项目管理计划范文
时间：2023-03-20 14:14:30
项目管理计划范文第1篇
要害词：项目项目治理科技计划制度创新
随着经济全球化进程不断加快和市场经济机制不断完善，我国政府传统的治理模式面临着严重挑战，深化行政治理体制改革，推进政府治理创新，是全面贯彻“三个代表”重要思想的根本要求，也是完善社会主义市场经济体制、推进改革开放和现代化建设的核心问题之一。中国政府在1995年明确提出“科教兴国”战略，2006年初公布了《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》，《规划纲要》立足国情、面向世界，以增强自主创新能力为主线，以建设创新型国家为奋斗目标，对我国未来15年科学和技术发展作出了全面规划与部署，是新时期指导我国科学和技术发展的纲领性文件。为此，国家将进一步强化对科技的投入，总理在十届全国人大四次会议的政府工作报告中明确承诺，要建立财政性科技投入稳定增长机制，2006年中心财政安排科技投入716亿元，比上年增长19.2%%，地方和企业也都要增加科技，在这种形势下，科技治理工作必须引入改革和创新的机制和模式，使科技治理工作真正能够适应新形势、新任务的要求，用好科技投入，创造更高效益。为此，改善科技计划项目治理，保证实现科学技术的跨越式发展，成为一个迫切需要解决的热点问题。
一个时期以来，“项目科委”曾成为人们广泛抨击的一种现象，其直义是科技治理部门不应该抓项目。这种舆论是对我国政府部门和科技治理部门在长期计划经济体制下介入和干预竞争性行业领域的一种反思和批判。然而，笼统否定科技治理部门抓项目，也是一种形而上学的看法。规划、计划、项目分别是实现我国科技发展目标不同层次的任务，规划为未来发展确定方向——计划针对方向实施任务分解——项目使计划目标具体落实。项目与宏观战略并不相悖，“十五”期间确定的12个重大专项，以及这次《规划纲要》中确定的载人航天与探月工程等16个重大专项更是界定清楚的大项目，都是实现国家科技战略的重要载体。澄清对项目的熟悉，并引入新的治理机制，将是实现《规划纲要》的重要基础。
一、对“项目”和“项目治理”的再熟悉
对科技治理部门来说，“项目”是一个既熟悉又生疏的词汇，数十年科技治理部门上上下下都在抓项目，“报项目”、“跑项目”、“上项目”、“策划项目”、“评审项目”、“安排项目”、“检查项目”、“验收项目”是每个工作人员耳熟能详的业务，但从项目治理职业化角度看，许多人对项目和项目治理的内涵、特征和规律还缺乏真正的理解和熟悉。
项目和项目治理是一套系统知识体系。近代项目治理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目治理”风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目治理”方法进行有效的开发工作。目前“项目治理”在中国工程项目治理领域已得到比较广泛的应用。
根据各国专家多年研究，概要而言，“项目——是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。”，“项目治理——是为了实现一个确定的目标，从开始创意到结果完成，进行全过程全方位全要素的治理”，“项目治理知识体系——是在这个项目治理过程中派生运用许许多多的治理知识和技术的集合”。根据这些概念特性，可延伸展开许多新的熟悉、理念和治理技术，如：项目生命周期和阶段性，项目干系人，相关知识领域和技术方法，包括范围治理、时间治理、费用治理、质量治理、人力资源治理、沟通与信息治理、采购治理、风险治理、健康、安全和环境治理、计算机信息系统治理和整合治理等等。现代项目和项目治理的概念不仅是一套理论描述和数学规划，它是着眼实际运用的一套系统知识体系，组织实践活动是其中重要的组成部分。
项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位”.项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。”这是一个很重要却经常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。
项目是政府提供公共货物和服务的载体。政府也是通过项目的投资和实施，为社会提供公共物品和公共服务产品。根据经济学关于公共物品的理论和公共治理学的理论，在市场机制下，政府不介入竞争性和排他性的行业领域，政府通过制定规则，创造环境，发挥市场在资源配置中的作用，调动企业、市场、社会组织和中介机构各方面的积极性，提高整个社会经济活力与效率。在市场调控领域之外，有关国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，是政府投资的重点。这些领域有公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，发展社会就业、社会保障服务和教育、科技、文化、卫生、体育等公共事业，以及公共信息，应对公共危机的能力建设等，这些领域的建设目标都是通过政府重点投资项目的实施而得以实现的。
公共物品的生产过程与私人物品有同样的经济规律特点，政府必须对生产成本和效率进行核算，使政府对公共事业的投资产生应有的效果。因此，加强政府重点投资项目的治理，是政府部门的一项重要职责。2004年7月《国务院关于投资体制改革的决定》出台，这是我国行政治理走向市场机制的一个重大进步。《决定》在减少政府对企业项目干预的同时，提出加强对政府投资项目治理，并由此提出了一系列对政府投资行为规范、制约的措施，如合理界定政府投资范围，提高决策科学化和民主化水平，建立政府投资责任追究制等。科技计划是政府投资项目的重要内容，加强科技计划的实施治理是政府部门义不容辞的责任。
二、科技计划与“项目”和“项目治理”
自1983年“六五国家科技攻关计划”出台，标志了我国科技计划体系新的发展里程碑，之后的22年中，伴随着不同时期国家科技发展战略目标，陆续出台了多个科技计划.在各科技计划之下，治理框架有所不同。例如，科技攻关计划是按照项目、课题、专题三个层次治理，863计划是按照领域、主题、专题三个层次治理，973计划则是按照项目和课题两个层次治理，而星火计划、火炬计划等一般只设立一个项目治理层次。这些治理层次的设立，目的都是把该项科技计划的大目标进行逐级分解至可评价检测的具体实施的项目。从各个科技计划的治理格局可见，我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。
“课题层”项目一般目标局限，投入和建设规模较小，对这一层次的项目采取“项目治理”方法似乎不难理解，但对于一个整体的科技计划是否也可以理解为一个“项目”，并由此熟悉延伸，对各科技计划按照“项目治理”方法去进行治理，是一个令人有些困惑的问题。假如我们摆脱对“项目”一词的狭义字面的熟悉，从“项目”的属性和科技计划的特点加以分析，就不难理解了。
根据近代项目治理学的定义，项目类的工作有几个重要属性。目标的确定性：项目有明确的目标性：这些目标包括有时间目标、成果目标和其他预定的目标要求。当原项目目标发生实质变化，将形成另一个新的项目。一次性：项目有确定的起点和终点，没有完全可以照搬的先例，也没有完全相同的复制。独特性：每个项目提供的成果有自身特点，都是独一无二的。活动的整体性：项目中的一切活动都是互相联系的，协调并进，构成整体。开发与实施的渐进性：每个项目开发没有可复制的模式，即使有可参照、借鉴的模式，也需逐步补充、修改、完善，其开发过程必然是渐进性的。组织的临时性与开放型：项目组织没有严格边界，根据项目进展需要，人数、成员、职责不断变化，项目结束时团队解散。近代项目治理学也指出，有些“项目”以不同的名称描述，例如“计划”、“工程”等等，因为他们都具备上面所说的“项目”的特性，“计划”则一般是一组互相协调治理的“项目”.我国现行的各类科技计划完全具备“项目”的几个基本特征。
从“目标确定性”的角度看，改革开放之初出台的“国家科技攻关计划”，在计划经济背景下作为指令性计划，着重解决国民经济和社会发展重大要害性和共性的技术问题，对我国主要产业的技术发展和结构调整起到引导作用，提高我国科技工作的整体水平。为跟踪、赶超国际先进技术发展，推出了“863计划”，促进我国高新技术研究和产业化发展。为提高我国原始创新能力，为国民经济建设和社会可持续发展提供科学支撑，推出了“973计划”，培育和支持重大发明和发现，攀登科学高峰。为实现“科学技术面向经济建设，经济建设要依靠科技进步”的目标，陆续推出了“星火计划”、“火炬计划”、“国家重点新产品计划”、“科技成果重点推广计划”等产业化环境的科技计划。可见，每个科技计划，都有自己确定的目标，符合“目标确定性”特点。
从“一次性”的角度看，每个科技计划地提出和设立都是基于一个特定的历史背景和针对一个阶段性的目标要求，因此科技计划的任务都不是永久持续不变要做的事情，一旦预定的目标达到，一个科技计划的使命就结束了。然而“一次性”并不限定实现这个目标的时间长短，一个“课题层”项目的目标可能需要一个相对短的时间阶段，比如1—5年。而一个“计划层”项目的目标实现可能需要一个较长的时间阶段，比如5年或10年，或许更长一些。国际上也有把这类项目归类为“长期项目（long-TermProject）”，表明实现其目标需要较长时间。科技计划大致属于这一类的项目，从“独特性”的角度看，科技开发和科学研究都是从事探索性的工作，没有可复制的成果和开发研究模式，必然符合“独特性”的特点。
从“渐进性”的角度看，由于科学研发项目的目标不是能够完全可以猜测的，风险度较大，进度难以把握，在各种条件和人为努力都满足的情况下，项目目标实现，以成功而结束。否则也可能由于失败而终止项目。科技计划必须在实施过程中，通过每个阶段实际执行情况和预期目标的对比，不断调整治理措施，逐步实现向预期目标的逼近。因此“渐进性”是科技计划项目的重要特点。
从“整体性”和“开放性”角度看，因为科技要素渗透在各行各业各个领域，科技计划必须跨行业、跨领域、跨学科、跨部门才能得以实施，现行的各项科技计划都是在跨部门的统一协调领导小组的指导下，联合部门、地方、企业、科研机构、高等院校共同进行的。因此“整体性”和“开放性”是科技计划必然的选择。
由此看来，我国现行科技计划符合项目类工作的属性，是更高层面、更大范围的“项目”，在国际上也把这类项目归类为“伞形项目（UmbrellaProject）”，其含义是将宏观目标一致的项目组合比作一把伞，在其之下覆盖多个分项目，进行统一模式治理。国外这类项目有欧盟“第六框架计划”，世界银行实施治理的“消耗臭氧层物质整体淘汰计划”等。
上面分析说明了科技计划以及科技计划项目虽然层次不同，涵盖范围和目标有所不同，但都同样具备“目标确定性”、“独特性”、“一次性”等项目属性。既然同是“项目”，就可以同样采用“项目治理”方法进行有效的治理。
三、科技计划项目治理的问题探讨
近年来国家科技治理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，如《国家科技计划治理暂行规定》、《科技评估、科技项目招投标工作资格认定暂行办法》《国家科技计划项目承担人员治理的暂行办法》、《科技评估暂行办法》、《科学技术评价办法》（试行）、《关于国家科技计划治理改革的若干意见》等，但是以“项目治理”的思路看，我国现行科技计划项目治理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：
1、没有“生命周期”治理的概念和制度
任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目预备——项目启动——项目实施——项目收尾等不同阶段。“生命周期”的概念起到了两个重要作用，其一按照“生命周期”建立项目治理流程制度和程序，保证了项目治理完整有序进行；其二通过科学完整的项目逻辑设计方法，对每个阶段的工作都要提出具体的内容，并做出具体化、量化的设计，使项目实施和治理人员能够检查和评估每个阶段的结果与预期目标的差距，保证了项目执行和治理的准确性和完整性，以及与目标的拟合性。
对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目治理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在治理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目投入曲线如图3.项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的治理恰恰忽略了这一阶段的治理工作，大量的时间和人力放在项目前期治理，把项目治理狭义的理解为评审、立项，一旦项目列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性治理，立项后的治理投入大大减少，形成“重立项、轻治理”、“虎头蛇尾”的弊病。
对于“计划层”的项目治理，没有遵照“项目生命周期”的客观规律。多数科技计划出台之后，都没有制定明确的完成时间表，即何时达到计划目标，何时结束。这样导致的治理问题是：科技计划“只生不死”，越来越多，不得不实行捆绑治理.在这里必须解决一个重要的概念问题，即一项科技治理工作究竟是常规类的工作还是项目类的工作？前文已经分析了科技计划是项目类的工作，既然如此，不按“生命周期”属性治理，就使科技计划变成没有终结目标和阶段目标约束的常规性工作，最终目标总是处于弹性化状态，就很难对其阶段性任务目标实施控制和治理。
2、缺乏项目干系人概念和干系人错位
项目干系人是指项目参与人和其利益受到该项目影响（受益或受损）的个人和组织。每个项目都是一个特定人群的活动，不同的项目，有不相同的参与人，在每个项目中不同的干系人都是具有不同利益取向的个体，他们对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题相差甚远，甚至是互相冲突的。理顺项目干系人关系，才能在项目执行中形成互相制约，良性互动的关系。
现行国家科技计划治理采用了不同的治理模式，如攻关计划主要依托各行政部门治理，863和973计划主要依托专家治理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职治理人员从事项目治理，问题的要害是要明确从事项目治理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目治理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目治理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆，增加了项目协调的复杂性，加大了项目治理成本，降低了项目治理效率。
