项目经理工作经验总结范文

项目经理工作经验总结范文第1篇

关键词：计算机软件；项目管理；对策

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2012) 08-0000-02

一、引言

近年来，随着科技的发展，计算机软件项目管理的重要性日益凸显出来，但是国内计算机软件行业发展比较缓慢，特别是在软件项目管理方面落后更多，一方面是由于技术落后，但更多是由于缺乏科学有效的管理。怎样运用计算机软件有效的进行项目管理，这是国内软件行业亟需解决的问题。目前，国内正在积极的进行计算机软件项目管理的研究和软件管理人才的培养，这是今后该行业发展的必然趋势。

二、计算机软件项目管理的本质

计算机技术的更新换代比较快，这样就加大了计算机软件管理的难度，使项目管理工程变得复杂，在协调管理上不是那样简单了。为此，如果要运用计算机软件进行项目管理，就要将原有的管理模式进行改革，应该集中企业的资源，进行合理的资源配置，提高软件管理质量，达到成本控制的目的。计算机软件项目管理从本质上来讲是一种管理方法或管理手段，运用这种方法可以对企业进行成本，人员和风险的分析和管理。结合以上的分析，我们可以知道，计算机软件项目管理对于软件企业来讲相当重要，已经成为该行业的竞争点[1]。

（一）项目计划问题

项目计划的作用是将项目内所有计划进行协调，用以进行指导项目的执行。项目计划是管理人员实施项目管理的前提保证。对项目计划制定的过程实际上是对项目熟悉的一个过程，通过对项目计划的制定，管理人员可以清楚项目内容，明白项目实施过程中需要注意的要素和重点。一般来讲项目计划的问题主要有两个：一个是项目计划制定的随意性太强，结构不严谨，操作实施性差，不能作为项目计划实施的指导文件；另外一个是项目计划的整体性较差，内部不连贯，不能有效的控制项目的进度，导致项目的失控。

（二）管理意识问题

在企业中，特别是软件开发的企业中，大多数都是只重视软件技术轻视软件管理，项目内部人员大多数都有深厚的技术知识，但是缺乏管理知识，缺乏管理技巧和管理经验。这样从项目整体上来看，管理就会出现不协调，大多数人只会埋头苦干，不懂得合理的分配任务，进行协调工作，导致项目进度落后，项目计划周期加长，最终影响项目的实施。

（三）项目干系人的问题

项目干系人通俗的来讲就是跟项目有关系的人，包括参与项目和受项目影响的人，具体来讲包括项目策划人、项目组成员、项目配合人员、顾客、消费者和供应商[2]。项目干系人的期望和需求在项目的制定过程中和项目目标实现过程中都是非常重要的，因为不同干系人的期望和需求也是不一样的，他会要求项目的制定和实施过程中尽量靠近自己的期望和需求，这些人的期望和需求有时候会相差很大，这样在制定和实施项目时要平衡这些人的期望和需求是相当困难的。如果项目所有干系人没有良好的沟通，则可能造成工期的延长，成本的增加，甚至导致项目失败。

（四）项目团队内分工协调的问题

项目从开始制定到最后项目目标的实现，这一过程包括了很多的阶段，各个阶段的不同角色和同一阶段的不同角色的任务是不一样的，项目经理分配任务时有时考虑的不全面就会出现一些问题，例如分工任务不明确，会导致人员相互推卸责任；即使有时分工很明确，但是员工之间没有协作只顾个人的工作，不考虑项目整体。

（五）沟通意识的问题

项目的沟通管理主要是为了项目目标的实现所进行的信息交流，这里主要包括上级与下级之间的信息交流和员工内部的工作信息的交流，这些信息的交流是必须的，也是确保项目良好实施的关键，但是在实际的生活中，由于人的性格千差万别，会导致人与人之间的沟通不是那么的容易。如果不能进行良好的信息沟通，就会造成信息的不畅，从而加大项目失败的风险[3]。

（六）项目风险管理意识问题

项目风险管理是为了实现项目既定的目标，所进行的对项目生命周期内的风险因素的估计以及所造成危害的估计。进行项目风险管理是为了更好更有效的实现项目的目标。就目前来看，风险管理意识问题主要有两种情况：一个是风险分析不全面，项目管理人员在进行项目分析时，分析的不全面，导致风险的漏析，给项目造成损失；另外一个就是项目管理人员不重视项目风险管理，没有认识到项目风险管理的重要性，对风险估计随便应付，随便写上一些风险防治对策[4]。

（七）项目收尾问题

项目收尾中一项很重要的工作就是项目经验总结，项目经验是项目完成后，项目管理人员和技术人员根据实际的经验教训所写的报告，这些报告包括项目实施中的好的建议、针对某个问题该怎样解决以及实施中容易出错的地方。现实中项目收尾的问题主要是不重视项目收尾工作，或者是不愿意花费人力物力来进行项目收尾工作，只是应付了事。

三、加强软件项目的管理的建议与对策

（一）制定相符的项目计划

制定项目计划不是要求写出一份好看的资料或者是计划书，而是你要根据实际的项目情况制定一个符合项目的计划，这个计划要有针对性，尽可能的考虑全面。制定好的项目计划要有实用性，能够用来指导工作，制定项目计划时要考虑整体情况和内部的连贯性，项目计划要尽量的详细，控制力度尽量大，制定项目计划是一定要考虑到项目的整体成本，结合实际情况尽量降低项目成本，作出一份详尽合理与项目相符的计划。

（二）合理分配项目任务

项目经理将项目工作范围进行分解时应该使用WBS(工作分解结构)，这样可以有效的防治工作范围的漏分解，为了防治项目分解后的任务无法有效的分配，可以采用资源负荷直方图，采用资源负荷直方图可以保证工作任务达到合理的负载均衡。技术人员在担任管理人员之前，应该好好学习项目管理的基本知识，特别是人员管理和沟通管理，并在管理工作中不断提高自己的管理水平，积累项目管理经验，增强项目管理意识

（三）项目成员相互协调，相互配合

项目经理将工作任务完全分解后，将工作责任合理的分配给工作人员和团体成员，同时应该强调员工之间进行相互的配合，完成不同分工和环节进工作的协调。项目生命周期阶段包含很多阶段，但是不同阶段之间是相互联系的，要注意上下阶段之间的衔接，做好上下阶段之间信息的沟通。通过相互之间的协调，确保项目工作的完成。

（四）加强沟通意识

加强沟通意识就是加强感觉和态度的沟通。在沟通时应该注意下面几种情况：一是要清楚沟通的内容和对象；二是不能沉湎与沟通本身，要清楚沟通的目的；三是要遵守一定的规则，沟通要注意时间和回合的限制，可能第一次沟通不顺利，但要给对方时间耐心听完对方的话，针对核心的问题，做出解决。项目中的关系人一定要加强沟通，保证内部人员之间的沟通，确保信息畅通，确保项目的完成。

（五）加强风险管理意识

项目经理要系统的学习项目管理知识，积累项目管理经验，掌握项目风险管理的必备知识，完全分解项目计划，找出里面的风险点，针对风险点做出风险管理计划，然后对风险计划进行审核，对风险对策进行评估。风险管理意识一定要加强，这样可以降低项目中的突发事件，以及风险的危害程度。

（六）重视项目管理经验总结

工作经验的总结对于项目的管理工作相当重要，项目工作经验的总结可以为下一个项目的实施提供良好的项目的指导，在项目的实施工程中少走弯路，项目经理应该切实可靠的进行项目总结，在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目经验总结及时并且具有指导意义而不是敷衍了事，为以后的项目人员更好地工作提供一个极好的资源和依据。

四、结论

在软件项目管理的过程中，只有实施规范化管理，才能更有效地进行项目管理，提高项目成功的概率。目前，由于软件项目管理实施的时间不长、经验不足，我们只有不断从实践中积累经验，进一步完善软件项目管理的理论体系，将软件项目管理更有效地应用到软件开发的实践中。

参考文献：

[1]王远,王健.计算机项目管理[M].武汉:武汉大学出版社,2009,8

[2]俞振华,俞豪军.计算机项目管理导论[M].北京:机械工业出版社,2009,12

[3]刘国靖,邓韬.21世纪计算机项目管理理念、体系、流程、方法、实践[M].北京:清华大学出版社,2009,12

项目经理工作经验总结范文第2篇

【关键词】施工现场；管理；体制；制度

施工现场是建筑企业展示其企业文化和管理水平的主要舞台，是企业实现其经济效益的重要场所。加强建筑施工现场管理是建筑施工企业的重要工作，现场管理内容包含很多。涉及到现场管理，施工安全，机械，消防，环境以及职业健康等诸多领域。

能够合理规划施工现场使之井然有序文明安全，既可以展示出一个企业的管理水平，又可以反映其企业的素质和文化。但是由于受工程规模、施工环境以及其他客观因素的多方面限制，对建筑施工企业而言进一步规范和提升施工现场的管理，仍然是一个亟待解决的重要课题。因此结合本人多年的施工现场管理经验，就如何加强施工现场的管理，谈几点浅显的认识。

