项目成本控制范文

项目成本控制范文第1篇

关键词：项目管理；成本控制

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01

在我国的经济体制由计划经济转向市场经济过程中，行业竞争日趋激烈，。企业要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，成本控制是企业管理活动中的重中之重。利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。其中项目活动中运用专门的知识、工具与技术使项目在有限资源限定条件下，实现干系人需求和期望，成本控制是最基本也是最关键的因素。

一、项目中成本控制的必要性

项目成本控制是由是由项目的特点决定的：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目生产过程不可逆，施工周期长，作业条件恶劣等因素也都直接影响项目成本的高低。项目的地点固定、体型庞大和结构复杂导致了执行中各种生产要素的流动性，给成本管理带来了较大的风险性。此外，项目成本设计面广，综合性强，若不监督控制，很难适应项目管理的要求。项目成本控制包括项目的生产管理组织流程每一个环节，每一个活动，每一个部门，甚至生产现场的每一个作业操作工，都能参与到成本管理中。同时强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到管理层的要求同作业层的追求的一致性。项目成本控制重点是过程控制。

二、成本控制需要建立科学的机制

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制，成立成本管理领导小组，建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度，明确机构设置和人员分工，明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制，在施工过程中定期对比、调整，保证目标体系科学合理，控制依据真实有效。企业需要根据不同项目的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。如果就单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，一般做法可能会是降低原材料成本，减少工艺流程等，从而达到降低成本的目标。这样做是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业人力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。要做到合理的控制成本，应该怎样做呢？

在规划阶段估算成本、制定预算。估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。企业各个部门以战略目标为导向，在进行年度工作的项目立项时，确定范围对成本的影响力在项目造气最大，因此要尽早列出为实现目标所需要做的各类任务，同时对项目进行任务分解WBS，再对进度、成本、质量等每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，例如：项目研发过程中产生的材料费用、购置设备及维护费用、人工成本、测试验证费用、场地租赁费用、差旅费等，同时对产生的收益进行盈利能力分析。汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程就是制定预算。在估算成本前，项目管理团队需先行规划，形成一份成本控制计划，从而为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。成本控制计划里可以规定：精确程度（如精确至100美元或1000美元）、计量单位（如人时、人日、周或总价）、控制临界值、绩效测量规则、报告格式等信息。

三、项目实施过程中的成本控制

（一）项目成本控制流程

项目过程中的成本控制，就是在项目的运营周期内，对成本形成的各种因素，按照实现拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使项目进行中的各项资源的消耗和费用开支限定在标准规定的范围之内。项目实施的成本控制对于项目实施成本管理而言非常重要，涉及成本估算和成本基准的具体控制过程，成本控制就是为了：规范、合理、科学地使用人力、物力、财力等资源，不断的减少项目管理中的成本。项目管理中的成本控制目的就是为了降低成本，增加收益。

首先要在项目中建立起权责分明的管理制度，以项目经理为首，重点把握项目的整体管理工作和统筹环节，适时监控项目进度及盈亏状况，以便及时准确的采取适当措施。同时，项目相关各部门要团结一致，互相协作配合，各负其责，在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设，提高财务人员综合素质和业务敏感度，准确制定和监控项目成本走向，并作出适当处理。

其次，从制定的项目的设计方案，采取的施工工艺，引进的技术及材料，到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了项目成本控制的效果如何，因此，制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本，优化项目。例如：引进先进的技术和设备、提高施工效率和品质、注重项目人员的选择、保证项目顺利有效地开展。

最后制定出详细的成本绩效基准进行参考，在支出的同时注意记录，一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出，以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。

（二）项目成本控制主要内容

1.合同方面：以项目合同为依据，根据合同要求的质量、进度计划等指标，详细的编制好设计方案，以此作为制定预算的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时做出合理变更。

2.技术方面：根据项目实施的实际情况，科学合理的规划项目现场的布局，减少浪费，为节约资源创造良好的条件。根据组织自身的条件，充分调动人员的积极性，尽一切的可能扩大成本控制的范围和深度。

3.质量、安全方面：严格按照项目技术规范和安全操作规程办事，减少质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

4.采购方面：采购要遵循“质量好、价格低、采购周期短”的原则，根据项目实施的进度，科学组织资源的使用，避免停工待料或材料浪费现象的发生，材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和项目进度的对比数据。对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时入库，这样有利于周转使用和减少物料损耗，从而降低成本。

5.行政管理方面：首当其冲要精简管理机构，防止人员浪费，避免人浮于事的现象发生，减少不必要的人员管理费用支出。

6.财务方面：在项目管理过程中财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是审核各项费用的支出情况，并及时反馈到项目组，以便使项目经理采取有效措施来挽回项目实施过程中的成本偏差。

四、项目成本控制的原则、存在问题及措施

（一）项目成本控制的原则

1.全面成本控制原则，确保成本控制责任落实到每个员工身上。项目管理中的全过程控制就是要求成本控制工作必须随着项目进展的各个阶段连续系统的进行，确保做到不遗漏，确保项目成本处于合理和规范的控制之中。传统的成本控制将成本控制职责主要集中在财务部门和项目部有失偏颇，应建立健全有关责任制度，明文规定各部门对控制项目成本富有责任，对于项目成本超支查明应由何部门承担责任，该部门负责人和直接责任人应负赔偿责任。

2.动态控制原则，由于项目实施具有不可逆转性.因此，在成本控制时更应该强调项目的动态控制，在项目规划阶段时，成本控制就是根据项目监控的具体内容确定的方案。项目完成，成本控制已经没有实际意义，因为成本盈亏已成定局，不可能在发生改变。

3.责、权、利相结合的原则，在矩阵式项目结构管理实施过程中，负责项目实施的各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。只有做好责、权、利相结合的成本控制，才能达到预期的目的，把项目实施过程中的成本控制在最低水平。

4.全过程控制原则，项目成本的发生涉及到项目整个周期，对项目成本形成的各个阶段（项目调研阶段至启动项目后及产品交验）都要进行成本控制。

5.开源与节流相结合原则，项目中成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要项目成本形成过程中，“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因。

（二）项目成本控制中存在的问题

1.项目成本过程跨度有一定局限性。目前企业项目成本控制较重视从项目执行到产品交验这一段时间范围，也就是重视事中控制，忽略了事前控制和事后控制。项目成本的内涵不仅是项目中的直接成本，还包括其后期运作的一些费用。因此项目成本控制的过程跨度应该包括：前期调研-项目规划-项目运行-项目监督-项目收尾，产品质量保证和产品维护整个项目生命周期。

2.项目成本的责任部门范围太窄。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理，未能充分发挥技术部门、采购部门、人力部门、制造部门等部门在成本控制的作用。项目在运营过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能涉及安全方面、也可能是技术上的等等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到项目成本。因此，在成本控制中应当就技术、安全部门都包括在内，充分发挥各部门在成本控制中的作用，达到控制成本的目的。

3.项目成本控制内容狭窄。目前许多企业项目成本控制的范围主要集中在财务成本，强调实际成本的核算，重视直接材料、直接人工、机械使用费的分享第与控制，忽视对质量成本、技术成本、工期成本、资金成本、风险成本等内容进行分析和控制，成本控制的效果受到限制。如一个项目由于返工、返修等原因造成成本增加，直接费用也相应增加，若单一地对直接费用进行分析，就很难分析出成本增加的原因，从而影响成本控制的效果。

4.项目成本控制手段落后。控制手段和方法较单一，许多企业在成本控制方法上局限于项目预算的预测和编制，项目成本的事后算账等简单的成本控制方法。随着市场经济的不断完善，企业在复杂的市场环境中，想控制项目的成本，只依靠上述几种方法远远不够。企业在做项目之前，可以采用风险预测技术，对承接项目的可行性进行风险评估，力争就项目的风险降低到最大限度。在制定项目技术方案和施工方案时，企业可以预测在期间能遇到的各种问题，利用价值工程的原理，综合考虑采取何种技术方案，消除可能遇到的不利条件和有害影响，从而达到降低项目成本的目的。

（三）项目成本控制的措施

降低项目实施的成本途径，主要有开源节流。项目经理是项目管理中的成本控制中心，以市场投标报价为基础，制定合理规范的方案，开展实施项目。

1.减少项目目标不明确的任务。

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务。

可实行“安全成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理。

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，可从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也可成为员工工资的一部分。

只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，才能真正解决项目成本管理工作中容易出现的问题。同时，随着企业经营环境的日益复杂化，企业管理进入了战略管理时代，需要对传统成本管理进行适应性变革，制定科学的成本管理目标，采用科学的成本控制手段，实现创新成本控制多元化格局，促进主要管理职能履行的发展形态。在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，项目实施过程中的成本控制必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，在传统成本管理的基础上拓宽成本管理领域。企业要想在市场经济的大潮中求得发展，在项目成本控制上必须要有创新精神，通过降低项目产品成本增强活力，提高核心竞争力。

参考文献：

[1]孙慧.项目成本管理[M].机械工业出版社，2010，1.

