的判断，自然无法更快更好地促进目标的达成。

（4）计划的制定又高又空，缺乏可执行性、可落地性。

在我们看到的企业现状中，存在着很多这样的例子：提升计划准确性、降低营销费用、提升公司核算能力、提升应收周转……。这种“提高……”“降低……”的语句作为目的是没有问题的，但是作为一个计划，一个需要落地的计划，它并没有回答这几个问题：如何做到这一点？由谁去做到这一点？什么时间能够完成这项工作？这项工作完成的标准是什么？如果不能够回答这几个问题，那么我们可以认为这个计划或者工作是不可执行、不可落地的。

其实，以上问题不仅仅是战略分解会存在的问题，无论何种决策的执行推进、问题的分析解决，都需要进行这几方面意识的强化：以终为始的目标意识、可落地可执行的计划制定意识、80/20的重要度区分意识，而莲花模式正是这样的一个思维决策工具，它能够帮助大家迅速回答几个问题：

我们的目标与最终目标之间有什么关系？

目标制定过后，需要什么计划、工作、支撑？

计划与工作的制定需要细化到何种程度方可被下属具体执行落地？

众多计划当中，哪些是重点？哪些是非重点？哪些需要重点资源支持？

如何才能够及时监控计划的执行情况？

2．什么是莲花模式？

图1 莲花模式

莲花模式，本质上是一种思维工具，具体应用分为莲花图与莲花工作计划两个方面，见图1。莲花图用于在目标确定之后，通过逻辑、分类对行动策略进行分解；工作计划则用于对每项工作进行时间维度、负责人维度的全方位描述，从而确保该项行动可回顾、可执行、可落地。这种工具的作用不仅仅局限于战略分解，还用于计划工作的方方面面，比如季度及月度的目标管理、部门及岗位职责梳理、重点问题的分析与诊断、营运流程的制定、管理习惯及共同目标的形成、重大活动的组织、干部及人力资源的评价等。

莲花图的绘制立足于两个核心基点：第一，核心问题或者关键对策有没有找到？第二，找到之后，影响核心问题或关键对策的逻辑是什么？影响要素有哪些？通过确定核心问题或关键对策，通过逻辑的分解，直到每个问题点或操作点都能够制定填写5W2H的莲花工作计划表（即明确为什么要这么做、做什么工作、谁来完成、什么时间完成、在哪里完成、如何完成、做到什么程度），最终使计划可控制、可执行、可跟踪、可考核。

3．莲花模式的两个基点与两种形式。

下面来深入分析莲花模式这个工具，上面曾经提到，莲花图的绘制有两个核心基点：莲花的内核（核心问题或关键对策），莲花内核与莲花瓣之间的联系（逻辑关系）。

首先来看第一个基点：内核。从莲花图的使用用途来看，莲花的内核可以分为两种类型：对策型与原因型，见图2。对策型莲花图对应的是回答“如何提高/改善/降低……”，原因型对应的是回答“为什么会产生……”。

图2 原因型莲花图及对策型莲花图

原因型莲花图的形成，需要小组成员根据已经产生的或者预计产生的核心问题进行讨论，把造成这一结果的原因详细地一一分析，直到找到能够直接采取纠正措施的具体原因，分析过程方可停止。

对策型莲花图的形成，则需要小组成员根据将要采取的核心对策进行讨论，把能够支撑这一改进对策的做法详细地一一分析，直到该对策能够以5W2H进行描述，分析过程方可停止。

第二个基点为莲花内核与莲花瓣之间的联系（逻辑关系）。由于导致核心问题或关键对策的影响因素包括很多方面，而要能够完全、准确地分析一个问题，必须做到关键要素的不重叠、不遗漏。因此，在将核心问题或关键对策分解为不同影响要素的时候，必须确保分解过后的要素符合以下要求：

（1）各要素之间相互独立，不同要素之间不存在重叠的部分。

（2）所有要素完全穷尽，不存在任何影响核心问题或关键对策的要素没有被我们分析进去与遗漏的情况。

莲花模式在企业的应用实例

下面以莲花模型在国内某著名陶瓷企业应用的实例，来说明莲花模式在重点问题分析及解决、战略分解及经营计划制定上是如何操作的。

1．重点问题分析及解决。

第一个实例是关于如何使用莲花模式来进行重点问题的分析解决的。首先需要明确的是，一个问题的分析及解决可以细分为七步，分别是：问题界定、问题分解、突破障碍、统筹规划、方案选择、实施推动、总结评估。而莲花图的使用，主要在于第二步，核心问题确定之后的分解过程。

