项目进度总结范文

时间:2023-03-02 19:23:56

项目进度总结

项目进度总结范文第1篇

[关键词]新建变电站,项目进度,管理

中图分类号:F426.61 文献标识码:B 文章编号:1009-914X(2014)30-0072-01

前言

随着电力负荷的逐年增加和国家电力行业的迅速发展,电力网络正在逐步扩大,为了满足电力供应需求,越来越多的变电站被投入到建设中去,特别是在等中国偏西部的地区,近几年来的变电站新建数量比以往有了一定比例的增加。

变电站建设是电力工程建设里的一个重要组成部分,其建设能够按照预定的规划进行,将很大程度上影响到该地区电力建设的总体规划。而变电站作为一个典型的电力工程项目,具有着资金运作大,技术种类多和施工难度大等特点,除此外还有可能收到相关政策和外部因素的影响,因此,对变电站的项目进度管理进行研究,对当前变电站项目进度管理所存在的问题进行分析,将具有重要意义。

新建变电站的项目进度管理往往是建立在科学的管理理念上的,但是因为变电站建设工程项目独特的特点,很难符合项目进度的要求,特别容易出现类似于工程延期、停滞不前等情况。

1 新建变电站项目进度管理的特点

新建变电站工程项目的进度管理是一种典型的工程项目进度管理,然而,由于变电站建设项目的建设周期运行长短不一,区域环境变化多端,使得新建变电站工程项目管理存在区别于其他工程项目的特点,本文主要针对地区的变电站工程建设项目问题提出了以下几个特点:

1.1 受自然环境条件影响大

在地区,由于独特的自然条件,使得新建变电站的建设进度管理多了许多不确定性,同一个变电站,在平原于在高原,其所需要提供的规划方案,技术支持和进度管理方法都有所不同。

1.2 技术含量需求高

变电站工程建设原本即是技术密集型的工程项目,而处在经济相对落后,交通相对不发达,相关技术支持单位较少的地区,更是大大地增加了变电站建设的难度。

1.3 基本配套设施不足

基本配套设施不足是地区变电站设计的另外一个特点,而其中最具有代表性的是交通不发达问题。在变电站工程建设项目中,所需要用到的设备与材料种类繁多,使得所需要联系的厂家数量也比较多,而由于地区较为偏远且交通建设较为落后,使得设备或者材料的供应很难按照实际工程安排表进行,大大地影响了项目进度的管理。

2 新建变电站项目进度管理存在的问题分析

在过去相当长的一段时期内,中国的电力工程建设一直都是以满足国家电力需求为主,并投入了很大的人力和物力,基本能够保持在超前于国家经济发展的状态。然而,从电力工程项目管理的角度来看,中国当前的电力工程项目管理,特别是针对新建变电站的项目进度管理,存在着许多不可忽略的问题,其中包括缺乏先进的管理方法和理念、相关部分管理不力和缺乏有针对性地后期总结等,下面将依据笔者对于地区变电站新建项目进度管理的情况对新建变电站项目进度管理所存在的问题进行分析。

2.1 缺乏先进的管理方法和理念

项目管理理念和方法最先来源于西方国家,中国作为一个发展中国家,一直以来都是在学习西方国家的管理方法,因此跟该门学科的前沿技术有着较大的差距。在新建变电站项目进度管理中,往往并不缺乏一份完整的规划管理方案,但是当应用到实际工程项目进度管理中时,就会出现类似于前期认识不够、某些部分进度脱节和工程任务之间相互制约等问题,严重影响对于项目的开展。

2.2 相关部门管理不力

在新建变电站工程项目建设中,相关管理部门较多,且有些部门职能出现交叉重叠等情况,而最影响新建变电站工程项目进度的,很多情况下都与财务相关。出现这种情况的原因大多数情况下是因为项目财务部缺乏协调性的工作能力,导致项目中的某一项资金未能按照计划及时投放到工程建设中,大大影响了工程的进度和其他后续工程项目的执行。

2.3 缺乏针对性地后期总结

经验来自于实践和总结,只有在项目建设完成后,对在项目建设过程中所出现的问题进行全面的剖析和总结,才能不断地完善项目进度的管理方法,但是在当前,大部分的变电站建设工程项目在完成工作后都把中心放到了工程结算上,而忽略了对工程项目的进度管理进行及时的总结与分析,因此,所存在的问题在下一个工程建设项目中仍然会存在。

3 解决问题的建议措施

3.1 采用先进的项目进度管理方法

针对当前新建变电站工程进度管理的现状以及存在的问题,特别是在地区独特的环境条件下,应该采用区别于传统项目进度管理的方法和手段。在对全国各地区,特别是地区的变电站工程建设进行研究探讨后,应该总结在新建变电站工程建设项目管理中所曾经出现的问题,并针对不同变电站选址当地的自然条件、技术支持和设备厂商进行项目进度管理方案的制定。除此之外,应该尽量采用国外先进的技术和设备,以减少变电站后期的维护量和故障次数。

3.2 做好项目统筹工作

一个工程项目进度管理的好坏很大程度上取决于项目的统筹管理工作是否完善,在新建变电站工程进度管理中也是如此。当出现类似于设备未能按时供应,资金不到位和技术支持难以满足需求等情况时,各部门之间应该统筹起来,把部分职能最大化,尽量缩小出现上述问题时给项目的进度管理所带来的影响。

3.3 做好后期总结工作

有价值的经验来自于及时的总结。在新建变电站工程的项目进度管理中,做好后期总结对于以后的建设工作具有很大的指导作用和意义,特别是在地区,由于变电站数量较少,更需要对建成的变电站工程项目进度管理情况进行总结,之有这样,才可以制定出适合于该环境下的工程进度管理方案。

4 结论

本文主要探讨了新建变电站项目进度管理的若干问题,并基于地区的变电站工程项目对新建变电站的项目进度管理的特点、应用现状和应用中所出现的问题进行了介绍,并提出了能够适用于解决地区变电站项目进度管理问题的方法和措施。

参考文献

[1] 郭波,高洁.新建变电站项目进度管理及应用研究[J].技术与创新管理,2013,34(1):32-35.

项目进度总结范文第2篇

关键词:进度管理;通信工程;应用

随着社会的发展,电信企业的竞争越来越激烈,在电信企业中,成本是通信工程的重中之重,但同样的,项目进度也十分重要,这就决定了项目进度管理的重要性。在目前竞争日益激烈的情况下,项目进度管理在整个通信工程中的地位越来越重要。

与其他工程项目相比较,通信工程项目有很多不同的特点,不管是从项目性质来说,还是从项目特点来说都有很大的不同,例如项目进度管理对于通信工程的影响这一点,通信工程项目与其他工程项目就有着很大的区别。在通信工程项目中,由于项目进度管理对于通信工程的成本、质量都有着很大的影响,因此项目进度管理在通信工程项目中起着十分重要的作用,占有很高的地位。文章就通信工程项目中的项目进度管理进行分析,并提出一些相关建议,探讨项目进度管理在通信工程中的应用。

1 项目进度管理在通信工程项目中的一般流程

1.1 项目进度计划

在通信工程项目的项目进度管理中,第一步就是制定项目进度计划。项目进度计划是一个通信工程项目得以进行的依据,整个通信工程项目可以依照这个项目进度计划来一步一步的实施,也是一个通信工程项目进度管理的前提,整个通信工程的项目进度管理都依照这个项目进度计划来进行,以免出现管理混乱的情况。

在整个通信工程项目中,并不是项目进度计划完成了就一成不变的,必须根据实际情况进行调整,项目进度计划只是项目进度管理的第一步,是整个项目进度管理的前提。

1.2 项目进度控制

在通信工程项目的项目进度管理中,项目进度控制才是最重要的。在项目进度计划制定完成后,可以根据项目进度计划进行通信工程的施工,在施工过程中,根据项目进度计划与实际情况进行动态对比、分析,根据实际情况进行调整,保证项目进度一直在轨道上。

项目进度控制是通信工程项目的项目进度管理中最为关键的一环,是对整个通信工程项目的细节把控。项目进度控制不仅要对通信工程项目的各个环节从内容上进行控制,还要对通信工程的工程程序、时间进度都要进行管理,将通信工程的实际情况与项目进度计划进行比对,分析实际情况,与项目计划出现偏差的原因,是否对实际情况进行调整,还是对项目计划进行调整,直到通信工程的结束,项目进度控制才能算真正完成。