[2]纪建悦，许罕多.现代项目成本管理[M].机械工业出版社，2008，4.

项目成本控制范文第2篇

由于该项目铁路的独特地理位置，赋予了施工不一样的承载压力。严峻的自然地质地貌对全项目工作人员也是一个不小的挑战，整个施工过程逐渐考验管理人员的相互分工以及协调处理各方面突况的能力。铁路项目的建设，从其自身建设而言，是一个浩大的工程，同时也是一个考验的过程。技术标准的严格实施，是控制成本的措施之一。针对几个控制工程以及几个重难点工程的建设，除了技术上的严格把关，同时项目成本控制也是重中之重。路基施工、桥梁工程、涵洞工程隧道工程都有比较大的风险因素。资源的配备、管理措施的实施、施工规范的要求等都是有必要控制的不确定因素。对项目建设过程的控制，从其基本原材料、机械用工、人员管理制度的标准化均起着至关重要的作用。项目的部门职责、部门的内部机制、部门之间的协调公式，都要严格按照“计划－控制－核算－分析－考核”来量化，实现从内而外的质的飞跃。

2项目的管理措施及项目成本控制

2．1项目管理总措施

哲学上讲求“具体问题具体分析”。根据当前项目，分析与预测影响要素的变动与项目成本发展变化趋势，结合预算的目标成本控制方法以及经验的成本管理方法，以此提高项目建设效率、保障项目质量、加强项目的成本控制。项目的特殊地理位置要求技术施工部门遵守安全、环保原则;结合每个地区的地貌形态，做到不浪费资源、不破坏农田、不摧毁生态环境。

2．2项目内部管理

明确各部门的分工职责(如表1):定期开展工作会议，加强员工之间、部门之间项目的紧密联系，做到及时发现问题，随时变动计划，做到“与时俱进”。建立相应的项目经理责任成本组织管理图，便于项目的组织管理。该项目路基工程复杂，涵洞、桥梁较多，涉及道路改移，较长的4座隧道施工难度大;铁路最小曲线半径困难地段达到800m，区内地形起伏大，山体高大，地形陡，背斜、向斜、褶皱等较多。老院子特大，其安排作为重难点工程、汪家寨隧道作为项目的控制工程，施工过程中必有困难之处。这就要求施工队伍加强施工技术，以基于标杆的目标成本控制方法，灵活运用先前的经验。

2．3项目成本控制要点以上种种因素，项目部必须要明确其项目的成本控制。

2．3．1项目责任成本的核算流程。

2．3．2项目责任成本基本计算公式责任成本(预算)=直接费+现场经费+税金上交收益=项目收入－责任成本责任成本节余=责任成本－实际成本

2．3．3项目组织管理层的运行要点明确总体目标，缩小建设成本，合理正确的管理方式要求项目建设有更加具体的计划与实施。建立以主动控制为主的控制工程造价，把控制立足于事先，主动采取决策措施，尽可地减少以至避免目标值与实际值发生偏移。建立有效的成本控制系统。采用网络计划对施工项目成本进行控制，定期更新与计算已完工作的价值，并将价值依据成本编码进一步细分。比如将铁路建设项目划分为多个具有联系又相互独立的部分，设置各自的成本计划体系，严格规定时间进行检查分析与纠正，好的方法计划就加以利用再改造，成为价值的再利用。量价要相互协调，既要控制工程量的计划值又要控制人材机的价格。项目经理部严格按照“计划－控制－核算－分析－考核”实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标，综合管理制度计划、人员配备计划、现场管理计划、过程控制计划。

2．3．4项目人、材、机生产费用的控制人工费的内包或分包控制是项目人工费成本控制的重点，项目部按照合同控制内包或是分包人工费，各内部的费用管理由各自的管理方式确定。内包的人工费，按月估算计入项目单位过程成本。外包人工费，按月凭项目经济员提供的“包清工工程款月度成本汇总表”预提计入项目单位过程成本。分包的人工费，由分包单位自己计算，但必须做好相应的记录工作。内包、外包或是分包的合同履行完毕后，再根据分部分项的工期、质量、安全和场容等验收考核情况，进行合同结算，以结账单按实际调整项目的实际值。人工费中要注重控制的一些要点。规划好人工费基本工资的发放点，财政记录要准确，做到收支清楚。适当规划安排职工福利费，充分调动员工以及生产人员的积极性。加强内部人员的管理，制定相应的规章制度。注重提高劳动生产率，减少用工数量，确保用工记录的准确性。项目计划中已经规划好项目材料的用量以及大致的单价，项目部的生产只需要按照相应的定额量执行即可。关于分包队的材料用量和单价，已写在合同单价里，无论是自采还是甲控，分包队自行控制。自有施工队的材料用量必须注重以下几点:周转材料实行内部租赁制，以租赁的方式反映消耗情况，按“谁租用谁负责”的原则，核算其项目成本。按照周转材料租赁办法和租赁合同，由出租方与项目经理部按月结算租赁费，租赁费用按租用的数量、时间和内部租用的单价计入项目成本。注重机械的安装和拆迁、场外运输费用的管理。减少二次搬运费，提高可回收的材料，减少材料的浪费。项目结构件的使用必须要有领发手续，按照单位工程的使用对象编制“结构件耗用月报表”，结构件的单价以项目经理部与外加工单位签订的合同为准，计算耗用金额计入项目成本。材料部门要建立完善的材料出入库记录制度，保证出入库的数量。机械费用要根据项目特征确定使用费的定额值，并加强控制管理。机械设备实行内部租赁制，并反映其销售情况，按“谁租用谁负担”的原则核算其项目成本。租赁费根据机械使用台班、停滞台班和内部租赁单价计算。控制机械使用费用，加强控制机械燃油的消耗，拟定综合消耗指标，并照此执行。机械的小修尽量由内部成员解决，大修也要注重成本，先调研再确定相应的单价。针对本次项目，具体管理落实到每一处金额的支出，对支出的计划、人员工资、设备资金、建设资金、材料资金、安抚资金都必须做记录。实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并随时反馈，严格审查各项费用是否符合标准。

2．4项目责任成本要遵循以下原则

中心定位原则，项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负责的成本管理体系;“两挂钩，两不准”原则;市场导向原则，编制责任成本预算应结合公司、子公司和项目的实际，尽最大努力靠近市场的价格水平。项目经理部购买原材料、租赁机械和劳务分包等重大成本支出事项，充分利用市场的竞争，从优中选低。预控到位原则，建立以投标方案和成本预控为主要内容的预控机制。过程控制原则，通过实施施工管理、管理督查、核算分析、考核评价等各项制度，强化公司、子公司对项目成本费用的过程控制。

2．5项目施工队伍造价成本控制

施工队伍制定并完成“计划—动态跟踪—再计划”的循环过程。满足合理质量标准和保证计划工期的前提下尽可能降低成本费用。做好三个阶段的成本控制。

1)做好目标成本的项目划分。直接费项目价格要适当注意市场价格的变化规律;根据公司的工薪体制，结合项目工期以及管理人员数量，以项目总额包干方式确定项目管理费。

2)检查督促指导项目经理部的日常管理，根据差异分析，

2．6项目成本管理的其他要点

1)强化合同管理，建筑工程的合同管理实行小组领导。

2)集体论证制度，合同档案实行集中管理，由资料部负责收集保管;制订管理办法，建立严格制度，由专门人员负责管理;向工地派驻具备相应资质、熟悉合同的管理人员。

3)建立相应的索赔制度。

(1)在分局下设立经营管理科，负责管理日常索赔的管理，工作项目经理部应加强与各方的沟通，协调处理好与业主方、设计方、监理工程师及其他各方的关系;

(2)各施工项目下设立索赔工作小组;再根据自己项目特点成立以项目经理为组长，有施工、质量、安全、管理等方面人员参加的变更索赔工作小组。每年每一季度由分局变更索赔领导小组对上一年索赔工作进行考核和总结，制定出本年度的索赔计划，落实变更索赔责任。

(3)分局实行变更责任考核奖惩制度，每半年考核一次，变更索赔的奖励基金按合同变更、索赔成功总额的0．3%～0．5%和3%～5%提取，奖惩按责任单位和责任人的贡献大小和实际效果分别进行考核。正确把握索赔时机，讲究工作技巧。