3、缺乏练习有素的职业项目经理人
所有的项目治理要求，必须落实到人才能真正实现，配备合适的治理人员是项目成功的要害。在项目实施过程中，不论是项目委托方还是承担方，都要产生大量人财物的调配和协调，每个方面（也即项目干系人）都要有自己的治理人员，在自己明确的责任范围内，治理协调好项目的有关活动。
目前国家科技计划治理出台不少“办法”和“规定”，假如没有一批练习有素的项目治理人员队伍去把握，去执行，一些制度要求就成为“纸上谈兵”。项目治理本身是一门专业，世界银行的项目经理至少有硕士学位，同时在工作过程中进行不断地培训，增加实践的技能和技巧。目前国家科技计划治理中缺少这样一批专业人才队伍，现行从事治理工作的人员多数没有经过项目治理专业练习，不把握项目治理相应的知识和技术，不懂职业经理人的道德准则。此外，项目治理人员的责任和授权不清。国家科技计划项目治理多依托行政机构，以行政的治理模式代替了专业化的治理模式，没有指定任务和责任明确的专职项目经理，治理主体动态化，使得各项治理要求和任务目标难以得到有效地执行和监督。
4、采购治理欠规范
采购治理是项目治理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的治理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的预备，合同治理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。“九五”之后，在科技项目治理中也陆续颁布了《科技项目招标投标治理暂行办法》等政策法规，越来越多地采用公开招投标方法，体现了科技治理的机制创新。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息渠道少，时间短，实际操作性差；申报/投标渠道以行政治理系统为主，没有对非国有机构全面开放。信息获取不对称，缺乏充分竞争的采购制度，不利于形成良好的市场环境。
四、采用“项目治理”方法是治理创新的重要措施
“十五”以来，科技部注重了宏观战略研究，提出了许多好的科技发展思路，如“12个重大科技专项”、“人才、专利、技术标准战略”、“中介机构建设”、“加强基层科技工作”“科技资源共享平台建设”等。如这些工作能按照“项目治理”的方法进行更为严谨更科学的设计和组织治理，将会减少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。
国际上在各类项目实施中采用“项目治理”方法已成潮流。国内最早采用“项目治理”方法是利用世行贷款建设的鲁布革水电站项目，1984年在国内首先采用国际招标，推行项目治理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，“项目治理”在水利、建筑、化工等领域大量应用。近年来项目治理在国内已经延伸到更为广泛的领域，中国载人航天工程、国家重点建设项目、教育部211工程建设、2008年奥运会筹备组织工作，北京市政府的“实事”工程，都开始采用“项目治理”方法。劳动和社会保障部从2004年开始在全国范围内全面开展项目治理师国家职业资格培训认证工作。从市场机制发展的趋势看，项目治理走向职业化是必然的方向。
与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目治理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目治理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的治理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。“中国载人航天工程”是在科研开发领域采用“项目治理”方法非常成功的一个案例，它的成功证实科研开发项目运用“项目治理”方法是十分有效的。
随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的治理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目治理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目治理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目治理”方法的实施：
一是把“项目治理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划治理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；
二是在科技计划治理的相关规章制度中提出职业项目治理人概念和要求，并对现有项目治理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目治理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；
三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目治理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；
四是在科技计划中引入充分竞争的采购制度，扩大“准入门栏”，逐步规范化，使更广泛的科技机构（包括民办、个体私营机构等）参与科技计划申报与投标，增强科技计划项目的活力和效率效益；
五是建立协调、共享、公开的项目治理信息系统，建立信息沟通机制，使各类科技计划项目信息和治理进程能在一个共享平台查询，实现总体平衡的治理控制。
以上措施仅仅是一些初步思路，每个措施的实现，都必须按照“项目治理”的方法，步步深入，层层细化，逻辑协调，才能最终成为可操作的实施方案。
注：
1.文中凡以引号标注的“项目治理”均代表由近代项目治理学科提出的项目治理知识体系2.科技攻关计划、国家重点实验室、863计划、火炬计划、星火计划、国家重点新产品计划、科技成果重点推广计划、国家基础隆研究重大项目、国家工程技术研究中心、部级高新技术开发区、国家重大科学工程、973计划、科技兴贸行动计划、科技型中小企业技术创新基金、科技基础性工作及社会公益研究专项、科研院所研究开发专项、大学科技园、西部开发重大专项、奥运科技专项、国际科技合作重点项目计划、农业科技园、农业科技成果转化基金、十五国家重大科技专项、三峡移民科技开发专项、粮食丰产科技工程、星火富民工程、科技强县专项行动等等。
3.本文中凡以引号标注的“项目”指符合上述特征的项目。
项目管理计划范文第2篇
[关键词]科技，项目，管理
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）14-0380-01
一个时期以来，“项目科委”曾成为人们广泛抨击的一种现象，其直义是科技管理部门不应该抓项目。这种舆论是对我国政府部门和科技管理部门在长期计划经济体制下介入和干预竞争性行业领域的一种反思和批判。项目与宏观战略并不相悖，“十五”期间确定的12个重大专项，以及这次《规划纲要》中确定的载人航天与探月工程等16个重大专项更是界定清晰的大项目， 都是实现国家科技战略的重要载体。澄清对项目的认识，并引入新的管理机制，将是实现《规划纲要》的重要基础。
一、对“项目”和“项目管理”的再认识
项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理” 风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。
项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位” .项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。” 这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。
二、科技计划项目管理的问题探讨
我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。
近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，但是以“项目管理”的思路看，我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：
1、没有“生命周期”管理的概念和制度
任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目准备――项目启动――项目实施――项目收尾等不同阶段。
对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，一旦项目列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。
2、缺乏项目干系人概念和干系人错位
现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式，如攻关计划主要依托各行政部门管理，863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理，问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目管理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆。
3、采购管理欠规范
采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的准备，合同管理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息渠道少，时间短，实际操作性差；申报/投标渠道以行政管理系统为主，没有对非国有机构全面开放。
三、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施
与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目管理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。
随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施：
一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划管理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；
二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求，并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；
三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目管理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；
四是在科技计划中引入充分竞争的采购制度，扩大“准入门栏”，逐步规范化，使更广泛的科技机构（包括民办、个体私营机构等）参与科技计划申报与投标，增强科技计划项目的活力和效率效益；
五是建立协调、共享、公开的项目管理信息系统，建立信息沟通机制，使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询，实现总体平衡的管理控制。
项目管理计划范文第3篇
关键词：项目管理；项目计划；制定原则；主要作用
在项目的实施过程中，有的项目做的井井有条、忙而不乱，而有的项目却是一团乱麻、主次不分、经常需要“救火”；有的项目能够分期分批地交付工作成果，最终实现工作目标，而有的项目却迟迟交不出东西，或者交出的产品质量严重不符，与项目目标相去甚远。为什么会出现这样截然不同的结果？有人说是项目管理的问题，但究其根源，则是项目计划出了问题。项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目计划。
项目计划是项目管理过程中的基本组成部分，是为了明确工作的目标，根据实际情况通过科学的预测，权衡客观需要，协调组织内各类资源，以保证所有项目有序地开展并顺利达到预期目标所制定的。
一、项目计划的概述及内容
（一）项目计划概述
项目计划在项目管理工作中具有预先性，同时它对管理工作的执行和控制又具有指导性，所以，项目计划就是所有项目活动的指南，是整个筹划过程中最主要的工作成果，包括了筹划阶段的所有文件。换句话说，它不是一个固定的计划，而是在整个计划过程中都可以改变的一系列文档。
项目计划制定的关键是计划具有可操作性，否则，再完美的计划也将形同摆设，毫无用处。制订计划是项目过程中的首要工作，计划的成功制订意味着项目已经成功了一半。因此，项目不管大小，涉及人员不管多寡，都应该制订计划。不同规模的项目，计划的规模也会不同，但只要切合实际的去制订计划，后续的工作就不至于是无根之水，放任自流了。
（二）项目计划的内容
根据项目管理的知识内容，项目计划通常包含项目范围计划、项目进度计划、项目费用计划、项目质量计划、项目沟通计划等几个方面。
1.项目范围计划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程，项目范围计划包括进行项目的意义以及项目的基本框架，有利于项目所有者或项目管理者系统地、清晰地分析项目形成中相关因素及项目实施的关键问题，可以作为项目整个生命周期中考核项目实施情况的基础。
2.项目进度计划描述项目中各项工作的开展顺序、开始及结束时间的计划。进度计划可以有效地控制和管理项目的进度，它可以分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划。
3.项目费用计划由资源计划、费用估算、费用预算等三部分组成，通过资源计划确定项目实施的各个阶段用什么样的资源以及用多少资源，从而进行费用估算、预算，以度量项目执行的费用基线。