2 通信工程项目中项目进度管理的内容

在通信工程项目中,项目进度管理主要从三个方面实现,分别是项目规划、项目控制以及根据实际情况进行调整。

(1)项目规划具体是指制定项目计划,从项目的总体把控以及细节掌握上对项目进行规划。(2)项目进度控制是指在通信工程的施工过程中,对通信工程项目的施工过程、施工内容、施工程序、施工时间段进行管理,保证通信工程项目的施工不会偏离轨道,按照通信工程项目的项目计划进行,项目控制的主要目的就是保证通信工程项目的施工按照规划好的路线进行,这样有利于保证通信工程的施工效率以及施工质量。(3)在通信工程的施工过程中,会遇到各种各样的突发问题,这就决定了项目计划不可能是一成不变的。在遇到实际情况与项目计划不符合时,不能死板的按照预定计划进行,必须要进行协调,不断跟踪实际情况,与项目计划进行对比,分析和检查出现问题的原因,使通信工程的施工在可控范围之内,这就是通信工程项目施工过程中的协调作用。

3 通信工程项目中项目进度管理的重点管理内容

在通信工程项目的施工过程中,不仅要从宏观角度上进行项目进度管理,还必须有重点的进行监控管理,以提高通信工程项目进度管理的效率。可以从以下几个重点来监控,有侧重的进行项目进度管理:

3.1 对人员管控制度进行调整

可以将施工质量、施工效率和相关人员的薪资、报酬等紧密联系在一起,提高相关设计人员、施工人员的工作积极性,从人员根源来进行控制,保证施工质量以及施工效率。

3.2 项目计划是一个通信工程项目的重中之重

项目计划不仅包括通信工程项目施工之前的总计划,还包括项目施工过程中的阶段计划,以及出现与原预定情况不符之后的追加计划。制定好切实可行的项目计划之后,可以保证通信工程的施工程序有据可依,有一个整体的计划、目标,保证通信工程的顺利开展。

3.3 加强项目管理,保证执行力度到位

在通信工程施工过程中,项目计划固然重要,但更重要的是按照项目计划认真执行,保证通信工程项目的按时、按序完成,保证每一个细节的质量,才能够保证整个通信工程的质量。

3.4 加强检验制度

要保证通信工程的施工效率以及施工质量,必须定期对工程的施工进行检查,实行动态跟踪制度,对照项目计划进行进度、质量双方面的检查,加强每一阶段的工程质量,使项目施工始终处于可控范围之内。

3.5 不断总结经验教训

不仅要从以往的通信工程中总结经验、借鉴教训,还应当在施工过程中不断总结经验教训,逐步提高通信工程的施工水平。

4 提高通信工程施工过程中项目进度管理水平的有效建议

(1)在通信工程项目的施工过程中,准备阶段是比较容易忽视的,实际上,通信工程项目准备阶段的施工质量直接影响到通信施工项目的后续进行,影响着通信施工工程的启动,是通信工程项目的施工基础。在通信工程的施工准备阶段,通信工程项目的施工人员应当全面理解通信企业的要求,加强与建设方的沟通,对建设方提供的资料进行全面分析,保证在项目计划的制定过程中不偏离建设方的要求。(2)项目的施工过程中必须建立良好的制度,定期检查项目施工进度,定期检查项目计划与通信工程项目的实际情况是否相符,定期把相关人员召集在一起,就项目施工进度及项目的完成度参与讨论,将通信工程的实际进度与项目计划进行对比,分析原因,找出偏差原因,根据实际情况决定是调整项目施工还是项目计划。由项目经理进行定期检查、讨论的组织,并由项目经理将问题以及讨论结果、解决措施进行统一汇总,总结经验,保证通信工程项目的顺利完成。(3)加强沟通手段,通信工程项目与其他工程项目最重要的一点不同就是科技含量高,相关工作人员可以利用这一优势加强信息化沟通手段,做到随时随地进行沟通,尽量在问题刚发生的时候,或是有分歧的时候就进行沟通,及时解决,避免问题扩大化。(4)困难问题重点解决。由于通信工程项目的特殊性,通信工程项目中的无线基站分布范围非常广,施工现场也十分复杂,对于不同的施工现场必须采用不同的设计方案、施工方法,这需要项目经理进行组织、讨论,将相关工作人员召集,一同解决这些困难问题。对于困难问题必须有侧重、有重点的进行解决,提供合理的解决方案。(5)加强通信工程项目中的人员管理。加强技术人员的培训,提高施工人员的工作积极性,从技术人才方面提高管理水平。

5 结束语

随着通信市场竞争越来越激烈,通信工程越来越普遍,每个通信企业除了要提高市场占有率之外,还必须提高通信工程质量,降低通信工程的成本,这就决定了通信工程的项目进度管理占有举足轻重的地位,文章分析了项目进度管理在通信工程中的应用,对进一步提高通信工程中的项目进度管理水平有着很大的意义。

参考文献

[1]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.

[2]马国丰,屠梅曾,史占中,等.基于关键链技术的项目进度管理系统设计与实现[J].上海交通大学学报,2004.

项目进度总结范文第3篇

摘要:对于项目的不同阶段所实行的各个过程的管理称为项目的进度管理,工程项目的主要特征是:独特性以及临时性,而且它们的特征决定着多样化的工程项目的进度管理方面,对于项目的费用管理、质量管理以及项目进度管理等一系列关键的项目目标管理具有交互作用和交错重叠特点。Project软件提供了多种进度计划的管理方法,通过使用甘特图、日历图以及网络图等,在用户分解的工作任务之间建立相关性,方便用户对项目进行更加有效的管理。Project软件能使项目进度管理更加简单、容易,能够更好的对项目进度进行控制。本文从以下六方面论述了项目进度管理方法。

关键词:项目管理 project 进度计划网络

中图分类号:G420 文献标识码:A 文章编号:1673-9795(2014)01(b)-0000-00

1.活动的概念

对于项目进度管理方法来说,其第一前提是哪些计划活动需进行确定并且将计划活动中需完成的一系列工作进行记录,即通常所提到的活动的概念,也可以称作是项目可交付的成果。为了进度安排以及估算、监控以及执行项目进度,打下了坚定的基础。进行活动的概念此项目的进度管理阶段,我们按照综合不同部门的具体外部环境和资源情况等一系列相关要素,通过滚动式规划技术以及分解技术对项目工作组合进行了细致的分解,得到了更容易管理的、更小的称为计划活动组成部分,进一步明确我们工作的内容提供详实的依据以及相关资料,得到本过程管理组的输出――一份详细的活动清单,将其输入到Project软件的项目管理文件中,目的是保证有着明确的计划管理任务。

2.安排日程以及活动排序

位于项目进度管理过程中,在确定好一份详细的计划活动清单后,下一步是根据相关的逻辑对现有的活动清单进行一系列的日程安排以及排序,活动排序目的是对现有的活动清单进行记载计划活动以及辨别间逻辑关系,可以相应的紧前、紧后、滞后以及提前等逻辑关系,由此才能够制定出一系列和实际相关的以及可实现的项目进度表,Project软件可以很好的实现逻辑关系的考虑和安排,通过使用Project软件,可以将工作效率进行大大提高以及将不必要的错误减少,在进行排序阶段,我们主要是依据上个过程的成果,也就是活动的清单,根据本企业的实际和外部环境要素,按照Project,能够形成合理的、科学的项目进度管理网路图,所以形成展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的文件以及图形,为了任务资源预算或计划活动奠定了一定的基础。

3.活动资源估计

项目进度管理当中,待任务间的各个逻辑关系与任务清单得到确定后,第三步是考虑进行估计任务资源。资源是用来协助完成每一项任务的重要元素,即指定由谁或什么设备和工具来负责完成日程中的任务;因此,完成任务所需的人力、设备、材料都是典型的资源[2]。在实施项目活动时计划活动的资源估计是确定需用到的不同种类的资源,不同种类资源的利用数目以及它的资源所投入到活动中的时间,将这些数据输入到Project软件中,就可以清晰、明确的看出什么时间、什么地点需要什么资源、需要多少资源,以及每种资源的总需求;资源在项目活动中的分配和预算时,还要考虑经济性,不仅要符合要求的满足方面,而且必须是在经济原则的条件下进行的。进行估计活动资源估计的时候,我们应该按照以上的管理活动成果,按照利用外部资源的情形与各个单位资源的需求情况而进行综合性评估,根据专家的判断、达到此活动不同种类的方案的论证、进行全面的估计以及累加计划活动资源使用的情况,从而得到详细的资源需求计划,为活动计划资源持续的时间做好一定基础。不同类型的资源质量决定了资源使用的时间,所以资源消耗时间的主要依据就是确定资源数量与类型。