1 加强思想认识，坚实思想基础

马克思主义哲学告诉我们认识能够指导实践。提高现场管理的水平，首先要提高管理者思想认识水平，加强管理人员的主人翁思想。

1）管理提升生产力。

大规模的生产活动，必须要有管理。生产规模愈大愈快就愈需要精细合理的管理。现场管理的结果将直接影响企业经济效益。我们建筑施工企业有这样一个特质就是专业技术管理人员与农民工相结合，所以更需要提高管理者对工作的思想认识，确立科学的管理方法，使施工现场管理水平与生产规模相适应。实际工作中我们经常看到，由于管理水平的不同，一些生产条件相当、员工素质相近的企业，其产生的效益往往相差很大。在施工现场管理工作中，秩序是产生效率的基本前提，也是产生效益的重要保证。科学有序的施工现场管理，既可以节约材料、人工以及设备等的费用，又可以杜绝现场各种事故，得到直接的经济效益和间接的社会效益。所以说，管理可以提升生产力，甚至可以说管理就是生产力。

2）明确现场与市场的关系。

众所周知，现如今好的现场管理已经是赢得市场的必要条件。施工现场是建筑企业的主阵地。在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，业主对施工过程的考察越来越频繁，现场是给业主的第一印象。秩序井然、文明整洁的施工现场，势必会赢得业主的信任。鉴于此，好的现场管理与赢得市场是密不可分的。所以说，一定要抓名牌突破，狠抓现场管理，从而赢得广大用户的信任。

3）施工现场管理对展示企业形象有重要影响。

建筑施工企业的主要舞台在施工现场，企业文化主要在施工现场得以展现。一个安全文明的施工现场，不仅可以为职工提供健康良好的生活工作条件，缓解较强的劳动强度，增强企业团队的凝聚力和战斗力，同时可以对外展示企业的良好形象。所以说必须提高对施工现场管理工作的认识，要明白施工现场是企业最直观、最有力的宣传。

2 大力加强管理体制的建设

1）与时俱进，建立科学的项目管理体制。

在市场经济的大潮中，建筑施工企业受市场的考验越来越严峻，业主对工程质量的要求也越来越高。市场迫使我们要根据生产力的发展，不断调整生产关系。因此，建立并完善以项目管理为核心的建筑施工管理体制已经成为市场经济快速发展的必然选择。

2）以项目管理为核心的建筑施工管理体制改进需要解决的问题。首先，全面推行项目经理负责制，建立以项目部为主要形式的组织系统，各司其职。其次，以项目管理为核心的施工管理体制分三个部分： 公司机关总部、项目部和施工队伍，分别为经营决策层、施工管理层和劳务作业层，并要明确其相互之间的关系即企业法人代表与项目经理之间的授权与被授权关系，项目部与作业层的平等经济合同关系。第三，要加强项目经理职业化建设，同时要确立和维护项目经理的地位和合法权利。第四，要建立并完善以工程项目为对象的成本核算体制。

3）大力推行项目经理负责制，提高其整体素质。

项目经理是项目的管理者，也是企业的一线指挥员，他们管理的结果不仅关系到施工现场管理的好坏，而且直接关系到企业经济效益，其作用是不言而喻的。由于其作用的重要性和特殊性，所以要认真选拔项目经理，培养他们科学的思想和工作方法，提高其综合素质。

项目经理要求有强烈的事业心和责任感。项目经理工作岗位在第一线，是现场的最高管理者； 这就要求项目经理有一种深入现场查实情，管实事，求实效，扎扎实实、实事求是的工作作风。项目经理要能顾全大局，运筹帷幄，照顾到工作的各个方面。

综上所述科学的管理体制对项目经理提出了如下的要求：

首先，项目经理要不断提高自身素质，具有创造性和开拓性。这就要求项目经理从实际出发，根据施工现场因所处季节和地点不同，以及工程规模不同，勇于创造新的与实际情况相适应的现场管理模式和方法。现场管理没有固定模式。项目经理只有创造性地开展工作，才能保证以不变应万变，在任何复杂的情况下都能管理好工程项目。

第二，实施动态化管理。也就是说项目经理必须根据变化着的实际情况，对现场管理和劳务人员、设备、材料等及时调整管理方法，实施动态管理。这样就对项目经理的综合素质提出了更高的要求。所以，项目经理不光要注重管理，还要熟悉施工工序，根据不同条件指挥调度，才能提高效率使现场管理有序。

第三，科学的现场管理体制中，建设一个有凝聚力的项目班子同样非常重要。项目经理要调动和发挥班子成员在工作中的积极性和主观能动作用，使现场管理工作有一个可靠的组织保证。随着我国现代化的发展，经济突飞猛进，市场竞争的激烈性和残酷性日趋凸显，我们必须加快改革步伐，提高施工现场的管理水平，才能使企业在竞争中生存和发展。

3 大力加强施工现场的制度保证

现场管理制度是根据施工现场管理的实践经验总结而来。有着较强的科学性和可操作性，全面落实现场管理的各项制度，是抓好现场管理的基本方法。

1）对新进场人员严格进行规章制度的培训，并考核。尤其是对劳务人员，进行进场教育工作必须当作重中之重。

2）执行奖惩制度。使各项制度真正落到实处，不能只奖不罚，也不能只罚不奖。制订明确的奖惩制度和措施，并全面严格执行，鞭策职工按规章办事，逐步养成习惯，从而确保施工现场管理的有序进行。

4 大力推进施工现场精神文明建设

建筑业企业文化建设的直接体现就是工地文化，搞好工地精神文明建设，主要是在以下两个方面做工作：

1）营造现场的文化氛围。增强环保意识，杜绝环境污染； 建设高标准的工地临时住房，现场空地多种草，力争黄土不露天。经常性的开展丰富多彩的群众性文娱活动，在提高员工职业素质的同时，提升他们的文化素质。丰富板报、墙报内容，趣味性与职业道德内容并存。在紧张艰苦的施工环境中营造浓郁的文化气息。

2）以人为本，充分发挥人的主动性、能动性，使职工在工作中主动地认识到管理制度的重要性，自觉去落实执行。理性的认识以人为本和严格管理之间的相互依存关系。真正地做到了这些，才能使现场管理具有真正的动力，才能促进施工现场管理水平的不断提高，从而使企业产生效益，赢得市场。

参考文献：

项目经理工作经验总结范文第3篇

关键词：公路工程；施工管理；问题；措施

公路建设是加快经济发展，促进产业结构升级，保障社会运输需求的重要途径。因此，要将公路建设作为促进本地区经济发展的一项重要工作任务，认真落实好公路建设责任。在公路建设中，要加强与交通部门和施工企业之间的沟通，协调解决好公路建设过程中出现的困难和问题。同时，交通部门要搞好公路建设规划和争取项目工作，进一步加快公路交通建设步伐。

一、当前公路工程施工管理存在的问题

1.1施工周期短；难度大

由于我国公路建设任务非常繁重，涉及单位又多。受自然、施工设计等因素影响,施工中出现各种事先不可预见的情况也很多,使得工程建设管理难度变大,投资控制与管理的问题显得越来越突出。

1.2施工不确定因素多

由于公路工程设计变更的复杂性和不可预见性,给公路工程设计变更的管理带来了一定困难。目前,公路工程建设过程中仍然存在与可持续科学发展观,与工程造价控制目标,与公路工程设计变更管理办法不协调的现象,特别是一般设计变更尤为突出。

1.3不按施工管理程序办事

在公路工程施工管理中,存在着先开工后报告的现象。某些施工单位习惯于传统的做法,工程开工前不打开工报告;或边施工边打开工报告;或提交开工报告后未经批准便施工,严重违反了施工监理程序。有的承包人甚至没有施工程序的概念,加之有些监理责任心不强、监督管理不严,使得承包人没有预先提出质检申请,监理却做了质检工作,违反了施工监理的正常程序。

1.4资料的欠缺

由于承包人技术资料管理人员的缺乏或经验不足，工作责任心差，且工作岗位不固定，工作连续性差，前后脱节，导致内业资料整理中的重复返工现象经常出现。加之未能按时进行技整性较差,有的资料真实性、可靠性也不足。

1.5企业自检环节薄弱

企业自检是工程质量保证的关键性环节。凡是没经承包人自检以及自检不合格的工序,监理工程师有权拒绝质检签字认可。但有些承包人的质量保证体系并不健全,自检人员配备不足,自检机构形同虚设,不能发挥应有的作用;承包人不先自检而直接报监理检查的情况时有发生。

二、提高公路工程施工管理的措施

2．1公路工程施工过程的管理

2.1.1施工准备阶段

①材料进场控制

在备料阶段，根据设计文件对于基层。面层及其他部位材料的级配要求，严格制定备料计划，尽快确定各层次目标配合比来指导备料工作;深入材料生产厂家，本着货比三家、物美价廉的原则选择优质材料;通过实验验证材料质量，不合格材料要坚决抵制，严把质量关。

②施工方案控制

在开工前组织技术人员进行图纸会审，认真研究施工方案，开碰头，集思广益，共献良策，制定几种方案，从中选择最适合的方案，按照方案制定各个工序的作业指导书，并在施工生产前对责任人交底，并将各项要求传达到每个施工岗位上。做到责任到人、层层监督。

