物流月度总结范文

时间:2023-02-28 21:39:01

物流月度总结

物流月度总结范文第1篇

Abstract: From the perspective of actual combat, this article provided the design idea, design path, design method and implementation strategy of target management system of kinds of posts in logistics enterprises and other related enterprises, which is the author's successful experience and extraction.

关键词: 目标管理制度;工作类别;工作标准;关键策略;效能

Key words: the target management system;type of work;work standards;key project strategy;effectiveness

中图分类号:F252 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2013)04-0008-02

0 引言

目标管理作为一项行之有效的管理制度和手段越来越得到企业管理者的认可和推崇,结合本人在相关物流企业多年的管理经验和实践,以物流企业的运输岗位为例,阐述我的关于目标管理制度的创新设计思路与有效推行方法。

1 运输岗位目标管理制度设计

1.1 运输岗位目标管理制度核心设计

1.1.1 界定四类工作类别 一般企业的的目标管理通常把工作类别界定在重点工作、一般工作、追加工作三类上。重点工作为必须完成的核心工作和关键工作,一般工作一般界定于岗位应知应会工作,追加工作通常为临时性、突发性的工作。但是在实际工作中,企业经常会有一些涉及全局、影响重大、需要全员参与,但又不能通过强制的手段分解到各岗位中的工作项目,这类工作项目通常称为“增值工作”,理应进入目标管理系统中。

1.1.2 确定四类工作类别下的典型工作项目 与运输岗位相关的重点工作项目就是运输工作,包括既定时间内完成多少货主、多少运量、多少运单的运输工作任务。一般工作为岗位应知应会工作,如相关规章制度执行、学习力提升等工作。追加工作通常为追加运输任务、运输中的新增增值服务项目等工作任务。增值工作如运输工作中的揽货、优质社会运输资源的整合、行业典型经验和技术引进等。

1.1.3 量化典型工作项目的衡量标准 以运输工作项目为例,其衡量标准可以设置为:①运量标准:每月多少吨公里;②运输质量标准:运输过程中的破损率、损失率;③运输效率标准:及时率、准时率;④运输费用标准:燃油耗费水平、维修费水平、材料耗费水平等;⑤运输安全标准:安全率、事故率水平;⑥客户满意度标准:满意率。

值得一提的是上述各项指标都需要以计划值、实际值、完成率三个指标与之配套。

1.1.4 关键策略 完成各项工作任务和工作项目的方法、手段和具体措施。

1.1.5 配套资源 完成各项工作任务和工作项目所用的方法、手段和措施的推行需要耗费相应的人力、物力、财力资源,也需要其他部门或领导的支持、支援和配合,因此,形成了企业部门间、领导与下属间、同事间的有效配合和互动。

1.1.6 权重设置 重点工作、一般工作和追加工作可以采用百分制,增值工作分值可以在百分制的基础上另行制定一个最高分值额度。

1.2 运输岗位目标管理制度配套设计

1.2.1 月度目标分解到周 为了促进月度目标的落实,应该尽可能地将月度目标分解到四个周中。

1.2.2 收入预算 目标中涉及到运费收缴等作业目标的,与之标准相对应,必然会有预计收入,可以通过填写收入预算表的方式提交到财务部门,为财务部门的收支预算提供依据。

1.2.3 支出预算 目标管理制度中的配套资源必然衍生出完成月度目标所必须的资金使用计划,完成多少运量、行驶多少公里、耗费多少燃油和机油、花费多少维修费、需要多少过路费等等,可以通过填写支出预算表的方式提交到财务部门,为财务部门的收支预算提供依据。

1.2.4 人员需求预测 配套资源中可能会涉及新增运输岗位工作人员的需求,可以通过填写岗位人员需求计划表的方式提交到人力部,为企业的人力规划提供依据。

1.2.5 物资需求计划 配套资源中也可能会涉及运输耗材如篷布、包装物、捆绑物、隔离物、加固物等材料的使用,可以通过填写物资需求计划表的方式提交到企业物资部,以便统一预算和采购。

1.2.6 请援计划 运输岗位独立完成工作任务和工作项目有困难,需要其他部门、其他岗位给予适度支持和配合,在制度月度目标时预先提出来,经过企业的统一协调后以请援任务单的方式下达到被请援的部门和单位,这样,做到了管理的闭环性。

1.2.7 月度监控 为了真正实现月度既定目标,应该按周进行目标推进监控,监控的依据是测算计划完成率和目标达成率。

1.2.8 面谈记录 目标达成不能靠强制的方式完成,必须有充分的面谈达成过程,该过程需要留有书面记录,实际上是起到监督作用。

1.2.9 工作改善提案 目标管理中应鼓励各岗位作业人员通过积累、提炼、创新自己的工作思路、工作方法和工作技巧形成可以复制、推广的标准化文件,起到以点带面的功效,工作改善提案表就十分有效。

2 运输岗位目标管理制度推行

企业目标管理制度推行中一个十分重要的课题是如何让每个岗位员工都十分清楚什么是目标管理,为什么要实施目标管理,不实行目标管理为什么不行等问题,解除员工疑虑,让他们从心里上接受目标管理制度,进而才能从行动上自觉履行目标管理的各项规定。因此,目标管理制度的宣贯就十分必要。根据我们以往的经验和企业成功案例,以下宣贯方法十分有效。

2.1 请填写(请如实填写表1)

2.2 请估算(请根据自己的月、周、日薪数额估算合理的工作量标准)(表2)

2.3 请思考 假如用该日薪(自己上面选择的目前的日薪水平)去寻求运输业务外包,你觉得应该确定的工作量、工作标准是什么?如何考核?如何评价?如何付款?别人怎样做、做什么、做多少你才满意?才肯付款?