(4)解决索赔事项应贯彻先易后难、个性问题先办的原则。索赔事项能够通过变更设计方法解决的，应尽量采取变更方式解决，以尽早纳入验工计价和中期支付。

4)建立工程项目责任成本管理监督办法。督察应包括责任成本管理制度和落实、过程控制、核算与分析、绩效考核与兑现、基础工作和管理效果等方面。督察组应采取考察工程、访问员工、查阅资料和现场核算等综合方式，对项目责任成本管理及其效果进行监督，在此基础上，按照督察内容逐项打分。

3结语

一个企业的发展历程与管理密不可分，实现企业的又好又快又稳发展，特别是针对本公司的项目特点来说，项目的关键实施点落在了项目的成本控制上。技术要求高、施工干扰大、控制因素多、低端跨度大、进场条件困难、环境保护与水资源保护标准高等等，这无疑要求项目在实施过程中，要积极搞好人员与人员的相互配合、人与自然的和谐发展、部门与部门之间相互沟通进步。本文主要从分析该项目存在的主要困难点，结合现实实际情况，从组织管理层、项目经理部和部门之间的逻辑与内部机制浅谈项目责任的成本控制。通过分析项目的现状、明确项目由始至终的众多不确定因素、风险因素、确定因素，结合成本绩效度量、净值管理和附加计划法以及管理层次的错综复杂关系的调节与管理，综合施工准备、计划、实施、竣工全过程，达到项目责任成本的控制，实现企业的经济效益。通过全面了解项目的概况、影响因素、以及项目成本控制过程中的方法措施和管理模式，能够更加深层次地做好项目。成本的控制不单只是项目经理一个人计划的事，更多的是部门之间的协作能力，计划与控制相结合。参与项目实施的各方在尊重大自然和生态环境的前提下，还要做好自身的规划，坚持理论与实践相结合的原则，目标一致，充分利用标杆和经验的控制方法，力求项目的顺利进行与圆满结束。（本文来自于《技术与市场》杂志。《技术与市场》杂志简介详见）

项目成本控制范文第3篇

关键词：建筑装修；成本控制；环节分析

前言

在我国目前住宅建设规模不断扩大，生活水平不断丰富和提高，人们越来越重视建筑装修。成本控制一直是建筑装修产业发展的重要影响因素。建筑装修的施工过程涉及因素多，程序复杂，使用材料范围广，施工工艺多样，工程控制成本工作量大难度高。因此，必须对装修项目的成本管理要从策划决策、工程设计阶段、材料采购、施工过程这几个关键阶段加强控制，帮助企业突破发展的阻碍，提高生产效益，增强综合竞争力。

在设计阶段控制成本

工程在设计阶段制定的方案对工程进行了整体的规划，规划的施工项目和内容占到了总成本的八成左右，前期的设计是工程成本控制的关键环节，设计方案中精确的成本计划对施工的最终成本起着决定性的作用也是施工管理的主要内容。目前在建筑设计中，主要设计计划是由设计师完成，一般设计师都从理论和建筑形态功能方面综合考虑，在工程的造价上的考虑有所不足，在实际建造时成本过高是常见现象。造成这种现象的根本原因，是设计与施工缺乏联系，在设计过程中没有广泛征求意见，造成了理论与实际的脱节。因此，在工程的设计阶段应综合考虑工程的施工工艺、工程管理、材料使用等多方面因素，从设计阶段就应注重成本控制，把节约意识结合到设计方案中能够根本上合理化工程造价。在设计规划方案文件制定中，把成本控制作为重要因素进行考虑，按照合同对项目成本的要求，做好成本的预测和控制。在合同签订前，就做好了对成本的预算，制成了文本作为设计参考，在成本预算时，对市场进行考查，详细了解材料价格、工人施工费用等具体信息，对施工项目的质量标准、工期安排和质量安全等问题作出细致的规定。通过签订合同的方式，将责任以及职责落实到位，从而为施工在设计阶段的成本控制创造了良好的条件。

从材料供应上控制成本

材料的采购和使用是工程成本控制工作必须重视的主要方面，材料采购的费用占据了工程总费用的一半以上。在目前的装修材料市场上，产品的种类繁多，质量参差不齐，其中充斥着大量质量不合格、技术不达标以次充好的产品，让材料采购者真假难辨。这要求在材料采购的过程中加强控制，建立一个专业能力强的团队做好材料采购工作，还需要在材料进场使用前进行复检，确保质量过关。在装修施工中会大量使用钢材搭建基本结构，如果使用的钢材不合格，会出现承重量不达标，影响工程质量。由于必须保证产品的质量，也就给成本控制工作带来了很多困难，为了做好成本控制工作，必须加强材料的使用和管理，对材料的使用和管理是在合格材料采购完成后保证材料优化配置的重要途径。材料供应工作非常细致，必须深入到工程施工的每个环节，例如控制项目的材料使用量，限制材料的领用，对材料的分配进行记录，把每项工艺都做好技术准备，尽量避免浪费，把成本控制工作落到实处。

改进成本核算制度

建立一套完善的成本核算制度，是市场经济竞争的要求，为建筑装修项目成本控制提供了可靠保障。成本核算制度作用的发挥，需要管理人员良好的管理，积极的工作态度能够很好的带动核算体系的运行。成本核算是将工程的项目在质量上提高标准，改进工程项目的整体规划，在关键项目的人员安排上注重合理化，降低生产过程的损耗减少浪费的同时提高工作效率，这是成本核算制度发挥作用主要途径，是一种很大的提高。从总体上说，装修项目的成本控制的根本就是资源的优化配置，为了提高企业的效益，增加企业的利润，必须把成本的核算控制深入施工的细节工作中，以科学化的核算方式，促进项目安排更合理，从而提高自身在建筑业中的竞争能力。

建设单位的造价管控素养培养

加强工程项目施工各部门之间的合作，除了能够提高施工效率控制工程成本，还可以预防风险，降低风险成本。装修项目的成本控制是一个综合性工作，只靠单个部门的管理无法很好的完成，必须通过各个部门之间的合作，在施工中高效完成工程的同时，加强合作，提高整体协调性，节约隐性成本。这需要工程施工的每一个参与者都应主动承担责任，做好本职工作的同时，为其他的施工环节创造良好条件。施工规划管理部门，应将工程的环节分步进行合理的划分，对每一个环节都做好预算，对成本使用作出限制，给负责施工环节的单位留出空间同时又做到有效控制。而工程技术部门就应该对施工图纸进行审核，要负担起提供材料的一个使用计划，并应该要优化设计，应该把新工艺推广开来。财务部门就应该负担起筹集资金的责任，把材料的成本费用进行归集，对材料进行盘点，对于资金的一个往来账目要进行核对等等。在每个部门的密切合作的情况下，不断强化协作，动员全体员工，形成最强大的合力，从而有效地控制管理好工程成本。

结语

目前做好装修项目成本控制是提高建筑企业战略竞争力的主要途径。装修项目的成本控制，在工程的不同阶段有着不同的特点，所以在工作中要善于抓住重点，分清主次，从全局的高度思考问题。而实际操作方面也应该因地制宜，根据项目的规模、质量要求和不同的管理制度作出工作策略的调整，可是无论如何都应该是建设单位对生产经营中所需要消耗的人力资源、物质资源和费用开支作出合理的安排和配置。

（作者单位：临沧市临翔区政务服务管理局）

项目成本控制范文第4篇

关键词：成本管理；企业发展；良性循环；项目成本控制

中图分类号：F285

文献标识码：A

文章编号：1009-2374(2009)03-0003-02

在目前激烈的市场竞争中，不少国有企业连年亏损，濒临破产，而同样是国有企业的邯钢却步入良性循环，蒸蒸日上。为什么?因为邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一套“成本控制”的管理模式。邯钢经验有两大要点：一是指标分解，纵向到底，横向到边；二是全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。我们甚至可以说，邯钢经验的“成本控制”是从现代管理中引申、深化出来的，是把项目管理中的成本核算与控制全方位地引人到企业管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等等。现在，笔者围绕施工项目浅论成本控制，望同仁们指正。

一、项目成本控制的基本原则

(一)增收节支

要实现降低工程成本，除控制成本支出外，增加工程收入也是重要途径之一。因为，在节约支出的同时增加收入，才能提高施工项目的成本降低率。在定期核算分部、分项工程成本时，对比分析实际成本与预算收入，是否支大于收，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的控制水平。