2.2.2施工生产阶段

①自检体系控制。时刻注意自检体系的实施效果，使其在质量中始终发挥良好作用，并在施工生产中逐步使其改进、完善。

②工序质量控制。严格工序间的交接检查，做到层层检查，一道工序完成后，确认其质量合格后才能进入下一道工序。对发现的不合格品坚决返工，决不能马虎，否则将影响下一道工序的施工质量，造成更大的损失，而且要保证机械的正常运转及正常使用，并着重对隐性工程进行检查和质量控制。

2．2加强公路工程质量管理措施

2.2.1健全了质量保证体系

为了搞好质量管理，应从组织、人员、制度三个方面抓起，建立健全了质量保证体系。项目经理部设总工，负责全段技术管理和质量工作，并兼任督导；工程处设主任工程师，负责本处质量检验和技术管理工作，下设测量、试验、质量检查三个班组，具体负责本工区质量控制、检查和验收工作。在建立完善的质量保证体系基础上，进一步强化质量检测手段。

2.2.2加强工程施工管理，抓好工序管理

①在施工中，要求各级领导干部和工程技术人员坚持现场办公。提出工程技术人员不盯施工现场就等于脱岗。关键工序开工前，必须有项目经理部总工、处技术负责人在现场。一年多来，项目经理部正副经理、总工，坚持深入现场指挥、指导、协调，解决施工中的各种技术问题和质量问题。

②高度重视基层的施工质量，在底基层施工中，为克服以往放样不精确的弊病，提高标高、横坡度的合格率，标高控制必须设立严格的控制桩。利用线绳加密高程控制点，提高精度。第一次放样后粗平；第二次放样后精平；第三次放样后再精平，尔后立即进行检机：第四次平整是精细找平个别仍不合格点。通过“三放四整”，保证了底基层的标高和平整度。

③把工序管理作为施工管理的重要一环来抓：①坚持开工前进行技术交底。②加强现场工序管理，明确分工，责任到人。③合理安排工序顺序，文明施工，减少污染，环保施工。④设置安全监督员，对工程坚持每月进行一次安全检查。

2.2.3对工程建设项目实施全程监理

一个工程建设项目的完成，要经过投资决策、可研、设计、施工阶段才能实现货币的物化。设计文件是施工监理的基础资料，也是施工的蓝 图，设计文件合理与否、是否经济适用，直接影响着整个工程的质量、费用、工期和使用效果。由于我国经济 战略的调整，国家通过增大基础设施的投入，扩大内需，以此拉动了整个经济的发展，全过程的工程监理业务一般包括下列几个方面：①工程建设前期投资决策，可行性研究咨询。②设计阶段监理。③招标阶段监理。④施工阶段监理。

三、实践工作经验总结

①作为施工单位，必须建立健全质量保证体系，充实项目经理部的质量管理工作人员，制定全体施工人员的质量职责，使质量管理工作贯彻于整个工程施工当中。

②加强施工队伍的意识教育，加强施工队伍的岗前培训，层层分解质量目标，使质量目标落实到最基层的施工人员身上。

③认真做好试验检测工作，为质量控制提供可靠的依据，切实做到试验数据指导工程施工，使各项工程的质量控制有据可查，真正起到工地试验的作用。

④处理好进度与质量的关系，只有进行严格的质量控制，严把工程质量关，提高工程质量抽检合格率，才能保证工程进度按计划目标实现。当工程质量与进度发生矛盾时，进度必须服从质量。

⑤密切配合好业主、设计和监理单位，各方的协作配合抓好工程质量管理工作，坚决落实质量保证体系，确保工程质量。

⑥建立自检机构，完善自检系统，加强对施工工序在整个生产过程中的动态质量管理，发现影响质量的的因素及时处理，防患于未然，从而保证工程质量。

⑦坚持质量检查制度。项目经理部每月定期进行一次质量检查，每次检查结果通报，并与奖惩挂钩。

⑧建立必要的奖惩制度每完成一部分工程，即进行全线检查评比，排出名次，并报上级监督、主管部门审核，奖罚分明，优胜劣汰。

结束语：

项目经理工作经验总结范文第4篇

关键词：上海动车段；经理部；四电工程

上海动车段的项目经理部成立于2008年，主要是中铁四局为上海动车段所设立的，主要职责为该段的四电工程施工。

现如今市场竞争异常激烈，这就使得企业之间以利润为代价进行竞争，可获利空间越来越小。但是利润是企业生存和发展的唯一支撑。另外在企业的招标过程中，企业会不断的压低标底用以保证中标率，但是这就造成了施工资金的不足。因而企业开始不断的寻求其他的方式用以提高企业的利润。

1 工经工作概述

上海动车段在设计之初四电工程就存在一些缺陷，由于招标过程中没有工程图纸，因而招标过程中就有很多工程量没有被考虑进去；另外集团公司为了整体利益，因而在投标过程中对四电的投标价格进行了核减。经理部因此面对了较大的压力，调概索赔若是工作不到位，那么工程项目的效益就无法得到保障。因此工作重点便是工经工作，并将其贯穿于日常项目管理的全过程中，将调概索赔以及设计的变更作为工作的突破点。

在铁路工程中上海动车段属于综合性的工程，在上海动车段的施工建设之初，四电专业的任务便是对三电进行迁改。相对比新型的铁路建设，直接进行四电施工，该段的三电迁改也是由于工程所处地理位置决定的。该段动车铁路段工程建设位置在上海市区，并且设计院在迁改的数量以及指标上都相对偏低，因此就使得三电迁改工作的难度系数极高，并且在工程开展的过程中，征地拆迁工作并非一次到位，进程不断的出现反复现象，这就使得土建施工出现哪里拆迁哪里建的多点开花的建设现象，由于这种见缝插针的建设模式，使得三电迁改工作的开展更加困难，不但无法完全到位，有些地方甚至还面临了二次迁改的局面。所以作为经理部门，在工经工作中，实施的迁改方案应当由技术部门提供，并且保证其合理性，值得注意的是，应当保证能够及时有效的同设计和业主进行沟通协调，以此获得业主和设计的支持、理解，在适当的范围内，对设计进行变更，以此合理提高项目的工程量，以此调整合同价款，如此一来项目经理部利润的空间便获得了一定的扩展。

上海动车段的路外通信电力迁改并未放入招标范围，在经理部进场后业主要求我们一并实施。技术部门提供的迁改方案后，工经人员通过与相关产权单位预算人员的沟通，提前编制了迁改施工预算并与初步设计指标分析对比，发现存在巨大的差距。经过分析讨论，如若承揽路外拆迁，施工中会导致垫付几千万资金，一直到工程结束清理概算时才可能清理回来，工经部门将分析结果提报经理部领导为领导决策提供了有力的依据。

2 工作经验总结

上海动车段工程总造价22.92亿元，其中四电专业正式工程造价就达到3.39亿元。因此，做好四电正式工程的工经工作就成为贯穿整个工程的重头戏。上海动车段采用的是初步设计招标方式，因此四电专业在招标时仅仅估列了工程数量和造价，这就为调概索赔工作提供了闪躲腾挪的巨大空间。还在工程刚开工阶段，工经部门就提出“主动介入、以我为主，以调概索赔为主线、以经济效益为目标”的理念展开工作。在经理部领导的直接领导下，首先通过由工程部积极与设计沟通联系，取得设计方案；工经部门立即根据设计原则编制预算，并与合同概算进行逐一分析对比；然后把分析结果在返回工程部，由工程技术人员根据工经部门提供的分析结果调整设计方案。经过多个回合的分析、对比以及与各方的协调，最后取得理想的结果，同时为调整合同清单打下基础。随后，工经部的工作就是根据经理部的施工进度同步做好合同内的验工计价工作。接下来，由于前期和技术部门的紧密配合，正式工程的合同外增加数量的确认和计价也就顺理成章成为必然。在风险包干费使用这方面，已经超过了四电项目风险包干费的总额，这和大家的努力都是分不开的，过程中及时向设计、业主、监理汇报，并请监理到现场确认，编制预算，争取做的完美。

在上海段的动车铁路施工中，不但只涉及了新线路的建设，同时还涉及了已经存在的既有线路的改造，该工程的过渡是不可避免的。在工程项目的过渡过程中，工经工作需要进行一定的调整，从思路上我们要继续将正式工程思路延续下去，不断的同业主以及设计单位和运营管理单位进行沟通协调，在沟通中谋求发展，在协调中予以进步，通过我方在工作实践中所发现的能够促进工程施工的更加科学、合理的方案，在过渡工程中，我方可以通过正式图纸的设计、提出，用以增加工程整体的份额，以合理的方式扩展利润空间。通过这样的方式，将工程的主导权把握在我们手中，以我为中心，提高了对工程的控制度。以上海动车段的封滨站的改造工程为例，在该工程的过渡工程建设中，原合同仅仅签订的工程量较少，在该工程过渡段通过适当的设计和合理的工经工作，使得工程量有了显著增加，为企业创造出了更多的经济效益，取得了过多的利润。

此外，上海动车段有关四电工程的分包主要是由业主进行制定分包，所以工经工作还有另一项内容，并且该内容关系到工程的利益空间范围，即，分包计价管理工作，通过有效的计价管理，对成本支出予以减小。通过对分包方进行分包后的工程量进行仔细分析，并针对施工所需要的支出预算进行编制，该预算编制将成为经理部对分包进行经济管理的重要决策依据，只有预算编制可靠合理，才能保证控制的有序科学。

3 结束语

上海动车段的工程随着四电工程逐步收尾，其工程的工经工作开始逐步的向着末次计价以及工程清算上发展。上海段的动车铁路建设过程中，通过在经理部的工作，对日常中的经验进行总结，可以看出工经工作在整个工程中贯穿始终，甚至延续到工程结束之后。工经工作从工作性质上讲并不复杂，但想要将工作做的很完善却具有难度，工经工作并非只是一个部门的工作，它的完成需要多个部门相互配合，并且还需要监督工作严格到位，只有保证工作质量到位，监督到位，工作的效果才会逐步显现，才能真正发挥工经工作的作用，为部门和企业创造更大的价值。

参考文献

[1]余西莉.上海动车段建设工艺方案及费用分析[J].铁道勘察，2011.