4.估计活动资源持续时间

在一系列的项目进度管理中,按照以上的管理过程能够总结出活动排序、活动资源估计以及活动清单,第四步是进行估计活动或任务资源的持续时间,在所估计计划的活动时间中,对于项目的团队熟悉,则具体实际到计划活动的个体身上亦或是集体作为关键性的依据,对于估计持续时间来说,是不断完善以及细化的,需要正确的数据估计过程,原始数据正确与否关系到活动计划估计的准确性,而且是十分必要的。

5.制定项目进度表

处于项目进度管理中,总结出了前四个过程管理成果,第五步则是制定一系列进度表,主要是关于项目进度计划的,需要说明的是,在一系列的项目进度表的制定过程中,此过程充满了复杂性,也就是是一个反复来回的过程,此过程对于项目活动的开始于结束时间进行了确定[4]。不可能存在那些没有任何变化的项目管理进度计划表,在这过程中最关键的是将某个计划活动的开始以及结束时间进行制定,此成果是对于项目经理或者管理者来说,他们是十分关心的,他们密切关注此信息;按照上述的4个管理过程的结果,应该利用Project软件,得到一个项目进度执行的进度表,项目进度表的表现形式一般是甘特图和里程碑图。同时Project软件还能自动根据各个过程的时间变动改变其以下各个过程的开始时间和结束时间,以及总体时间的变动。进行控制项目进度的重要依据就是此进度表,根据进度表能够判断环节出故障之处,然后再具体问题具体分析,并找出解决办法。

6.项目进度控制

在项目进度管理中,上述的五个过程管理,总结出了项目的进度表,最后一步也就是第六步,是项目的进度控制阶段,此阶段是引起关注的,对于进度控制来说,不只是依赖于进度表,主要原因是提前或者是落后的进度,均说明了有一个环节之处出了问题,诸如存在一系列错误的活动逻辑、估计不精确的资源持续时间、没有详细分解的活动......所以说,在进度控制方面,必须按照上述所论述的各个方面进行综合性的评估和探究,通过Project软件能够简单、直接的找出其中环节上的错误,判断出那个环节出现问题,及时调整,从而获取一份新的进度较基准的资料和报告,对于进度管理要不断的进行调整,保证项目进度的更好开展,提高项目的成功率。

参考文献

[1] 张会斌.Project2007企业项目管理实践[M].北京:人民邮电出版社.2008.5

[2] 赵杰.Project2003企业项目管理[M].北京:清华大学出版社.2005.

[3] 赖宇阳.中文PROJECT2002教程[M].北京:中国环境科学出版社.2003.

项目进度总结范文第4篇

在实际工作当中,往往出现很多片面的、强化的追求短工期的行为。而这种行为在很大程度被人们所认可、鼓励。当然,并非要全部否定其可能产生的积极意义。比如:某项目由于其进度快、工期短,先于其他同类项目推向市场,从而取得了优异的市场占有率。又如:某项目赶在某某日之前竣工,产生了如何巨大的影响。但是,另一方面作为工程技术人员,必须明白一个道理,就是进度管理仅仅是项目管理的一个组成部分,首先不能够脱离其他的管理目标而求取片面的发展,要综合考虑组织因素、环境因素,分析进度管理与其他目标之间的联系,才能合理设定进度计划。一般情况下,企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断标准,以决定是否参与项目的投标。由此可见,企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素,常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。然而,如果单纯的追求进度快,将会因为赶工增员或采用超常规的措施等等,可能造成工程总成本费用的不合理支出或项目进度失控。项目质量管理也会在很大程度上影响项目进度,还有就是项目管理过程中需求变更、沟通、人员流动等不确定性因素也会对项目进度产生影响,因此项目进度管理不是单纯的进度管理,而是综合性、全面性的管理。

2信息化建设项目进度计划制定过程

项目经理应该根据企业自身项目管理的组织原则和实际条件,从整个项目的全局出发,选择最有效的设计方案和实现方法,确定项目活动资源的搭接和配合,合理安排项目资源,高效的完成项目目标。在编制进度计划的时候可以采用“自下而上”和“自上而下”相结合的方法,按照以下步骤执行。

2.1进行项目活动分解粒度的定义

在制定项目计划的过程中,首先要在制定的项目范围说明书和工作分解结构的基础上,利用层级分解的方法对工作分解结构中所有的工作包进行分解,形成项目活动清单及活动属性,项目组应组织全体成员分工负责核实分解的正确性和合理性,确保每一个工作包的分解粒度都达到可以准确估算的程度,这是对项目进度管理最基础的工作,也是最为重要的工作之一。

2.2进行项目活动排序

组织项目团队中有经验的开发人员用单代号进度网络图等多种方法对所有活动进行排序,同时确定可以并行开展的工作,标注完成重要的里程碑节点,可以将这些活动按照执行的先后顺序录入project项目管理工作中,这样可以直观了解活动先后逻辑关系、里程碑,合理对项目资源的调用,识别并行工作和资源日历,对项目进度管理提供有力支撑。

2.3开展项目活动资源估算

项目活动资源是确定在项目实施过程中,何时要使用何种资源,以及用多少资源。估算活动资源是确保项目能正常开展。没有足够的资源可能会导致进度拖延。为保证有充足的资源去实施项目,项目经理可以组织会议,各分小组可以提出需要的资源条件,采用自下而上的方式进行估算,最后将所有的资源进行汇总。

2.4进行项目活动历时估算

项目活动历时就是指本项活动从开始到完成需要的时间。总结以往类似的活动经验,可以采用类比估算法,也可以采取专家判断、三点估算法或参数估算的方法去开展历时估算。综合考虑各个项目活动存在的风险程度,在历时过程中需要考虑预留时间,同时重要节假日等因素也需要考虑进来。

2.5制定可行的进度计划

根据前面的各个项目活动制定项目进度计划,可在project中录入每一个活动的起止时间安排,生成项目的甘特图,同时确定项目的总工期和关键路径。一般情况下,考虑到未知因素,项目进度计划应该考虑余量用以应对突发事件,适当提前。可以对有些项目活动进行适当压缩,综合资源平衡和资源日历等因素,得出一个科学合理的进度计划,也就是开展项目进度优化工作,优化后需要得到项目小组团队成员的认可和共识,并为后续项目的实施制定共同遵守的原则。

3信息化建设项目进度控制

为保证项目进度计划的实现和有节奏、均衡的进行项目进度管理,企业项目管理部和本项目组应进行跟踪管理,及时进行检查与分析,及时了解情况,一旦出现偏差,应及时进行调整,使进度计划真正起到指导作用。项目经理应该从整体上把控,一是做好项目范围控制,明确项目边界,避免产生范围蔓延。二是做好需求沟通和确认工作,加强内部外部协调,避免返工。三是做好风险控制,提前预控,防止应风险应对不力导致进度拖延。项目组应制定例会工作机制,在项目实施过程中,采用周例会、日沟通、定期汇报等方式及时把控项目进展。采取项目绩效衡量、进度比较横道图、偏差分析和里程碑总结等多种形式跟踪项目进度,同时可以采用挣值分析法,总结分析结果,制定相应的应对措施,如赶工、并行开展工作、增加关键资源等,并跟踪措施实施后的效果,及时总结,稳步推进,必要时按照项目管理流程修订项目进度计划。

项目进度总结范文第5篇

关键词:公共项目 进度管理 建议

一、前言

作为公共项目管理的重要组成部分,进度管理贯穿整个公共项目,公共项目进度管理的主要任务就是确保整个的公共项目能够按照预期的进度计划顺利进行,按时完工并最后能够交付使用,只有这样才能使公共项目的政治效益、社会效益、经济效益得以很好的实现。一个公共项目如果不能进行有效的进度管理,那么就有可能导致整个公共项目不能按时完成,有些项目也会由于盲目的赶工期,导致项目的质量和安全问题就没有保证。这些问题不仅会影响项目双方的利益,而且也会给社会造成一定的影响,加强这方面的研究具有重要的现实意义。