2.4 请拓展 仔细计算一下本运输部门的周薪水平,回答:①本部门本周完成的工作量是多少?②该工作量与本部门周薪水平相当吗?③你觉得该周薪水平应该完成的工作量应该是多少?

2.5 请换位 ①假如你是企业老板,该周薪水平你会要求你的雇工完成多少工作量?②假如你是企业老板,该日薪水平你会要求你的雇工完成多少工作量?③假如你是企业老板,该部门周薪水平你会要求你的雇工每周完成多少工作量?

3 结论

目标管理就是每个员工都有自己的岗位、也有自己的职位,每人都有自己的工资,该工资水平下一定有必须要完成的一定的工作、工作量和工作标准,工作要区分重点及非重点工作,工作量不是靠个人自觉、凭良心或漫无目标去完成的,工作标准不是虚的,要是实实在在的,每人工作是经过科学计划并与公司目标相匹配的,工作的计划性靠的是预见、提前量、筹划和部门衔接和协同。能够概括以上要求的就是目标管理,是不可或缺的管理,是必要的管理。

参考文献:

[1]刘志彬.物流企业目标管理及量化考核指标的制定[J].科技情报开发与经济,2005/07.

[2]谭晶星,杨伟,曾传华.大型物流企业运营质量的综合评价方法研究[J].交通运输工程与信息学报,2009/02.

物流月度总结范文第2篇

关键词:快递员 绩效 改进 作者介绍:李小卉,女,1974.11,硕士研究生,广东外语外贸大学商学院,人力资源管理系讲师。

S公司创于1993年,公司致力于民族品牌的建设和发展,不断完善终端网络、中转运输网络和信息网络三网一体的立体运行体系,立足传统快递业务,全面进入电子商务物流领域,以专业的服务和严格的质量管理来推动中国物流和快递行业的发展,成为对国民经济和人们生活最具影响力的民营快递企业之一。进入21世纪后,随着中国快递市场的迅猛发展,S公司的网络广度和深度进一步加强,基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区地市县级以上城市,尤其是在江浙沪地区,基本实现了派送无盲区。

随着近年来电子商务产业的逐渐成熟、电子商务平台的全面普及和大学生消费能力的不断增强,S公司在高校内的业务经营有了巨大的市场机遇。一方面,S公司对一线快递员的需求逐渐加大,另一方面工作人员素质参差不齐,服务质量也难以保证。因此加强一线员工绩效管理,促进绩效改进,提高快递员的揽件、派件效率和服务质量,成为了S公司急于解决的一个问题。

一、快递员岗位绩效考核现状和问题

以S公司大学城网点的快递员为调查对象,采用问卷法与访谈法,对该公司快递员对公司绩效管理认知度和认可度进行调查与研究。通过调查得知,目前,S公司对快递员考核指标主要包括业务指标和日常指标。业务指标即每个月业务总额简单统计,同工资挂钩,具体为:总工资=底薪+提成(业务额*10%);日常指标则是每个月末由直接上级对快递员工作态度、工作能力等进行打分,对分数排名最后的5%的员工,每人从薪水中扣除200元。搜集到的资料显示,目前S公司快递员的绩效评估存在以下几个问题:

1.绩效考核指标体系不健全。首先指标较为单一,目前仅仅关注派送量的多少,缺乏关注客户的满意程度、有效的在途时间、操作流程的正确程度等其它绩效指标。其次,缺乏对指标的权重设计,考核重点模糊,导致快递员对客户的要求不响应或响应延迟,造成外部客户投诉,内部销售与操作矛盾加深,快递员操作水平参差不齐等问题。再次,绩效评价的主体单一。目前S公司快递员的考核主体为上级主管,容易造成评价中的盲点效应等问题。在实际工作中,快递员除了接受上级主管的工作安排外,一些重要工作绩效往往是客户、同事才能提供客观的评价。所以,增加同事和客户作为考核主体,会使考核较为全面,也更加客观。最后,评价指标制定过程简单,缺乏科学的调研,缺少员工的参与,实用性不高,造成员工对此认可度较低。

2.没有有效的绩效反馈。在完成评分后,简单地汇总到人力资源部门归档,并以此作为调薪的基础。完成调薪后,主管才把既定的事实通知员工本人。这种绩效管理形式缺少了及时的反馈和沟通,容易产生矛盾。而事实上,通过阶段性的绩效回顾和反馈,及时地给予员工行为表现的认可或纠正,员工能够不断调整和改进工作方法,最终会对其实现年度的工作目标以及促进自身职业生涯的发展带来积极的帮助。

3.绩效与奖惩关系不明显。虽然目前绩效考核结果与月度工资奖金挂钩,年度的综合绩效结果也会直接影响个人工资的升幅。但事实上,现行的绩效奖励仍不够,惩罚也不明显。绩效差别大的快递员间,其实际所获得的奖金收入没有很大的区别,强化了得过且过的想法。整个部门的效率得不到提升,快递员的能动性无法鼓动。

4.绩效考核结果与个人发展相脱离,违背了绩效考核初衷。绩效考核根本目的是为了促进工作效果和效率,改进工作绩效。但调查结果显示,在过去的一年,S公司没有快递员因为绩效考核优秀而获得提拔。快递员考核再优秀,也不作为其晋升依据。这导致了S公司快递员对公司绩效考核机制认同度不高,认为绩效考核结果只是作为员工工资奖金发放的依据,除此之外没有别的用处。