(二)全面控制

项目成本控制应坚持全员和全过程控制的原则。一是全员控制。项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到经理部各个部门和班组，并与每个职工利益密切相关。因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家的共同努力。二是全过程控制。就是对工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费的控制。要贯穿于项目施工的始终，即在工程项目确定之时，从施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，每一项经济活动，都应纳入成本控制的轨道。

二、成本控制的有效途径和方法

成本控制就是在工程施工生产过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差，查明差异发生的原因，分清情况，分别轻重缓急，针对症结，提出改进措施，加以纠正并贯彻执行。从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限控在既定的指标之内。

(一)制订成本标准

根据项目前期所了解和掌握的相关情况，编制初步的《成本策划书》将成为成本标准，作为工程具体实施过程中成本控制准绳。

(二)编制科学合理的施工组织设计

施工组织设计是对拟建的建设项目的施工进度、质量、造价、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据。其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免突击施工。其经济效果具体表现在以下几方面：一是可合理地、最低限度地配置施工现场各类人员的数量，既能保证施工生产需要，又可避免频繁调动和窝工浪费；二是可使施工机械设备、工器具、周转材料等减少到最低限度，并能尽量做到重复使用，节约费用；三是可以有计划地组织工程材料供应，使资金正常的周转；四是可以减少因施工过程中阶段性的停工、待料，以及由于其他原因而引起的工人和机械设备的停工，从而避免造成时间的浪费；五是可以合理地减少临时设施和现场管理费用；六是可以实现优质高产、安全生产和文明施工。

(三)加强项目成本管理

项目成本管理，着重围绕成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等环节来进行。但最重要的是加强项目成本控制，项目成本控制主要分为间接成本控制和直接成本控制。通过成本的有效控制后，可以定期地对成本执行结果进行分析、评价和总结，为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。从而正确认识和掌握成本变动的规律，加强成本管理工作。

1、间接成本控制。间接成本控制主要是管理费的控制，其主要支出在于项目管理机构。因此，财务部门应分解各项间接费用，严格控制各项指标，压缩开支。逐月对项目管理费使用情况进行分析，做到发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。

2、直接成本控制。直接成本包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键。

(1)按照“量”、“价”分离的原则。一是对项目消耗一天数量的控制。提高员工队伍的技能，注意劳动组合和人机配套；充分利用有效工作时间，以提高劳动生产率，降低工天消耗量。二是对人丁二费单价的控制。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行承包，以降低人工费；精简富余人员，减少不必要的人工费支出。三是材料费控制。

(2)按照“量”、“价”分离的原则。一是对材料用量的控制。必须按定额确定材料的消耗量，严格执行进场验收、保管和限额领发料制度，有效地控制材料损耗量(如施工操作损耗和场内运输损耗、保管发料损耗等)；鼓励职工修旧利废和废料回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料；加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。二是对材料价格进行控制。材料价格由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是由材料原价、材料供销部门手续费、包装费、材料运输、装卸及合理的运输损耗费等组成，所以材料采购部门要充分分析材料的市场行情，在保质、保量的前提下，货比三家，择优购料。避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，这样既增加了材料采购成本，又不能保证工程质量。要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要考虑资金的时间价值，减少资金的占用。合理确定进货批量与批次，在保证工程施工需要的前提下，尽可能降低材料储备。

3、施工机械费的控制。加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，以提高设备的完好率；制定切实可行的施工组织设计，合理配置施工机械的型号和数量，避免设备闲置；加强机械设备的现场调度工作，提高设备的利用率。严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

(四)成本的日常控制

生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制，才能使成本的日常控 制有一定效果。主要为以下几方面：一是材料费用的日常控制。严格按图纸、工艺、规范等要求进行操作，减少返工等情况发生；控制设备维修和使用情况，不符合要求不能开工生产；严格按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等；二是工资费用的日常控制。主要是对生产现场作业的合理计划安排，遵循合理投产、合理派工、力戒窝工停工、控制加班加点等；三是间接费用的日常控制。节约办公用品、爱护办公设施，建立领用和审批等制度。

(五)建立有关基础性工作

一是建立归口控制的工作。为了调动全体职工对成本控制的积极性，必须明确各归口部门(如财会、生产技术、物资设备、经营计划等)成本控制方面的权限与责任。因此，要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个班组和各个部门，实行归口控制。各个归口部门，既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成下达的归口指标。从而形成一个上下左右联锁、纵向到底、横向到边、人人负责的成本控制体系。二是根据权、责、利三者结合的原则，在建立成本控制工作的同时，必须赋予责任人和部门以一定的经济权限和利益，以增强职工的责任感，提高职工的积极性。三是建立严格的费用审批制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。这样做，有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究，根据新的变化情况，再一次确定费用的合理性，以保证一切费用的使用效果。四是加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本标准进行对比分析，这就需要有反映成本发生的数据，数据的收集和记录必须及时、准确、齐全。

三、加强合同管理，做好工程索赔工作

合同管理是一项重要的工作，必须履行施工合同，在施工合同签订后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地调整相关工作，及早提出和解决影响履行合同的问题。以规避或减少合同风险。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重要环节。在履行施工合同期间，应注意及时收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得更好的经济效益提供有力证据。

项目成本控制范文第5篇

［关键词］直接成本；人力成本；控制和预警

［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0107-02

1 成本控制的难点

随着信息技术的发展和广泛应用,社会各阶层对软件产品的应用规模不断扩大,IT项目管理被提到了突出的位置。由于成本管理体现在IT项目管理的全过程中,在推行项目承包管理的实践中,项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题,具体体现在以下方面：

(1)IT市场竞争日益激烈,投标报价风险加剧。由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约,很多企业在招标过程中将价格作为挑选服务商的首要条件,导致投标单位为压低报价,使实际成本降低幅度达到预算成本难以接受的程度,严重地制约了项目的效益水平。

(2)需求范围不明确,后期研发成本变动频繁。很多企业在IT系统建设的初期只有宽泛的目标,而未进行目标的分解和需求的详细确认,因而在与服务商签订合同后,项目进入开发阶段时才进行需求细化,结果往往导致需求范围的延展和技术实现的不确定,从而增加沟通成本和设计开发成本,最终导致整体项目成本的几何式增长。

(3)成本管理流于形式,制度约束不到位。由于硬件成本的价格不断下降,而与信息技术相关的人力成本大幅上升。通常人力成本和组织成本可能高达该项目直接成本的3~4倍,然而这些成本却很少在IT系统建设中得到充分的预算,这在一定程度上可以解释大多数IT项目在实施过程中的成本“攀升”现象。

2 有效控制成本的手段

(1)项目预算论证。在项目启动初期明确IT系统建设的最终目标,并邀请开发商共同分析项目可行性,由双方项目经理根据WBS分解技术对项目中每项任务进行分解后,对每项任务设定工期、开始时间、完成时间,再根据各项任务的紧前紧后关系制定出项目计划甘特图,进而计算出工作量和成本,并交由第三方专业机构进行项目评估。

(2)加强进度控制。绝大多数项目费用超支都与项目延期相关,延期会造成人工成本、各种费用增加。所以,项目经理尽量不要让项目延期,尤其不能因为某一问题拖累整个项目延期,如果存在一些造成延期的因素一定要慎重对待。最常遇到的拖后腿问题是性能问题、需求变更问题,只要重视,加强过程控制,还是可以克服的。

(3)分析成本动因,减少费用消耗。IT项目成本动因主要分为两方面：一是取决于领导层对业务计划的投资决策；二是取决于IT项目经理执行过程中的成本控制。而这两个方面有时都会存在比较大的随意性和弹性余地。通过分析成本动因可以找出企业在IT项目中可以节约的项目费用,之后可以根据分析得出的数据指导企业优选成本削减方案。在这一阶段,涵盖IT运营的方方面面,包括硬件、软件、网络和服务。方法是创建一个对每项IT服务的所有成本驱动因素的目录,如把IT设备、应用、IT人员等成本动因制作成为一个服务成本目录。然后是分析数据并将其与行业基准相比较。例如,把企业的IT服务水平和成本与其他规模相当的同类公司进行比较,IT部门提供服务的成本与市场中同样服务所需成本相比有何不同？通过这一分析,如果发现企业IT部门的服务水平低于同行业,则表明需要采取行动来改进IT服务。

(4)优化资源配置,提高工作效率。人员结构要在能够完成任务的前提下高低搭配,降低平均人员成本。更为直接的方法就是使用实习人员,可以把一些低端工作(没有太深技术含量,只要细心就能胜任)交给他们做,如后勤事务、文档检查、部分测试、系统环境维护、程序界面处理等。如果项目存在很多难点,比如技术方面、业务需求方面、客户关系方面等,这时省成本可能不是第一目标了,适当多一些高端人员。在提高工作效率方面,强调使用工具软件、开源代码,加强内部培训,减少返工。

(5)加强过程控制和预警。在了解了IT项目成本的构成及分类后,就能采取合理、有效的方法进行成本控制了。项目成本控制工作是在项目实施过程中,通过开展项目成本管理,努力将项目的实际成本控制在项目预算范围之内的一项管理工作。随着项目的进展,根据项目实际发生成本的情况不断修正原先的成本估算,并对项目最终成本进行预测等工作都属于项目成本控制的工作范畴。要实现对于项目成本的全面控制,最根本的任务是要控制项目各方面的变动和变更,以及项目成本的事前、事中和事后的严密监控。

3 结 论

企业的信息化建设是长期而且长效的工作,对IT项目的运作能力决定着企业信息化水平的高低。不断降低项目成本,追求更加高效的信息系统是企业的重要目标,掌握控制IT项目成本的手段,有利于加强项目监控,提高工作效率,更大更好地发挥信息化给企业带来的巨大作用。

参考文献：

［1］忻展红,舒华.IT项目管理［M］.北京：北京邮电大学出版社,2006.