4.质量计划是为了确保项目的结果能够满意的实现而制定的。它包括与维护项目质量有关的一切的活动，包括具体的项目、产品或合同由谁监控，使用哪些程序或者文件进行监控等。
5.沟通计划则是通过分析谁需要哪种信息、何时需要以及信息传达的途径，从而保证利益关系者的信息需求得到满足。
6.风险应对计划是制定风险应对策略和技术手段，从而达到降低项目风险的目的。
7.采购计划是在考虑合同和分包商以及买卖双方关系之后，从采购者的角度分辨出哪些需求可以通过外部采购产品和设备来得到满足，采购计划的好坏直接影响着项目的质量及成本。
二、项目计划的制订原则
在项目管理过程中，作为管理职能之一的计划职能，是管理工作之先。一个项目首先要具有计划才会有后续的组织和控制。好的项目计划是项目实施的前提，贯穿整个项目活动，是项目目标快速有效实现的保障。制定项目计划可以明确项目中的哪些工作由谁来完成、需要多少时间和成本去完成，从而减少工作的盲目性，项目组可以更合理有效地安排人力、物力、财力，保证项目有条不紊地进行。而任何项目的项目计划的制订都必须遵循SMART原则，以确保制定出切实可行的项目计划。
（一）具体的（Specific）
项目计划要分阶段、分步骤，准确分析执行过程中的环境、影响因素等，做出周密的对策和行动方案。从而减少执行中的沟通成本、干扰、困惑。
（二）可衡量的（Measurable）
项目计划的阶段目标结果要可衡量，让执行者明确，以便掌握和控制工作进度、检查、跟踪考核。
（三）达成一致的（Attainable）
所有的项目计划都是基于一定的目的、目标而定，目标是终点，计划就是设计要达到终点所必须经过的历程。
（四）可实现的（Relevant）
项目计划必须是可以实现的，可操作的，不切实际的计划不仅浪费时间和精力，还会引起员工抱怨，影响执行，达不到目的，形如空文。
（五）有时间限制的（Time-based）
企业根据自身的发展设定目标，任何工作就要围绕这个目标在规定的时限内去完成。项目计划要具体体现工作进度，以便在预期时间完成任务。
三、项目计划的主要作用
编制正确的项目计划是项目管理不可缺少的部分。项目计划通常能在制定和执行过程中通过检查、调整，以抑制不良风险，项目计划制定的目的是要减少工作上的不协调，合理地利用时间，提高工作效率，保证项目工作取得成功。
（一）明确目标，有的放矢
项目计划是为了确保在未来一段时间内要达到的项目目标而计划的，明确项目成员的工作任务，落实各成员的工作责任以及工作职权，限制项目中各个阶段的完成时间，实现目标的方法。明确的目标可激发工作热情和提高工作效率，也是具体执行过程中工作得到他人支持、配合、认可的前提。实际上，明确的目标是项目执行的生命力，既是起点也是终点。明确项目战略目标是实现其工作宗旨和目标，使项目团队成员明白自己的目标。
（二）平衡资源
有利于以最小的成本实现项目资源的最有效配置及平衡。矛盾总是无处不在的，项目工作中资源冲突是最大的管理问题之一。对于资源利用而言，项目计划的作用有二：一是在资源相对充足的情况下利用计划将资源最大化充分利用，二是在资源不足的情况下利用计划来争取一些可争取的资源。
（三）协调项目各活动目标一致
之所以把项目计划工作摆在项目工作的首位，不仅仅是从管理过程的角度来看，项目计划的职能优于其他管理职能，更是因为项目计划与其他计划最大的区别是它可以明确项目的开始时间和结束时间。项目在此之前从未发生过，将来也不会在同样的条件下再发生，它是一项时限的任务，是付诸实施的唯一管理智能。因此在工作开始之前要制定切实可行的项目计划，使项目关系人之间能相互沟通，确定了利益相关者的信息交流和沟通的要求，保证了信息及时有效的到达需求者手中，增加顾客的满意度，从宏观上保证了项目各项工作的一致性，使整个项目在运作中协调一致。
（四）最小化干扰
客户的需求总是源源不断的，而新的问题或工作也可能随时出现，层出不穷，可是，一旦我们制订好工作计划后，就必须最大程度的、最小偏差地去执行，并以此作为名正言顺的理由暂时将其他需求延缓，或最小化外界对我们既定工作的影响，以让大家最大可能的集中精神地做好一件事情。
（五）保持可控状态
确保项目活动始终处于可控状态。项目计划可以为项目实施的可控性提供基准计划，为项目活动始终处于有条不紊的状态提供保障，使整个项目在生命周期中始终处于可控状态，从而减少了项目的不确定性，提高了项目成功的可能性。同时，明确的各成员责任和范围，以及各成员工作的实现方法、途径、期限也使得项目活动处于可控状态中。
项目计划是项目实施中首要的且重要的一环，它从宏观的视角出发，为项目活动的进行提供基础和依据，分析项目中的有利因素和不利因素，预测将会出现的情况，将“意料之外”的不可控因素转化为“意料之中”的可控因素，制定出各种相应对策，并在必要的时候对项目计划进行及时的调整，变被动为主动，化不利为有利，从而有效地减少各种变化给项目带来的负面影响。
好的项目计划是项目实施的前提，贯穿整个项目活动，是项目目标快速有效实现的保障。俗话说：“凡事预则立，不预则废。”项目计划是为了明确项目团队必须完成哪些工作，由谁来完成，确定各项工作的开始时间，需要多少时间和成本，这样就可以合理地安排人力、物力、财力、时间等资源，保证项目有条不紊地进行。同时，项目计划可以为项目实施和控制提供基准计划，使整个项目始终处于可控状态，减少项目的不确定性，提高项目成功的可能性。因此制定出切实可行的项目计划，不仅可以建立正常的项目运作秩序，同时能提高项目的经济效益和工作效率。
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项目管理计划范文第4篇
1.1项目计划所谓项目计划其实质是可以对其他的各类计划实施协调，也是对项目的执行以及控制进行指导的文件。它以方案的选择以及计划的假设为承载内容，便于各类管理、技术人员进行沟通，并且对相关的审查范围以及内容，审查时间以及审查成本费用都有明确的规定，同时也成为项目控制以及成本审核的一个基准。项目计划要体现灵活性和动态性，可以随项目变更及环境的改变进行适当的调整。故此，项目计划的制定是非常重要的，既是我们工作的指导，又是决策制定的依据。
1.2项目跟踪所谓的项目跟踪其实质是对项目计划的执行实施管理和监督，具体包括项目计划的落实以及涉及该项目工作人员计划执行情况，从而可以很好地发现项目计划实施中存在的问题，并且需要依据实际客观情况来及时解决问题，从而可以规避后期项目执行的影响。项目跟踪也需要制定相关的标准和规范，在实施项目跟踪中，需要根据项目基线和项目警戒线来作为项目跟踪标准，并且对跟踪结果曲线同项目的基线和警戒线进行比较，为此项目跟踪在项目计划控制中都具有积极的影响。影响项目执行的相关因素很多的，比如相关人员的工作责任心、思想动态等，及时对这些潜在因素进行了解分析，对项目计划控制都是非常重要的。
1.3项目控制所谓项目控制其实质是属于项目实施的一种职能，按照预期计划实施项目控制是显而易见的，关键是怎样来通过相关的技术和相关的机械设备来实现项目计划，也可以说是过程实现的控制。项目控制是指项目按照预定计划向着终极目标行进的过程，但是会随着项目实施过程中各种因素的影响，会和预期的计划安排有偏离。故此作为项目管理者需要随时依据项目跟踪结果信息，对照原计划，分析偏差，追究根源，制定纠正措施。因此可以说项目控制过程具有动态性、选择性及特定性的一种动态过程。项目控制过程主要包括识别偏差过程、分析偏差过程、选择控制措施过程、决定控制措施过程、执行控制措施过程。
2水利水电工程建设项目计划控制
将工程项目预期目标进行统筹规划与安排，能够利用动态的可分解的计划系统来对整个项目加以协调控制，从而揭露矛盾，让工程项目能够在合理的工期时间内运用最低的造价来高质量达成工程建设的预期效果与目标。水利水电工程是改变大自然并利用自然资源产生效益的工程，在这个过程中，存在着许多不确定的因素，因此，水利水电工程建设的风险管理有其突出的意义和特有的内容。这对于提高投资效益，保证工程实施的顺利进行，从而把我国水利水电工程建设的设计与施工管理水平提到一个新的高度，将具有特别重要的意义。
2.1项目进度控制方法对于水电工程项目来说，其进度控制的终极目标就是工期，如此就要求管理者依据项目进度的终极目标以及相关资源配置优化原则进行项目计划的制定，按照动态控制规律，随时检查项目计划执行中，其实际进度是否按照计划推进，并对出现的偏差分析根源，制定和采取应对措施，其控制进度的方法及类型：网络计划方法。对于项目进度网络计划进行制定，主要通过关键链进度计划方法以及计划评审技术方法以及目前常用的甘特图方法。关键链进度计划，其实质是利用以色列某物理学家的约束理论（对于任何一个系统来说，其存在的约束瓶颈至少有一个，否则这个系统就会无限地产出）通过对项目资源进行约束，来编制项目进度计划。它利用了关键路径分析理论以及资源约束理论和相关的缓冲任务估算等方法。计划评审技术，其实质是通过在关键路径活动上实施加权平均估算，进而得到项目预期工期准确的概率分布情况。不管是关键链进度计划还是计划评审技术，都需要以关键路径分析为基础而实施的。
2.2网络计划类型我国项目工程中常用的工程网络计划有如下两种类型：
2.2.1双代号网络计划。通常是用箭头线来表示工作过程，需要在其节点把各个活动进行连接，以此表示所依赖关系的网络计划方法。其实质是用两个数字对一个工作进行标识，故此又叫双代号网络图，也被称为箭线活动法。
2.2.2单代号网络计划。通常是用各个节点来表示工作过程，通过箭头线把工作之间的逻辑关系标识出来的一种网络计划技术，只需要一个数字对工作过程进行标识，故此称为单代号网络图，也被称作节点活动法。
3水利工程建设项目进度计划控制
水利水电工程项目建设经常会受到各种因素影响比如洪水、暴雨，还有恶劣的天气等都会对其工期产生较大影响，甚至导致停工，为此需要做好项目施工进度计划控制，保证项目顺利完成。
3.1确定目标，制订进度计划广泛地收集地质环境资料，对影响项目进度的各个因素实施必要的分析和预测，综合分析根据它们可能对项目产生的影响力，据此来科学、合理确定项目进度总目标，并且分析资源优化配置情况，根据总目标和资源配置制定可行性项目进度计划。
3.2项目进度计划实施完善各类进度计划的组织管理体制，将项目进度目标分解落实到具体工作人员部门，并且在具体实施阶段需要做好风险的识别，根据识别的影响进度的风险因素制定预控措施，尽量把风险控制在事前。
3.3项目进度跟踪和检查在项目进度计划实施中，需要对其跟踪检查和测量，获取第一手数据资料和信息，并对其可能产生的偏差进行识别和分析，预测其对项目进度产生的影响力，为后续项目进度调整工作提供准确的基础数据，从而可以保证对其项目控制的准确性和灵敏性。
3.4项目进度分析和有效处理对项目进度实施分析处理工作主要是对项目实际进度和计划的偏差进行分析和识别，并且分析其产生的根源，实施动态的调整，探寻项目进度约束环境和条件，采取科学的控制方案，对其措施、方案以及新进度计划进行评审，从而做好项目进度优化控制。
4结语
项目管理在施工企业管理中是至关重要的，而项目计划控制却是提高项目管理水平的关键，为此，我们需要做好项目计划控制研究，分析识别影响项目的各类因素、资源约束条件及配置，从而合理科学地做好项目进度、成本、质量、风险的计划编制，并且不断加强对其计划的控制水平，优化控制措施，加强对项目的跟踪检验，对项目计划实施有效控制，提高施工企业的市场竞争力，从而保证施工企业的最大化利润。
项目管理计划范文第5篇
1、景点建设方面。按照旅游业“六区”和总体布局，结合*区的资源优势与区域发展的前景，以“完善老产品、开发新产品、创造精品”为目标，形成*区立足区域、面向世界、层次分明、特色各异的景观休系 20*年—20*年 开始对外滩风貌延伸立面整治工程，对北起延安路、南至新开河七幢大楼进行改造，重塑地区功能，延续外滩风貌，完善都市形象，使之成为*江西岸核心滨水区的有机组成部分。并打通从豫园到外滩的“景观通道”。 开展外滩源一期工程，建设大绿地、苏州河亲水平台等项目。加快十六铺地区水上旅游的开发，前期开发以大达游船码头为代表的*江水系旅游。 挖掘人民广场*都市旅游原点这一无形资产，在人民广场建立中国东西向国道零公里的标志，成为*新的旅游吸引物。 20*年—2010年 充分发挥外滩源地区毗邻苏州河、*江、*路的区位优势，开发14幢*市保护性建筑等丰富的历史文化优势，按照重现风貌、重塑功能的原则，建成集文化、商业、娱乐、旅游于一体的具有国际水准、充分体现*特色的都市休闲综合体。 以十六铺地区为重点，开发外滩滨江旅游功能，强化以十六铺水上旅游中心（包括水上巴士）及游艇码头、滨水休闲绿地为代表的水上旅游和岸上观光功能，以此为中心建设“南外滩”旅游，并直接与*世博会接轨。 充分利用世博地区旅游公共空间旅游、商贸、会展等功能，与*区内其它五大旅游公共空间互为依托和功能互补，使之成为带动*旅游腾飞的增长极。 2、旅馆建设方面。按照区域旅游发展的需要、结合世博会的举办，优化结构、多元发展、合理布局。 20*年—20*年 不断完善常规的评星定级审批和复核工作，加强对宾馆饭店服务质量的管理。 加强对现有高星级宾馆附近配套休闲产业的开发，对明天广场、威斯汀大酒店等周边支马路增配相关旅游要素。 人民广场地区完成新世界丽笙大酒店、世茂酒店二大高星级酒店的相关建设与评级。 加快豫园地区、外滩风貌延伸段的高星级酒店建设，协助完成福佑大酒店、东方饭店的建设或改造，并引进世界著名的国际酒店集团参与管理。 调整区内住宿接待设施结构，推动连锁业态的经济型旅馆发展，引导民营资本参与开发。在豫园等区域，鼓励建设具有典型石库门风格的民居或旅馆。 20*年—2010年 以*区两大现代服务业集聚区为重点，建设沿*路、南外滩、延安路一带的宾馆群落，并配套完善娱乐购物等相关设施。 外滩源地区打造顶级豪华酒店“*半岛酒店”，完成洛克菲洛项目。外滩风貌延伸段增建高星级宾馆或酒店式公寓1家。 配合完成世博会园区内的宾馆、会展等设施建设，通过高中低不同档次的结构配置，形成对奥运会、世博会客流不同需求的接待能力。 3、旅行社建设方面。将在保持总体数量优势的基础上，注重原有企业和引进企业品牌塑造与竞争力提升，引导组团向外和引客入内并重。 20*年—20*年 加强对游客流向的引导，在区内旅游行社以组团出游的同时，不断创造新产品，组织全国旅游者和海外旅游者来*区旅游，为繁荣*区旅游业作出贡献。 深入开展商旅文结合，应大力推广新世界和旅行社合作的经验，探索联动形式，促进游客的购物消费。 根据旅游团队的无法直达中心城区的特点，尽快转变旅游咨询服务中心功能，全方位为散客二次组团，开发*半日游、一日游，以满足游人购物观光的需求。 以市场为主要调控手段，调节旅行社的数量。加强对旅行社的监督和管理，从质量上加强市场规范，促进诚信经营，建设文明窗口行业。 20*年—2010年 推动区域内旅行社和国内外大型旅游企业的合作，设立中外合资旅行社和外商独资旅行社。 