图3 问题分解之莲花创新模型应用

以“成本改善”专题为例，当我们需要解决如何进行成本改善的问题时，我们首先做的不是直接提出各种建议和措施，我们首先应该对“成本”进行分类：到底成本可以分为多少部分？从多少个方面进行成本改善，才可以把成本改善的效果最大化？这个时候，我们会发现，成本可以细分为研发成本、采购成本、生产成本、物流成本、管理成本、营销成本、建设成本、财务成本这8项，然后下一步工作就是针对这8项进行下一步策略的分解。

比如“财务成本改善”，通过头脑风暴过程，我们可以将财务成本改善细分为四个子措施：进一步加强集团资金的统筹管控、完善对投资项目的项目团队的奖惩机制、规范采购付款政策、加强富余资金的盘活使用。是否还需要继续分解呢？当我们发现这些措施都可以落实到负责人，并完整填写莲花行动计划表时，分解就可以结束，此时便可以开始计划执行。

2．战略分解：经营计划的制定。

第二个实例是公司级、部门级工作计划的拟定。总的来看，公司及各层级莲花图与工作计划的制定基本应该遵循以下步骤：

（1）公司高层管理者需基于公司主要发展目标，经过充分讨论后制定公司级年度莲花图。

在这里需要强调的是，无论是哪一个部门的部门级莲花图，其都是由公司级莲花图分解而来的，各层级的莲花图的形成是一个层层分解的过程。而最终分解的最小单位呢，必须是能够用表格进行描述：明晰该项工作的目的是什么？由谁完成？完成标准是什么？何时完成？

（2）各部门根据公司级年度莲花图，内部进行头脑风暴，分解制定部门级年度莲花图。

在公司级莲花图制定完成过后，部门需要对公司级莲花图进行分解，通过内部头脑风暴，结合部门原有目标以及核心指标，制定部门级莲花图。

（3）公司经营计划委员会对各部门的莲花图及工作计划进行审批和质询。

公司级以及中心级莲花图的制定过程，并非是闭门造车的过程，是需要通过公司经营计划委员会继续充分讨论的过程，这个讨论，并非是批判以及质疑，而是大家一起找到问题解决的办法与途径，并达成共识！

（4）各部门以时间为维度，对部门年度莲花图进行分解，制定月度莲花图以及工作计划。

在年度莲花图与工作计划制定完成后，则需要根据月份，拟定每月需要完成哪些工作，从而方便过程回顾。

（5）各部门在该企业战略发展部的组织下，对上月度工作计划进行回顾，对完成情况、原因分析及下一步工作举措填写表格，同时制定下月度莲花图及工作计划。

项目经营月度工作计划范文第9篇

截至2012年8月底，我国高速公路通车总里程突破了3万公里，比世界第三的加拿大多出近一倍。加强高速公路管理，提高效益，已成为高速公路建设发展中的一项重要任务，作为承担高速公路管理任务的高速公路企业，建立有效的激励和约束机制是提高高速公路效益的主要途径。企业绩效考核制度是企业激励和约束机制的外部表现形式，是企业激励与约束机制在企业管理实践中的行为延伸。

一、绩效考核指标设计要求

1.考虑和贯彻战略性原则。企业绩效评价应该围绕企业的战略目标，从全局出发系统地设计指标，适时反映、评价经营效果，实现战略目标。

2.具有针对性。在设计考核指标体系时必须明确每一个指标需要解决的具体问题，引导经营活动沿着有利和可控的方向发展。

3.落实企业目标规划。按照企业战略目标对企业远期规划和短期目标的要求，逐步落实到指标责任主体，确定考核对象。

4.建立完善的指标体系。注重财务指标与非财务指标的均衡，包括静态指标、动态指标、物质指标、精神层面的指标，建立全方位、多视角的绩效评价体系。

5.体现责、权、利相统一的原则。考核指标既要明确考核对象的职责，更要赋予相应的权利，并配套相关的奖惩措施，使责、权、利协调一致。

二、高速公路企业绩效考核设计的基本思路

高速公路企业的经营效益水平主要表现为其盈利能力、资产运营能力和后续发展能力等方面。高速公路企业经营者的业绩，主要通过经营者在经营管理企业过程中对企业经营、成长和发展的成果，以及所做贡献的大小来体现。所以，高速公路企业绩效考核应该包括企业经营效益和经营者业绩两方面。