［2］张文红.加强项目管理 提高企业效益［J］.山西建筑,2010(2).

［3］邓少杰.项目管理在深圳机场IT项目中的应用［J］.边疆经济与文化,2010(1).

［4］高朋.面向项目型组织的项目管理决策技术及其支持系统研究［D］.南京理工大学,2010.

［5］郭研.软件行业中的多项目管理［D］.南京航空航天大学，2005.

［6］周先颖.工程项目内部成本核算与控制探讨［J］.公路交通技术,2007(6).

［7］王如龙.IT项目管理――从理论到实践［M］.北京：清华大学出版社，2008.

项目成本控制范文第6篇

关键词: 项目实施;成本控制;原则;环节

一、项目成本控制的原则

1、全员控制原则

工程项目成本的全员控制就是要对涉及到工程项目的各个部门、单位、班组和全体员工进行项目成本控制,这个管理不是抽象的管理,而应该有一个系统的实质性内容。对于工程项目所涉及到的部门、班组和员工,必须制定出相应的责任书,要让全体项目组成人员的切身经济利益与项目成本挂钩,防止出现成本控制“人人有责、人人不管”的现象。

2、全过程控制原则

项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。这个工作始于工程项目中标、确认之时,一直到工程项目竣工后的保修期结束。在整个施工过程中,为了做好成本的控制,应该就每一个工序和每一项经济活动进行严格的成本核算,确保一切开支都控制在计划成本内,并尽可能的降低成本和消耗。

3、动态控制原则

动态控制原则就是要在工程项目的实施过程中进行严格的成本控制,因为施工项目是一次性工程,施工准备阶段的成本控制只是根据项目的实际情况设立成本目标、做出成本计划、编制成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本的盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也来不及纠正。因此把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上是十分必要的。要真正做好成本控制,我们特别要加强施工工作开始后的过程检查和过程监控,以保证各项成本控制措施和成本指标计划得以具体落实和实现。

4、最低成本控制原则

制定通过主观努力可能达到、合理、最低的成本控制目标,并通过各种管理手段,使可能性变为现实。主要措施就是优化施工方案,强化项目控制,提高生产效率。采取预防成本失控的技术措施,对各种成本的支出进行限制和监督,制止所发生的浪费。

5、责、权、利相结合的成本控制原则

在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员及各生产班组都负有各自的成本控制责任,从而形成整个项目的成本控制责任网络。各部门、单位、班组在肩负成本控制责任的同时,还应该享有成本控制的权力,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支、开支多少,以行使对项目成本的实质性管理。最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的工作实际进行定期的检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。

二、施工项目成本控制环节

为了适应现代生产的需要,促进生产力的发展,积极应用现代化的科学方法,建立具有中国特色的现代化的成本控制体系,促使企业成本不断降低,提高经济效益。成本控制的环节,一般包括成本预测、成本计划、成本控制、成本分析四个环节。

1、成本预测

成本预测,是成本控制中事前科学控制的重要手段。现代管理着眼未来,要求企业和项目经理部认真做好成本预测工作,科学预见未来成本的发展趋势,充分挖掘企业内部潜力,制定出目标成本,然后在日常施工活动中,对成本指标加以有效的控制,引导职工努力实现成本目标。项目经理部要根据企业的成本目标,认真研究本身的实际情况,制定降低成本技术措施,对成本目标进行测算,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节,加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。有了科学的预测,项目经理和主要管理人员就可以据以做出正确的成本决策。同时,成本预测还可以为编制成本计划奠定基础,使成本计划建立在既积极先进,又可靠的基础上。

2、成本计划

成本计划,是对成本实行计划管理的重要环节,是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、降低成本率和降低成本额所采取的主要措施和规划的方案,它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。成本计划的编制,要根据国家的方针、政策对成本管理的要求编制。项目经理部在具体确定计划指标时,应实事求是,从实际出发,要留有余地。只有这样,成本计划工作才能更好地起到挖掘企业内部潜力,调动职工群众积极性的作用。成本计划一经批准,其各项指标就可以作为成本控制、成本分析和成本检查的依据。

3、成本控制

成本控制,是加强管理,实现成本计划的重要手段。有科学、合理的成本计划,再加大控制力度,就可保证成本目标实现;否则,只有成本计划,过程控制不力,不能及时消除施工中的损失浪费,成本目标就无法实现。项目经理部要狠抓成本控制,对影响施工项目成本的各种因素实行有效的控制,并采取各种有效的措施,随时发现和制止施工中发生的损失和浪费,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异,并及时总结经验,推广节约施工费用的先进技术、先进方法和先进工作经验,促使实现和超过预期的成本目标。

应当指出,施工项目成本控制,应贯穿于施工项目从招标投标阶段开始,直到施工项目竣工验收的全过程,它是成本管理的重要环节。因此,必须明确成本控制是整个企业管理的重要环节,项目经理部是控制的关键,务必紧紧抓住成本控制这一环节,争取最大的经济效益。

4、成本分析

成本分析,是对工程实际成本进行分析、评价,为未来的成本控制工作和降低成本途径指明努力方向,它是加强成本控制的重要环节。

项目经理部对施工项目成本需要经常进行分析,分析工作要贯穿于施工项目成本控制的全过程,要认真分析成本升降的主观因素和客观因素、内部因素和外部因素以及有利因素和不利因素,把成本计划执行情况的各项不利因素都揭示出来,以便抓住主要矛盾,采取有效措施,提高成本管理水平。

应当指出,成本控制是现代成本管理最重要的环节,是项目成本目标的核心。成本预测、决策和计划,为成本控制提供依据,成本核算为成本控制反馈信息,成本分析和检查反映成本控制的效果。成本控制的核心地位不能忽视,一个企业如果成本控制工作没有做好,成本目标就很难完成。只有抓住成本控制这个牛鼻子,才能落实其他成本控制环节,实现工程成本不断降低。

参考文献:

[1] 杨家玉.浅谈施工项目的安全控制[J].石河子科技,2006.01,14-15。

[2]魏安能.建筑施工项目管理安全控制[J].建筑安全,2006.02,7-10。

项目成本控制范文第7篇

【关键词】 成本控制；房地产项目；经济效益

房地产业是国民经济的重要支柱之一，随着我国房地产市场的交易渐趋成熟，房地产行业竞争也越来越激烈，房地产企业要想在房地产市场占有一席之地，保存自己的竞争力，就必须从项目中获得更高的利润；而要想获得盈利，必须要加强成本管理，实现真正的成本控制。本文通过分析房地产开发项目的各个重要阶段及每个重要阶段发生的主要成本，探讨在房地产开发项目的整个过程中成本控制存在的问题，并对这些问题提出了相应的对策建议，以期房地产企业能实现项目的建造成本和营运成本的全面监控，降低房地产项目的总成本，最终实现房地产项目的经济效益的提升。

一、房地产项目的成本构成

在房地产开发商的角度来讲，房地产项目的成本即为对建设项目的投资费用。房地产项目的成本控制对于成本管理来说，是一个重要的环节，同时也是保证开发商能顺利完成在既定成本预算下目标的实现的重要手段，是房地产开发过程中降低产品成本、提高房地产企业的经济效益的必要方法。