二、改进建议

1.建立KPI指标体系

利用指关键绩效指标法(KPI),把快递员岗位绩效考核指标分为三个层面,分别是物流业务质量、财务和日常工作状态。每个层面都有不同的指标来衡量。

业务质量层面。这一层面是指快递公司在物流环节的业务质量,主要包括快递速度、货物完好度、货物丢失次数、填单及签收规范率四个指标。送货速度主要指快递员在公司站点成功领取货物后,到货物送达的时间。货物完好度则主要通过客户在收到货物并检查之后反映的货物完好程度调查显示。货物丢失次数统计是计算从快递员在站点领取货物后,到顾客签收货物前这一段时间内货物丢失的次数。填单及签收规范率指工作单使用无差错,填写完整、清楚、准确。

财务层面。包括收款准确性和交款及时性。指快递员按公司规定向顾客收取快递费,无差错,并按规定时间上交公司财务。

日常指标包括服务投诉率和快递员着装统一性。服务投诉率主要是衡量快递人员在送货时对客户的服务态度,是客户满意度的一个反映。着装统一性要求员工工作时间穿着公司统一的工作服,且服装要整洁、穿着要规范。通过服装统一性可以反映出公司的精神面貌、整体形象和服务规范。

各指标及权重归纳如下表:

考核模块

考核指标

权重

业务质量

快递及时率

20%

货物完好率

20%

丢货次数

10%

填单及签收规范率

5%

财务

收款准确率

15%

回款及时率

10%

日常工作

服务投诉率

15%

着装统一率

5%

2.360°考核

快递员的岗位是按流程设置的,必须按流程同其他岗位协同工作才能完成岗位目标。同时,快递员也是全公司员工中同顾客打交道最多的岗位。因此,快递员的考评主体应该是多岗位多层次的全面全员考核体系,有必要实施360°考核,并将其与KPI考核体系一同组成快递员岗位的绩效考核体系。

上级。S公司各站站长是快递员的直接上级主管,他对各快递员是否完成了工作任务,是否达到了预定绩效目标、工作能力、工作态度等比较了解,能较客观地考评,因此对快递的考核中,应以站长的考评为主,比重可较大,建议设为40%。

同级。即与快递员产生工作关系的同事,包括分拣员、财务、司机及其他快递员。他们对快递员的评价应占一定比重,建议设计为30%。

外部人员。对快递员而言一般指顾客,通过对顾客满意度的调查以及客户部收集到的顾客投诉与意见,可形成对快递员的外部人员评价。建议客户考核占20%。

自评。自我评价不能缺位,但也容易受个人各种因素的影响,因此权重可控制在10%左右。

KPI考核以业绩和质量指标为主,建议在整体绩效体系中占70%;360°考核可将重点放在员工工作能力和品德指标上,建议在整个绩效体系中占30%。二者共同组成绩效考核指标体系。

快递员岗位绩效考核指标体系表

考核方法

指标/考核主体

权重

合计

KPI

快递及时率

20%

70%

货物完好率

20%

丢货次数

10%

填单及签收规范率

5%

收款准确率

15%

回款及时率

10%

服务投诉率

15%

着装统一率

5%

合计

100%

360°

上级

40%

30%

同级

30%

顾客

20%

自评

10%

合计

100%

3.完善绩效评价结果反馈机制

绩效结果反馈是快递员和部门主管回顾、讨论考核结果的过程。其目的在于:达成共识、识别优势与差距、制定改进计划。

绩效结果公布。可以实行月度统一公布绩效结果,便于快递员及时了解到自己的绩效结果,清楚自己的优势和缺点,判断绩效评价的公平性及个人的接受与否。这样有利于形成快递员之间的良性竞争氛围,有利于帮助绩效差的快递员树立标杆,促进其绩效的改进。

绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是部门主管与快递员围绕近期的工作业绩,工作行为等进行沟通反馈的过程。其目的是总结过去,展望未来,并且为下一阶段的目标实现制订改进计划,从而帮助个人改变行为,提高能力,最终提高工作的有效性。绩效面谈包含了以下内容:以数字说明工作业绩中各项指标的实际完成情况、以行为事例解释对评价结果的想法和意见;共同探讨工作能力的提升计划等。双方达成一至,共同签署绩效结果面谈表。

建立绩效评价结果申诉渠道。绩效评价原则是公平、公正、公开。月度绩效的评估是以行为事实为基础,操作简单,认可度高。而年度的综合评价是一项系统工程,时间跨度大,任何环节的疏忽,都可能会会带来不公平感。因此,对于分歧意见较大的考核结果,应允许快递员通过申诉的方式来要求重新核定。绩效结果公布后,如有员工对评估的结果有异议,可先向部门主管报告沟通,确定是否出现问题。如果沟通后仍然无法接受评估结果,可以在一周内向人力资源部门提出申诉,填写相关的申诉表格,并启动正式的申诉程序。

4.绩效评价结果的应用

绩效管理根本目的是引导和激励员工的行为,并且培养员工的技术能力,从而促进个体绩效的改进。这就要求把绩效评价的结果与被考核者的个人工资福利、岗位变动、晋升发展、学习培训等方面挂钩,配合利益机制完成绩效考核的功能。

(1)用于工资的分配和调整。绩效评价结果用于薪酬分配和调整是最基础的应用。月度绩效评价结果与月度绩效工资挂钩,绩效越好,绩效工资越高;年度综合绩效评价结果决定员工岗位工资等级的调整及年度变动奖金的多少。年度综合绩效评价为优秀的快递员,下年度工资等级上升2个档次,并且可额外获得年度奖金;对于年度综合考评为不合格的快递员,将下降一个工资档次。

(2)用于岗位调整。经过年内多次月度绩效评价后,如快递员的月度业绩超过3次处于基本合格/不合格水平,公司可从两个方面进行调整:如因快递员能力不足而无法胜任工作,公司可考虑为其转换工作岗位;如果因快递员个人的价值观、工作态度和行为操守出现问题,经过多次提醒、警告,仍不能纠正的,公司则可考虑与快递员解除劳动合同。

(3)用于培训开发和职业生涯规划。通过绩效评价的反馈,人力资源部整理出快递员在自身能力与实际工作要求中的差距,并以此为基础,进行年度的培训需求分析和员工培训计划。同时也能帮助优秀的员工发展和实现个人的职业生涯规划,提升优秀员工的工作投入度。

参考文献:

[1]刘丹. KPI在快递员绩效考评机制中的应用研究[J]. 现代企业文化, 2015, 第18期:88-89.