项目经理工作经验总结范文第5篇

“青藤靠着山崖长，羊群走路看头羊”。多年来，公司党委把建设一支善于学习、勇于创新、廉洁务实的领导干部队伍作为企业党建的一项重要工作常抓不懈。形成了“不畏艰难、靠前指挥、艰苦奋斗、以德服众”这样一种具有领导干部所特有的核心优势。

公司党委委员、副总经理同志主抓生产管理工作。公司的每一项重点工程建设都凝聚着他的心血，记录着他指挥有方的才能业绩。进入年，同志带领着生产指挥系统，放弃春节休息，105天日夜奋战在市重点工程天津国展中心的施工现场，他协调各方，奋力拼搏，日夜兼程，确保了工程按期竣工，保证了天交会的如期召开。国展会战的硝烟还没散尽，他又接到了96小时改造医院的指挥任务。5月1日集团部署任务后，他连夜和有关人员赶赴建筑设计院了解设计意图，与设计结合构思研究工程总体安排。2日，他根据施工图纸交底及工期要求，指导计划部门连夜按小时编制了工程作业计划。把此项工程的急诊室、门诊楼、接诊室、连廊、洗衣房等共计4023平方米的土建施工任务和钢结构、玻璃幕墙、铝板幕墙及水电设备等安装任务明确到每一个单位，和每一道工序环节。在前后五天五夜的施工中，他始终指挥在一线，根据施工进度，随时召开生产协调会，做好土建和专业穿插。为了保证工程进度和工程质量每天他都坚持转上四五圈，指导关键部位的施工。由于现场的噪音、饮水和睡眠不足，他的嗓子很快就说不出话了，但他仍然坚持在一线，困了、累了就倒在车里休息一会。在他的指挥调度下，公司在所有参建单位中第一个完成任务并顺利通过质量验收，当各方面称赞他的指挥才能时，同志深情地说：“有经理和书记坐镇，有各方面的积极配合，有参建员工的拼搏精神，打胜这场歼灭战，我是充满必胜信心的！”来不及回味胜利的喜悦，来不及拂去战袍上的征尘，他又奉调指挥一中心医院的改建任务，投入了新的战斗。

同志现担任机施钢结构公司常务副经理，协助经理主管生产管理工作。他积极落实企业确立的“管理效益年”的工作思路，坚持走“优化结构、夯实基础、强化管理、追求效益、苦练内功、争上水平”的发展道路。在全力打造钢结构万米新车间，增加两条新的钢结构生产线的过程中，下力量强化钢结构安装施工队伍建设，实现钢结构制作与安装两个方面新突破，他针对安装人员多、外埠施工多、施工难点多，工期要求紧等特点，搞好职工安全、技术培训及文明施工教育，使安装队伍的市场意识、技术水平和施工能力有了显著的提高。在去年承担河南焦作、长春北方大厦、罗马花园、大玻璃、大无缝等10余项大型重点钢结构安装施工都取得良好的施工成绩。为了把全国首家住宅产业化基地做大做强，同志以做大做强钢结构为己任，一心扑在工作上，以领导干部的表率作用体现了他对企业钢结构发展的责任感和使命感。他经常深入生产一线，查问题、定措施，理顺钢结构生产与安装各环节之间的关系，将钢结构制作、运输、安装有机结合起来，完善一条龙服务的运作机制，今年，他又以“国展”和“安施”为新的起点，发动职工打好两个战役，展示企业的新形象，在“国展”资金未到位的情况下，克服困难，精心组织、严格质量管理，使“国展”按期吊装。得到甲方和监理的一致赞扬，当场表示，随后的立柱吊装免验。为主体施工赢得了宝贵的时间。

年初，公司二十届首次职代会确定了混凝土分公司作为企业新的经济效益增长点。千钧重担就落在党支部书记、经理同志和他所带领的一班人身上。面对商品砼市场激烈的竞争，他革新经营理念，通过调研市场，制定出建设“两站四线”的战略发展思路，一方面通过建立市首家环保型搅拌站，把生产能力由原来年12万立米提高到40万立米，封闭式的料仓保证了产品的质量，1平米的绿化改善了企业形象，搅拌新站的落成在社会上引起了广泛关注，扩大了产品知名度。另一方面盘活旧有设备，筹备在东丽区建立分站，采取外联方式，进一步提高了产量，扩大区域服务半径，扩了企业竞争实力。他严细管理制度，推行岗位责任制与经济收益挂钩，进一步提高了管理水平。他注重以科技占领市场制高点，率领技术人员进行新技术革新，研发桥梁专用砼配比，以过硬的产品质量打入市政项目，在地铁一号线、金钟河立交桥等工程中得到广泛应用。截止5月底，分公司商品砼实物量完成11万立方米，创出产值近3400万元，为企业做大做强奠定了良好的开局。分混凝土分公司的发展实践证明了创新是企业跨越发展的不竭动力，是党员领导干部先进性的高度体现。

在实践中，我们深深体会到，党组织的政治核心作用是通过发挥党员的先锋模范作用来实现的。公司党委连续多年开展的党员宗旨杯竞赛锤炼了一批调得动、过得硬、冲得上、打得赢的党员队伍。在抗击非典的日日夜夜里，正是依靠这些党员的拼搏奉献，我们才能取得抗非典促发展的双胜利。

五分公司项目经理、支部委员同志就是他们中的一个代表。当非典疫情袭来之时，他按照公司党委一手抓抗击非典，一手抓企业发展的要求，结合项目的实际情况认真加以落实。从民工住宿安排，建立卫生清扫制度，坚持强制通风和强制消毒，到建立严格的登记制度，严格控制人员出入等各个环节都亲自抓到位。4月24日五分公司接受了在市传染病医院新建200m2医护人员隔离休息室的抢建任务。分公司领导经过再三考虑，决定由同志第一个带领项目进驻施工。当时正值非典疫情进入高发的时期，人们还处于恐慌疑惑的阶段，可他毫不犹豫地接受了任务。一边通知民工队组织足够的参战人员，一边让助手做施工前的技术、材料准备工作。一个多小时后，他就带领施工人员从河西区体院北的在施工地赶到了传染病医院，投入到紧张的工作中来。由于该工程是在医院院内施工，离非典病人住院部较近，一些民工由于害怕受到传染，在干活中放不开手脚。作为项目经理的他一方面主动给民工做思想开导工作，讲清此次工程的重要性，同时还找院方联系了必要的防护用品，发放给参战人员，让他们安心工作。在现场环境、条件十分艰苦的情况下，同志带领项目支部其他同志两天两夜没回家战斗在一线。他手中磨起了血泡还坚持指挥施工，为广大参战人员做出了榜样。在他的科学组织、大家的共同努力下，该工程在两天之内保质又保量地完成了还土量110m3、基础砌砖25000块以及水电设备安装、地面铺砖等工作，打胜了漂亮的第一仗，受到了各级领导的一致好评，为公司后续的其他抗“非典”工程积累了经验。

三分公司承担了海河医院门诊楼主体改建任务。由于时间紧迫，党员项目经理同志和三分公司经理、副经理带领仅有的几名施工人员一到工地拿起工具就干，在短短的四个小时里，就拆改了50多套旧门窗。带着两手血泡，他还人拉肩抗抢运钢顺水等材料，为96小时抢建任务的完成赢得了宝贵时间。为了响应市委市政府“一手抓抗击非典，一手抓经济发展的号召，同志以党员的崇高责任感带领项目班子来到塘沽区，投入到渔家乐工程的施工中，他忘却了疲劳，忘却了家庭，吃住在现场，连续作战。在很短的时间里，就完成了700立方米的基础和两层钢结构主体立柱的浇注任务。通过他的辛劳工作，我们看到的是共产党员时刻听取党的召唤，越是艰险越上前的时代风采。