1.项目前期决策阶段的成本

项目的前期准备阶段是一个项目的定位时期，一般是在对房地产项目进行市场调研的基础上，开发商选择和确定投资方案的过程，包括可行性研究、基于可行性研究的决策。一般来讲，开发商首先需要从经济和技术的角度分别论证拟建项目的必要性与可行性，然后基于以上的分析，对不同的建设方案予以比较，最后做出选择与决策。建设项目的决策阶段需要对项目建议书、可行性报告、设计任务书进行确定并编制投资估算。项目开发阶段的成本主要包含了土地成本、土地建设成本、设备配套成本及一些其他的费用支出。

2.项目的设计阶段的成本

项目决策之后，就是初步设计和施工图设计以及工程的招标阶段。由于对于项目的设计是对于整个项目的总体设计，会贯穿于项目的全周期，包括后续的施工阶段；因此虽然设计阶段的成本占比不大，但是对于整个房地产项目的总成本控制起着至关重要的作用。

3.施工阶段的项目建设成本

项目的建设成本在整个项目成本中占比较大，一般包括进行项目开发前的工程费用、建筑成本以及公共配套设施费用等。

4.财务费用

房地产开发的财务费用包括筹建项目的各种费用、为了进行房地产项目开发，开发商筹集资金的财务费用等等，这也需要耗用大量资金。

5.项目建设中的管理运营费用

项目建设中的管理运营费用所包含的范围比较广泛，一般来讲，管理运营费用包含了开发项目中所有管理人员所发生的费用，即在房地产开发过程中，从前期准备到项目完成最后交付使用前所发生的各种费用。

6.各相关品类的税收费用

房地产的开发项目一般会不可避免地产生各种税收费用，通常括了企业所得税、房产税、营业税及营业附加税以及印花税等。

二、成本控制原则

1.全面性原则。在成本控制过程中，要求全体职员参与成本费用的控制，因为对于一个房地产开发企业来讲，不仅仅是项目分析决策者涉及到的相关费用、管理者的管理运营费用、施工人员的施工费用，每一工作人员都会与管理过程中发生的特定耗费有关；此外，成本控制是贯穿于整个项目的全过程与周期，而不能仅是是对部分高额度费用支出的管理与控制。

2.经济效益原则。成本控制的出发点即为通过将项目的成本尽量地控制在最低，并在预算的成本范围内完成项目的开发，最终为房地产企业带来经济上的效益。因此，房地产项目的成本控制应当以项目的经济效益为中心，以在最小成本费用下实现服务质量最大化为目标。

3.目标成本控制原则。房地产项目必须以目标成本为依据，严格去监督在开发过程中企业的各项成本费用支出；目标成本一般是基于对企业的人力、物力、财力等进行了综合的分析思考之后，考虑项目的内部实际情况及外部市场环境，采用价值工程等专门方法，做出最佳目标成本的决策。

4.动态控制原则。房地产项目随着阶段的不同，特别是施工阶段项目情况的不同，总是处于变化之中的，因此，项目成本控制的重点也需要根据施工过程的进展情况进行相应的调整。例如：在项目的综合分析决策阶段应该结合项目所处的外部市场情况及所处的地域的独特特点，重点考察项目的可行性与风险性；而在设计阶段则需要充分运用价值工程的方法，重点分析产品在交付使用后，能否达到其所期望的功能而进行限额设计；在施工阶段则需侧重于各项成本的实际支出情况，并结合变化着的市场行情及时纠正偏差，以实现进行成本控制的动态调整。

5.责权利相结合的原则。在房地产项目开发过程中，项目经理、技术人员、业务管理人员以及其他人员都有在规定范围内决定费用开支与否以及开支多少的权力；同时，各管理部门、施工单位和相关人员又负有各自的成本控制的责任，均在承受控制成本的外在压力。另外，要对各部门人员在成本控制中的业绩进行考评，并将最终的项目经济效益与成本管理人员的个人收入直接挂钩，以决定奖惩，由此来提供各方控制主体实施控制的内在动力而形成激励机制。

三、房地产项目成本控制中的问题

1、成本控制理念落后

有些房地产业管理者常常只顾及招揽眼前的项目，而忽略了对成本控制的范围、目的及手段等的思考，缺乏长远发展的眼光，这对于房地产企业的长期发展是不利的。而有些管理者虽清楚了解成本管理的必要性，对成本控制的科学方法及规范性的思路却并不明晰，将成本高低作为衡量成本控制效果的唯一依据从而只是一味地降低成本费用，这对于房地产开发的经济效益及目标达成是不利的，因为项目的立足点是在既定的目标下实现成本费用的最小化，如果只是一味地压缩成本而导致项目预期目标无法达成，这无疑会对房地产商乃至整个项目都产生重大的不利影响。

2、项目设计阶段缺乏严格的成本控制

项目设计阶段是工程进行成本控制的开始，是把经济和技术进行综合考虑而对项目后续进程产生导向性作用的一个过程。有效的成本控制应该从初步设计阶段就开始，但是我们看到的现实情况是，很多项目开发单位在设计阶段不能很好地协调好项目的经济性与技术性，在初步设计阶段表现出过分偏重于技术方面而忽视了项目的经济效益。这样往往会造成房地产项目成本控制达不到既定目标，使得项目造价偏高。

3、成本控制方法和技术落后

许多房地产企业在进行成本管理时运用的技术和方法比较落后，导致开发商不能对项目的成本与进度进行同时的动态控制，也不能适时地选择与使用成本信息，这在很大程度上降低了成本管理的效果。目前的成本控制一般是先制定目标成本，再将目标成本转化为标准成本，成本控制应该结合产品的生产过程，如果没有提供足够的信息反映设计、施工或者经营过程，会容易误导目标的制定，显然这种不系统的控制方法已经不适应现在竞争愈演愈烈的房地产市场企业成本控制的需要。

四、房地产项目成本控制的对策及建议

在房地产项目的前期决策阶段应该着重考察投资环境，结合所处的地域分析拟投资房地产产品的市场价值，考虑项目的各项经济技术指标和市场配套情况等；在可行性研究阶段应聘请专业的投资咨询机构，明确项目的合理规模、建设标准、平面布置方案以及重要设备的选择。在设计过程中可进行限额设计，在材料设备采购时，按照就近原则，选择成熟可靠的材料和设备。在工程的施工阶段应该减少设计变更，尽量避免施工中重大设计变更；同时选择正确的材料供应商。

项目的设计阶段应用价值工程的原理，将事后的成本控制变为事前积极的成本预控，对成本费用进行监督。在设计过程中，应注意保持技术和经济上的平衡，既不能只看中技术与既定目标的完成而忽视项目的经济性；又要反对一味地强调节约成本而忽视了目标的达成和项目的技术性。

此外，由于许多项目开发商的设计阶段会忽视项目的经济效益，因此择优选择设计单位以及设计方案显得尤为重要。房地产商可以提高设计单位的准入门槛，选择比较有实力的设计单位；同时，也可以采取请两个专业的策划公司的方案，让他们对项目分别从项目的优势和劣势两方面来进行分析。这样，项目决策者就可以根据两种不同的思维角度，对项目的设计进行综合的分析并掌握更多更明晰的数据资料，方便房地产企业做出准确的定位，在成本最小化的情况下实现利润的最大化。

五、结语

项目成本控制范文第8篇

关键词：建设项目；成本控制

1 项目成本控制原则

项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，在工程施工过程中进行成本控制时，必须遵循一些基本原则。如目标管理原则，收支对比的原则，施工全过程动态控制原则，责、权、利相结合的原则以及节约和成本最低原则。其中，节约和成本最低原则是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。

2 项目成本控制存在的问题

2.1 成本意识不强，对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。施工人员只管干完活，工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题。虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量，整个项目成本就会加大。

2.2 施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目施工实行项目经理负责制，虽然权力下放了，但责、权、利以及约束机制等，没有形成一套完善的成本控制体系，有的项目经理成本控制积极性不高，把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员，使得项目成本控制存在滞后和难以微观控制的问题。

2.3 对施工过程中的材料缺少管理。如果在材料采购时候，没有搞好市场调查，买来价高质差的材料；材料使用中，没有严格控制材料的使用数量，导致材料的浪费和窝工现象。这都将大大增加了工程项目的成本。

2.4 激励机制不完善。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该完善相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。

2.5 忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。

因此，建设项目成本控制应紧紧围绕“质量成本”，在保证建设项目质量的前提下，注意降低成本的可能性和合理的成本节约。一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。另一方面要从不同阶段，不同角度和各个环节入手，挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实。