根据新的市场需求，推动旅行社拓展业务，从传统的组团、办票中转变过来，根据游客市场的需求，开展导购、导玩等综合。 鼓励有实力的旅行社向品牌化、连锁化、集团化经营发展，形成具有多元投资、较大规模、在国际国内有较强竞争力的旅游企业集团。 4、旅游产品开发方面。要从扩大经济效益、提升城区文化品味、扩大形象宣传的目标出发，组织和策划旅游节庆活动，开发旅游新产品。 20*年—20*年 积极开发区内三山会馆、《中国青年》编辑部旧址等“红色旅游”资源，组织具有区域特色的旅游线路，鼓励旅行社参与区域内外的“红色旅游”开发。 加强对“*旅游节开幕大狂欢”、“豫园中国日（节）”的培育，形成节目有规律、风格鲜明、品牌突出的特色旅游活动，吸引更多游客、市民到商业旅游区消费。 加强对豫园、*路、人民广场等周边地区的特色街区建设，形成放射性的旅游布局，丰富旅游节目，增强对游客的吸引力，延长逗留时间。 深度开发世纪广场，展现“都市时尚”文化，使之成为开展旅游经济的又一平台。 20*年—2010年 鼓励企业和社会各界开发各种红色旅游纪念品，增强“红色旅游”的吸引力，创造更多的红色旅游衍生品，拉长红色旅游的产业链，争取社会效益和经济效益双丰收，推动红色旅游全面发展。 以奥运和世博为主题，开发专题旅游产品，通过引入大量的人流，带动商流、文化流进入*，以旅游促进*对世博经济的把握，扩大区域影响力。 开发*江、苏州河水上旅游线路，开发由水上进入世博园区的旅游专线、引进私家游艇等高档次的水上旅游项目。 和有关国际机构合作，引进具有国际性的时尚旅游项目，提高旅游节目的影响力，形成集娱乐性、休闲性、参与性为一体的丰富多彩旅游文化活动，扩大*旅游在国内外的知名度。 5、服务保障方面。进一步强化为游客服务的意识，建设以人为的旅游服务保障设施，通过交通流、信息流的聚合，营造以游客为本的服务环境。 20*年—20*年 采取利用、组合、借势的原则，进行旅游产品整合，把六大公共空间串联起来，组成*区内的“黄金观光旅游圈”。 加强*路世纪广场和豫园商城两处旅游咨询中心的功能建设，加强对旅游者导游、导购和紧急求助等方面的能力建设。 开展旅游咨询服务日活动。组织市内外景点、旅行社、宾馆、文化游乐场所、旅游定点商店和服务单位等，为中外游客在*参加都市旅游提供全面的咨询活动。 开展“网上旅游信息港”的建设，集合区内外旅游企业的旅游信息，开展电子票务、网上订房等实务性操作，服务各地旅游者和旅游企业。 20*年—2010年 加快区域旅游交通条件的改善，以M4、M8、M1等三条轨道交通的建设或规划、河南路拓宽规划等为契机，继续完善旅游旅游景区、景点标志、引导指示系统。构建交通顺畅、停车方便的枢纽性旅游中心城区。在此基础上，建成连贯浦东浦西的“黄金商务旅游圈”。 在周边各区县、长江三角洲区域和全国旅游信息协作网的基础上，构成能引领*都市旅游新时尚的*旅游信息港。拓展*区时尚旅游产业的效益扩张。构建出政府功能与市场机制结合的旅游综合现代服务体系。 组建成比较完备的旅游咨询服务、旅游人才培训管理、旅游危机管理和旅游者急救等工作网络体系，科学、高效地应对服务奥运、世博期间的旅游高峰。 6、商旅文结合方面。贯彻*区商旅文结合的战略，整合资源、相互融入，使*旅游兼容并蓄的海派文化特色更为丰满，更旅游产品能够不断地进行创新与发展。 20*年—20*年 人民广场周边，在*路、路的交汇口，逐步形成以新世界、新一百、世贸国际广场为代表的黄金消费圈，成为游人的高端消费场所。 结合豫园历史文脉综合消费圈建设，完成庙前广场、金豫基地的工程建设，进一步开发豫园地区的旅游功能，促进商业与文化的结合。 配合杜莎夫人腊像馆、世嘉游戏城、多厅电影院之类高档娱乐设施的建设。 依托*大剧院、*音乐厅、和平影都、逸夫舞台等为支撑的高雅文化娱乐圈，积极参与福州路文化街建设，开展*文化之旅。 20*年—2010年 结合外滩世纪经典消费圈大力引进同中央商务区相匹配的高端品牌、高档餐饮和高级会所。开展精品购物游，充分发挥引进10-15家国际顶级专业专卖旗舰店，20-30家顶级餐厅、30-40家高档休闲娱乐场所的消费能级。 *路以“四大公司”再造、挖掘老字号品牌特色优势为契机，开展休闲购物旅游。对重点扶植的20个老字号名牌、10家旗舰店以及*路沿线一批支马路，开展旅游配套一体开发。 配合豫园商城、豫园小商品市场和*路步行街重点培育旅游纪念品市场工作，特别是做好对以豫园地区为主的旅游纪念品集散配合中心的规划和建设的配合，加强客流引导。 开展商旅文整合促销。将旅游产品与各类文化娱乐活动和商贸活动相结合，组织以会议、展览、文化、娱乐为主要内涵的专项旅游市场，整合成“商旅文”旅游精品。 二、职能转变和配套措施 （一）旅游管理部门的职能转变 1、加强综合协调。旅游综合性强，产业链长，涉及国民经济诸多相关产业，然而，目前旅游主管部门管理范围仅涉及旅行社、饭店等旅游业的部分领域，没有形成大旅游、大市场的管理格局，旅游管理部门要充分发挥综合协调作用，以旅游资源为主体，整合文化、商业、社会等资源，拓展旅游行业的协作范围，提升相关产业的联动能级。 2、加强规划引导。旅游规划的编制和实施是政府部门的进行宏观调控、引导企业行为的重要手段，旅游管理部门要按照区域经济社会的总体目标，制定有利于符合行业发展的规划和规范，对旅行社、宾馆、景点的布局、档次和建设等进行有序引导。 3、加强旅游宣传。在国际竞争、区域竞争日益剧烈的环境下，旅游宣传的重要性与日俱增，政府管理部门要切实承担起地区旅游形象宣传的工作，通过参加国内、国际旅游交易会，编制组织电子读物等各种宣传资料，向相关客源市场推介*旅游特色产品。 4、加强信息服务。旅游行业主管部门要从现代服务业发展的要求出发，将以提供旅游信息作为服务行业、提供公共服务的重要方面，充分利用各种信息载体，拓展信息服务领域，如加强企业评优、资格等级、信誉等级等信息收集与公布。 5、加强市场规范。旅游主管部门要遵循市场经济规则，切实行使公共管理职能。以规范市场竞争、维护市场秩序、打击违规行为、保护旅游者权益为主要目标，开展对市场的监督和管理。在整顿和规范市场秩序的过程中，注重行政手段与经济、法律手段的统一。 （二）保障措施 1、创新产业理念。要以科学发展的理念加强对旅游的指导，全面评价旅游对区域经济社会发展的重要作用。树立抓旅游业就是抓综合性发展的观念，注重旅游与城区文化提升、精神文明建设与和谐社会建设的有机联系。 2、落实法制保障。法制是旅游产业健全发展、正常运行的根本保障。国务院已出台了关于进一步加快旅游业发展、改革投资体制等决定，同时国家旅游局和市旅委在贯彻行政许可法时又公布了相应的旅游业审批制度。*区旅游主管部门，亦应在权限范围内，制订相应的法规，以保障具有海派特色的“海派经典之旅”旅游精品尽快推向市场。 3、加快体制改革。从*建设“四个中心”和*大力发展现代服务业的战略出发，加速体制改革。建立现代化企业制度，使旅游产业的发展得到体制上的保障。进一步推进旅游管理体制政企分开、鼓励旅游投资多元化、组建大型旅游企业集团、扩大旅行社对内对外开放度、推进企业股份制、实施名牌战略、完善旅游统计指标体系。 4、优化总体环境。环境建设是政府主导旅游发展模式中的重要工作，从区域旅游发展的角度出发，建设环境优美整洁、设施完备的城市环境，提高居民对游客的友善程度、营造人人支持旅游的社会环境，进一步发掘和培育具有浓郁特色的人文环境。 5、创新行业管理。加快对旅游产业市场化管理手段的探索，建立起行业诚信经营、自我管理、自我发展的体系。进一步发展旅游行业组织，以行业协会建设为抓手，促进旅游行业机制健全。 6、推进人才培养。采用市场机制配置复合型的旅游管理、经营人才，加强对旅游从业人员的职业技能培训与考核，实施人才激励机制，鼓励优秀旅游人才脱颖而出。 （三）配套措施 1、鼓励旅游产品开发。对区域旅游发展的重点品牌与重点项目，要通过政策、资金或协调等手段给予支持，发挥区内外旅游企业挖掘*旅游资源和投资开发旅游新产品的积极性。 2、加强招商引资。要注重对符合区域产业发展政策企业的引进，特别是注重品牌、管理技术、资金的引进，区政府要对重点企业的引进根据具体情况给予适当的优惠政策。 3、促进旅游产品组合。加强区内的旅行社、宾馆群落、商务楼宇与文化设施等相关要素在空间上的组合与信息上的交流，通过合理规划，加强指导，促进行业间的融会发展，发挥出对区域经济的倍增效应。 4、跟进重点项目建设。区内各重点项目开发过程中，要有超前意识，注重相关的旅游配套开发，在规划、建设与运作过程中充分听取相关旅游业专家、企业和管理部门的意见，设置相应的旅游服务设施。
项目管理计划范文第6篇
关键词：项目计划；控制；房地产；项目管理
Abstract: the real estate project management is real estate project managers use plan, control and management tools, the operation of real estate projects for the whole system management, which planned to management and control of the project management throughout all the time. Analysis of project management plan of the main influence factors, and through the beforehand control, process control and feedback control method to strengthen the control management controls for real estate project effective realization of project quality, schedule and cost objectives, and has very important realistic meaning, in project operation are more its scientific application value.
Keywords: project plan; Control; Real estate; Project management
中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：
一、房地产项目的计划管理与控制管理
1、房地产项目计划管理
项目计划是项目组织根据项目目标的设定，对项目实施进程中的各项活动做出的周密安排。项目计划管理就是项目实施者围绕项目目标系统地确定项目任务、安排工作进度、编制完成任务所需要的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能少的资源或较低的成本和尽可能高的质量完成。它是项目管理的基本职能，也是项目实施的基础。
在房地产项目中,由于每个项目都有其特殊性，从而决定了房地产项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险，项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素,对项目的计划执行都会产生各种各样的影响。因而房地产项目的计划管理更有其重要意义及指导作用。通过项目计划管理，对项目的预期目标进行筹划安排,将项目的全过程、全部目标和全部活动全部纳入计划的轨道,使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用, 避免突发状况使得项目停滞或后退，以期实现过程中及时对各阶段各环节进行协调,达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。房地产项目的计划管理包含了范围计划、进度计划、费用计划、质量计划、沟通计划、风险计划、采购计划、变更计划等各方面管理内容。
2、房地产项目控制管理
项目控制是指项目管理者根据项目进展的状况，对比目标计划，找出偏差，分析原因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。由于项目在前期的计划工作中存在许多不确定性，在实施过程中又常常会有各种因素的干扰，因此在按项目计划实施的过程中，项目的进展、质量及各种资源、成本都会偏离计划预期轨道，如何通过有效地控制纠偏，达到项目预期目标，即项目控制管理就成为项目管理的核心内容。
房地产项目所处环境的复杂性和目标的多重性，使得项目开发进程往往偏离项目预期目标，而项目开发周期的重要性对房地产企业不言而喻，它直接关系到房地产开发项目产品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益。在房地产项目管理中，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，这就要求项目按规定达到预售条件，并在交房前完成项目竣工验收，项目整体开发进展必须服从公司经营目标的需求。现实中房地产项目的工程建设往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，或为赶工而大量增加成本，造成项目目标的失衡。因此在房地产项目中实施控制管理，通过事前控制、现场控制和事后控制达到对项目全过程的有效管控，具有十分重要的现实意义与实际应用价值。
二、房地产项目计划管理的主要影响因素
房地产项目由于受到地域位置、项目环境、资源及管理要素配置的影响，呈现出较强的差异性，即使是同一个项目，在不同的开发阶段，也会面临许多的不确定因素。因此项目的计划管理就要求管理者在项目伊始就识别分析项目运作过程中可能出现的不利影响因素，并对这些因素在整个项目运作过程中产生的影响作用进行详尽分析，并在计划中提前考虑对策及措施。
1、宏观经济及房地产政策因素影响
房地产项目高度依赖于市场与资金要素，受经济及政策因素影响，呈现出周期性的发展规律，把握经济走势及宏观政策导向是项目管理者在项目规划阶段应重点关注并把握的关键，是项目计划的依据。
2、项目组织结构、管控模式及项目团队影响
房地产项目运作是一个综合管控的过程，项目组织结构和管控模式设计、项目经理及团队人力资源的合理配置是项目管理成败的关键，它隐含了项目计划管理的实质内容，并对项目计划管理产生直接影响作用。
3、项目开发相关单位及利益干系人的影响
房地产项目开发涉及多领域的合作与协同，各相关单位是项目开发过程中合作深度和广度较大的部分，也是项目管理的重点与难点，在项目计划管理中充分考虑相关单位及利益干系人的影响因素，才能充分反映项目运作过程的实际进程，使项目计划更具有操作性。