“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”共产党员的钢铁意志不是与生俱来的，而是在艰苦的实践中，培养锻炼的。木业分公司胶合板车间主任、共产党员同志在平时的工作中，就按照党员的标准严格要求自己，抓改革，闯市场，研发新产品，做好员工队伍的稳定工作。海河医院建成后，已经住进了“非典”病人，但有关部门决定还要为医护人员建消毒通道，木业分公司又承担了塑钢门窗的安装任务。张自奇主动请战，这是他二进医院了，第一次他带领14名员工连续奋战40小时，完成了公司指挥部交给的艰巨任务。这次任务可与上次不同，只拼体力不够，还有被“非典”感染的可能。在人们谈“典”色变的非常时期。有的人害怕、后退不愿去，有的民工到现场一看到隔离服吓的就跑，但是，作为一名共产党员率先冲了上去。其实他比谁都清楚，一旦被感染，他要付出的代价会更大。因为他爱人身患硬皮病，造成身体免疫力低下，一旦被感染了后果比常人危险。但张自奇没有因小家而犹豫，而退缩，而是顾全大局，一切以党和人民的利益为重，努力实践一个共产党员的誓言，又一次圆满胜利完成任务。

近年来，随着市场竞争的日趋激烈，企业的创利空间越来越小。在这种严峻的形势面前，广大党员争做发展生产力的代表，向管理要效益，从服务创利润，取得了可喜的成绩。项目经理就是其中的代表。提起邮电网管大厦，你可能不清楚在哪；但是当你看到这样一幢造型独特的建筑物时，你肯定会叹为观止。这就是由二建一分公司模范党员、项目经理主持施工的鲁班奖工程—邮电网管大厦。

作为一名项目经理，多年来，他先后主持了16项32万平方米工程的施工，质量项项优良，七项市优，两项国优鲁班奖，两项全国用户满意工程，共摘取了13项市和部级大奖。他本人先后被评为天津市劳动模范，特等劳动模范、全国建筑行业优秀项目经理。

作为一名共产党员，他牢记党的宗旨，坚守诚信这个根本信条，一心一意为人民建满意房、称心房，一心一意为企业创造效益。

这是由他主持施工的移动通信生产楼，这幢楼最初的国家预算造价为1450万，而中标价只有1269万，几乎没有创效的可能。但是，他凭着科学的施工管理，对脚手架搭设、模板支护、钢筋楼板绑扎等工序，通过优化施工方案，降低了制造成本；超薄抹灰、竹模循环使用，凭着精细管理，节约降耗，点滴的积累，降低了成本，赢得了效益。

在长期的施工过程中，积累了丰富的施工管理经验，而把他的经验总结出来，推广出去，提高企业整体创效水平，成了摆在眼前的头等大事。分公司党总支书记，从企业发展的大局出发，组织器材、机械、民管、预算、技术、财务等部门与一起总结其工作经验，研究项目创效的关键点、主攻点和薄弱点，最后在集团和公司的指导下，归纳总结出一套“1634”项目创效工作法。为了把工作法及时推广，应用于实践，书记亲自组织项目管理人员学习，并提出了“六个一”的创效目标，即：把创效落实到每一个项目、每一个部位、每一个工序、每一个关口、每一个环节、每一个职工。

“1634工作法”作为市年专业工作成果六大工作法之一，目前已经在整个公司推广，为提高企业经济运行质量发挥了重要作用。

正是为了提高企业的经济效益和社会信誉，以同志为经理的长春分公司开拓东北市场，声名大振。他们不仅完成了12万平方米的施工任务，而且还摘取了长春市工程质量最高荣誉奖“君子兰”杯，使公司在长春创出了信誉，站稳了脚跟。这里蕴涵着朱林项目经理部的勤劳和智慧。

初到长春，项目的面前困难重重：身处异地，人生地不熟，再加上天寒地冻的气候，给施工生产和生活带来了极大的不方便。在困境中如何搞好北方大厦基础施工是对这个项目班子的严峻考验。为了确保北方大厦的工程进度和质量，带领项目经理部，科学的制定施工方案，周密安排施工部署，由于劳累和寒冷，同志犯了腰病，他忍着疼痛，趴在床上审阅图纸，坚持指挥。顽强的作风，优良的质量，超前的进度，为北方大厦工程赢得了广泛的赞誉。甲方又把二期工程交给项目经理部施工。今年，这个项目经理部获得了全国“五一”劳动奖状和市特等劳动模范集体荣誉称号。

、代表了公司党员的时代形象，正因为有这样的好党员，我们的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

“青年兴则事业兴”，近年来公司不断加大人才培养力度，特别是年“8。3”人才会议以来，出台了一系列的人才培养、人才选拔的政策，构建了人才培养网络，竞聘上岗制、后备干部助理制、导师带徒制，为青年人才脱颖而出搭设了展示的舞台。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，公司涌现出一大批思想素质高、业务能力强的青年人才，他们代表了企业的希望，代表了企业的未来。二分公司一中项目经理，青年党员标兵同志就是一个突出的代表。年5月研究生毕业后，他放弃了条件、待遇十分优越的建筑设计院的工作，毅然地来到了。用他自己的话说：“之所以选择不仅仅是因为有她辉煌的历史，更主要的是他感受到了爱才、惜才的良好氛围，找到了适合他成长的氛围。郑宏同志经历了从工长、主管工长、副项到项目经理的成长历程，凭借自身的实力和不懈的努力，同志于年3月在公司开展的总工助理竞聘活动中一举夺魁，被公司正式聘任为总工助理。在工作中同志脚踏实地，兢兢业业，依靠自身所具有的专业知识优势大搞科技攻关，充分发挥科技在施工生产中创效作用，为企业赢得了经济效益和社会效益。在工业大学工程中，运用自己的专业知识，大搞科技攻关。为其主体质量优良并最终获得建筑鲁班奖作出突出贡献。一中工更是全市瞩目的项目，其技术含量之高、结构之复杂、工期之紧是公司近年来所承揽工程中罕有的，同志通过组织全体项目人员反复研讨，合理安排多工种的交叉施工，克服了大部分施工时间冬季的困难，保证了施工质量。通过几年来的磨练，在党组织的关心和培养下，同志不断进步并取得显著成绩。作为一名年轻的共产党员，他时刻保持着清醒的头脑，虚心向先进党员学习，向周围的广大群众学习，不断磨砺斗志。不断奉献着自己的才智。

在本片的摄制过程中，尽管我们努力访寻，但仍感到小小的镜头只能采集到优秀党员们工作的几个侧影。但它足以引证我们的党员队伍是具有抢抓机遇、开拓创新的蓬勃朝气，攻坚克难、百折不挠的昂扬锐气和立党为公、为民造福的浩然正气的砥柱中坚。

项目经理工作经验总结范文第6篇

关键词：装饰工程；质量管理；施工材料中图分类号：F253.3 文献标识码：A

作为工程管理人员自己也管理过不少精装修的工程，也深深地思考过如何加强装饰工程的质量管理、提高装饰工程质量水平的问题。在此根据自己多年的工作经验肤浅的谈谈装饰工程的质量管理。

1选好设计单位，加强设计过程的管理工作

工程装饰的目是为了提高房屋使用功能的舒适性和美观度。如何实现装饰工程最优的空间布局、最佳的立面造型，最和谐的色彩搭配、最完美的装饰设计，达到舒适美观的要求，关键在于好的设计单位和设计师。社会上信誉好的设计公司必定有一支高素养的设计队伍，他们设计的图纸不仅能很好的体现业主的使用要求，还表现了自我的设计风格。从很多工程装饰管理的案例中我深深体会到装饰设计质量的重要性，体会到选择合适的高水准装饰公司的重要性。

2做好装饰工程招投标工作，优选装饰工程施工单位

把蓝图变为现实，需要施工单位的努力。在施工的过程中施工单位的素质很重要，多年业主管理经验表明，如果施工单位实力强、施工项目经理信誉好、质量意识高，那工程的施工质量肯定好，反之则管理难质量差，选择好的施工单位对保证工程质量有重要的意义。择优挑选施工单位是招投标工作的重点，作为业主要和招投标机构一起仔细商讨招投标过程中的细节问题，参建单位的资质要求、信誉记录、资金实力、项目经理的工作业绩等等要求都要在招标文件中体现。根据工程的特点尽可能的提高参与投标单位的相关资质要求，在投标报名阶段就把资质低、实力小、信誉差的施工企业和项目经理挡在门外，让工作质量做得好的施工单位和项目经理有相对较高的中标机会。根据多年的工作经验如果业主相对过于看重投资控制，要求最低价中标的工程质量管理难度大；低价中标还会造成市场无序竞争，许多实力不强、信誉不好的施工企业由于管理成本低、质量意识差、甚至偷工减料更有投标竞争优势，而实力好、信誉好的施工企业反而没有竞争优势；低价中标也会让实力好、信誉好的施工企业因合理利润无法保证、甚至亏本而不参与投标，信誉差的施工单位低价中标后会为了工程不亏、甚至追求更高的利润而偷工减料。在工程招投标工程中采取合理低价中标，防止恶意低价竞争，对确保工程施工质量有着现实的意义。

3做好装饰施工阶段管理工作，促进工程的质量提高

施工阶段是形成装饰实体的过程，这个过程的质量管理是保证装饰工程质量最关键的环节。在这个环节中关键要做好施工人员的管理和进场装饰材料的核查，同时加强施工过程的检查，及时解决施工过程中存在的质量问题。