二、加强公共项目进度管理的政策建议

(一)制定并不断完善项目进度计划

制定进度计划是项目实施之前的准备工作,如果没有一个切实可行且合理的进度计划,准备工作做得不好那么则会影响整个后续项目的进度、实施,由此可见制定项目进度计划的重要性。制定一份详细具体且经过可行性论证的进队计划安排,能够对项目的各项活动进行全面而系统的安排,能够协调资源以及所需的资金在项目各活动之间进行合理的分配,并随时根据外界环境的变化不断地完善进度计划,在项目实施过程中,也要根据具体情况的要求,通过具体的工具或方法修改完善计划,这样才能保证计划的科学性、合理性,有效的控制和节约时间,这是保证项目进度能够顺利完成,按期交付的最重要的前期准备工作。

(二)加强对项目进度计划的控制

制定项目进度计划之后,要加强对整个项目进度计划的控制,它是对项目进度实施与项目进度变更所进行的的管理控制工作。公共项目在整个实施过程中,会由于各种原因导致项目的进度计划会发生一些调整,这就需要对项目进度不断进行追踪和控制,及时采取纠正措施,调整整个项目的进度计划,只有通过这种不断地调整与控制的动态过程,才能及时发现项目进度管理中的问题,及时发现及时解决,保证项目进度得到有效控制。控制可算是一个保障功能,只有加强对进度计划的控制,才能保障整个项目在出现变更时及时进行调整,保证项目顺利进行。

(三)建立一个高效的团队,提高管理水平

项目承包方的负责人应该积极提高项目团队成员的积极性,可采取一些激励措施发挥每个成员的工作热情,提高成员们的团队合作意识,培养团队凝聚力,一个团队是否有很好的凝聚力是整个项目进度能否按时完成的重要因素,因此,项目负责人要建立一支高效的团队,制定严格、规范的规章制度,运用先进的管理理念和方法,明确具体项目进度的目标和内容并具体分配每个成员的具体责任,而且项目负责人要有一个全局观念,对每个项目进度都要随时追踪,不断提高对进度管理的水平,保证项目进度目标的实现并按期交付。

(四)加强各组织间的沟通协调

一个大型的公共项目涉及的组织比较多,每一个项目都要涉及到比如说项目业主方、承包方、还有供货方等不同的主体,这就要求项目承包方在进度管理方面有很强的组织协调和沟通能力,整个公共项目在实施之前,项目承包方要与每一个相关组织及时进行沟通和协调,明确各方的需求以及各自的权利和义务,只有良好的沟通与协调才能避免与各组织之间的利益冲突,承包方也要不断根据各组织新的利益诉求与变化,不断调整进度计划,并对存在的问题不断地进行总结与改进,只有做好协调工作才能减少冲突,保障项目进度顺利进行。同时,承包方也要加强内部各部门组织之间的协调,协调好各个部门组织之间的任务分工,提高各部门组织的办事效率,这样也会对项目的进度有一定的推进作用。

(五)将部分项目委托外包

公共项目总的承包商为了保证项目的进度能按期交付可以将部分任务分包委托给有信誉、有综合实力的第三方来完成,通过将一部分任务委托给第三方,这样不仅可以节约时间,提高整个项目的效率,还能有效的保证项目进度目标的实现。

(六)处理好项目进度与成本、质量之间的关系

明确项目进度与成本、质量之间的重要关系,在制定项目进度计划时也要充分考虑当项目进度出现变化时所带来的的成本变化以及对质量的要求,制定成本计划和质量计划,在保证进度的同时,要做好项目成本的估算,也要严格规范项目的质量。项目承包方一定要处理好这三者之间的关系,综合考虑这三方面的需求,不能只为了赶项目进度忽略了成本和质量,当进度计划发生变更时,既要保证项目进度的实施,也要保证整个项目的质量达到要求,避免“豆腐渣工程”出现。

三、总结

公共项目的进度管理是公共项目管理的重要方面,加强对我国公共项目的进度管理才能保证整个项目进度目标的实现。以上通过分析我国公共项目进度管理,找出进度管理中存在的问题,从而针对这些问题提出一些合理且有效的政策建议,进而加强对项目进度的管理,提高我国公共项目进度管理的水平,进而保证公共项目能够按期交付。参考文献:

[1]李建平,王书平,宋娟.现代项目进度管理[M].机械工业出版社,2011(5).

[2]凡剑平,董泽福,彭建文.建设工程项目管理[J].中南公路工程,2006(6).

项目进度总结范文第6篇

【关键词】施工企业;项目管理;进度管理

1引言

建筑工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,将该计划付诸实施,在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工,交付使用,进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现。

2建筑工程进度管理存在的问题

建筑施工企业在实施某一项工程建设的过程中,影响其工程项目进度的因素,一般包括:环境因素、人为因素、资金因素、技术因素、政策因素、气候因素、机器因素等等。一般情况下,人为因素是影响企业工程项目进度的主要原因,主要表现为以下几个方面:

2.1施工企业对项目的特点与实现条件没有充分认识

一些施工企业在发展的过程中逐步壮大,由于自身规模不断扩张就开始承接各种大型的施工项目,然而很多的企业并没有清楚的认识到自身的实际情况与完成项目所需要的各种条件,导致在施工的过程中要面对一系列之前没有做好充分准备的情况。例如,没有对项目的技术难度做好充分估计,没有对施工过程中可能遇到的问题进行充分考虑,没有对各个施工单位间的合作内容做好充分协调,没有对项目的施工条件做好充分了解,没有对施工物资与设备等做好详细安排,没有对项目的交通、线路、供水等相关问题做好详细规划。

2.2施工企业的项目实施人员在工作上出现失误

施工企业在进行工程建设的过程中,要保证各项管理措施能够准确到位、各种技术问题能够及时解决,这就需要素质、高水平的管理人员与技术人员,可是很多的施工企业没有对人才的重要性产生足够的认识,所以对人才的储备不足并且没有对员工进行必要的培训,例如:管理人员对施工项目的相关管理方法与法律法规了解不足,就会出现管理不当等问题;技术人员技术水平不高,就会出现各种质量隐患;员工对工地注意事项与安全知识不了解,就会出现一些失误甚至是发生安全事故。由于以上各种不良因素的影响,导致企业在施工的过程中,经常会出现由于人员的工作失误造成了重大损失并且成为了整个项目进度管理中的瓶颈。

3加强建筑施工企业工程项目进度管理控制

3.1项目进度计划的控制流程

施工企业在面临激烈竞争的过程中,不应盲目采取低价策略,应该根据自身的实际情况,根据项目进度控制的特点将其活动分为四个阶段:编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。其依据是承包合同、工作分解、责任分配、资源计划、变更请求、实施情况报告、进度计划的工作流程。如下图所示:

3.2项目进度控制流程应用介绍

针对施工企业的目标市场,由技术质量部组织,机械、人力、技术水平等部分配合,参照定额工日方法建立了一套指标,并将这些参数作为进度计划编制的依据。所有项目在投标阶段和施工前由施工企业指导项目共同编制好项目总进度计划、单位工程进度计划等,并将进度计划在参与施工的各部门中进行公示,保证施工的每一个部门都对各自的进度计划有一个明确的了解,便于灵活地安排施工。在施工的过程中随时检查计划的执行情况,发现问题之后及时与企业的有关部分和业主企业沟通,将可能出现的问题消灭在萌芽状态。在项目完成之后,对该项目进度的编排和实施的经验教训进行总结,为下一个项目的进度计划提供有益的借鉴。

3.3施工企业实施过程实行三级计划管理

要求项目部按着项目总进度计划、主进度计划、项目详细进度计划分三个层次进行管理。项目总进度控制:项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制,对应的是管理级计划。项目主进度控制:主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中,这些事件可能就是各个分项目,对应编制定项目级计划。项目详细进度控制:主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制,这是进度控制的基础,要求编制作业级计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

3.4施工企业进度记录检查措施

完善例会制度:每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;必要时召开有关进度问题的专题会议。建立沟通渠道:各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排。除睡觉时间外必须能随时取得联系,各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表。各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

3.5施工企业进度分析与总结

在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。一般情况下,企业可以采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。通过项目管理部的管理工作月报,对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场,检查进度计划的实际执行情况,并定期与不定期的参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。进度计划安排编制和执行、纠偏的好坏,直接影响到进度情况;同时,各种技术准备和现场准备要充分,材料、设备进场要按计划及时到位,设计变更与洽商和业主的签证要采取有效措施及时催促设计、监理和业主单位;加强内部管理人员的责任心和奖罚落实,协调好与业主、监理、各分包方、劳务方、政府相关部门和周边社会关系的各种关系;把握好项目成本、项目质量与项目进度之间的关系,等等,都会有利于项目进度的管理,作为施工企业也要高度重视。