4、资金影响
房地产项目的运作需要大额资金的支持，资金链的通畅才能确保项目的平稳运作，项目计划管理要充分考虑资金因素，特别是销售环境恶劣形势下的融资计划，并提前做相应的筹划工作。
5、设计变更影响
在整个项目运作过程中，项目设计并不是完全固定不变的，实际操作中可能因为一些主、客观原因需要对设计作局部调整，而设计变更后，必定连带着进度、成本等方面的变动，这些也是在项目计划管理中需要充分考虑的。
6、材料供应影响
项目材料的选择决定了房地产项目的品质、成本和工程质量。在项目计划管理中充分考虑与项目定位相匹配的材料供应计划，采用高效、合理的材料采购管理系统将能有效控制项目的质量、进度和成本。
7、施工环境影响
房地产项目所在地的地质条件、气候及交通等因素都严重影响项目施工进展，并对质量、成本产生连锁反应。在项目计划管理中，特别是进度计划管理中应特别重视环境差异性所带来的时差变化，合理有效控制工期。
8、承包单位技术能力与管理水平影响
施工现场情况千变万化，技术与管理这两者因素直接关系到项目建设的质量、进度、安全等，如承包单位技术力量不强，施工方案不当，管理不善，解决问题不及时，将对项目产生严重影响，并直接导致项目计划的失控。
9、项目范围及界面划分问题影响
这关系到房地产开发过程中的义务和责任承担分配。项目范围与各工作界面划分合理，可以有效减少重叠与职责边界不清，便于项目计划的制定与执行，反之项目范围不清，界面划分不合理，将给项目计划管理带来灾难性的影响。
10、专业分包影响
房地产项目开发过程中存在电梯、智能化、景观绿化等专业分包工程，这些专业分包工程专业性强，分工明确，包含专业设计、施工和设备供应等，对队项目团队来说往往选择周期长、现场较难控制与协调，需要在项目计划中应充分考虑。
三、房地产项目计划管理主要影响因素的控制策略
根据上述影响因素分析，房地产项目管理者在项目一旦确立后，就应对项目计划主要影响因素进行科学评估，充分了解各种因素对项目实施将会产生的深远影响，并在项目计划管理过程中以项目实际情况和项目目标为依据，对各种影响因素作出准确判断。在制定项目计划的同时，根据影响因素的严重性、发生的概率及时间顺序，分别制定事先控制、过程控制及反馈控制等不同的管控策略，并对各因素进行实时监控，做好预防措施。当某种因素影响项目进展，使项目偏离预期轨道时能及时做出行之有效的反应，确保房地产项目的进度、费用、质量等要素能按计划，在管理者的控制范围内健康平稳的运作。
项目组织结构、管控模式、项目团队及利益干系人和资金因素必须纳入事前控制范围，可通过项目范围管理，制定范围计划，采用项目工作分解结构、产品分解结构及组织分解结构等一系列管理工具，对组织、人力资源、利益相关者及资金要素等做详细规划、分析，并按项目最终可交付成果，逐层分解落实到项目各个可执行的工作包中，实现对上述重要影响因素的事先管控。至于宏观经济及房地产政策影响因素，则更应在项目确立前，通过项目识别与需求分析，全面把控并在项目设计中努力将对项目的影响程度降至最低。
过程控制主要针对房地产项目的营造阶段，针对设计、招标及施工环节中可能出现的项目界面划分、材料供应、施工环境、承包单位技术能力与管理水平及专业分包等影响因素。这需要项目管理者在项目计划的基础上进行详细的计划分解，包括每一个环节，每一个环节上的一系列流程，都需要管理者事无巨细的明确应在何时完成，和制定完成的标准，并通过过程中不断地进行PDCA循环，来保证对项目计划的有效控制。
对项目界面划分、材料供应、施工环境、承包单位技术能力与管理水平及专业分包等影响项目进度管理的因素实施过程控制，可以通过节点制定和节点控制来实现。节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。节点过程控制是进度计划控制实施的主体阶段，也是进度计划控制成败的关键。几乎每一个房地产公司的每一个项目都可以拿出进度计划，但在实际管控过程中，遗憾的是却很少见进度计划实施的对照计划，缺乏过程控制，特别是缺乏对关键节点的把控，才导致项目进度一拖再拖。通过对上述各种影响因素的全面、系统分析，设置合理的控制节点加强管控，是防止计划失控的有效手段。
反馈控制主要针对计划变更，包括设计变更影响带来的计划变更和项目进度超期导致的计划变更。两者都需要项目管理者及时告知领导及相关部门，组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低；并分析总结，形成书面材料，为以后工作的改进提供建议。反馈控制能有效解决设计变更影响导致的进度计划问题。
四、结论
项目管理计划范文第7篇
[关键词]中国劳动关系学院；大学生；创新创业；训练计划；项目管理
2010年《教育部关于大力推进高等学校创新创业教育和大学生自主创业工作的意见》（教办[2010]3号）指出“创新创业教育是一种教学理念与模式”，为“促进高等学校转变教育思想观念，改革人才培养模式”，《教育部关于做好“本科教学工程”部级大学生创新创业训练计划实施工作的通知》（教高函[2012]5号）决定在“十二五”期间实施部级大学生创新创业训练计划。2013年，116所部属高校和31个省（自治区、直辖市）的地方教育主管部门参与到国创项目，经审核通过项目为23305项。其中，创新训练项目19741项，创业训练项目2587项，创业实践项目977项。仅2013年，国家累计投入经费约2.3亿元（以每个项目经费为1万元计算），参与国创项目的学生人数约10万人（以每个项目组成员为5个人计算），参与国创项目的指导教师人数超2万（以每个项目组指导教师为1人计算）。由上可知，国创项目从数量上已经达到一定的规模。
一、研究现状
国创项目的相关研究倾向于项目立项和实施等方面的可行性[1]、人才培养模式[2-5]，过程管理模式[6]、具体支持措施[7]或者综合对上述多个方面进行探讨[8]，等等。但是，针对项目管理过程中问题的研究在国内并不多见。傅臣家等人[9]对山东农业大学创新创业教育情况的调查分析显示：有36%的学生表示对学校开展的创业指导教育印象不深，效果不大；36%的学生表示效果非常明显，对创业课程有充分的了解；20%的学生表示感受到缺乏创业支持；20%的学生表示感受到缺乏创业平台。由此可见，创新创业教育还远未达到教学的目标，而国创项目作为创新创业教育的一项重要内容，其相关研究也尚处于积累经验、发现问题的阶段，实施时间较短，故而有必要针对国创项目实施过程中的问题进行探讨。
二、管理文件的缺失
针对20个省级或学校级创新创业管理办法的调研发现，很多管理办法中关于项目立项、项目监管和项目结项的规定缺少详细的、可量化的目标要求或评价体系。办法中界定了如立项条件、实施过程、涉及人员及其任务和项目时间等问题，且确定了以专家评审结果作为项目管理中各个环节的评价标准，而对于各个阶段工作结果的规范要求不够。如立项申请书的填写和申请团队的标准，项目监管可形成的相关文档及其标准，以及结项报告书的填写和结项的标准等等。一般来说，项目管理办法作为项目管理工作的指导性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、方法、程序以及项目管理目标的判定标准等内容进行确定。由项目管理目标的提出，经过一系列的程序手段，能否达到最终目标，形成一个由“目标提出到目标完成”的循环过程。但是，就上述文件调查显示，判定各个阶段或过程的最终成果是否达到最初目标要求的判定规则还比较欠缺，更有待于进一步完善。
三、经费使用不合理
2012至2013年间，中国劳动关系学院国创项目共立项108项，从结项项目的经费报销比例来看，大多经费是交通费或者说是项目组成员之外参与调研人员的交通费，另外一部分是制作费或印刷费，而劳务费、咨询费等直接用于项目研究的费用比较少。另外，由于校财务处对于项目各项经费报销比例的限制，使得学生在结项报销时存在“虚开发票，报销非科研消费或套取项目经费”的嫌疑。项目之初，中国劳动关系学院国创项目经费由中央财政平均一个项目1万元和学校配套资金1万元组成，学校配套中的2000元作为指导教师指导费，余下1.8万元由项目组自由支配。国创项目的目的是通过开展创新创业教育的改革，促进人才培养观念的转变，提升大学生创新创业素质和能力，为创新型国家储备人才[8]。以此为目标，为防止项目负责人虚报或套取经费，中国劳动关系学院于2014年对经费使用管理办法进行了较大的调整。中央财政1万元经费由项目组自由支配，学校配套1万元重点用于教师指导费和项目管理过程中相关事宜费用或专家评审费用，加强了国创项目的过程管理和国创项目的阶段性考核。通过项目经费管理办法的完善，希望在培养学生创新创业素质和能力的同时，提升学生的思想品德，为国家培养技术过硬、思想健康的有用人才。借鉴国内高校国创项目管理经验，中国劳动关系学院预实行通过项目认定，实施资金动态支持的方案，即在项目实施过程中，定期检查项目或由项目组申报增加资金支持；相反，对于执行不力的项目，应适当减少或终止其项目支持经费。从而，保证项目经费使用的高效性和合理性。
四、教师指导缺少监控
在过去，由于大学课程的安排，普通大学生是很难有机会接受到创新创业教育训练的。但目前，为促进高校毕业生充分就业，国家提倡在高等学校开展创新创业教育，积极鼓励高校学生自主创业。但是，大学生缺乏创新创业相关方面的知识储备和实际经验，因此，教师指导对于实施大学生国创项目起到至关重要的作用。一般来讲，项目管理的过程涉及项目立项、中期检查和项目结项等多个阶段相关的文档，就文档的填写和完成情况来看，在涉及到指导教师签署个人意见的文档中，存在指导教师意见不具体、过于简单的情况。这在一定程度上反映出指导教师的态度和指导学生实施项目的情况。另外，针对20个省级或学校级创新创业管理办法的调研结果发现，办法中缺少对于指导教师更加具体、详细的要求。鉴于国创项目中指导教师的重要作用，因此说，调动指导教师的积极性成为国创项目有效实施的一项保障。就中国劳动关系学院而言，主要通过给予指导费和表彰奖励两种方式，鼓励具备一定条件的教师担任国创项目指导教师。当然，不同学校的激励措施也各不相同，如广东工业大学对于优秀的指导教师会给予相应的奖励或科研积分认定[9]；北京师范大学以教改立项的方式鼓励教师研究指导规律，并设立优秀指导教师奖[10]，等等。总之，为了极大地激发指导教师的积极性，各高校应根据教师需求和本校的客观实际，确定指导教师的激励措施。
五、学生参与动机矛盾
国创项目倡导“以兴趣为驱动”，由学生自觉地、主动地以“创业意识、创新精神和创业能力”的培养为主要动机，以“创业知识和法规的掌握、社会责任感的培养”为主要目标参与项目。傅臣家等人[11]对山东农业大学在校生创业目的的调查发现，60%的学生把创业当成成才和自身锻炼的一种方式，40%的学生把创业目的仅仅理解为赚钱，不少学生并没有看到创业的实质，仅看到成功后的物质和财富利益，缺乏正确的创业目的。王晓玲等人[12]对大学生参加创新与创业研究活动的意愿进行调查，从调查的结果不难看出，在目前就业十分困难的情况下，想毕业就就业的学生还是占绝大多数，想进行自主创业的大学生人数有限。伴随着国家对于国创项目支持力度的加大，各高校也推出相应的鼓励措施，激励更多的学生参与国创项目，这就使得很难判断大学生参与项目的动机，出于兴趣还是为了各高校推出的激励措施，如考研加分、评优加分等。另外，由于社会企业对于高校毕业生工作经验或项目经验的要求，使得一些国创项目参与者也可能为填充自身的实践经历而参与。如此种种情况，使得我们很难从表面上判断大学生真正参与国创项目的动机。针对上述问题，有人提出取消各类鼓励措施、淡化评奖名次，使学生真正发自内心地实施项目研究，但作为项目管理者，需要通过对于国创项目的管理，实施项目评优并收集各类信息作为项目管理者服务与激励学生的主要依据和资料。所以说，如何在保障项目管理顺畅的情况下，尽量保障参与国创项目成员的利益是又一个有待于解决的问题。
六、质量保障措施不足
国创项目质量是增进大学生创新创业能力的重要保障。目前，相关制度文件主要规定了项目管理过程中所涉及的相关人员及应尽责任，但如何保障国创项目质量，仍存在以下几个方面的问题。
（一）国创项目负责人缺少项目经验
国创项目负责人是项目第一责任人，但缺少项目管理的经验。如果没有一定的知识和背景，项目负责人是不可能有效地实施国创项目的。国创项目负责人是大学本科生，项目实施经验不足是必然的，而指导教师是国创项目直接参与者中最具项目实施经验的“专家”，是项目实施中的重要资源，是项目质量保障的重要因素。
（二）国创项目参与者权限不明、能力不足
国创项目参与人员均是大学普通本科生，对项目管理中的责任、义务以及技能需求等不够明确。因此，需要对项目组成员进行培训，明确项目组成员所需的知识和技能要求。但需要强调的是，要确保培训的有效性，使项目组成员接受其培训内容，并在实际操作中能切实地按操作要求执行。
（三）国创项目阶段性评价标准不规范
国创项目阶段性检查或验收手段完整，但各个阶段缺少标准案例文件的提供。缺少项目经验的大学生，比较好的学习方法就是模仿，而项目实施过程中各类文件的形成和完善是项目质量保障的基础。因此，应该在项目实施过程中提供各类文件的基本标准、项目实施的基本原则和方法，并明确这些关键点的具体操作。当然，也可以编写指导书，以方便学生自学。项目组成员参考标准案例文件，形成国创项目的阶段性成果，由指导教师对项目成果进行检验、判定。从而，阶段性地保障国创项目质量。
（四）国创项目未形成完整的质量保障体系
国创项目管理是一个系统的过程，但就目前制度文件的调查来看，并未形成完整且系统的质量保障体系。项目管理过程涉及不同人员和环节，故必须运用系统方法，依靠必要的管理结构，把国创项目各环节的质量管理活动组织起来，将影响项目质量的关键因素控制起来，形成一个有明确任务、职责、权限，相互协调、相互促进的质量管理的有机整体。
七、总结
国创项目旨在促进高校转变教育思想观念，改革人才培养模式，强化创新创业能力训练，增强高校学生的创新能力和在创新基础上的创业能力，培养适应创新型国家建设需要的高水平创新人才[13]。国创项目从2012年开始，经历了3年的磨合与提高，但在实际的管理过程中仍然存在各种各样的问题，本文从经费使用、师资支持、学生参与、质量保障四个方面对国创项目中存在的问题进行探讨，以期在发现问题的基础上，通过管理文件的完善、实施过程的监督、结项事宜的规范等系统的解决方案缓解并根除这些问题。
作者:孙杰 王淑芬 单位:中国劳动关系学院教务处实验教学中心
参考文献：
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[9]傅臣家,宁镭,刘承磊,等.高等农业院校大学生创新创业现状调查分析——以山东农业大学为例[J].学理论,2012(3):171-172.