3 抓好不同阶段成本控制的重点工作

3.1 做好成本计划，确定较准确的成本目标。建设项目开始实施前期，在调查研究的基础上进行成本测算，编制项目初步成本计划，预定完成工程任务所需要的费用支出和成本降低的任务指标。再根据内部承包合同和施工进度计划安排进行成本计划分解，确定施工项目月份、季度的成本计划及总成本计划，对项目总成本水平和降低成本的可行性进行分析预测，提出项目的成本目标，以此成本目标为尺度，对各方面的管理提出要求进入良性成本控制状态，为后续成本控制打好基础。

3.2 抓好成本环节控制，保证项目成本目标的实现。成本环节控制就是在满足工程承包合同条件的要求下，根据成本计划对项目施工过程中所发生的各种费用支出的预测，采取一系列措施来进行严格的监督和控制，及时找出偏差，采取组织、技术、经济、合同等一系列措施及时纠正对成本管理造成不利的偏差，稳定和保持对成本管理有利的偏差，保证项目成本目标的实现。

3.3 认真组织成本核算与成本分析，为成本环节控制提供依据。施工项目成本核算是在项目实施过程中所进行的工作。通过成本核算，一方面可以显示前一阶段的具体成本管理效果，更重要的是通过成本核算将实际成本与目标成本对照找出偏差，为下一步的成本监控、成本纠偏提供依据，及时改善管理，提高技术，降低成本。

4 采取适当的成本控制措施

4.1 必须强化施工项目成本观念

就项目成本控制而言，施工企业各级管理和作业人员都需要具有经济观念、效益观念和成本观念，要自觉培养强烈的成本意识和节约意识。因为，建设项目节约消耗和成本最低原则的落实，就意味着人力物力消耗的减少，它不仅是建设项目成本控制的要求，同时，也是我国节约资源，减少排放，坚持可持续发展道路的客观需要。

4.2 采取组织措施控制项目成本

明确项目成本控制分工和责任。项目经理是施工项目成本管理的第一责任人，项目经理要全面组织实施项目成本控制工作，抓好各部门的管理，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施进行处理。计划、技术、材料各部门要按照各自任务职责，保证进度，革新技术，严格控制支出，降低工程成本。

4.3 采取技术措施控制项目成本

加强技术管理，首先，要做到制定出先进合理的施工方案。先进合理的施工方案既能起到缩短施工工期、提高工程质量的作用，又能达到降低施工成本的目的。其次，在施工过程中，要努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新结构、新设备及其他革新措施以降低施工成本，使工程施工技术保持在同行业的领先水平。再次，针对工程进度和实际施工部位，制定出相应的技术组织措施，列出具体的措施内容，做到切实贯彻执行所制定的技术组织措施。此外，在竣工验收阶段，应注意技术经济的处理，保护好成品工程，缩短验收时间，提高交付使用效率。

4.4 采取经济措施控制项目成本

首先要抓好以施工预算为基础的成本目标的贯彻执行，不断将项目的成本目标与实际成本进行对比分析，做到实际成本支出不超过成本目标所确定的范围。

5 正确处理质量、工期、安全与成本之间的关系

建设项目成本控制不是独立存在的，成本控制要结合施工合同要求的工期、质量等诸多因素，正确处理好成本与质量、工期、安全的关系。

5.1 搞好质量控制工作，降低质量成本。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键。但质量与成本控制又是相互矛盾的，要想取得顾客满意与质量之间的平衡，就要科学地进行质量策划和过程控制。在施工过程中，如果能够高度重视质量，不仅可以减少返工损失，降低工程成本，而且能够延长工程的使用寿命，方便用户和保障安全。但是，施工产品质量并非越高越好，超过合同要求的质量标准则属于质量过剩。无论是质量过剩还是质量不足，都会造成质量成本的增加，此时要通过质量成本管理加以调整。

5.2 合理安排工期，降低工期成本。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取相应措施所发生的费用，实现合同工期使成本控制的重要因素。节约工期虽然会减少器材设备等费用支出，但同时赶工要求压缩进度，就要采取措施抢工，就会造成人力物力投入量的增加，引起成本费用的上升。如果工期延长，即使能满足合同工期要求，不需要花费赶工措施费用，但临时设施费用和机械设备的租赁费用也有可能增加。所以，在前期安排施工组织设计时，要结合工程的特点和合同条件，综合各种因素，合理计算工期，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。

5.3 搞好安全管理，消除安全事故发生所引起的成本增加。安全是生产的保证，也是降低成本的重要途径。安全生产虽然不能直接创造经济效益，但万一发生安全事故，企业除了要负担事故的直接经济损失之外，还要停工整顿，影响工期，无形增加工程成本。因此，要加强现场安全教育，及时发现和消除安全隐患，杜绝安全事故的发生，消除因安全事故发生而引起的成本增加。

6 结束语

在建筑市场激烈竞争的今天，其竞争的实质就是质量和成本的竞争。施工企业唯有在保证施工质量与工期的同时，按照项目成本控制原则，通过各种有效措施，搞好项目成本控制，不断降低成本支出，提高企业经济效益，才能在市场竞争立于不败之地。

参考文献

「1〕常兆光等.王清河.施宝正，概率论与数理统计，石油工业出版社2006（4）

项目成本控制范文第9篇

关键词：工程项目；成本控制；控制内容；分析方法

前言

项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。在实际工作中，要明确成本控制的原则、成本的构成、影响因素。对正要发生的成本，用财务中的成本核算等方法对其进行预测、监督、监控；对已经发生的费用要采取相应的措施进行调控。

1、成本控制原则

1开源与节流相结合的原则

加强对工程项目的研究、分析，积极主动地优化施工方案，提高作业效率，减少不必要的资源消耗，挖掘降低成本的各种潜力，按照成本计划目标控制各项成本费用，弥补成本控制工作的先天不足，实现合理的最低项目成本目标。

2全面控制原则

全面控制原则要求项目全体参与人员对项目形成全过程的成本进行全面控制。即在项目施工准备、施工组织、竣工移交与保修的全过程，根据系统工程的思想，实施连续的成本控制。

3中间控制原则

又称动态控制原则，对于具有一次性特点的施工项目来说，应该特别强调项目成本的中间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段是十分必要的。

4责权利相结合原则

项目成本责任制要求，必须对项目成本目标进行分解，形成完整的项目成本控制体系；把责任落实到每一个人，充分调动项目全体参与人员的积极性，并且赋予其相应的权力。

5目标管理原则

目标管理是以目标成本为依据，贯彻执行成本计划的一种方法。其内容包括：目标设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA 循环。

2、成本控制的内容

成本控制一般按阶段分类可分为施工准备阶段成本控制、施工阶段成本控制、竣工验收阶段成本控制。

1 施工准备阶段的成本控制

施工准备阶段应结合设计图纸，编制施工组织设计，确定项目经理部目标预算成本。项目经理部要根据公司制定的目标预算成本制定出施工责任成本。一是根据技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备选择、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任成本创造条件。二是在对当地劳动力水平、材料（构件）价格、工程机械配置等情况进行全面调查的基础上，详细制定劳动力、机械设备及材料等供应计划。结合现场施工条件计算出各分部分项工程的施工预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、作业队和班组的分工进行分解，形成各部门、作业队和班组的责任成本，为以后的成本控制做好准备。制定施工责任成本，必须遵循客观经济规律，对将要实施的施工项目做出科学预测。制定施工责任成本之前，要仔细、详细地搜集、分析当地的市场行情和资源供应条件等，以确保责任成本的准确性和可行性。

2 施工阶段成本控制

项目施工阶段发生的费用在整个建设项目上占有很大的比重，这个阶段需要大量的资金投入，持续时间长。因此针对工期、成本、质量等方面的有效控制是降低成本的关键。我国现行建筑安装工程费用由直接费、间接费、利润和税金四大部分组成，对工程项目成本影响最大的是由人工费、材料费和机械使用费组成的直接工程费，其次是间接费。

（1）人工费的管理与控制

人工主要指生产和非生产人员，要合理分配好其所占的比重，压缩非生产人员，加强员工技能、素质的培养，实现劳动生产率的提高。合理组织施工，避免窝工现象发生，从而减少不必要的浪费。

（2）材料费的管理与控制

材料费一般占工程费用的70 %，是最直接的影响因素，并且有采

购品种多、复杂的特点，所以控制起来也具有一定的难度。

采购过程中，在保证质量的前提下，做好市场调研工作，采用招投标的方式确定材料供应商。同时制定科学合理的施工进度计划，减少资金压力，使资金较好地周转，并且减少库存成本；严格制定材料进出库的验收制度，保证保管员确实履行好自己的职责；每个月末项目部要对材料进行盘点，查缺补漏，及时供应。