物流月度总结范文第3篇

纪实型案例。

流程示意、图表分析、比较对照、实地调查法。

关键词:ERP工具;DST-PDCA手法;精细管理;精益核算。

引文

现代企业面临许多棘手的问题,市场占有降低,而原材料成本上升,设备老化急需投资。而最令财务人员头痛是,基础数据真实性差,核算工具老化,企业预算无法完成,财务分析举步维艰,控制形同虚设。现代企业需要摈弃传统经营理念,注入科学理念,而ERP信息系统正是解决财务人员面临困惑的管理工具。

正文

本文运用 “DST- PDCA”手法,引入ERP系统工程。

一、 Draw(描绘理想),我们的目标

运用现代ERP企业资源平台,在预算、核算、控制与决策的管理循环中,协调及统一企业的物资流、资金流、信息流。实现成本削减、效率提升,创造世界一流的产品和品牌的目标

二、 See(看清现实),公司现状与面临挑战

××通用事业有限公司,是由中国××工业股份与日本××株式会社共同投资的合资企业。主要从事生产、销售通机及其售后服务,具备年产通机200万台的生产能力。公司对预算核算、物流制造、财务核算分析、控制决策等关键领域进行诊断

(一) 预算购买领域:预算缺乏执行刚性,购买成本需削减。

(二) 物流制造领域:产品品种工序愈加复杂,存货积压资金严重、周转率低,产品BOM搭建不完善。

(三) 核算分析领域:预实分析脱节,信息传输不及时,数据真实性差,核算分析工具落后。

(四) 内部控制领域:没有统一联动数据平台,内控功能丧失,决策权威性差。

三、 Think(考虑应该做些什么),ERP方案实施

我们运用了本田哲学“P-D-C-A”管理循环实施实施企业资源ERP平台方案。

四、 Plan(计划),ERP方案实施计划纲领

由“一把手”日方总经理牵头,组成有财务、物流、制造、采购以及内控部门的项目组,体现了“领导重视、全员参与”宗旨。

五、 Do(措施、实施),ERP方案措施推进

(一) 实施规范、制度、系统多管齐下,并对症下药,重点实施。

1. 实施前准备工作细化,领导动员,全员参与,并加强宣传工作。

2. 成立ERP项目组,负责拟定计划和制度,维护系统运行、反馈收集信息、搭建模块。

3. 培训工作落实,实地模拟操作。操作界面人性化,兼顾作业效率与质量。

4. 投资大量的电脑网络等硬件设施,实施全流程、信息化、无纸办公。

(二) 预算、购买纳入系统管理,授权监督与不相容职务分离,并推进流程简化工作。

1. 预算系统初始化,兼顾预算与核算科目、项目、部门匹配。

2. 搭建预算、订单、入库验收的系统流程,授权与业务办理分工。

3. 建立完善供应商、采购员、物料编码、库存地等基础数据,并固化进入ERP系统。

4. 确定零部件、作耗用品在ERP的合同价格、计划价格,建立流水日志基础规范。

(三) 物流、制造领域ERP导入切换措施。

1. 系统初始化物流从属情报,编制物料编码、库存地、库管员、纳入批量先行度等。

2. 导入库存定置、明示标示、批次控制、先进先出管理子系统。

3. 设计内外部物流流程, 搭建细分产品BOM结构,并以此派发采购订单,生产工单,引导并统帅订货、物流、生产、消耗、核算。

4. 建立存货库龄管理数据库,制定库存抽查盘点规范,减少减资金占用,削减存货积压。

(四) 财务核算、成本管理与ERP推进措施:

1. 依据物料入库水单、合同定价日志数据系统,建立往来支付管理模块。

2. 依据库房、工段物料库存收发,建立存货管理模块。

3. 依据工段物料工单消耗,汇总月度消耗实绩,归集产品对象成本,搭建成本核算模块。

4. 设计接口管理程序,衔接ERP物流消耗支付系统与财务核算软件,优化简化账务工作。

(五) 财务分析、内部控制在ERP系统实施推进:

1. ERP系统不仅设计各种标准财务分析报表,还按企业实际新增各种内部分析图表,效率和规范是手工记账无法比拟的。

2. 设计存货库龄分析与警告、存货盘点分析、资金占用报告、成本消耗分析、预算实绩分析等子系统。

3. 设计各种业务流程、实现业务授权分工与不相容职务分离等内控原则。

4. 数据追溯性强、涵盖范围宽、全员参与,全程跟踪,提升了内部控制设计运行有效性。

六、 Check(检查分析),实施效果检验

我们还进行了一系列检查、总结工作,企业面貌发生很大改善。

(一) 总体而言,企业流程规范了,工作效率提升了,数据准确及时,舞弊浪费减少。

(二) 随着ERP实施深入,物流管理精度得到全面提升。

1. 物资盘点差异巨大的痼疾得到了根本性医治。物流部门实施ERP后,库存结帐迅捷,盘点效率提升,盘点差异得到了有效控制。

表2××通用事业有限公司部门历史棚差比较(元)

2. 积压物资显著下降。实施ERP方案后,减少无序定货,缩短定货周期, ERP系统建立 “先进先出”、“库龄预警”制度,有效的防止库存物资积压。

3. 物流成本下降明显。

(三) 核算领域ERP推进实施,财务控制变得更加有效.