1.高速公路企业绩效考核的主要原则

绩效考核要真实反映高速公路企业对以高速公路为主的资产的运营效果、管理水平和企业财务效益状况。绩效考核应通过科学、规范的评估方法，对高速公路企业一定经营期间的资产效果、管理水平和财务效益等状况，进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合评判。绩效考核指标体系的制定应以高速公路企业效益为核心，多方面评估，争取“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”。

2.高速公路企业绩效考核组织和对象

一般应由高速公路企业主管副总经理任组长，与来自企业人力资源、财务等部门，具有一定理论基础和政策水平，熟悉评估方法和业务，专业知识和综合能力较强的人员组成绩效考核组。每一经营年度结束，高速公路企业按照评估指标进行自我例行评估，在此基础上由企业上级部门或董事会对企业绩效进行年度例行评估。高速公路企业领导班子进行重大调整时，应由企业上级部门或董事会对企业领导班子进行特定评估。

三、公路企业绩效考核KPI指标体系的建立

关键绩效指标即KPI是指，企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，也就是说，KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁。企业经营绩效计划是自上而下的，从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，员工将企业与部门的目标融入到个人绩效计划之中，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。

1.年度工作计划的主要内容

（1）确定公司KPI。每年初领导小组召集相关职能部门研究与集团公司签订的业绩考核责任书、公司重点工作和重大改进创新项目。按照职责分工，相关职能部门分别提出公司年度KPI方案，由企划部负责汇总，报请领导小组审核、批准后确定。

（2）制订公司年度工作计划。首先由公司分管领导牵头，召集分管职能部门将分管的公司KPl分解到部门，然后由企划部汇总整理，形成公司指标，报领导小组讨论，通过后输入绩效管理信息系统，作为年度工作计划控制的基础依据。

（3）签订年度业绩考核责任书。领导小组审定各部门年度KPI和CPI项目及考核标准，与各部门签订部门年度业绩考核责任书。签订工作与年度工作会议结合。签订准备工作由企划部负责。

2.年度工作计划执行与监控

（1）年度工作计划的执行。公司制定的月度重点工作计划应与年度工作计划对应。企划部对有重大偏差的地方应进行分析，并说明原因，滚动改进年度工作计划，各部门的月度KPI应与公司月度重点工作相对应。年度工作计划的监控：中期述职，每年中期7月由人事部组织各部门正职进行述职，分系统进行。述职人应对照部门年度业绩考核责任书，总结上半年各项指标的完成情况，说明差距和原因；对下半年各项KPI做出承诺，提出实现目标的具体策略措施和资源要求，形成中期述职报告。KPI评价会：领导小组每年组织召开一次针对关键业绩指标的评价会议，对各部门月度KPI进行抽查，以促进规范KPI的设定标准，平衡各部门KPI的实现难度和权重，确保其合理性、科学性、可行性，促进各部门不断提高KPI完成质量，减少KPI指标制定的偏差。领导小组全体人员，各部门主管、绩效办全体人员参加KPI评价会议。

（2）周边评议。每年第四季度，由人事部组织实施部门满意度评议。参加评议的人员由该部门的服务对象组成，即该部门的上级、直接接受服务的部门和员工，有条件的单位可以加入外部客户。人事部对评议情况进行统计汇总，得出部门满意度评议成绩，并对整个评议情况进行分析，发现问题，提出改进建议，对评议结果进行反馈。被评议部门在接到评议结果后，应针对评议反映出的问题，分析原因，提出改进措施，报人事部。

（3）年度考评。次年1月中旬，各部门收集资料，对承担的公司层KPI进行分析，对照部门年度业绩考核责任书，按标准提出考核意见，由分管领导审核后，提交企划部。企划部汇总各部门意见并核实后，经分管领导审核，提交领导小组审定，在公司年度绩效考核会议上公布考评成绩。

3.考核结果与奖惩机制有机结合

绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。

（1）公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时不奖不罚，考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：本月（或本季度）绩效工资实发额=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）。

（2）公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资相挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资，考核为优良等次以下的可依次扣罚10％的绩效工资，考核为不合格等次的扣除全额绩效工资。企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。

（3）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等相挂钩。对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等相挂钩。对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核同期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等相挂钩。

总之，绩效考核是提升企业管理水平，增强企业市场竞争能力和盈利能力，推进企业机制转变和管理创新的非常有效的管理方法，绩效考核是一个繁杂的、持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。

参考文献：

[1] 张大为.企业绩效考核指标体系的设计[J].城市建设理论研究，2011，（30）.