4小结

我国建筑企业在进度管理方面依然还比较薄弱,这需要我们在工程进度管理中采用科学的程序对工程项目进行管理,这样才能保证工程项目按时按质的完成目标,为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。

【参考文献】

[1]郑瑞彩.浅谈项目工程管理的进度问题[J].山西建筑.2011(03)

[2]王伟东.加强施工项目进度管理的探讨[J].大众商务.2009(06)

项目进度总结范文第7篇

关键词:海外工程;电力工程;项目管理;进度计划

进度计划管理是项目管理工作开展过程中的重要内容,通过合理有效的工程项目进度计划管理,才能有序可控的推动海外电力工程项目顺利完工。在海外电力工程项目施工的过程中,项目进度计划管理不仅能够提升工程施工效率,提高项目合同收益,提升国际竞争力,同时也是减免工期违约罚款的重要手段。

一、进度计划概念

进度计划主要是指电力工程项目在施工的过程中对项目设计、采购、制造、运输、土建、安装、调试、运行维护等所有环节进行了明确的具体时间量化约定,对电力项目施工的主要内容、工作程序、工作时间进行科学、细致、合理的编排,以此来保障电力工程项目的顺利实施。

二、电力工程项目进度计划特点

海外电力工程项目建设进度计划的基本特点主要展现为三大方面:

1.全面性。电力工程项目进度计划内容需要包含项目施工过程中的一切具体事项,从而作为依据对工作进行更加详细具体的分析。

2.复杂性。海外电力工程项目进度与国内项目相比具有复杂性的特点,主要表现为地域复杂、社会人文情况复杂、国际形势与安全形势复杂、项目背景复杂等等。3.严肃性。进度计划必须具有严肃性,否则可能会成为一纸空文。在进度计划完成编制之后,需要通过严肃的审批之后形成目标计划,根据目标计划对实际执行情况进行实时跟踪并严格考核。只有严格的按照进度计划执行,才能够实现对进度偏差进行不断的控制。

三、海外电力工程项目进度计划管理影响因素分析

海外工程本身具体陌生性、复杂性、特殊性、多变性等不可预见性特点,因此海外项目进度控制也会格外困难。在海外电力工程项目施工过程中,因当地的社会人文气候等等外部条件对我们都比较陌生,所以我们进入一个陌生市场时要非常小心,同时方方面面的条件都要有所考虑,方可运筹帷幄。这里笔者列举了以下几个方面的主要影响因素,供大家参考:

1.合同因素。合同是工程项目执行的根本、圣经。所以在签订之前对合同进行深入研究特别重要,要事先了解并判断合同执行中可能存在的风险。在合同执行过程中,对合同执行条件与内容的变更,也是影响项目顺利执行的重要因素,比如业主的预付款、进度款是否按时足额支付,设计或技术方案是否发生重大变更,对合同执行影响都是重大的。

2.技术与设计审批。各国的技术水平不一样,设计标准也不一样,如果合同规定采用当地设计标准,那对于我们来说无疑是个难题。同样,如果业主对设计审批要求过多,在设计阶段可能会有各种扯皮,势必会影响工期。所以设计差异往往成为制约海外项目工期的重要原因。

3.地质条件。施工场地的地质条件不仅决定着工程建设成本同时也制约着施工工期。因此合同签约前的地勘格外重要,一定要掌握准确的地质条件数据,是否需要打桩以及采用哪种形式的桩基在签约前必须明确,否则可能会给项目执行造成很大困难。

4.当地气候情况。工程施工需要良好的天气,特别是在土建施工阶段,天气是制约土建施工进度的重要因素。如热带雨季气候,很多地方雨季到来时倾盆大雨,土建工作根本无法进行,这点我们事先要有所考虑。

5.人员签证情况。根据工程范围不同,通常需要一定的中国队伍进驻海外施工,这就需要考虑人员签证问题,包括商务签证与工作签证,很多国家对签证是有很多限制的,也可能成为制约我们工程进度的重要因素。

四、海外电力工程项目进度计划管理策略

1.重视前期准备工作。重视前期准备工作是优化海外电力工程项目进度计划管理的基础,同时也是改善海外电力项目进度计划管理成效的必然选择。凡是预则立,不预则废,笔者认为项目前期重点关注以下几个方面。首先是招投标阶段,在准备进入海外某国市场前,要有一定的调查研究,调查研究的主要目的是了解并掌握可能影响项目进度执行的因素有哪些,并准备好相应的防范措施。其次在合同初期,设计标准、场地布局与基础施工方案选择上必须高度重视,电力工程项目的大部分成本及进度工期其实在这个阶段就已经大体定调了。然后在重视前期准备工作的前提下,要明确前期准备工作的目标以及内容,通过对于工程施工过程中以及施工区域情况的把握,进而以此为基础进行工程项目进度计划管理,从而提升工程项目进度计划管理水平。

2.重视进度计划的编制与协调。一要明确进度计划管理层级,计划管理层级划分应与公司的管理模式向适应,并设立专门的部门与专人负责进度协调与管理,落实各层级进度管理人员的任务与责任。二要编制合理的工程进度计划,工程计划管理编制是一个动态的调整过程,编制进度计划应考虑各种风险因素,同时与设计、招标、物资采购、施工方案等工作进度相协调。三要加强进度计划的动态控制与协调,对工程计划的执行情况进行动态跟踪检查,发现偏差及时采取纠偏措施,建立完善的进度控制制度。如工程进度报告制度、进度计划审批制度、进度计划检查与考核制度、进度目标奖惩制度、进度协调会议制度、图纸会审、工程变更与设计报告管理制度等等。四选择具有一定资质、有经验、信誉好的施工队伍是实现工程进度目标的基础保障。

3.重视技术,不断总结经验。一是重视关键技术的掌握,在海外电力工程项目推进的过程中因相关技术把握不到位等方面的因素而导致工程进度拖期的现象较多,主要两方面:一方面是由于海外电力工程项目推进过程中对于相关环节的技术把握不严格,进而导致工程建设质量问题的出现,此时的维修都会导致原定的工程竣工时间拖延。另一方面是在实际的海外电力工程项目推进过程中,由于电力工程项目建设需要,会引进一些新技术、新设备,此时原有的施工人员对于新技术、新设备的把握不足便会从一定程度上导致工程进度计划的拖延。二是灵活运用各种工程施工技术,不同的技术路线、技术方案、施工方案,会对工程进度产生不同的影响,特别是在技术方案评审和选用上,应与工程进度的关系进行分析比较,优化施工方案,缩短施工工期。三是不断总结经验,提升项目计划管理水平。项目执行过程也是一个经验不断积累的过程,要加强对可能影响工程进度的因素进行资料收集及深入分析,并形成系统性的经验数据,进而为接下来的海外电力工程项目进度计划编制与控制提供参考依据。

4.加强合同管理,具有索赔意识。合同管理是一种动态的管理行为,从招投标开始,至项目质保期结束,贯穿于电力工程建设的整个过程。项目进度计划工期在工程合同中得以明确与分解,对于分包商分解细化的工程进度计划,需要对其合理性、可行性进行认真审核,对于业主方提出的进度要求,要仔细对比合同条款及条件,不可盲目应答。严格控制合同变更,在合同中充分考虑各种风险因素对工程进度的影响并体现各种可能性,有利于应对环境变化给合同执行带来的影响。合同也是索赔与反索赔的重要依据,海外工程项目索赔是司空见惯的事情,所以一定要加强合同管理,重视合同文本工作,树立合同索赔意识,习惯索赔与反索赔,包括工期索赔,采取各种措施争取合同收益最大化。

五、结语

进度计划管理是海外电力工程项目管理过程中的重要组成内容,工程进度控制是一项全面复杂的综合性工作,要进行长期的摸索和总结。通过本文的分析,笔者认为在海外电力工程项目进度计划管理的过程中,应充分考虑并分析项目进度计划的影响因素,并通过对前期准备工作的重视、进度计划的编制与协调、重视技术不断总结经验、加强合同管理,树立索赔意识等四大方面进行完善和提升,进而优化并改善海外电力工程项目的进度计划管理水平,提升国际竞争力。