3.1装饰施工材料的过程控制

在施工过程中装饰材料选择是一件重要的工作，装饰材料品种繁杂，质量及档次相差悬殊，选择能够表达设计要求体现整体美观的装饰材料极其关键。选择装饰材料要求设计人员、业主、施工单位、监理单位等参建主体共同参与到装饰材料市场挑选。设计单位根据设计效果图确定装饰材料的色彩、质地、规格。监理人员根据设计确定的材料考察装饰材料的质量、价格和材料供应商的信誉及实力。在材料的选择过程中最少要挑选三家以上的品牌进行比较，比质量、比价格、商家的信誉和实力。最后业主根据设计、监理的意见及自身的经济实力，结合工程实际情况从中选择一家质量好、信誉好、实力强、价格优的材料商。在选择过程中除了做好价格商定工作外，监理还要做好选定样品的封存工作。进场材料核查是原材料管理的最后一个环节。材料进场必须进行监理报验，监理人员根据施工单位提供的报验单和业主同意的材料封样样品进行核对，核对材料的规格、型号、颜色等是否符合样品的要求对于如瓷砖等有色差要求的装饰材料监理人员还有检查进场材料是否同一个批次、所需的材料是否一次到位等等。为了防止施工单位弄虚作假，业主也有必要对重要的装饰材料进行必要的检查。对于普通装饰材料，现场监理人员根据设计图纸、材料标准要求进行进场材料的检查，业主根据实际情况进行抽查。不合格的装饰材料要及时清退，防止错发错拿把不合格的材料重新用于工程上。

3.2装饰施工人员的管理

工程质量控制五大因素中人的因素是最重要的因素，工程管理要重视对施工人员管理。在施工人员中项目部管理人员是人员管理的关键，作为业主管理要重视项目管理人员质量意识。参与施工项目部组建工作，选择能力强经验丰富质量意识高的技术人员作为项目部班组成员。通过设计交底会、监理例会、质量问题协调会强调质量的重要性，督促施工管理人员提高质量意识。在重视沟通的同时适当采取经济措施提高管理人员质量管理的积极性。业主在重视施工管理人员的同时，也要重视、督促施工单位做好施工操作人员的管理。施工操作人员的操作水平、质量意识直接影响工程质量，他们是工程质量的最终保证。加强施工技术交底工作，在工程施工之前向操作人员交代施工任务、施工工艺、施工质量要求，建立施工操作人员的质量自控意识，自觉提高施工操作质量。项目管理人员还要做好施工操作人员的选择，建立一支高水平的施工操作队伍，在施工任务布置过程中要做好人员的搭配选择，通过水平高操作人员带相对能力差的人员促进整体班组施工水平的提高，避免施工过程中出现较大质量的波动。在施工过程中业主、监理有针对性的邀请施工班组长参加质量问题协调会，对于贯彻质量管理要求和办法，提高操作人员的质量意识有很积极的意义。

3.3装饰施工过程的检查

装饰工程施工过程中除了施工单位做好三级检查、监理日常检查外，作为过程控制业主也需不定期组织监理单位、施工单位管理人员进行专项检查或针对重要环节进行抽查，对发现的问题集中分类，及时召开质量分析会，找出质量问题产生的原因，商量解决问题的办法，及相关问题的预防措施，把质量问题消灭在过程中，有效避免重大质量事故的发生，减少质量问题的经济损失。通过业主参与的检查，可以提高施工人员的质量意识，督促监理做好质量监管工作。施工过程中业主参与管理的程度高、检查次数多，它给参建单位一个业主重视工程质量的信息，各参加单位管理人员也会在业主的影响下努力加强施工管理力度、努力提高工程质量。

项目经理工作经验总结范文第7篇

关键词：土木工程施工管理；问题；解决方案

一、土木工程施工管理存在的问题

改革开放以来特别是近年来，我国的工程建设和建筑业发展都非常快。在发展过程中，土木工程施工项目管理也存在不少的问题。当前建设领域中问题最突出的是管理不够规范，质量、安全形势依然严峻两大问题。

1.1项目法人制的落实还有很大的缺陷

现在项目建设的投资和运行主体呈现出多样化。有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的目法人制运作；有的则是筹资建设一个单位一帮人，运营还贷又是另一个单位另一帮人；再加上国有企业 的“官”实质上是上级任命的，今天干这个事，这些人的短期化行为势必会带到项目管理中来 ，这个基础未做好自然会涉及到项目管理工作中的方方面面。

1.2招投标管理的不规范

主要表现在：一是地区和行业保护主义仍比较严重，招标过程中弄虚作假的现象，在一定范围内还比较严重。二则是承发包的价格不合理。

1.3设计质量与责任挂钩不紧密

在工程施工过程中，往往对施工单位要求 II、III类设计变更过死 ，不管设计怎样变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准 ，因此引起的设计变更和增加，本不是施工单位经营管理可以控制的，也要求施工单位事前预测列人包干，导致实施中包不住而拆东墙补西墙 ，为偷工减料留下隐患。

1.4合同管理的不规范

一是从甲方来看 ，制定的合同条件过度存在“不平等条款”。国际咨询工程师联合会编写的目前在全世界广泛使用的土木工程施工标准合同条件，之前就在我国一些外资项目上运用。因此实施管理非常困难。二是从施工单位来看 ，投标时承诺的是一套，上场又是另一套。投标时列入标书的项目经理等主要管理人员 ，上场时大多很难到位 ，而且许多派不上用场。“一流的标书，二流的管理，三流的设备 ，四流的队伍”在一定范围内客观存在，直接影响到项目管理的质量和效果。

1.5工程监理面窄，并且素质有差距

工程监理应该是从项目可研、设计、施工、交付的全过程多方位的监理。而我国目前的工程监理现状主要注重施工现场的质量监理和验工计价的数量核准、签认工作。 这几年来，由于施工和监理的原因造成的“豆腐渣”工程时有发生，给国家和人民生命财产造成了极其惨重的损失。

1.6施工单位“以包代管”非法转包得存在

工程造价低使施工单位要靠 “广种薄收”维持生计，加之包工队、民工大量涌入建筑市场，有的施工企业纯粹是“皮包公司”，无队伍 、无机械 ，靠企业的资质和各种途径揽到任务，能够提取一定的费用后就违规分包、非法转包。

1.7 建设资金不能实效地运用到项目中去

由于工程造价越来越低，施工企业为维持生计需要从项目抽取一定的资金，有的施工企业管理粗放 ，缺乏对项目的制造成本 、利润等经济指标的正确分析，有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来，不管项 目“肥瘦”都砍一 刀 ，把有限的建设资金抽回企业本部 ，由此造成了工程资金缺口大，能够直接影响了工程 项目的施工。

二、土木工程施工项目管理问题存在的原因

2.1管理体制与土木工程施工项目管理的特点不相适应的现象

土木工程施工项目主要是由它的单件性和永久性，这就决定了要全过程的综合性管理 （从可研到竣工交付），决定了要进度快、成本低、质量优、安全好 ，决定了 要强约束的控制性管理等等。

2.2依法进行土木工程施工项目管理还有一定差距

目前，国家有《建筑法》、《招标投标法》，去年国务院又颁布了《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》，地方上也有不少规章，应该说有法可依的问题己基本得到了解决。

2.3土木工程施工项目管理中的责权利脱节的现象

由于我国企业特别是国有企业 的“劳资、用人、分配”三项制度改革滞后，责权利脱节、有责无权、责利不匹配，大锅饭的分配形式等普遍存在，没有形成责权利有机统一 的机制，能在一定程度上存在干好干坏一个样的弊端。

三、进一步完善土木工程施工项目的运行机制

土木工程施工项目的内容非常丰富要使项目管理中的各项管理要素能够有效地发挥作用，相互驱动、协调运行，就必须要有一个完整的管理运行机制。

3.1建立承揽任务拓宽市场的激励机制

企业如果没有任务 ，就没有项 目管理的前提，没有任务，企业就会倒闭，员工就要失 业。所以，企业必须采取一切有利于承揽任 务拓宽市场的措施 ，调动员工关心企业和承 揽任务的积极性 ，多揽任务，揽好任务。

3.2落实“两层分离”和“两制建设的运行机制

通过落实项目法施工，促进管理层与作业层分离 ，从而推行“项 目经理负责制 ，项目成 本核算制”，使各级责任 明确，责、权、利挂 钩，形成压力和动力的统一，调动搞好施工项目管理的积极性。

3.3坚持以人为本的用人机制

实践证明，项目管理成也项目经理，败也项目经理，因此，这是中铁十六局多年项目管理的经验总结。

3.4坚持以制度明确的规范管理机制

施工项目管理，工作千头万绪 ，要通过 明确企业层、项目经理层、作业层的责任 ，明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责，按各自责任、职责进行管理，才能确保项目管理工作有条不紊地进行。

3.5建立企业 内部市场化运行的营销机制

一个工程项目的施工，必须投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素，企业内部在投入生产要素时，也要按市场化方式进行运作 ，采取企业内部竞争方式选择生产要素，促进内部生产要素质量的提高。

3.6坚持责、权 、利统一的分配机制

要真正打破大锅饭 ，对作业层 ，按照工序单价承包核算 ，就得按绩效量化到班组和每个 员工计算劳动报酬 ；对项 目经理部，要按照岗位职责、按岗薪制管理，利益分配与岗位的责、权、利挂钩。

3.7进一步强化施工现场管理

施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，所以要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律 ，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段 ，重视现场职工生活 ，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做了对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查，使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。

4结束语

通过对土木工程进行了透彻分析，分析了问题产生的原因，最终提出了完善土木工程施工项目运行机制的措施建议，为我国的建筑事业又增添了一笔不可或缺的财富。

参考文献：

[1]鲁品东.浅谈工程项目管理中施工进度控制 -科技资讯2010.