（3）机械使用费的管理与控制

施工机械设备一般分为自有设备和租用设备。对于自有设备要注意保养和修理，确保设备的工作状态达到最佳水平；并且要严格落实设备操作人员的任务、责任制度，从而提高劳动生产率。对于租用的外来设备而言，应选择合适、经济、实惠的设备，正确计算使用数量和天数，并且注意正确使用，以免发生赔付等意外事件。

3 竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段是项目的收尾阶段，在这个阶段中要根据合同规定、预算及费用定额、竣工资料以及国家的有关法规，认真核对工程项目相关款项，做好竣工决算，这也是施工项目成本控制的最后一个环节。工程计量人员要计算分部分项工程的直接、间接成本，并与预算成本对比，来发现是否发生了意料之外的费用。预算人员与财务人员还应进行全面沟通和核对，避免漏项，做到全面。

3、成本控制的分析方法

1 挣值分析方法

挣值分析方法实际上是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。

项目的挣值管理是用与进度计划、成本核算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目的效绩管理和成本控制的一种方法。它是通过比较计划工作量、工作分解结构WBS（Work BreakdownStructure）的完成量与实际成本花费，以决定成本和进度是否符合原定计划，进而达到对成本控制的目的。具体地，它是以计划工作量预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）、已完成工作量的实际费用ACWP（Actual Costfor Work Performed）、已完成工作量的预算成本BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）三个时间指标为基础，来进行费用偏差CV（CostVariance）、进度偏差SV（Schedule Variance）、费用执行指标CPI（Cost Performed Index）、进度执行指标SPI（Schedule Performed Index）四个评价指标的分析，从而实现偏差分析。相对于其他方法，它是更适用于施工项目成本控制的方法。

2 动态规划法数学模型优化网络成本工期法

网络成本工期优化是指在既定的条件下，对初步拟定的网络计划方案，利用时差不断调整和改善，使之达到工期最短、成本最低、资源最优的目的。动态规划法是优化中引入动态规划法建立数学模型，并利用递推公式求解，从而寻求成本工期优化的最优目标，达到控制成本的目的。

3 作业成本法（ABC 法）

ABC 法即Activity Based Costing System，译作“作业基础成本制度”，简称ABC 法，亦被称为作业成本法，是20 世纪80 年代由美国会计学者创建的。作业成本计算法是一种以作业为基础，对各种主要的作业费用采用不同的作业费用分配率进行成本分配的成本计算方法。作业成本计算的核心是计算产品成本时，先将制造（生产）费用，在施工企业中，就是施工过程中所发生的费用，归于每一作业成本分摊到产品成本。

4 价值工程理论

价值工程理论是一种技术与经济紧密结合而又十分注重经济效益的现代管理技术，它是以提高研究对象（包括产品、工艺、工程、服务或它们的组成部分）的价值为目_____的，以功能系统分析为核心，以创造性思维、开发集体智力资源为基础，以最低的全寿命周期费用来实现研究对象的必要功能的一种科学方法。价值工程理论的目的是力图以最低的成本使产品或作业具有适当的价值，即实现其应该具备的必要功能。

4、结论

项目成本控制范文第10篇

关键词：建筑工程；成本控制；现状Abstract: The construction industry in the national economy is an independent, important material production sector, is one of the main pillars of the national economy. Cost control status of profound discussion based on the domestic and international construction project.

Keywords: construction project; cost control; status

中图分类号：TU204+.2文献标识码：A文章编号：

前言

建筑业是一个成长率很高的产业，同时又是一个效率提高缓慢、效益水平较差的行业。80年代建筑业平均产值利税率6.15%，资产利税率6.79%；90年代中期利税率和资产利税率分别为1.28%和4.18%；97年为0.4%和3.0%；90年代末至今呈进一步下降趋势，出现全行业困难状况，亏损面和耗损额进一步增大。盈利型企业皆以追求利润最大化为主要目的。对于企业来说，在市场竞争越来越激烈的当今，成本控制已经成为企业追求利润最大化的重要手段之一。

1国外建筑工程项目成本控制现状

国际上对建筑企业在财务成本控制上和其他企业一样实行内部控制方法，通常由企业和审计机构共同实施。内部控制分为内部会计控制和内部管理控制。其中，内部会计控制涉及与资金安全和会计记录的准确性、可靠性有直接联系的方法和程序内部管理控制主要是与提高经营效率和贯彻管理方针有关的方法和程序。内部控制包括组织机构的设计和企业内部的所有相互协调的方法和措施，这些方法和措施用于保护企业的财产，检查会计信息的标准性，提高经营效率，推动企业执行既定的方针，即保证了建筑企业资产的完整性、合法性，又提高了企业的经营效率。

国外建筑企业的成本控制一般具有如下特点

1.1成本控制和其他管理协调一致，开展综合性的成本控制。

建筑企业的成本是一项综合性指标，它反映企业各种管理水平和生产组织水平。正因为如此，日本建筑企业进行成本控制过程中，并不是对成本控制的某一过程和成本的某一环节进行管理，而是对设计、材料供应、设备利用以及施工销售全部过程形成的成本费用进行管理，通过技术经济分析和价值分析，降低建筑产品成本。正因为如此，日本建筑企业在进行成本控制时，不仅局限于成本控制部门，而是施工技术部门、物资供应部门、设备、劳动管理部门等都参与成本控制，这些部门相互配合，协调一致，共同实现企业的成本控制目标。

1.2实行全员成本控制。

美国建筑企业现代的成本控制摆脱了过去那种只局限于记录、填表等事后的成本控制，将重点放在组织全体人员，研究分析降低施工成本的事前成本控制上。如在制定成本计划、确定目标成本和标准成本时，都要组织全体成员参加，提出合理化建议。而且企业把职工成本意识强弱作为考核职工工作质量的重要标准。因此，美国建筑企业全体人员都努力学习和掌握成本控制知识，把降低成本视为自己应尽的责任。

1.3设立成本控制的专门机构。

外国许多企业都设立了独立的成本控制组织机构，其组织形式随经济组织的不同而不同。有的企业设有成本计划部或成本控制部，与财务部门分开有的企业虽然只设经理部，但经理部内部分工很细，有成本计划科或成本控制科和成本预算科等。无论采取什么形式，其主要任务都是从事企业成本计划工作，一些大企业还成立成本控制委员会，作为在企业内部广泛开展成本控制的职能部门，吸收各部门的有关人员参加，集思广益，研究、讨论、分析成本控制方面存在的问题，明确各部门的责任和权限，促进企业开展成本控制活动。有效的成本控制活动，使建筑企业获得了高额利润，增强了企业素质，使企业经营保持活力，企业不断发展。

2国内建筑工程项目成本控制现状

当前我国施工企业在工程项目成本管理方面,存在着制度不完善,管理水平不高等问题,造成成本支出大,效益低下等不良局面。具体表现在以下几个主要方面。

2.1成本管理意识不强

在建筑项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算，或边干边算。虽然项目部都配有预算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者由于不涉及较大切身利益关系，有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，没有及时采取措施。

2.2成本核算留于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，或者没有栋号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。再加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩；因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。另一方面，由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

2.3缺乏可操作的工程成本控制依据

建筑工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。

2.4缺乏完善的责权利相结合的奖励机制

有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不对应，以至于无法考核其优劣。奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的就是企业执行责权利相结合原则是否有力度。

2.5没有形成全员参与的整体成本管理观念

在现行的成本管理模式中，成本管理的要求还没有渗透到企业的各个职能部门和层次上。对企业的职能部门及附属机构而言，成本控制的意识还不强，认为这是项目部的事，没有形成相应的约束和激励机制，其成本支出没有得到有效地控制，造成管理成本过大、企业整体效益低下的现象。在项目经理部,虽然采取一些加强成本管理的措施，但有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，或一谈成本管理就认为是财务部门的事,没有认识到成本管理是全员、全过程的工作。

2.6没有建立完整、明确的成本责任制

建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在经营预算部门；成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。工程项目责任成本和对责任成本指标的反馈修订完善以及分析考核等工作尚未落实到具体部门和人员。由于责任未能得到完整、明确的划分，当面临成本管理产生的具体问题时，就成了“谁都该管，谁都管不了”，或者“谁都有责任，又谁都负不了责任”的状况，这样的责任制是无法得到贯彻落实的。

3结语

总之，建筑企业应充分认识到项目成本控制现状，重视工程项目开发全过程中的成本控制，才能实现建筑企业经济效益的最大化和企业现代化发展。

参考文献：

[1]王庆彤.关于企业成本控制的探讨[J].商业研究，2008，（7）

[2]杨明茗.强化企业成本控制对策研究[J].中国对外贸易（英文版），2011，（12）