1. 月度结帐与支付结算工作大大缩短。随着诸如采购、生产、物流等业务流程纳入ERP平台,使得会计人员从整理和统计工作解脱出来,效率和精度有了质的飞跃。

2. 物料消耗管理精度提升。生产实绩、材料消耗、折旧计算、人工费用、辅助消耗,交给ERP人机系统处理,追溯性、传输及时性,呈几倍、几十倍提高。

3. 成本核算管理改善明显。借助IT技术和ERP平台,细分产品对象、卷积消耗数据、归集成本数据。财务人员做的工作就是对过程的监控,对例外的处理,对流程的优化。

4. 作业办公用品削减明显,费用波动得到控制。

5. 财务分析有了系统数据支持,各种工具得到了广泛的运用,分析工作有了质的升华。

6. 业务流程经办、审核分工合作,内部控制设计和运行有效性加强。

七、 Action (改善、标准化),ERP方案改善标准化推进

图5ERP项目与企业方案标准化

总结语

ERP的成功实施就是要:精细管理,精益核算。

一、 正确认识ERP。作好市场以及企业本身的调研工作,实施之前正确认识ERP。清楚它所能达到的功能及需要的实施基础,界定好实施范围和系统边界。

二、 对症实施策略。根据企业实际情况,对症实施策略。如果是想借助实施ERP机会来拉动整个公司管理水平的提升就一定要控制好ERP推进的节奏,到什么阶段需要什么样的软硬件配套就一定要在在该阶段把它补齐。

三、 规范、计划、制度多管齐下。各项操作规范、培训计划、稽核奖惩制度要同时颁布。并明确归口管理责任部门,教育推广与监督考核工作也要实时跟进,这样才能确保执行到位。

四、 基础数据及作业规范是奠基石。基础数据及作业规范要有一套标准的模版,任何数据和操作作业都必须严格按照模版录入,在实施开始我们就必须制定好完善的差错纠错措施。

五、 “一把手”重视与全员参与。“一把手”的重视与全员参与是整个项目推进执行力的第一保证。领导重视是任何企业改革成败的关键;另一方面, ERP的推进行为少了全体员工的参与,自然是不能成功的。

六、 重点实施,整体规划。每个阶段的工作重点一定要清楚、突出。同时要经常性的阶段总结,总结阶段工作成果与不足,适时地调整工作方式方法与工作思路。(嘉陵-本田发动机有限公司财务科;重庆;401120)

参考文献

[1] 张雁翎、扶青,《财务管理系统教程》,清华大学出版社,2006年5月。

物流月度总结范文第4篇

[关键词] 商业企业;需求链管理;优化建议

随着市场经济的发展,消费者需求在商品链路中的重要作用日益凸现。在这种背景下,如何采取有效措施,既圆满完成烟草行业“卷烟上水平”这项目标任务,又切实保障消费者需求的有效满足,事关整个行业经济运行质量能否持续健康发展,事关“两个至上”共同价值观的落实。基于此,河北卷烟商业企业在卷烟经营中积极引入需求链管理思想,探索出兼顾产品销售与满足市场需求的经营模式。本文就河北卷烟商业企业需求链管理的展开及今后的管理再优化试做探讨。

一、需求链管理在河北卷烟商业企业中的展开

需求链管理就是以把握客户需求为前提,以满足客户需求为核心,以需求为主线来组织需求链路资源提品和服务的综合管理方法。2007年初,河北卷烟商业企业为进一步确切把握客户需求,及时跟踪卷烟需求变化,以石家庄市公司为试点开始推行“按客户订单组织货源”工作。2008年河北卷烟商业企业进一步将“按客户定单组织货源”工作在全省全面推开。

“按客户订单组织货源”就是以卷烟消费需求为导向,围绕卷烟零售客户的要货信息即客户订单,开展卷烟货源的组织和生产,使卷烟产品能够真正适应市场、满足消费的管理模式。“按客户订单组织货源”工作开展以前,卷烟商业企业主要采用的是以生产为中心的推动式运作模式,即工业企业生产什么,就给零售客户供应什么,给零售客户供应什么,零售客户就销售什么。“按客户订单组织货源”工作开展后,卷烟商业企业的工作模式转变为以客户为中心的需求拉动式的运作模式,具体如图所示,即首先零售客户根据消费者的消费意愿提出卷烟需求;其次商业企业基于零售卷烟需求进行实际需求测控,进而向工业提交商业订单并签订购销协议;然后工业企业则根据购销协议组织生产,并按合同约定向商业企业发送卷烟;最后商业企业制定卷烟分配策略,对货源进行科学投放,满足不同零售客户的要货需求,进而达到满足消费市场需求的目的。由此可见,“按客户订单组织货源”工作模式实际上就是强化了一条以顾客为中心的需求驱动型的链路,即需求链路。也可以认为“按客户订单组织货源”工作的实质就是需求链管理理论在卷烟商业企业中的具体应用和实践。

二、河北卷烟商业企业需求链管理的运行模式

(一)需求测控

需求链管理要顺利地展开,前提就是必须正确地把握需求。有效的识别需求、把握需求就成为了实施需求链管理的首要工作。为此,卷烟商业企业对消费需求主要从三个环节进行测控:

1.市场调研

卷烟需求的市场调研主要是指对卷烟零售客户和卷烟消费者的卷烟需求调研。卷烟商业企业通过对零售客户和消费者进行科学分类确定了调查样本,并采用面对面交流、实地观察、电话咨询、定期沟通、随机走访等多种方式,对所选取的样本消费者和零售客户的需求信息、零售客户的实际动销情况、社会库存、卷烟零售价格等多方面内容进行了调研,最终将调研信息汇总整理后形成了相应的调研材料。