作者:谢治国 单位:东方电气股份有限公司

参考文献:

[1]孟庆英,电力工程进度的影响因素及控制措施[J],《经营管理者》,2015(18):308;

项目进度总结范文第8篇

【摘要】海底管线工程是一项技术要求高、涉及范围广、风险和投资大的系统工程,做好海底管线工程项目进度控制管理,是保证项目按照总体方案确定的预算和工期目标完成之关键一环。本文着重介绍了中缅油气管道海底管线工程项目进度控制管理实践的方法、措施及经验;采用PDCA(计划-执行-检查-改进)循环原理,深度剖析项目进度控制的全过程;EPC项目部通过有效的进度控制管理,各关键点能够按照里程碑控制点的要求完成,实现了项目按计划完成的项目管理目标,保证了项目在总工期范围内顺利完成。项目进度控制管理是一个全过程、动态控制管理的过程。

【关键词】中缅油气管道;海底管线;进度控制

一、项目简介

中缅油气管道Fletcher Hayes海峡穿越管道铺设工程由印度PLL公司EPC承包商负责施工,北京兴油工程项目管理公司监理。海底管线起始于缅甸皎漂地区Made岛,穿越Fletcher Hayes海峡后,连接Kabian岛路上管线,线路长度5.51公里,管径1016mm天然气及管径813mm原油管道并行敷设,间距50米,管道设计压力均为10MPa,最大水深24米。

二、项目组织管理

中缅油气管道2010年开工,包括原油管道和天然夤艿溃可以使原油运输不经过马六甲海峡,从西南地区输送到中国。中缅原油管道的起点位于缅甸西海岸的马德岛,天然气管道起点在皎漂港。中缅油气管道穿越马德岛两大海沟,翻越若开山,穿越或跨越伊洛瓦底江、米坦格河等多条大的河流,地质条件十分复杂,施工难度极大。

EPC项目部精心组织,细化各项管理程序,从进度控制、质量控制、费用控制、安全管理,合同管理、信息管理、组织协调7各方面加强控制和管理,信守合同承诺,按期完成了施工任务。

三、项目进度控制

(一)进度控制的思路

中缅油气管道海底管线工程项目具有投资大、风险多、涉及范围广、施工难度大、不可预见因素多等诸多难点,对项目进度控制管理提出了极大挑战。中缅油气管道海底管线工程项目实施过程中,EPC项目部严格按照事前谋划、事中控制、事后总结的思路,建立了项目进度控制系统。按照进度控制的统筹安排,制定了项目总进度目标,明确了项目进度控制职责与分工,编制了项目WBS、项目总进度计划、专项进度计划及进度监视测量系统,收集实际进度数据,与计划进度进行对比,对出现的偏差进行分析,及时下发进度预警,制定纠偏措施,适时调整计划,并定期进行进度总结,确保项目顺利实施。

(二)进度控制系统

按照中缅油气管道海底管线工程项目的建设内容、工程特点和管理模式,EPC项目部建立了项目进度控制系统:制定项目的进度控制目标,建立项目进度控制的组织和流程,明确EPC项目部各部门和各参建单位的进度控制职责和分工,统筹考虑进度与质量、费用之间的关系,对项目进行工作结构分解(WBS);按照EPC项目部与业主签订的合同工期要求,明确各项工作的开始和完成里程碑节点,制订相应的进度计划,并建立进度监视、测量系统。项目进度计划包括项目总体进度计划、开工前准备工作计划、设计工作计划、人员动迁计划、物资采办和动迁计划、施工总体计划、施工月度计划和资金使用计划等。

(三)进度控制实施

1.建立项目进度控制目标

按照与业主签订的EPC总承包合同的工期承诺,考虑项目特点及总体安排,EPC项目部制定了项目的进度控制目标,并从项目实施的总体部署、进度目标实施条件、拟采取措施、进度规划等方面对目标实现的可能性进行了分析和论证,确保进度控制目标可控、可行。同时统筹考虑进度控制目标与质量控制目标、费用控制目标三者的相互影响、相互制约的关系,确保项目各项因素整体协调、项目效益最大化。

2.进度控制组织与职责分工

设计单位负责编制海底管线设计进度计划;采办单位负责编制物资采办及动迁进度计划;施工单位负责编制施工进度计划;EPC项目部控制组负责整个海底管线项目的计划进度控制协调,汇总编制总进度计划。

3.建立项目WBS(工作结构分解)

WBS(工作结构分解)即是按照EPC总承包合同范围,确定项目具体工作内容,根据项目内在机构及其实施过程中的顺序进行逐层分解,形成相对独立、内容单一、更易于管理和控制的工作单元,然后把各个工作单元在项目中的地位和构成按级别直观地表示出来。

中缅油气管道海底管线工程项目前期准备、设计、采办、施工4个方面进行了工作结构分解。设计分解到线路、结构、防腐的每一个文件;采办分解到每一个订单及订单的招投标、资料提交、制造、检验、运输及清关过程;施工分解到每一个作业工序。工作结构分解过程中,充分考虑了项目自身的特点、工艺及逻辑关系、各部门的责任分工和项目的运作环境等因素的影响,力求清晰、使用。

4.编制项目进度计划

(1)项目总体进度计划。按照里程碑控制节点要求,结合编制的WBS,设计、采购、施工单位编制了详细的进度计划,EPC项目部控制组汇总各家上报的进度计划,采用国际通行的P6软件编制项目总体进度计划,并上报业主和PMC审批执行。总进度计划充分考虑了项目所涉及的人力、船舶设备、材料资源的供应情况;技术方案、工程量的合理情况;施工环境、工作空间、工艺关系及逻辑关系的状况。

(2)项目专项进度计划。由于海洋工程项目特定的技术规范及功能要求,以及海底管线施工所用铺管船及配套船舶日费率高、作业受海洋环境制约大等因素影响,做好海底管线项目前期准备工作,确保铺管船及配套船舶、设备到场后连续、顺利施工至关重要。为此,在项目准备阶段,项目部编制了专项的开工前准备计划运行大表,将要做的工作分为技术文件管理、工程管理、质量管理、HSE管理、材料设备船舶管理、近期重点跟踪事项6个模块逐条捋出,明确责任人、最新状态、完成时间、相关要求,并逐项进行细致的跟踪落实。对滞后、未完成的工作及时分析找出原因,督促相关责任单位尽快完成,并跟踪最新动态。对已完成的工作及时销项,对新增加的工作及时补充增项,并定期统计分析完成和未完成事项百分比,确保了开工前各项准备工作按期完成。

同时,为进一步有针对性的控制设计、采办及施工进度,项目部要求设计单位编制了专项的设计工作开展进度计划、物资采办单位编制了物资采办及动迁进度计划等。

5.建立进度监视、测量系统

为确保整个进度监视测量系统建立过程规范、可行,结合前期编制的WBS和进度计划,项目部编制了项目进度测量程序文件,上报PMC和业主批准执行。在测量程序中,对每项工作权重划分的原理进行了阐述和规定。首先通过费用比重测算出前期准备、设计、采办、施工4个大项的权重,然后按每项里面具体工作的性质,分别采取费用比重和工时比重两种方法进行量化。

每项工作权重确定后,对每一项工作按计划进度、预期进度、实际进度以每周为一个周期进行分别测量。

6.进度计划落实

(1)检查各层次的计划,形成严密的计划保证系统。项目所有进度计划,包括施工总体进度计划、专项进度计划都是围绕进度控制目标编制,总进度计划是专项进度计划的依据,专项进度计划是总进度计划的具体化。在项目计划落实执行过程中,EPC项目部认真检查专项进度计划与总进度计划的协调一致性,确保计划目标层层分解,相互衔接,同时对进度计划进行逐级交底,确保组成一个严密的计划保证系统。

(2)采集实际进度信息,做好进度记录。在计划实施过程中,项目各级施工进度计划的执行者按照各自的职责做好各自工作的记录,记录每项工作的开始日期、日完成工作量、累计完成工作量和完成日期,并逐级进行汇总上报、EPC控制部作为最终汇总部门,对各参加单位上报的数据进行及时汇总、梳理、审核,确保数据准确,进度记录完整。

(3)形象进度。为直观的整体反映项目已施工或待施工的形象部位和进度完成情况,以便即使决策,采取相关进度控制措施。结合前期勘查结果、预调查报告、海底地质地貌情况及施工工序安排,项目部编制了海关形象进度图,并根据现场实际情况,采用不同颜色的线条,每天实时更新。