项目管理计划范文第8篇
对科技管理部门来说，“项目”是一个既熟悉又陌生的词汇，数十年科技管理部门上上下下都在抓项目，“报项目”、“跑项目”、“上项目”、“策划项目”、“评审项目”、“安排项目”、“检查项目”、“验收项目”是每个工作人员耳熟能详的业务，但从项目管理职业化角度看，许多人对项目和项目管理的内涵、特征和规律还缺乏真正的理解和认识。
项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理”风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。
根据各国专家多年研究，概要而言，“项目——是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。”，“项目管理——是为了实现一个确定的目标，从开始创意到结果完成，进行全过程全方位全要素的管理”，“项目管理知识体系——是在这个项目管理过程中派生运用许许多多的管理知识和技术的集合”。根据这些概念特性，可延伸展开许多新的认识、理念和管理技术，如：项目生命周期和阶段性，项目干系人，相关知识领域和技术方法，包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理、健康、安全和环境管理、计算机信息系统管理和整合管理等等。现代项目和项目管理的概念不仅是一套理论描述和数学规划，它是着眼实际运用的一套系统知识体系，组织实践活动是其中重要的组成部分。
项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位”.项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。”这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。
项目是政府提供公共货物和服务的载体。政府也是通过项目的投资和实施，为社会提供公共物品和公共服务产品。根据经济学关于公共物品的理论和公共管理学的理论，在市场机制下，政府不介入竞争性和排他性的行业领域，政府通过制定规则，创造环境，发挥市场在资源配置中的作用，调动企业、市场、社会组织和中介机构各方面的积极性，提高整个社会经济活力与效率。在市场调控领域之外，有关国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，是政府投资的重点。这些领域有公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，发展社会就业、社会保障服务和教育、科技、文化、卫生、体育等公共事业，以及公共信息，应对公共危机的能力建设等，这些领域的建设目标都是通过政府重点投资项目的实施而得以实现的。
公共物品的生产过程与私人物品有同样的经济规律特点，政府必须对生产成本和效率进行核算，使政府对公共事业的投资产生应有的效果。因此，加强政府重点投资项目的管理，是政府部门的一项重要职责。2004年7月《国务院关于投资体制改革的决定》出台，这是我国行政管理走向市场机制的一个重大进步。《决定》在减少政府对企业项目干预的同时，提出加强对政府投资项目管理，并由此提出了一系列对政府投资行为规范、制约的措施，如合理界定政府投资范围，提高决策科学化和民主化水平，建立政府投资责任追究制等。科技计划是政府投资项目的重要内容，加强科技计划的实施管理是政府部门义不容辞的责任。
二、科技计划与“项目”和“项目管理”
自1983年“六五国家科技攻关计划
”出台，标志了我国科技计划体系新的发展里程碑，之后的22年中，伴随着不同时期国家科技发展战略目标，陆续出台了多个科技计划.在各科技计划之下，管理框架有所不同。例如，科技攻关计划是按照项目、课题、专题三个层次管理，863计划是按照领域、主题、专题三个层次管理，973计划则是按照项目和课题两个层次管理，而星火计划、火炬计划等一般只设立一个项目管理层次。这些管理层次的设立，目的都是把该项科技计划的大目标进行逐级分解至可评价检测的具体实施的项目。从各个科技计划的管理格局可见，我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。
“课题层”项目一般目标局限，投入和建设规模较小，对这一层次的项目采取“项目管理”方法似乎不难理解，但对于一个整体的科技计划是否也可以理解为一个“项目”，并由此认识延伸，对各科技计划按照“项目管理”方法去进行管理，是一个令人有些困惑的问题。如果我们摆脱对“项目”一词的狭义字面的认识，从“项目”的属性和科技计划的特点加以分析，就不难理解了。
根据近代项目管理学的定义，项目类的工作有几个重要属性。目标的确定性：项目有明确的目标性：这些目标包括有时间目标、成果目标和其他预定的目标要求。当原项目目标发生实质变化，将形成另一个新的项目。一次性：项目有确定的起点和终点，没有完全可以照搬的先例，也没有完全相同的复制。独特性：每个项目提供的成果有自身特点，都是独一无二的。活动的整体性：项目中的一切活动都是互相联系的，协调并进，构成整体。开发与实施的渐进性：每个项目开发没有可复制的模式，即使有可参照、借鉴的模式，也需逐步补充、修改、完善，其开发过程必然是渐进性的。组织的临时性与开放型：项目组织没有严格边界，根据项目进展需要，人数、成员、职责不断变化，项目结束时团队解散。近代项目管理学也指出，有些“项目”以不同的名称描述，例如“计划”、“工程”等等，因为他们都具备上面所说的“项目”的特性，“计划”则一般是一组互相协调管理的“项目”.我国现行的各类科技计划完全具备“项目”的几个基本特征。
从“目标确定性”的角度看，改革开放之初出台的“国家科技攻关计划”，在计划经济背景下作为指令性计划，着重解决国民经济和社会发展重大关键性和共性的技术问题，对我国主要产业的技术发展和结构调整起到引导作用，提高我国科技工作的整体水平。为跟踪、赶超国际先进技术发展，推出了“863计划”，促进我国高新技术研究和产业化发展。为提高我国原始创新能力，为国民经济建设和社会可持续发展提供科学支撑，推出了“973计划”，培育和支持重大发明和发现，攀登科学高峰。为实现“科学技术面向经济建设，经济建设要依靠科技进步”的目标，陆续推出了“星火计划”、“火炬计划”、“国家重点新产品计划”、“科技成果重点推广计划”等产业化环境的科技计划。可见，每个科技计划，都有自己确定的目标，符合“目标确定性”特点。
从“一次性”的角度看，每个科技计划地提出和设立都是基于一个特定的历史背景和针对一个阶段性的目标要求，因此科技计划的任务都不是永久持续不变要做的事情，一旦预定的目标达到，一个科技计划的使命就结束了。然而“一次性”并不限定实现这个目标的时间长短，一个“课题层”项目的目标可能需要一个相对短的时间阶段，比如1—5年。而一个“计划层”项目的目标实现可能需要一个较长的时间阶段，比如5年或10年，或许更长一些。国际上也有把这类项目归类为“长期项目（long-TermProject）”，表明实现其目标需要较长时间。科技计划大致属于这一类的项目，从“独特性”的角度看，科技开发和科学研究都是从事探索性的工作，没有可复制的成果和开发研究模式，必然符合“独特性”的特点。
从“渐进性”的角度看，由于科学研发项目的目标不是能够完全可以预测的，风险度较大，进度难以把握，在各种条件和人为努力都满足的情况下，项目目标实现，以成功而结束。否则也可能由于失败而终止项目。科技计划必须在实施过程中，通过每个阶段实际执行情况和预期目标的对比，不断调整管理措施，逐步实现向预期目标的逼近。因此“渐进性”是科技计划项目的重要特点。
从“整体性”和“开放性”角度看，因为科技要素渗透在各行各业各个领域，科技计划必须跨行业、跨领域、跨学科、跨部门才能得以实施，现行的各项科技计划都是在跨部门的统一协调领导小组的指导下，联合部门、地方、企业、科研机构、高等院校共同进行的。因此“整体性”和“开放性”是科技计划必然的选择。
由此看来，我国现行科技计划符合项目类工作的属性，是更高层面、更大范围的“项目”，在国际上也把这类项目归类为“伞形项目（UmbrellaProject）”，其含义是将宏观目标一致的项目组合比作一把伞，在其之下覆盖多个分项目，进行统一模式管理。国外这类项目有欧盟“第六框架计划”，世界银行实施管理的“消耗臭氧层物质整体淘汰计划”等。
上面分析说明了科技计划以及科技计划项目虽然层次不同，涵盖范围和目标有所不同，但都同样具备“目标确定性”、“独特性”、“一次性”等项目属性。既然同是“项目”，就可以同样采用“项目管理”方法进行有效的管理。
三、科技计划项目管理的问题探讨
近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，如《国家科技计划管理暂行规定》、《科技评估、科技项目招投标工作资格认定暂行办法》《国家科技计划项目承担人员管理的暂行办法》、《科技评估暂行办法》、《科学技术评价办法》（试行）、《关于国家科技计划管理改革的若干意见》等，但是以“项目管理”的思路看，我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：
1、没有“生命周期”管理的概念和制度
任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目准备——项目启动——项目实施——项目收尾等不同阶段。“生命周期”的概念起到了两个重要作用，其一按照“生命周期”建立项目管理流程制度和程序，保证了项目管理完整有序进行；其二通过科学完整的项目逻辑设计方法，对每个阶段的工作都要提出详细的内容，并做出具体化、量化的设计，使项目实施和管理人员能够检查和评估每个阶段的结果与预期目标的差距，保证了项目执行和管理的准确性和完整性，以及与目标的拟合性。
对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目投入曲线如图3.项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，一旦项目
列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。
对于“计划层”的项目管理，没有遵照“项目生命周期”的客观规律。多数科技计划出台之后，都没有制定明确的完成时间表，即何时达到计划目标，何时结束。这样导致的管理问题是：科技计划“只生不死”，越来越多，不得不实行捆绑管理.在这里必须解决一个重要的概念问题，即一项科技管理工作究竟是常规类的工作还是项目类的工作？前文已经分析了科技计划是项目类的工作，既然如此，不按“生命周期”属性管理，就使科技计划变成没有终结目标和阶段目标约束的常规性工作，最终目标总是处于弹性化状态，就很难对其阶段性任务目标实施控制和管理。
2、缺乏项目干系人概念和干系人错位
项目干系人是指项目参与人和其利益受到该项目影响（受益或受损）的个人和组织。每个项目都是一个特定人群的活动，不同的项目，有不相同的参与人，在每个项目中不同的干系人都是具有不同利益取向的个体，他们对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题相差甚远，甚至是互相冲突的。理顺项目干系人关系，才能在项目执行中形成互相制约，良性互动的关系。
现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式，如攻关计划主要依托各行政部门管理，863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理，问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目管理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆，增加了项目协调的复杂性，加大了项目管理成本，降低了项目管理效率。
3、缺乏训练有素的职业项目经理人
所有的项目管理要求，必须落实到人才能真正实现，配备合适的管理人员是项目成功的关键。在项目实施过程中，不论是项目委托方还是承担方，都要产生大量人财物的调配和协调，每个方面（也即项目干系人）都要有自己的管理人员，在自己明确的责任范围内，管理协调好项目的有关活动。
目前国家科技计划管理出台不少“办法”和“规定”，如果没有一批训练有素的项目管理人员队伍去把握，去执行，一些制度要求就成为“纸上谈兵”。项目管理本身是一门专业，世界银行的项目经理至少有硕士学位，同时在工作过程中进行不断地培训，增加实践的技能和技巧。目前国家科技计划管理中缺少这样一批专业人才队伍，现行从事管理工作的人员多数没有经过项目管理专业训练，不掌握项目管理相应的知识和技术，不懂职业经理人的道德准则。此外，项目管理人员的责任和授权不清。国家科技计划项目管理多依托行政机构，以行政的管理模式代替了专业化的管理模式，没有指定任务和责任明确的专职项目经理，管理主体动态化，使得各项管理要求和任务目标难以得到有效地执行和监督。
4、采购管理欠规范
采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的准备，合同管理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。“九五”之后，在科技项目管理中也陆续颁布了《科技项目招标投标管理暂行办法》等政策法规，越来越多地采用公开招投标方法，体现了科技管理的机制创新。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息渠道少，时间短，实际操作性差；申报/投标渠道以行政管理系统为主，没有对非国有机构全面开放。信息获取不对称，缺乏充分竞争的采购制度，不利于形成良好的市场环境。
四、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施
“十五”以来，科技部注重了宏观战略研究，提出了许多好的科技发展思路，如“12个重大科技专项”、“人才、专利、技术标准战略”、“中介机构建设”、“加强基层科技工作”“科技资源共享平台建设”等。如这些工作能按照“项目管理”的方法进行更为严谨更科学的设计和组织管理，将会减少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。
国际上在各类项目实施中采用“项目管理”方法已成潮流。国内最早采用“项目管理”方法是利用世行贷款建设的鲁布革水电站项目，1984年在国内首先采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，“项目管理”在水利、建筑、化工等领域大量应用。近年来项目管理在国内已经延伸到更为广泛的领域，中国载人航天工程、国家重点建设项目、教育部211工程建设、2008年奥运会筹备组织工作，北京市政府的“实事”工程，都开始采用“项目管理”方法。劳动和社会保障部从2004年开始在全国范围内全面开展项目管理师国家职业资格培训认证工作。从市场机制发展的趋势看，项目管理走向职业化是必然的方向。
与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目管理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。“中国载人航天工程”是在科研开发领域采用“项目管理”方法非常成功的一个案例，它的成功证明科研开发项目运用“项目管理”方法是十分有效的。
随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施：
一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划管理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；
二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求，并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；
三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目管理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；
四是在科技计划中引入充分竞争的采购制度，扩大“准入门栏”，逐步规范化，使更广泛的科技机构（包括民办、个体私营机构等）参与科技计划申报与投
标，增强科技计划项目的活力和效率效益；
五是建立协调、共享、公开的项目管理信息系统，建立信息沟通机制，使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询，实现总体平衡的管理控制。
以上措施仅仅是一些初步思路，每个措施的实现，都必须按照“项目管理”的方法，步步深入，层层细化，逻辑协调，才能最终成为可操作的实施方案。
注：
1.文中凡以引号标注的“项目管理”均代表由近代项目管理学科提出的项目管理知识体系2.科技攻关计划、国家重点实验室、863计划、火炬计划、星火计划、国家重点新产品计划、科技成果重点推广计划、国家基础隆研究重大项目、国家工程技术研究中心、部级高新技术开发区、国家重大科学工程、973计划、科技兴贸行动计划、科技型中小企业技术创新基金、科技基础性工作及社会公益研究专项、科研院所研究开发专项、大学科技园、西部开发重大专项、奥运科技专项、国际科技合作重点项目计划、农业科技园、农业科技成果转化基金、十五国家重大科技专项、三峡移民科技开发专项、粮食丰产科技工程、星火富民工程、科技强县专项行动等等。
3.本文中凡以引号标注的“项目”指符合上述特征的项目。
4.“十五”科技计划形成3+2模式，“3”为863计划、攻关计划、973计划三个主题计划“2”为科研基础条件建设计划、产业化环境建设计划.