2.数据分析

数据分析是把握卷烟需求实际的关键环节。商业企业在综合市场调研数据信息的基础上,结合本单位内部的历史数据,利用适合自身实际、科学合理的预测方式和预测模型,对市场走向、消费趋势、品牌状况等进行数据分析,得出初步的卷烟需求数据。

3.数据修订

数据修订则指商业企业结合内外部影响因素对初步的卷烟需求数据进行的修订。其中,内部因素是指能对卷烟市场需求产生影响的行业内的各项活动,包括工、商企业在品牌整合、品牌宣传、品牌培育、引导消费方面所做的各项工作。外部因素则指影响卷烟需求的经济、政策、文化等因素。

(二)货源组织

卷烟货源是满足市场需求的基础,而实现工商间的有效沟通则是做好货源组织的关键环节。为确保工商间货源组织工作的有序进行,卷烟商业企业主要采取三大措施加以保障。一是组织保障,即通过设立专门机构,并明确了专职人员开展信息交流沟通工作,实现组织和人员对接;二是制度保障,即通过建立定期通报和召开例会等沟通制度,优化沟通流程,以制度保证了信息的及时有效共享,以流程保证了工商沟通的步调一致、无缝对接;三是信息保障,即通过国家局工商营销信息共享平台的应用,实现对卷烟发货、品牌、营销等宏观数据信息的查询,为信息沟通提供了有力的软件支持。

货源组织的具体展开主要体现在半年协议、月度衔接、季度调整三个方面。首先是卷烟商业企业以半年需求预测数据为基础,与卷烟工业企业协商签订半年协议;其次卷烟工商企业根据半年协议,进一步确定月度可供货源,并依据月度衔接状况,工商企业间协商形成月度调运计划,签订购销合同并执行。而季度调整则是根据市场需求的变化,并结合半年协议的执行进度,在协议执行期间对协议内容作出调整安排,使半年协议货源更加贴近市场需求。

(三)卷烟配送

卷烟配送就是按照与零售客户共同确定的电话订单,将卷烟货源直接配送到零售户手中。这是满足客户需求,保证卷烟价值得以实现的最终环节。为保证将卷烟准确、及时送达零售客户手中,卷烟商业企业设置专门的物流中心来完成此项工作。而物流中心则具体承担仓储、分拣、配送三项基本职能。仓储职能主要负责准确、及时、安全地做好卷烟商品入库、在库养护、出库等工作,并及时和有效地将库存信息传递到卷烟销售部门。分拣职能主要负责按照订单信息从仓库提取待配商品进入分拣场地,按规定流程进行分拣,将已分拣好的待送商品送入暂存区等配货作业。送货职能则根据客户订单信息,在核对待送商品与配送清单一致后,按照既定的行车路线将订货商品送货到户,并引导客户清点实物,确认卷烟标识,核对订单。

三、河北卷烟商业企业需求链管理中存在的问题

以“按客户订单组织货源”工作为核心的卷烟商业企业需求链管理,为进一步增强企业适应市场、服务市场的能力,提高烟草行业的核心竞争力发挥了巨大的推动作用。但从近一段时间“按客户订单组织货源”工作的实际运行来看,河北卷烟商业企业需求链管理工作仍需进一步完善和提高。

第一,在需求测控方面,业务操作规范化及信息采集科学化程度有待加强。虽然国家烟草专卖局对开展需求预测工作的相关岗位职责、业务流程和工作要求都提出了明确的要求,但在实际运行过程仍存在着部分岗位职责没有落实到位、部分流程环节存在缺失、部分工作要求流于形式、部分人员素质有待提高等问题。而在卷烟需求信息采集及整理作业过程中,信息采集广度低,信息采集手段单一,所采集信息的真实性、准确性和可用性有待进一步提高等问题也依然存在。

第二,在货源组织方面,工商协调运行机制有待进一步加强。虽然各商业企业通过加强工商协同,研发工商信息共享平台等多种方式作密切工商关系,但在实际工作中仍存在以预测指导采购的作用还没有得到充分发挥,采购工作中的规范性和计划性需进一步增强,工商间的沟通衔接方式需进一步完善,增强工商沟通的信息技术手段需进一步创新等现象。

第三,在卷烟配送方面,卷烟物流软环境建设还相对滞后。虽然烟草行业通过应用现代化的物流设备在促进卷烟分拣快速化、自动化、精准化方面有了很大进步,但在与先进的硬件设备相匹配的业务流程优化,规章制度完善,工商零接口衔接,物流队伍建设、配送线路优化等软环境建设方面尚有许多需要进一步改进的地方。

四、河北卷烟商业企业需求链管理的优化建议

(一)提高需求测控作业规范化程度

一是要结合自身实际。在认真按照国家局烟草专卖局《“按客户订单组织货源”业务操作规范(修订)》开展需求预测的基础上,进一步梳理、充实、完善所有参与需求预测人员的工作内容、工作流程和工作标准,建立长期、中期、短期预测结合制度,做到预测主体、预测周期、预测时间、预测内容“四个明确”;二是要加强人员培训,不断提高人员预测水平。培训内容主要包括以统一思想,明确方向为目的的认知培训;以新工作流程、规章制度、管理办法为主要内容的流程培训;以提高相关人员分析能力和预测水平为主要内容的预测知识和技术培训;三是要加强对预测的考核评价工作,制定公平公正的考核办法,充分发挥考核的导向、激励和鞭策作用,建设完善的作业体系,促进卷烟需求把控水平的不断提升。