7.进度计划检查

进度计划执行后,通过收集实际进度数据,运行进度监视测量系统,进行实际进度值与计划进度值、实际进度“S”形曲线与计划进度“S”形曲线对比分析,找出进度计划偏差的事项及原因,分析当前的施工功效及进度偏差事项对项目关键线路及工期的影响。

针对找出的偏差事项及原因,EPC项目部及时向设计、采办、施工单位下发进度偏差分析及预警。

8.进度总结

按照当期的进度信息及进度分析成果,项目部每周向业主和PMC、EPC项目部领导提交进度控制总结报告。进度控制总结报告的内容包括项目总体进度完成情况;项目前期准备进度总体完成情况及各项工作明细的具体完成情况;设计进度的总体完成情况及线路、结构、防腐所涉及的各个文件的具体完成情况;采办总体进度完成情况及各个设备、材料招标、采购、运输、清关进度完成情况;施工总体进度完成情况及铺管船及配套船舶施工进展及相关配套工序完成情况;各操作工序施工功效分析;项目前期准备、设计、采购、施工存在的问题及建议等。

四、结语

进度控制管理是一个全过程、动态控制管理的过程,特别是海洋工程EPC项目,涉及自然环境恶劣、作业空间狭小、工具装备复杂、科技含量高、投资大、技术创新风险高、人员素质要求高、陆上支持保障要求高、应急救援要求高、海上安全管理要求高、环境保护要求高等诸多影响因素,且需要具有O强计划性和预见性,每个因素和环节出现问题都会对进度控制造成相当大的影响。中缅油气管道海底管线工程项目EPC项目部通过有效的进度控制管理,各关键节点能够按照里程碑控制节点的要求完成,实现了项目按计划完成的项目管理目标,保证了项目在总工期范围内顺利完成。

项目进度总结范文第9篇

【关键词】电力基建工程;进度管理;研究

电力基建工程项目进度管理是电力企业管理的重要环节,结合项目质量管理、安全管理以及投资管理等因素开展管理工作,能够在一定程度上促进电力企业的发展脚步,使电力基建企业在激烈的社会经济中立于不败之地。

1 电力基建工程项目进度管理

1.1 电力基建工程项目进度管理的概念

所谓的电力基建工程项目进度管理实际就是将工程项目中各个环节的内容、顺序、施工时间及衔接关系编制等分项目合理科学的加以实施。同时,在实施过程中对各分项目实际的施工进度进行跟踪检查(电力企业一般情况下都是按照各个环节节点来控制项目进度),看其是否按照进度及施工程序来进行,如果发现施工中有不合理的因素存在,则采取及时有效的手段进行解决或调整,确保项目施工的有序性,合理性,从而确保项目进度。

1.2 电力基建工程项目进度管理的意义

电力基建工程项目进度管理对电力企业的发展具有重要意义,按时保质保量地完成电力基建工程项目,能够确保电力资金有效投入,确保电网建设快速进行,确保企业发展稳步推进。在抓好进度管理的同时,抓好质量管理、安全管理及投资管理,让其协调发展,才能使整个项目合理有序的开展,从而促进企业长远发展。

2 影响电力基建工程项目进度的主要因素

电力基建工程项目规模大,专业性强,项目开展中有诸多关联因素,包括:施工人员、施工技术、施工材料、机械设备、构件配件、施工各环节的配合、项目资金、地理位置、工程地气候等等。项目管理人员在实际管理中要认真分析每个可能影响因素,把握好施工各个环节,才能提高电力基建工程项目进度管理水平,确保项目施工质量。

3 电力基建工程项目进度管理的现状分析

随着我国国民经济水平的不断提高,电力企业发展迅猛,电力相关市场的竞争也越演越烈,电力基建工程项目进度管理尚不能与发展形势相适应,主要包括以下几方面:

3.1 电力工程项目工序日益增多

就目前电力工程项目的特点来看,与以往电力企业工程项目而言,项目工序日益增多且工艺也越来越繁杂,这无疑电力基建工程项目进度管理增加了难度。正由于项目施工的环节程序较多,施工中常发生一些突发状况,具有一定的不确定性,管理人员很难做好整体的把控。其次,施工中很多复杂环节还需要进行参数分析与计算,倘若管理人员对此没有一个正确的认知,很难发现其中的问题。

3.2 电力基建工程项目进度管理方法不够完善

管理方法的应用在一定程度上直接影响电力基建工程项目进度的整体管理水平,它在项目进度管理中发挥着关键性的作用。就目前现状而言,电力企业常用的几种方法有关键线路法、甘特图法及计划评审法等。但是每种方法往往都有其自身的局限性,无法及时根据工程过程中的各种情况进行变更和调整,使项目进度管理人员无法正确把握项目进度计划,从而影响这个工程项目的施工进度。

3.3 工程项目影响因素有不可预见性

要准确把握和跟踪项目施工进度具有一定的难度,因为施工中有很多影响施工进度的可预见及不可预见的影响因素,比如施工技术因素、人为因素、施工材料设备因素,它们都是施工中必不可少的组成部分,若有一项不符合项目规定都很难保证施工进度。

4 完善电力基建工程项目进度管理的有效措施

4.1 准确把握工程项目的关键因素

在电力基建工程项目进度管理过程中既要着眼全局,又要把握局部,项目施工包含诸多环节,根据项目施工现场的实际状况进行合理分析,总结出影响整个施工进度及质量的关键因素,从而加以严格管理,使其在施工中严格按照施工程序来进行,例如可以针对每个项目施工阶段制定工作细则,当项目施工中出现问题能够采取行之有效的应对措施,按照计划、执行、检查及调整四个步骤进行管理,确保工程项目的稳定进行。工程项目中的关键因素主要为施工技术、设备、材料及施工人员等,在工程项目施工对于这些环节要重点管理,对于其中大的施工项目可以将其分为诸多小目标,编制综合的项目进度计划,精确计算各个小目标所需施工时间,从而更好的进行项目进度控制。

4.2 制定准确合理的项目施工进度计划

为了有效的对整个工程项目的施工进度进行把握,首先要对整体工程项目的施工环节进行考虑,例如从工程项目的建设阶段到竣工验收阶段,要经过项目的批复、委托设计、施工图的设计、确定总平图以及办理规划许可证等各个环节,因此,需要对每一个环节都严格的把握和控制,一个环节出现问题将会给下一个环节产生影响。其次,要对各个环节的施工时间进行合理的把握。因为施工环节不同,所需要的时间也就不同。例如施工图纸的设计时间是能够控制和压缩的;工程项目的监理招标和施工招标工作时间进度是能够并行的;在南方的夏季进行施工工作时,容易受到台风雨季的影响等。因此,要对施工环节的时间根据工程建设的实际情况进行严格的控制和计划,在进行时间的压缩与并行的前提下,要确保施工进度控制的科学性和合理性。最后,制定清晰直观的进度计划横图与进度计划表,让施工人员对施工进度计划进行留意,并及时的提醒自己,旨在能够有效的控制施工进度,确保其的参照可操作性,为确保施工进度奠定良好的基础。

4.3 强化项目进度控制管理

电力基建工程项目进度管理制度中主要包含了所遵循的管理思想、管理采用的方法、管理中所采取的管理手段及管理模式等,要强化项目进度管理,提高项目施工进度,首先可以在管理中依据现场施工实际情况运用人性化的管理思想,比如时刻关心施工人员的身体及心理状况,及时发现某些施工人员的异常行为,施工人员是影响项目施工进度的关键,对其进行人性化管理能够使施工人员时刻站在企业的利益上考虑问题,对提高项目施工进度具有一定的促进意义。

4.4 准确定位项目进度的控制目标

电力基建工程项目规模大,且施工程序繁杂,在项目施工进度管理中要对主要施工环节进行准确定位,使管理人员有目标的开展进度管理工作,准确把握项目施工的着重点,对于影响施工进度的环节,项目进度管理人员应仔细检查其实际情况,对于施工中的不合理因素,及时加以调整,从而保证项目施工的正常运行,以免延缓工期。如对于影响项目施工进度的安全隐患,可以制定应急预案,做好防范措施,避免因一些常见的安全隐患影响整个项目的施工进度。

5 总结

当前,经济社会发展迅速,电网发展要跟上经济社会发展步伐,就必须加大电网投入,按时保质保量地完成工程项目。根据上述分析和原则合理安排跟踪施工进度,严格把控各个环节,才能确保工程顺利进行,确保电力企业快速发展。

参考文献:

[1]韩鹏凯.浅谈电力基建工程项目进度管理[J].电力建设,2010(25).