[2] 何仲文.高速公路营运企业如何实施绩效考核[J].粤港澳市场与价格，2007，（10）.

[3] 王海莉.如何做好高速公路运营企业一线员工绩效考核[J].现代经济信息，2012，（11）.

作者简介：陈晓芳（1973-），女，河南洛阳人，经济师，从事人力资源管理研究。

项目经营月度工作计划范文第10篇

关键词：民营企业；费用预算

1费用预算责任网络

A民营企业为了强化费用管理，急需推动费用预算实施，在2012年度对交际费、会务费、物料消耗、差旅费、办公费、培训费纳入预算管理控制。为了促进该民营企业在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施动态预算管理，采取以季为周期，按月滚动的费用预算编制方法。

该民营企业费用预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体，跨职能部门设立费用预算责任网络。费用预算管理组织机构包括：预算管理委员会、预算管理办公室、预算控制部门。预算控制部门是指经营班子、行政事务部、驻外办、财务部、车队、人力资源部等。

2费用预算的编制

从费用预算表编制的相互关系上分为两个层面：部门全年工作计划表和6项费用计划表。各部门工作计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上，根据该民营企业战略目标和年度经营目标制定的，是6项费用预算的基础表，包括差旅计划、会议计划、培训计划、交际计划、办公费用计划、汽车油耗计划、汽车修理计划等。这些工作计划是编制年度6项费用预算表的重要依据。

月度滚动预算编制的具体操作的基本思路：“以月保季，以季保年”。

1月份预算执行结束前，根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测，在保证季度目标实现的前提下，适当调整2月和3月的预算值，编制2～4月的月度预算。之后每月依此类推，20～25日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测，增加1个月的预算，保持预算周期始终为3个月。

3月份预算执行结束前，根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和年度目标，相应调整二季度、三季度和四季度的预算目标，并根据调整后的二季度预算目标编制4～6月的月度预算，保证年度目标的实现。

6月份预算执行结束前，根据上半年预算执行情况分析和下半年预测，确定是否需要调整当年的预算目标，若需要进行年度目标的调整，则重新编制下半年年度预算，根据调整后的年度目标确定三季度和四季度的预算目标值，并依据调整后的目标值编制7～9月的月度预算；若不需要进行年度目标的调整，则根据上半年年度目标执行情况和下半年的预测，确定第三季度的目标值，编制7～9月的月度预算。

10月份预算执行结束前，根据预算执行情况分析和未来预测，编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。

11月初，开始编制下一年度的费用预算，下年度的年度预算在本年12月中旬最终确定。在编制年度预算的过程中，11月和12月仍然继续编制11月～1月，12月～2月，1月～3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制，不断提高下年度预算编制的准确性。

该民营企业预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为该民营企业年度预算费用总额的一定比例。当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。

3费用预算的执行、控制与分析

下达的费用预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。费用预算指标是制订考核指标的重要依据，根据费用预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关职能部门提出申请，说明原因，经预算管理办公室审核报最终决策人审批纳入预算外支出。

预算内支出，按照该民营企业现有制度审核批准。财务部建立预算资金“拨付”台帐制度，各预算职能部门建立费用预算执行台帐，每月末与财务部核对。

各职能部门都要建立费用预算记录台帐（也可用EXCEL电子表格管理），按费用预算项目详细记录费用预算额、实际发生额、差异额、累计费用预算额、累计实际发生额、累计差异额。

预算差异分析报告应有以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对差异额进行的分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

每月25日，人力资源部根据财务部提交的上月费用预算执行考核意见、该民营企业绩效考核管理制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

4费用预算的调整步骤

（1）预算调整申请部门填写费用预算调整申请表，提交费用预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交预算管理办公室进行审核（如预算调整由预算管理委员会提出，可直接按第六步程序开始）；

（2）预算调整申请部门将预算管理委员会签字同意的调整申请表上交财务部；

（3）财务部对费用预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的费用预算调整申请表及相关报告递交预算管理办公室；

（4）对于重大调整（调整金额超过预算的10%属于重大调整），预算管理办公室需将调整申请及审批意见提交预算管理委员会进行审批；

（5）预算管理委员会批准费用预算调整后，由预算管理办公室下达给财务部；

（6）财务部留存费用预算调整申请表，并根据审批意见编写“费用预算调整通知书”，同时将调整预算目标下达给相关职能部门。

5结语

至此，费用预算的编制、执行、控制、分析、调整，都已梳理完毕。值得指出的是，费用预算重在执行。而执行艺术在民营企业是有着无穷的魅力的。