(二)提高需求测控的科学化程度

一是要进一步树立市场就是消费者,消费者需求就是市场需求的经营意识。探索建立消费者数据库,通过多渠道采集消费者信息,分类建立消费者档案,为各类消费群体准确“画像”,并将其作为分析研究市场需求预测的基本依据;二是要引入先进的烟信通和pda等信息采集设备,积极为信息采集提供便利快捷的手段;通过完善相关软件模块,为信息采集后的录入工作提供技术支撑;三是要加强对需求预测工作的回顾分析,对预测规范的落实情况、预测流程和方式方法的完善情况进行阶段性总结,通过广泛征求客户经理、市场经理、品牌经理、呼叫中心分析统计人员等一线员工的意见,及时发现问题,解决问题,不断提高预测水平。

(三)完善工商协调机制,优化货源组织工作

一是加强产销衔接。探索建立“全省集中衔接、各市分别订货”模式,借助全省整体市场优势,充分发挥市局(公司)的经营主体作用,加强与工业企业多层次、多渠道的产销衔接,保障货源有效供给;二是编制货源采购计划,建立月度卷烟采购排档表,科学确定各牌号的经济批量、要货时间和安全库存量,加强货源采购的责任考核,提高货源采购的计划性、预见性和均衡性,有效避免货源断档、积压现象的发生,保证供需总量和结构的基本平衡;三是探索工商协同网上补货机制,按照供应商管理库存理念,与工业公司探讨确定库存上下限、安全库存系数、发货周期、可销天数、补货量等指标。

(四)加快卷烟物流软环境建设,提高物流运作效率

物流月度总结范文第5篇

易观商业解决方案公司总裁助理

近期,我们对约300家一定规模传统企业的天猫店铺进行调研,分析发现,有高达43%比例的企业电商所面临的最大挑战在于缺少专业团队。现实中,打造一支高水平的运营团队也是诸多传统企业电商运营中最大的共性挑战,这一点比提升流量、ROI等问题更重要。

进一步分析,缺少专业团队主要集中表现在两大核心问题:

1.分工授权不明,北京某鞋类品牌商,产品的创新领先一直是竞争品牌的学习模仿对象,线下销售连年翻番增长,2008年进军电商,入住淘宝,但线上业绩平平,经过易观的电商360度体检发现,其电商团队执行力存在很大问题,表现为经理忙、执行人员闲,工作无法高效推进;各部门无主管负责人员,无明确、准确业绩指标和工作计划。

2.岗位、部门激励失效。上述案例企业,也存在该问题,基本工资低,仅部分岗位设定绩效工资,但目标偏高,很难完成,失去激励作用;而且缺少根据各岗位职责内容和特点所设定的关键绩效指标,未注重精神、荣誉层面激励。

电商的团队建设不仅与原有的企业文化、人力建设等相关,更重要的是符合电商的快鱼吃慢鱼、高执行力的特点要求。如何打造一支高水平的专业电商团队,行业内普遍的做法是高薪挖人、专业培训;但重点在内部制度的建设,比较更健康可持续、高质量的人才团队建设来自于内部。如何建设?

1.合理、专业、明确、高效的组织架构建设。

以该企业为例(见图一):通常客服、营销、企划、分销、产品、物流6方面的业务单元是必不可少的,这一点多数企业基本能实现,但更需强调的是,每个业务单元必须有清晰、合理的分工,且各单元必须有相应的部门主管负责部门月度总结和计划,并为部门KPI负责,经理为电商业绩负责,负责电商业务工作总结及计划,多个部门形成一个高效协同作战的团队组织。

2.制定高效、合理的岗位、部门激励制度。

首先,各部门必须有明确的绩效考核指标(见表一),每个部门的指标一定是符合该部门职责内容及特点的“个性化关键绩效考核指标”,如客户服务部的指标一定分解到询盘销售额、询盘转化率、店铺评分、老客户回头率。

其次,针对各岗位的制定合理的目标、绩效指标;各岗位的目标需要每个企业根据实际情况,结合淡旺季、团队能力合理设定;为各岗位初期的绩效指标设定相应权重;并且给予相应的精神奖励,如KPI每月最高分者奖励(情侣电影票、休假一天、淘宝大学培训机会等),完成中心月度任务,组织团队活动一次(聚餐、KTV等)。

物流月度总结范文第6篇

【关键词】全面预算管理 业绩考核 信息化系统 标准

全面预算管理是指围绕企业战略规划,通过预算编制、执行、分析、考核与评价等一系列活动,对企业内部各部门、各单位的各种资源进行配置和控制,以便有效组织和协调企业的生产经营活动,完成既定经营目标的管理过程,同时也为企业绩效评价和考核提供依据。

一、集团背景介绍

荣威集团(以下简称“集团”)有着二十年休闲娱乐产品生产销售的历史,现已发展为拥有4个制造基地,15家子公司,近五千名员工的大型跨国企业集团。由于集团产品种类多,生产、销售周期长,近年来产品成本受原油价格、人民币汇率影响明显,以往又没有一套切实有效的管理思路和办法,所以集团在快速成长阶段遭遇了发展瓶颈:一是,订单量大幅度增加,生产能力不能满足客户需求,生产、销售、物流管理处于无序状态;二是,产品种类繁多,没有一套成本管理系统,无法对产品准确定价提供决策依据,导致销售额虽有增长,但盈利水平却持续下降,集团财务状况持续恶化。

为扭转局面,集团于2008年引入全面预算管理,经过几年的持续改善,目前已形成一套完善的全面预算管理系统,集团开始脱离困境,步入了良性发展轨道。经验表明,设立分工有序的组织机构,制定全面预算管理的规范化流程并严格执行,加强预算业绩考核,充分利用信息化技术是确保成功实施全面预算管理的关键。