项目管理计划范文第9篇
关键词：项目项目管理科技计划制度创新
随着经济全球化进程不断加快和市场经济机制不断完善，我国政府传统的管理模式面临着严峻挑战，深化行政管理体制改革，推进政府管理创新，是全面贯彻“三个代表”重要思想的根本要求，也是完善社会主义市场经济体制、推进改革开放和现代化建设的核心问题之一。中国政府在1995年明确提出“科教兴国”战略，2006年初公布了《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》，《规划纲要》立足国情、面向世界，以增强自主创新能力为主线，以建设创新型国家为奋斗目标，对我国未来15年科学和技术发展作出了全面规划与部署，是新时期指导我国科学和技术发展的纲领性文件。为此，国家将进一步强化对科技的投入，总理在十届全国人大四次会议的政府工作报告中明确承诺，要建立财政性科技投入稳定增长机制，2006年中央财政安排科技投入716亿元，比上年增长19.2%%，地方和企业也都要增加科技，在这种形势下，科技管理工作必须引入改革和创新的机制和模式，使科技管理工作真正能够适应新形势、新任务的要求，用好科技投入，创造更高效益。为此，改善科技计划项目管理，保证实现科学技术的跨越式发展，成为一个迫切需要解决的热点问题。
一个时期以来，“项目科委”曾成为人们广泛抨击的一种现象，其直义是科技管理部门不应该抓项目。这种舆论是对我国政府部门和科技管理部门在长期计划经济体制下介入和干预竞争性行业领域的一种反思和批判。然而，笼统否定科技管理部门抓项目，也是一种形而上学的看法。规划、计划、项目分别是实现我国科技发展目标不同层次的任务，规划为未来发展确定方向——计划针对方向实施任务分解——项目使计划目标具体落实。项目与宏观战略并不相悖，“十五”期间确定的12个重大专项，以及这次《规划纲要》中确定的载人航天与探月工程等16个重大专项更是界定清晰的大项目，都是实现国家科技战略的重要载体。澄清对项目的认识，并引入新的管理机制，将是实现《规划纲要》的重要基础。
一、对“项目”和“项目管理”的再认识
对科技管理部门来说，“项目”是一个既熟悉又陌生的词汇，数十年科技管理部门上上下下都在抓项目，“报项目”、“跑项目”、“上项目”、“策划项目”、“评审项目”、“安排项目”、“检查项目”、“验收项目”是每个工作人员耳熟能详的业务，但从项目管理职业化角度看，许多人对项目和项目管理的内涵、特征和规律还缺乏真正的理解和认识。
项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理”风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。
根据各国专家多年研究，概要而言，“项目——是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。”，“项目管理——是为了实现一个确定的目标，从开始创意到结果完成，进行全过程全方位全要素的管理”，“项目管理知识体系——是在这个项目管理过程中派生运用许许多多的管理知识和技术的集合”。根据这些概念特性，可延伸展开许多新的认识、理念和管理技术，如：项目生命周期和阶段性，项目干系人，相关知识领域和技术方法，包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理、健康、安全和环境管理、计算机信息系统管理和整合管理等等。现代项目和项目管理的概念不仅是一套理论描述和数学规划，它是着眼实际运用的一套系统知识体系，组织实践活动是其中重要的组成部分。
项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位”.项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。”这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。
项目是政府提供公共货物和服务的载体。政府也是通过项目的投资和实施，为社会提供公共物品和公共服务产品。根据经济学关于公共物品的理论和公共管理学的理论，在市场机制下，政府不介入竞争性和排他性的行业领域，政府通过制定规则，创造环境，发挥市场在资源配置中的作用，调动企业、市场、社会组织和中介机构各方面的积极性，提高整个社会经济活力与效率。在市场调控领域之外，有关国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，是政府投资的重点。这些领域有公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，发展社会就业、社会保障服务和教育、科技、文化、卫生、体育等公共事业，以及公共信息，应对公共危机的能力建设等，这些领域的建设目标都是通过政府重点投资项目的实施而得以实现的。
公共物品的生产过程与私人物品有同样的经济规律特点，政府必须对生产成本和效率进行核算，使政府对公共事业的投资产生应有的效果。因此，加强政府重点投资项目的管理，是政府部门的一项重要职责。2004年7月《国务院关于投资体制改革的决定》出台，这是我国行政管理走向市场机制的一个重大进步。《决定》在减少政府对企业项目干预的同时，提出加强对政府投资项目管理，并由此提出了一系列对政府投资行为规范、制约的措施，如合理界定政府投资范围，提高决策科学化和民主化水平，建立政府投资责任追究制等。科技计划是政府投资项目的重要内容，加强科技计划的实施管理是政府部门义不容辞的责任。
二、科技计划与“项目”和“项目管理”
自1983年“六五国家科技攻关计划”出台，标志了我国科技计划体系新的发展里程碑，之后的22年中，伴随着不同时期国家科技发展战略目标，陆续出台了多个科技计划.在各科技计划之下，管理框架有所不同。例如，科技攻关计划是按照项目、课题、专题三个层次管理，863计划是按照领域、主题、专题三个层次管理，973计划则是按照项目和课题两个层次管理，而星火计划、火炬计划等一般只设立一个项目管理层次。这些管理层次的设立，目的都是把该项科技计划的大目标进行逐级分解至可评价检测的具体实施的项目。从各个科技计划的管理格局可见，我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。
“课题层”项目一般目标局限，投入和建设规模较小，对这一层次的项目采取“项目管理”方法似乎不难理解，但对于一个整体的科技计划是否也可以理解为一个“项目”，并由此认识延伸，对各科技计划按照“项目管理”方法去进行管理，是一个令人有些困惑的问题。如果我们摆脱对“项目”一词的狭义字面的认识，从“项目”的属性和科技计划的特点加以分析，就不难理解了。
根据近代项目管理学的定义，项目类的工作有几个重要属性。目标的确定性：项目有明确的目标性：这些目标包括有时间目标、成果目标和其他预定的目标要求。当原项目目标发生实质变化，将形成另一个新的项目。一次性：项目有确定的起点和终点，没有完全可以照搬的先例，也没有完全相同的复制。独特性：每个项目提供的成果有自身特点，都是独一无二的。活动的整体性：项目中的一切活动都是互相联系的，协调并进，构成整体。开发与实施的渐进性：每个项目开发没有可复制的模式，即使有可参照、借鉴的模式，也需逐步补充、修改、完善，其开发过程必然是渐进性的。组织的临时性与开放型：项目组织没有严格边界，根据项目进展需要，人数、成员、职责不断变化，项目结束时团队解散。近代项目管理学也指出，有些“项目”以不同的名称描述，例如“计划”、“工程”等等，因为他们都具备上面所说的“项目”的特性，“计划”则一般是一组互相协调管理的“项目”.我国现行的各类科技计划完全具备“项目”的几个基本特征。
从“目标确定性”的角度看，改革开放之初出台的“国家科技攻关计划”，在计划经济背景下作为指令性计划，着重解决国民经济和社会发展重大关键性和共性的技术问题，对我国主要产业的技术发展和结构调整起到引导作用，提高我国科技工作的整体水平。为跟踪、赶超国际先进技术发展，推出了“863计划”，促进我国高新技术研究和产业化发展。为提高我国原始创新能力，为国民经济建设和社会可持续发展提供科学支撑，推出了“973计划”，培育和支持重大发明和发现，攀登科学高峰。为实现“科学技术面向经济建设，经济建设要依靠科技进步”的目标，陆续推出了“星火计划”、“火炬计划”、“国家重点新产品计划”、“科技成果重点推广计划”等产业化环境的科技计划。可见，每个科技计划，都有自己确定的目标，符合“目标确定性”特点。
从“一次性”的角度看，每个科技计划地提出和设立都是基于一个特定的历史背景和针对一个阶段性的目标要求，因此科技计划的任务都不是永久持续不变要做的事情，一旦预定的目标达到，一个科技计划的使命就结束了。然而“一次性”并不限定实现这个目标的时间长短，一个“课题层”项目的目标可能需要一个相对短的时间阶段，比如1—5年。而一个“计划层”项目的目标实现可能需要一个较长的时间阶段，比如5年或10年，或许更长一些。国际上也有把这类项目归类为“长期项目（long-TermProject）”，表明实现其目标需要较长时间。科技计划大致属于这一类的项目，从“独特性”的角度看，科技开发和科学研究都是从事探索性的工作，没有可复制的成果和开发研究模式，必然符合“独特性”的特点。
从“渐进性”的角度看，由于科学研发项目的目标不是能够完全可以预测的，风险度较大，进度难以把握，在各种条件和人为努力都满足的情况下，项目目标实现，以成功而结束。否则也可能由于失败而终止项目。科技计划必须在实施过程中，通过每个阶段实际执行情况和预期目标的对比，不断调整管理措施，逐步实现向预期目标的逼近。因此“渐进性”是科技计划项目的重要特点。
从“整体性”和“开放性”角度看，因为科技要素渗透在各行各业各个领域，科技计划必须跨行业、跨领域、跨学科、跨部门才能得以实施，现行的各项科技计划都是在跨部门的统一协调领导小组的指导下，联合部门、地方、企业、科研机构、高等院校共同进行的。因此“整体性”和“开放性”是科技计划必然的选择。
由此看来，我国现行科技计划符合项目类工作的属性，是更高层面、更大范围的“项目”，在国际上也把这类项目归类为“伞形项目（UmbrellaProject）”，其含义是将宏观目标一致的项目组合比作一把伞，在其之下覆盖多个分项目，进行统一模式管理。国外这类项目有欧盟“第六框架计划”，世界银行实施管理的“消耗臭氧层物质整体淘汰计划”等。
上面分析说明了科技计划以及科技计划项目虽然层次不同，涵盖范围和目标有所不同，但都同样具备“目标确定性”、“独特性”、“一次性”等项目属性。既然同是“项目”，就可以同样采用“项目管理”方法进行有效的管理。
三、科技计划项目管理的问题探讨
近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，如《国家科技计划管理暂行规定》、《科技评估、科技项目招投标工作资格认定暂行办法》《国家科技计划项目承担人员管理的暂行办法》、《科技评估暂行办法》、《科学技术评价办法》（试行）、《关于国家科技计划管理改革的若干意见》等，但是以“项目管理”的思路看，我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：
1、没有“生命周期”管理的概念和制度
任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目准备——项目启动——项目实施——项目收尾等不同阶段。“生命周期”的概念起到了两个重要作用，其一按照“生命周期”建立项目管理流程制度和程序，保证了项目管理完整有序进行；其二通过科学完整的项目逻辑设计方法，对每个阶段的工作都要提出详细的内容，并做出具体化、量化的设计，使项目实施和管理人员能够检查和评估每个阶段的结果与预期目标的差距，保证了项目执行和管理的准确性和完整性，以及与目标的拟合性。
对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目投入曲线如图3.项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，一旦项目列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。
对于“计划层”的项目管理，没有遵照“项目生命周期”的客观规律。多数科技计划出台之后，都没有制定明确的完成时间表，即何时达到计划目标，何时结束。这样导致的管理问题是：科技计划“只生不死”，越来越多，不得不实行捆绑管理.在这里必须解决一个重要的概念问题，即一项科技管理工作究竟是常规类的工作还是项目类的工作？前文已经分析了科技计划是项目类的工作，既然如此，不按“生命周期”属性管理，就使科技计划变成没有终结目标和阶段目标约束的常规性工作，最终目标总是处于弹性化状态，就很难对其阶段性任务目标实施控制和管理。
2、缺乏项目干系人概念和干系人错位
项目干系人是指项目参与人和其利益受到该项目影响（受益或受损）的个人和组织。每个项目都是一个特定人群的活动，不同的项目，有不相同的参与人，在每个项目中不同的干系人都是具有不同利益取向的个体，他们对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题相差甚远，甚至是互相冲突的。理顺项目干系人关系，才能在项目执行中形成互相制约，良性互动的关系。