[2]王思合.谈电力基建工程项目进度管理[J].电站系统工程,2012(08).

项目进度总结范文第10篇

关键词:施工项目;进度管理;关联性;综合性

中图分类号:TU74 文献标识码: A

一个项目,其真正的施工过程的起始点该设置在什么时候?个人认为应该是在接到中标通知书那一刻起,虽然合同还没有签,但在一般情况下,合同签订的具体内容应该不会违背招标文件及相关附件,所以从这时起就可以对施工项目的进度进行详尽安排。通常,施工单位往往仅依据投标文件技术标中进度计划进行,但技术标中的进度计划只是一个概略的进度计划,且99%不是项目施工执行人员(实际执行项目施工的项目经理部成员)编制的,这就要求为全面履行合同,根据工期要求必须编制详尽的进度计划,制定人员、材料、设备、资金、分包的需求计划,从而合理的、分阶段的、有效的进行资源投入,减少进度与质量(安全)、进度与成本、进度与现场之间的矛盾存在的先决条件。进行进度计划编制及如何让进度计划得到落实以履行合同相关要求所采用的各种方法就是进度管理,所以,其重要性不言而喻。

1.施工项目进度管理的内容及其相互关系

1.1结合相关资料,个人认为项目进度管理应该分为项目进度管理的组织结构、项目进度管理的工作流程与指令、项目进度计划的实施(进度计划的编制、执行、反馈、纠偏、调整)三大内容,其它如项目结构编码、文档资料管理、进度培训资料等都可以纳入这三个大内容。并且在这三大内容中,前两个都是为了保证进度计划的实施而服务的,因此,项目进度计划的实施为施工项目进度管理的重点。

1.2上述三者相互关系:首先项目进度管理机构在一定规模工程项目范围内可以说是与项目施工执行机构重合的,即进度计划编制、执行、反馈、纠偏、调整机构是不分开的,在超过一定规模的工程项目则需要将进度计划执行机构和监督机构分设,客观、及时、有效反映进度情况,从组织结构上对完成计划进行督促,保证最终完成进度计划内容即合同内容。可以说项目进度管理的组织结构应以有利于进度管理为基础,合理分工,互相促进,并且在不同的施工阶段对组织结构予以调整或转换,比如:自来水厂的施工前期以土建为主,安装为辅,中后期则应调整为安装为主,土建予以配合方能完成进度计划。其次项目进度管理的工作流程与指令必须有利于进度计划的实施,换句话说就是繁琐的工作流程或模棱两可的指令本身就影响进度。

2.项目进度计划的实施的分解

项目进度计划的实施包括进度计划的编制、执行、反馈、纠偏与调整。

2.1进度计划的编制可以说是计划中的计划,依据中的依据,也是项目进度计划实施的重点。

进度计划的编制原则:进度计划的编制应以合同工期为总控,在考虑相应工期风险存在的基础上适当提前。

进度计划编制依据:合同设计图纸、合同工程量清单、相关定额及合同中有关工期节点要求的条款。

进度计划编制涉及的要素:完成工程项目所需的人、材、机、设备、物资、分包及场地。

进度计划编制的层级:总体进度计划、单位工程进度计划、分部工程进度计划、分项工程进度计划、工序搭接施工进度计划。

进度计划编制的方法:横道图、工程网络计划。

进度计划编制的内容:分析工作搭接关系,结合控制进度计算所需人、材、机、设备、物资、分包、场地的投入量及投入的时点。

2.2编制完成的进度计划就是进度管理执行、反馈、纠偏及调整的对象。

执行:按计划进度进行人材机等资源的投入;

反馈:按规定时点或进度计划中的编制节点及时收集实际进度数据,与计划进度进行平行对比,并就产生的偏差进行原因分析;

纠偏:就造成偏差所产生的原因采取相对应的措施,并系统分析会达到何种效果;

调整:在保证重要节点进度的前提下,对某一个工序进行资源投入调整或几个工序进行资源投入及施工顺序调整。

3.项目进度管理与项目成本管理的关系

3.1进度管理对成本管理的计划性:进度计划不光对投入的人、材、机、设备、物资、分包、场地的数量进行了明确,并且对这些投入资源的投入时点进行了明确,那站在成本管理的角度来说投入的就是资金,资金按什么顺序及时点进行投入,按什么顺序及时点进行收回,有效地对资金进行调度方可履行合同。

3.2成本管理对进度管理的约束性:进度计划编制后,相关投入都可以转换为资金进行计算,汇总后的就是计划投入,计划投入是否符合成本管理中成本计划的要求?如果超出,则应对进度计划进行优化调整,调整的内容有:数量、价格、施工顺序或技术措施、投入时点,且进行的调整往往是综合性的。例如:某工序投入的人员计划数量乘以计划单价就是计划人工工资,此人工工资数额大于本工序定额中人工定额的,我们就可以考虑调整施工顺序从而集中采机械施工提高施工效率降低施工成本及管理成本;当确定材料商及劳务班组进行阶段支付时间与建设单位给付工程款的时间不匹配时,则调整支付时点,减少自有资金的投入量,保证资金的流动性充裕。

4.项目进度管理与质量(安全)管理的关系

4.1进度管理对质量(安全)管理的保证性:合理的进度计划可以保证施工所需资源的有效投入,可以保证施工的连续性。例如:雨季尽量不安排大面积的土方工程(土质填方路基);夏季提前采购好麻袋等覆盖养护砼的物资;夏季安排夜间加班加人手加设备浇筑混凝土,避免其内部水化热和白天太阳曝晒的叠加作用造成混凝土表面开裂从面产生质量隐患。

4.2质量管理(安全)对进度管理约束性:进度计划的编制必须符合相应施工工序的要求,提前准备。工序前置或延后时间(如混凝土冬季施工的凝结时间,下道工序须在混凝土达到一定强度后方可作业。)在编制进度计划时必须考虑到。

5.项目进度管理与现场管理的关系

5.1项目进度管理是现场管理的基础:项目进度管理同项目成本管理、质量(安全)管理、项目合同管理一样,是项目管理的重要组成部分。现场管理是项目管理的具体体现,没有进度计划,现场管理就没有依据。现场管理就是对人、材、机、设备、分包、场地等各种要素进行调配,从而对合同约定内容进行全面履行。

5.2现场管理机构的设置须为项目进度管理的实行配置相应人员:管理流程要有利于项目进度管理的实施,日常管理应对照进度计划进行及时反馈及微调,否则发现不了进度偏差或发现偏差时偏差程度过大,就会影响重要节点完成进度计划甚至影响总体进度计划,从而导致成本的增加或合同的如期履约。

5.3现场管理进行项目进度管理实施时,首先应对进度计划按照现场情况、现有条件进行全面预演,对重要节点计划制定保证落实的预案;现场管理进度的负责人应就总体进度计划、单位工程进度计划、分部工程进度计划、分项工程进度计划、工序搭接施工进度计划组织项目部各部门、各专业人员进行交底,统一思路,划分范围,明确责任,并适当预留提前量以应对偶发的影响进度的情况发生(如暴雨、台风、政府主管部门文明施工大检查、阻工等)。

6.总结

在项目管理的全过程中,项目进度管理是前置的,是全过程的,是动态调整的,是全员参与的,并且是从上到下逐层分解逐层执行的。在现有工程承发包模式下,大多数项目都属于公司内部承包,进度管理仅仅依靠经验,很难有一个全过程的,多层次的进度管理文件,造成在施工过程中人、材、机、设备、分包等资源投入是被动的,不是项目部管理班组->班组管理工人,而是工人说要什么材料,什么时候来,工程什么时候做完,施工员就依样上报(或略审查后上报),出现手指挥大脑的情况,本末到置,其可靠性大打折扣。一旦出现进度偏差,或盲目投入赶工造成质量隐患、或互相推责造成偏差扩大无法完成。项目进度管理不能是单一的进度计划编制,而是一个综合性的管理体系,其编制要多方协作,且要求编制者不仅要懂一定的技术,也要懂管理,懂工程的全过程,编制者可以是一两个人,也可以是一个组织机构。项目进度管理是一个主动过程,积极控制,完成工程项目。

参考文献:

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