[2]袁玉旺.樊海清.浅谈建筑施工中的质量控制[J].四川建筑，2008.

项目经理工作经验总结范文第8篇

关键词：施工项目；成本控制；经济效益

Abstract: this article is the author of in recent years work experience summary of the main discusses the construction project cost control.

Keywords: construction projects; Cost control; Economic benefits

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

1成本控制的概念及存在的问题

1.1成本控制的概念

施工成本是指为完成建造合同规定的目标和任务而消耗的各种经济资源。具体包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费。施工成本控制,是在项目施工管理过程中对所消耗的各种经济资源进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在合理的计划范围内，以保证成本目标的实现。

1.2存在的问题

影响施工项目成本的主要因素有施工方案、进度、质量、安全等。片面的追求某个因数，而造成成本超支是目前存在的主要问题之一。施工过程中管理不到位，造成“实际成本” 超“计划成本”，有的甚至造成“实际成本”超“合同预算”现象时有发生。没有建立健全各项成本控制制度或没有严格执行成本控制制度，使得项目成本控制目标难以实现。

2施工项目成本控制的原则及方法

2.1施工项目成本控制的原则

施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：

2.1.1全面控制原则

（1）全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

（2）全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测,签好合同；在中标后的施工过程中,要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

2.1.2开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

2.1.3目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P计划D实施C检查A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

2.1.4责、权、利相结合的原则

它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

2.2施工项目成本控制的方法

2.2.1工程成本分析法

工程成本分析法主要是针对工程成本控制而采取的一种方法，即在成本控制中，对已发生的项目成本进行分析，分析并发现成本节约或超支的原因，从而达到改进管理工作，提高经济效益的目的。工程成本分析包括综合分析和具体分析两种。工程成本的综合分析。按成本项目的综合分析，成本项目就是构成成本的人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费和施工管理费等。

2.2.2责任成本法

责任成本是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各责任层次，进行分解项目全面的预算内容，形成“责任预算”，称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任，对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期做出业绩报告，是加强工程项目成本管理的一种科学方法。

3成本控制的建议与意见

3.1建立有效的成本控制管理体系

项目部首先要明确项目成本控制的目标,并建立科学有效的成本控制管理体系,对项目成本目标进行分解并量化、细化,落实到成本控制管理体系中每个部门甚至于每个责任人,从制度上明确每个责任部门、每个责任人的成本控制对象、范围和目标控制任务。

3.2建立分包商资源库，招标择优选择分包队

根据贯标工作要求，施工企业必须建立分包商资源库，对进入资源库的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣和进度快慢取决于分包队伍的素质高低，工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的分包队伍，但又很难摆脱来自各方面关系的压力，违心使用并不满意的队伍，当分包队出了安全质量问题，又难以处罚或清退出场。在分包队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说，分包队伍招标选用势在必行，建议有关部门应抓紧制定相应规章制度，采取切实可行的措施；建立健全分包商资源库，从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。

3.3实行项目成本核算制，中止队级核算制

实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，这样才能准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律，符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制，是以行政建制单位为对象的核算体系，成本按施工单位归集而不是按工程项目归集，只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润，或同时管理几个工点的成本很难准确分割，不知是桥盈还是路基亏了。因此队级核算已是过时，与新的体制不相适应，应该中止。项目成本核算制，对单位工程或分部工程做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。开工前应首先编制预算成本，和中标价比较盈亏，找出盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施；在施工过程中按季或月归集单位工程的成本，与预算成本比较进行核算分析，扩大盈利点，减少亏损点，使亏损因素始终处于可控状态，直至消除。单位工程完工后，应及时进行财务决算，合理合规地摊入间接成本和期间费用，进行盈亏分析，找出盈亏原因，总结经验教训或明确索赔重点。

3.4优化方案，编好成本预算

一个工程项目，光靠节省几吨水泥，几吨钢筋，来创造良好的经济效益是远远不够的。在深入勘察施工现场、调查施工环境条件基础上，编制实施性施工组织设计、优化施工方案是降低工程成本的重要措施，是项目经理部进场后要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费，方案的优化是最大的节约，会产生巨大的效益。在编制施组过程中，发现可以优化的设计方案，就主动与设计、监理和业主沟通，坚持变更设计，争取双赢，既便于组织施工，又利于经济效益的增加。在制定好详细周密、科学合理的实施性施工组织设计基础上编制责任预算，作为项目开支的计划成本和向劳务层分包的依据。决不能用中标单价作为成本单价控制，也不可以用设计概算加、降造价系数作为分包单价。一定要根据施组和现场实际，采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算，摊入整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费，计算出整个项目的责任预算成本，分割为工、料、机运营各项费用，明确成本管理重点，由项目部有关部门分别控制，确保各项费用的节约和计划成本不超支。

3.5收集资料，加强施工项目索赔管理

在责任预算成本的基础上，与中标合同价比较分析盈亏，明确索赔重点和切入点。从开工的第一天起，就要收集资料、争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，为索赔打下基础。当前工程有很多合同为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。

4结语

项目经理工作经验总结范文第9篇

关键词：电力设备 ；安装工程 ；安全管理 ；隐患

Abstract: this article is the author of the work experience in recent years, the main discusses the power equipment installation project safety management and its importance

Key words: electric power equipment; Installation project; Safety management; Hidden trouble

中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：

1 安全管理在电力设备安装工程中的重要性

长期以来 ，我国电力设备安装工程的施工是具有一定危险的 ，是一种事故多发的工程项目。据有关统计显示 ，我国电力设备安装工程的事故并不主要是由于一线作业人员业务能力不足而造成的 ，更多是由于施工人员缺乏安全意识而导致的。由此可见 ，工程作业人员的安全意识的强弱是保证电气工程安全生产的关键 ，而安全管理则是强化施工人员安全意识的必要措施。目前 ，我国多数电力设备安装工程的施工管理 ，往往都是侧重于施工的质量与成本 ，对于施工现场的安全问题缺乏重视 ，以至于停水、断电、火灾等事故时有发生 ，不仅威胁了从业人员的人身安全 ，同时也阻碍了电力设备安装工程的发展。目前 ，我国的电力设备安装工程若要实现安全生产 ，就必须坚持“安全第一、预防为主”的方针 ，进一步强化、巩固从业人员的安全意识 ，根据实际工程项目的需要 ，构建长效、完善、以人为本的管理机制与制度。工程项目的监管部门 ，应充分行驶其职责 ，对施工现场所有作业人员的业务操作与个人行为采取实时监控 ，加大执法力度 ，将安全隐患扼杀在摇篮阶段 ，以此保证生产安全 ，全面提高电气工程施工管理水平与安全系数。多年来 ，我国电力设备安装工程的安全事故所引起的人员伤亡、设备损坏造成了巨大的经济损失与社会负面影响 ，安全管理已然成为了推动我国电气工程发展的头等大事。

2 电气工程中的常见安全隐患

2.1 接线问题

在进行接线的过程中 ，由于作业人员安全意识的不足 ，往往忽视了必要的处理工序 ，例如在处理开关的过程中并没有断开相线 ；腐蚀剂没能及时清理、擦拭干净 ；在灯头螺口的线柱上连接相线等。由于安全意识的不足 ，造成线路搭接工序的混乱 ，以至于埋下安全隐患。

2.2 穿线施工

电力设备安全工程在进行穿线施工的过程中 ，倘若采用的管道直径过小 ，而设置导线数量又较大 ，将大幅缩减导管的内部散热空间 ，以至于导线绝缘层老化的速度加快 ，为日后的使用埋下安全隐患。

2.3 避雷系统的施工

在避雷系统安装施工过程中。引下线的做法各不相同 ，有的用镀锌圆钢 ，有的利用构造柱的四根主筋沿墙体或柱内敷设。施工中如果漏焊也会留下很大的安全隐患 ，其造成的后果是 ：漏接或者漏焊一处圆钢 ，很可能就会使引下线失去应有的作用 ，避雷系统就不能发挥正常作用。

3 有效防治隐患的安全管理措施

3.1 加强员工安全宣传、教育、培训

为保证电力设备安装工程安全生产 ，必须进一步提高从业人员的安全意识。对于未施工的电气工程项目 ，可由项目经理组织、领导工程管理部门 ，针对全体从业人员展开安全宣传 ，使之意识到安全生产的重要性 ，营造良好的工作氛围。在实际施工的过程中 ，为避免员工产生麻痹心理 ，可定期开展安全教育、培训 ，进一步提高、巩固施工人员的安全意识 ，而通过安全培训还能有效提高在岗人员的自我保护能力 ，以此保证保障安全生产的各项规章、制度、法规能够充分落实、严格执行 ，保证施工安全。