现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式，如攻关计划主要依托各行政部门管理，863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理，问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目管理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆，增加了项目协调的复杂性，加大了项目管理成本，降低了项目管理效率。
3、缺乏训练有素的职业项目经理人
所有的项目管理要求，必须落实到人才能真正实现，配备合适的管理人员是项目成功的关键。在项目实施过程中，不论是项目委托方还是承担方，都要产生大量人财物的调配和协调，每个方面（也即项目干系人）都要有自己的管理人员，在自己明确的责任范围内，管理协调好项目的有关活动。
目前国家科技计划管理出台不少“办法”和“规定”，如果没有一批训练有素的项目管理人员队伍去把握，去执行，一些制度要求就成为“纸上谈兵”。项目管理本身是一门专业，世界银行的项目经理至少有硕士学位，同时在工作过程中进行不断地培训，增加实践的技能和技巧。目前国家科技计划管理中缺少这样一批专业人才队伍，现行从事管理工作的人员多数没有经过项目管理专业训练，不掌握项目管理相应的知识和技术，不懂职业经理人的道德准则。此外，项目管理人员的责任和授权不清。国家科技计划项目管理多依托行政机构，以行政的管理模式代替了专业化的管理模式，没有指定任务和责任明确的专职项目经理，管理主体动态化，使得各项管理要求和任务目标难以得到有效地执行和监督。
4、采购管理欠规范
采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的准备，合同管理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。“九五”之后，在科技项目管理中也陆续颁布了《科技项目招标投标管理暂行办法》等政策法规，越来越多地采用公开招投标方法，体现了科技管理的机制创新。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息渠道少，时间短，实际操作性差；申报/投标渠道以行政管理系统为主，没有对非国有机构全面开放。信息获取不对称，缺乏充分竞争的采购制度，不利于形成良好的市场环境。
四、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施
“十五”以来，科技部注重了宏观战略研究，提出了许多好的科技发展思路，如“12个重大科技专项”、“人才、专利、技术标准战略”、“中介机构建设”、“加强基层科技工作”“科技资源共享平台建设”等。如这些工作能按照“项目管理”的方法进行更为严谨更科学的设计和组织管理，将会减少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。
国际上在各类项目实施中采用“项目管理”方法已成潮流。国内最早采用“项目管理”方法是利用世行贷款建设的鲁布革水电站项目，1984年在国内首先采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，“项目管理”在水利、建筑、化工等领域大量应用。近年来项目管理在国内已经延伸到更为广泛的领域，中国载人航天工程、国家重点建设项目、教育部211工程建设、2008年奥运会筹备组织工作，北京市政府的“实事”工程，都开始采用“项目管理”方法。劳动和社会保障部从2004年开始在全国范围内全面开展项目管理师国家职业资格培训认证工作。从市场机制发展的趋势看，项目管理走向职业化是必然的方向。
与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目管理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。“中国载人航天工程”是在科研开发领域采用“项目管理”方法非常成功的一个案例，它的成功证明科研开发项目运用“项目管理”方法是十分有效的。
随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施：
一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划管理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；
二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求，并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；
三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目管理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；
四是在科技计划中引入充分竞争的采购制度，扩大“准入门栏”，逐步规范化，使更广泛的科技机构（包括民办、个体私营机构等）参与科技计划申报与投标，增强科技计划项目的活力和效率效益；
五是建立协调、共享、公开的项目管理信息系统，建立信息沟通机制，使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询，实现总体平衡的管理控制。
以上措施仅仅是一些初步思路，每个措施的实现，都必须按照“项目管理”的方法，步步深入，层层细化，逻辑协调，才能最终成为可操作的实施方案。
注：
1.文中凡以引号标注的“项目管理”均代表由近代项目管理学科提出的项目管理知识体系2.科技攻关计划、国家重点实验室、863计划、火炬计划、星火计划、国家重点新产品计划、科技成果重点推广计划、国家基础隆研究重大项目、国家工程技术研究中心、部级高新技术开发区、国家重大科学工程、973计划、科技兴贸行动计划、科技型中小企业技术创新基金、科技基础性工作及社会公益研究专项、科研院所研究开发专项、大学科技园、西部开发重大专项、奥运科技专项、国际科技合作重点项目计划、农业科技园、农业科技成果转化基金、十五国家重大科技专项、三峡移民科技开发专项、粮食丰产科技工程、星火富民工程、科技强县专项行动等等。
3.本文中凡以引号标注的“项目”指符合上述特征的项目。
项目管理计划范文第10篇
关键词：科技计划项目管理创新关键点
中图分类号：P412 文献标识码：A 文章编号：1674-098X(2015)11(a)-0202-02
十八届五中全会提出发挥科技创新在全面创新中的引领作用，明确了下一步科技工作的努力方向，要加快部署实施一批国家重大科技项目，将实现战略领域的重点突破作为“十三五”科技创新的重中之重，要建立健全适应创新驱动发展理念的工作模式和机制，对下一步的科技工作做了明确的要求，在这样的形式下，现有的科技计划项目的管理机制和模式必须进行相应的调整和创新。针对目前昆明市科技发展的现状以及国家和省市对深化科技体制改革的要求，作为保证科技计划项目有效执行，提高科研效率重要手段的科技计划项目管理工作，要不断创新。加强对科技计划项目管理创新，提升科技计划项目的管理水平，建立与当前科技发展相适应的科学高效管理模式，使得科技计划项目的管理工作能够适应新形势、新任务的要求，能进一步协调好地方资源，搭建好科技服务平台，促进科技创新，提升地区的科技竞争力和综合实力，提高企业的创新效益，是实现创新驱动发展，提高科技资源配置效率的战略需求。
1昆明市科技计划项目管理创新现状
近年来，随着科技计划项目投入经费的增加、科技计划项目规模的逐渐扩大，科技计划项目管理的难度和复杂性也在逐步加大，各级政府部门开始尝试不同的管理模式。昆明市科技计划项目管理在借鉴国家和其他地方的管理方法的基础上，建立了自己的管理模式、制定了相应的管理办法，从科技计划项目的管理理念、管理制度和管理手段方法进行创新，推动信息化进程、完善信息公开制度、加强科技人才队伍建设、强化科技成果与市场紧密结合，为科技计划项目的管理创新进行了积极的探索和努力。
1.1管理理念创新
观念的创新是管理创新的基础和前提。根据昆明市科技发展现状以及目前科技项目的特点，科技管理部门及管理人员积极转变管理思维，树立新的管理观念，把民主决策、科学决策的理念贯穿于项目的立项评估、监督管理、验收结题过程中。同时，认真学习国家和其他地方的先进管理经验，树立前瞻意识和创新意识，对当前科技计划项目管理所面临的挑战和机遇有清醒的认识。结合当前国家科技发展的新形势，科技管理部门在加强科技系统自身建设基础上，积极搭建科技创新服务平台，充分利用各类科技资源，积极推进科技创新，同时，积极引导广大科技人员始终保持创新进取的状态，让科技计划项目管理创新工作迈上新台阶。
1.2管理制度创新
制度是实现科技计划项目管理有序实施的重要保障。首先，管理部门通过制定相应的科技计划项目管理办法和申报指南，完善科技计划项目的评价制度，从发展前景、社会效益和经济效益等方面对项目进行全面综合的分析与考察，提高科技计划项目的管理效率。其次，建立相应的项目立项评估、项目追踪管理机制，对立项的项目进行全过程监督管理，对项目的经费和最终目标按合同要求管理，未经许可计划部门许可不得随意变更经费预算和合同内容，在过程管理中进行中期评估和检查，对项目的实施进度掌握明确。最后，建立相应的成果评价机制，从科技成果实用性、有效性及创新性进行综合考察评价然后给予相应的科技奖励，促进科技成果的鉴定、转化及推广，激发科技人员的工作热情。
1.3管理手段创新
管理手段是实现当前科技项目的多元化发展有效管理的重要途径。网络信息化技术是提高科技计划项目管理效率的重要手段，项目实行网络管理不仅节约管理成本，同时还促进资源共享。针对当前昆明市科技计划项目的特点，管理部门积极探索新的管理手段，紧跟时展，积极推进科技项目管理信息化，通过网络化管理，搭建信息管理平台，建立科技项目管理信息数据库和专家数据库，借助平板电脑和手机，评估和验收前，专家名单严格保密，保证了评审的公开公正公平，为科技计划项目管理提供统一、方便的管理平台。实现科技计划项目管理的信息化发展，通过项目管理的整个信息化工作逐步促进科技项目管理大环境的改善，提高科技项目的管理效率。
2加大科技计划项目管理创新的关键点
科技计划项目管理创新是提高项目管理效率，促进地区科技发展的重要措施。科技计划项目管理的有效性直接关系到项目实施的效果，不断加强科技项目的管理创新，为科技的持续发展不断注入新的动力和活力。针对当前昆明市的科技计划项目的管理的现状，建议下一步科技计划项目管理创新工作应完善以下几个方面。
2.1进一步完善科技计划项目的管理体系
一个完整高效的科技计划项目管理体系是科技活动效益与效率的重要保证。通过完善现有的科技计划项目管理方法，制定更完整的科技项目评价规范与项目管理细则，严格规范各项管理行为，构建更合理的科技计划项目评价体系，加大信息公开力度，进一步保证科技计划项目的评价公开、公正和公平；制定相关管理办法，完善科技信用管理制度；完善科技项目经费预算制度，建立与当前经济相适应的科技计划项目预算管理制度，优化资源配置，提高科技计划项目的经费使用效率；完善监督措施，明确科技计划项目执行过程中违规行为的处理。
2.2加强对科技计划项目的全生命周期管理
科技计划项目的管理从立项前的调研一直到结题验收后的成果转化，不管是重大项目还是一般项目，均要对这个周期的每一个过程同等重视，从项目的质量保证、进度管理、风险控制等方面进行全过程管理，可借助信息管理工具和手段。特别是针对重大项目，要对项目执行过程中的每一个阶段性的目标实现情况有清楚的了解和相应的评估验证，根据项目实施的评估情况来决定经费的继续资助与否。在重视前期工作的同时，对结题验收后的项目，也要加强成果登记或专利申请，避免项目承担单位或个人知识产权流失，应将计划管理和成果管理协调发展，同等重视，促进具有自主知识产权的科技成果产出。
2.3加强信息平台建设
加强科技计划项目管理平台的信息化建设工作，充分利用信息化进行项目的管理工作；加大平台的信息容量，及时将最新的科技成果及有用的科技信息动态对科技人员公布；注重对管理人员的培训，让管理人员及时掌握到其他地方的先进有效的管理经验和方法，并运用到实际的工作中；加强对项目科技档案的管理，把科技档案解放出来进行信息化、资源化处理；逐步建立统一的科技报告制度，进一步促进科技资源的积累、共享和交流，加大推动科技成果转化应用。
3结语
当前，科技创新能力决定着国家的根本实力，随着政府对科技计划项目经费投入力度的不断加大，科技创新实力将不断增强，作为政府科技管理的重要组成部分的科技计划项目管理，不仅发挥着政府的科技计划作用，同时对增强科技与经济能力，推动科技创新以及科技成果的转化，对科技资源的整合以及高效配置都具有重要意义。科技计划项目的管理创新是集成创新技术和推广应用新技术的关键环节，对于推动科技与经济融合，实现产业升级和结构调整具有非常重要的作用。在总结过去经验的基础上，借鉴和学习其他地方先进的管理经验，结合当前地区实际状况以及下一步面对科技改革创新的新要求，市级技计划项目管理要更进一步的创新，进一步提升管理的有效性，以适应当代科技创新的要求。
参考文献
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