3.2 构建合理、完善的安全管理体系

电力设备安装工程的项目经理与监管部门 ，应当进一步了解、掌握有关安全生产的各项政策、法规、方针 ，将其作为主要依据 ，结合实际工程项目的特点与需要 ，编制具体的安全条例、制度、规范 ，并充分落实到项目的施工中。监管部门 ，应对同类项目以往的安全事故资料进行调查、分析、总结 ，针对安全隐患较多的施工环节与部位展开重点监督、把控。与此同时 ，应大力推行安全生产责任制 ，将其细化、分解 ，落实到每个岗位及工序中 ，一旦发现问题则根据具体的责任划分给予严惩 ，杜绝违规、违章、违法作业行为的产生。此外 ，还需构建监督反馈制度、施工设计图纸审查制度、技术交底制度、绩效考核制度等 ，由此形成全方位、全过程的安全管理体系 ，监管部门结合各项制度 ，对施工过程采取各种管理、控制、监督、检验措施 ，严格杜绝一切安全隐患 ，保证施工安全。

3.3 加强施工安全设施的管理

电力设备安装工程的施工安全 ，其不仅取决于施工现场的安全管理工作 ，同时还需要配有完备的安全防护设施才能真正实现安全生产。在实际施工的过程中 ，工程现场的所有安全防护设备、器具都需要定期进行检查与清理 ，避免由于污垢、损坏而造成设备与工具的防护功能削弱、丧失。在安全用具使用完毕后 ，应将其放至专用的存放空间内 ，并保证该空间外在条件不会对安全用具的质量产生影响 ，放置的过程中应按照具体编号存放不可混乱。此外 ，安全用具的使用应规范、合理 ，通过安全培训可保证作业人员的科学使用。对于电力设备 ，在装设前应严格进行检查、测试 ，以此保证电气工程的施工安全、质量安全。对于用电装置 ，应检查其安全性、可靠性 ；对于各种电力设备、机械 ，应重点检查其接地、绝缘部分 ，避免发生漏电 ；对于工程的电气、电子产品 ，应重点测试其绝缘、接地部分的性能 ；在进行电力设备的维修前 ，应事先进行安全测试 ，以此保证维修操作的安全。电力设备安装工程在对所有设备进行绝缘电阻、电流泄漏、耐电压等测试后 ，应测试方与施工方应对其结果进行核实 ，严禁挪作他用。

4 结论

项目经理工作经验总结范文第10篇

关键词：进度规划，质量规划，成本规划

中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：

引言：

根据实际情况提出了具体的保证计划实施的程序。质量和安全方面，制定技术、组织措施。并且针对其项目中常见问题以及重点问题进行规划，建立相对的管理组织机构，确保质量与安全达到很好的实现。

1、加强合同管理。

施工合同是施工阶段造价控制、办理工程结算、拨付工程款及处理索赔的直接依据工程建设质量控制、进度控制、造价控制的主要依据。工程造价咨询单位在业主的委托下应做好甲乙双方所签订合同有关造价部分条款的咨询特别是采用费率招标时更应弄清楚业主与施工单位各方的责、权、利尽量减少发生造价条款争议的可能。在合同签订后要做好合同文件的管理工作同时建立技术档案对合同执行情况进行动态分析根据分析结果积极主动采取应对措施。

2、项目施工阶段。

工程造价咨询单位在施工阶段应做到“严”细”“准”“严”是严把变更签证关。由于签证是对施工过程的记录也是最终工程价款结算索赔的依据因此参与项目工程造价监管的造价咨询单位应严格把关防止施工单位巧立名目、以少报多、遇到问题不及时解决、结算时搞突击的现象发生。“细”是造价咨询人员工作中要认真细致对于可以描述清楚的尺寸、部位、数量要认真地进行记录必要时可以依靠照相、摄像等手段帮助防止结算时错算。准”是造价专业人员准确地审查月报、签证数量、索赔价款尽可能在最终结算时少留活口。例如包干费用已包含二次搬运费的有关材料的二次搬运费就不可再重复签证同时对于预算中已有的项目不得重复签证。建议业主可建立项目造价控制责任人制度由工程造价咨询单位的专业人员对项目造价控制管理负责在跟踪管理的同时没有该责任人签名的签证不得结算工程款同时负责对工程付款进行控制防止工程款超付。

竣工结算与后评价阶

竣工结算是一项集技术与经济为一体的工作也是工程造价合理确定的重要依据。无论是施工单位还是投资人都十分重视工程价款的审核结算。目前工程造价咨询单位在竣工结算环节已积累了较为成熟的经验但是在实践中还要注意在审价报告中分析影响工程价款的原因、审核调整的主要内容及如何控制修正工程造价的相关内容。为了防范审核风险工程造价咨询单位应落实好项目负责人、技术负责人和咨询单位负责人的三级复核制度对工作底稿逐级复核从而真正实现对工程造价的合理确定和有效控制。后评价是对整个建设项目的一次综合性评价也是对该项目上造价控制的总结。一般说来造价咨询单位应做好三个方面的数据资料的积累、分析和整理归类。一个建设项目从立项到投入使用经历了较长的周期产生了大量有关工程造价的数据资料。造价咨询单位的专业人员应认真细致地对待大量有关工程造价的数据资料通过与实际的联系分析、筛选总结影响工程造价的各项因素。有条件的还可建立相关数据库为今后做好其他工程的造价控制做好相应的准备。 二重视合理的建议。工程造价咨询单位应充分重视业主、施工单位、监理单位、设计单位等各方的意见和建议分析造价控制如何在各环节做到有效衔接、如何有效防范价格风险等真正达到工程造价由被动控制向主动控制转化的目的并防止出现“三超”现象。加强经验总结及问题分析。工程造价咨询单位在后评价阶段进行自我总结经验和分析自身问题是非常重要的。一方面总结在整个项目的建设过程中有效控制、全面管理造价的工作经验另一方面分析自身在全过程造价管理工作方面的不足之处找出原因以便在今后的工作中加以克服。总之,对建设项目进行后评使得我们的造价管理工作做到有始有综上工程造价控制是一项综合性系统工也是一个动态过程。工程建设的各有关主体应转变观念顺应工程造价行业发展的必然趋势积极为工程造价咨询单位进行全过程造价管理创造条件发挥好工程造价咨询对于合理确定和有效控制建设工程造价的重要作用促进建设工程市场的健康发展。 施工项目管理是为了使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。其内容主要包括“三控制、二管理、一协调”其中“三控制”是指进度控制、质量控制、费用控制二管理”是指合同管理、信息管理一协调”是指组织协调。而项目成本控制是指在项目成本的形成过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等进行指导、监督、调节和限制及时纠正将要发生或已经发生的偏差将各项生产费用控制在计划成本的范围之内以保证成本目标的实现施工项目管理与项目成本控制相辅相成只有加强施工项目的管理才能控制项目成本只有达到项目成本控制的目的施工项目管理才有意义。

4、施工项目的生产要素

4.1、 施工项目的生产要素包括劳动力、材料、机械设备、技术和资金等这些要素具有集合性、相关性和环境适应性。是一种相互结合的立体多维的关系。加强施工项目的管理必须对施工项目的生产要素进行详细的分析。具体表现在以下4个方面(1)对生产要素进行优化配置量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素,以满足施工的需要。(2)对生产要素进行优化组合即在施工过程中,对投入的生产要素进行适当的搭配以协调地发挥作用。(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是按照项目的内在规律,有效地组织、协调、控制各个生素使其在动态中求平衡。(4)合理地利用资源以达到提高项目管理水平、促进整体优化的目的

4. 2施工项目管理系统(1)技术系统。施工项目管理的目的是向业主交付低成本、高质量的工程产品因而只有采取先进的技术措施才能创造出满足需求的优质产品。(2)社会系统。施工项目是由人来操作的故必然产生人与人之间的联系即为社会系统。项目经理应具备较高的政治素质、全面的施工技术知识、较高的组织领导能力才能实现建设项目的预期目标。(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键，分系统是一个投入和产出的系统。在工程项目的建设过程中成本核算应与施工生产同步进行这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性。

4.3项目成本控制

施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段来降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性。项目成本的全过程控制。要求成本控制随着项目施工的,各个阶段有序的进行。

项目本控制措施

组织措施项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况并采的措施工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下,采取先进的技术降低工程成经营部主管合同的实施和管理、负责工程进度款的申报和催款工作、处理施工赔偿等问题经济部应注重加强合同预算的管理,增加工程的预算收入财务部主管工程项目的财务工作,应随时项目的收支情况合理地调用资金。 (1)机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4个方面(2)在施工过程中术措施以降低成本。(3)严把质量关杜绝返工现象缩短验收时间,节省开支

以上所体现的管理，结合实施并密切配合人员的管理规划，严谨各层面的工作。才能展现周密的工程制度与之相关的规划管制。