二、全面预算管理的组织实施

集团确立了全面预算管理的决策机构――集团管理委员会(包括总裁、运营副总裁、销售副总裁、技术副总裁、财务处长等),集团财务处和各公司财务部为组织实施机构,各责任中心为执行单位。通过集团文件《全面预算管理规定》明确了全面预算管理的管理职责、实施办法,为预算管理按章有序地开展建立了制度基础。事实证明,这样的有序分工在贯彻预算管理理念、分级授权、利益协调、预算基础整合(如改造会计系统、业务培训、预算系统开发等)方面发挥了重要的作用。

集团财务处为预算管理的发起者,在经营年度开始前4个月下发全面预算启动通知,明确各相关单位需完成的预算工作内容及时间节点。

1.销售预算方面,销售部结合全球各大洲销售公司反馈的市场信息进行销售预算,集团管理委员会讨论确定当年的预算销售额,同时给销售部门设定了销售额和利润率预算考核指标。

2.生产预算方面,生产管理部根据销售预算,结合目前各工厂的产能情况进行规划,制定每月的生产预算,同时编制人员配置预算。集团管理委员会给各工厂设定了产量、人员流失率、料工费节约额等考核指标。

3.资本预算方面,为达到预算产能及满足销售规模对物流、仓储等的需要,由生产管理部组织各工厂制订设备新增(技改/大修)预算以及基建预算。

4.采购预算方面,采购处对未来一年的原油价格走势作出预测并制定出所有原材料的采购价格、采购数量预算。集团管理委员会将实际采购价格与预算采购价格的差异作为考核部门业绩的指标。

5.费用预算方面,各责任中心根据年度预算销售额、生产规划、集团管理委员会制定的费用控制目标做好本单位的直接人工、制造费用、销售费用、管理费用及财务费用预算。集团管理委员会根据最终执行结果的偏差程度等进行预算考核。

6.工艺技改预算方面,根据集团不断提高产品性价比的要求,对技术部门给予一定额度的成本降低考核指标并纳入预算考核体系。

以上是全面预算管理的准备阶段,预算经过了逐级审核、调整、再审核、再调整的过程,最后由集团管理委员会核准后与各单位签订“预算管理责任书”,用以落实预算管理职责与业绩考核目标。

三、全面预算管理的执行控制

1.建立集团层面的全面预算管理执行控制结果的月度反馈机制,包括:(1)集团建立了月度预算执行情况总结例会制度,每月10日对上月预算执行情况进行总结,找出问题,提出改进措施,以指导日后的预算执行工作;(2)会议审议各责任中心提交的“某某单位月度预算执行情况汇总表”,该报表反映了各责任中心月度预算指标的完成情况,另外,各责任中心在此基础上还形成了“某某单位月度预算执行状况总结报告”,针对预算执行差异、反映的问题进行分析,并提出改进方案,同时就上月预算执行改进方案的效果进行评估总结;(3)会议出席人员为集团管理委员会成员、各责任中心负责人等,这个会议的作用可以集中就预算执行中的问题进行沟通,并当场落实方案,立刻决定,马上执行,使得预算控制可以快速、有效落到实处,避免形式主义走过场;(4)在召开预算执行情况总结会议前,财务部门已经就上月预算执行过程中存在的问题与责任单位进行了深入的沟通、并就改善方案等达成了初步的共识,保证了会议作出的决定高效可行。

2.建立各执行单位的日常预算执行控制的反馈机制。上述预算执行情况总结例会制度只是每月一次的汇报总结,实际的日常预算执行控制会反映在各单位的预算执行情况周报表和日报表中,对这些报表反映的预算执行问题的反馈解决都是在各自单位的内部总结制度中予以明确,这样就可以将预算执行控制制度化为日常工作,保证了预算执行的效果。

(1)工厂每天对完成的任务单统计出实际材料用量,与标准材料用量进行对比,对差异进行原因分析,如是产品质量问题造成的补料超领还是通过改进操作流程节约了用料等等。

(2)工厂每天对完成的任务单统计出实际支付的员工工资,与标准应支付的人工工资进行对比,对差异进行原因分析,如是因为效率提升节约人工还是效率下降增加人工,效率下降的原因是人员流失率高,导致新员工熟练程度不高还是设备保养不当所导致的等等。

(3)工厂每月对制造费用的实际发生数与标准数据进行对比,对差异进行原因分析,如是设备保养不当导致维修费用超支还是效率低下导致电费超支等等。

(4)工厂每月分析实际产量与标准产量的差异,如是否因设备原因导致产量未达成预算还是人员不足所导致的等等;工厂根据以上分析,查找原因,采取应对措施,并落实在每天的预算执行控制工作中。

(5)各行政职能单位每月进行预算执行情况分析,如销售部主要分析当月产品出运额与预算的差异,分析是因为客户验货没有处理好影响发出,还是生产进度无法满足及时发出的要求等等;其他行政职能部门主要分析当月本部门费用预算完成差异,说明原因,提出控制措施;集团财务处汇总每个单位的预算执行情况,对重点的差异与责任单位进行沟通找出问题,商定改善措施。在每月集团的预算执行总结会议上对各单位的预算执行分情况进行总括评价,并提出下月预算执行改进方向。

四、全面预算管理的业绩考核

集团针对不同责任中心的特点,设置有相应的业绩考核方案。

1.对工厂采取定量指标考核,如原材料损耗率、直接人工费、制造费用产值比指标完成情况折合成节约额,根据不同的节约额(或超支额)区间给予不同的定额现金奖励。其他指标如产值完成率、人员流失率按照与预算指标的偏差程度设置不同的定额现金奖励。

2.对销售部采取定量指标考核,如完成预算销售额及接单利润率的,则按不同完成区间给予销售人员定额现金奖励。

3.对技术部门采取定量指标考核,根据预算成本降低额度区间给予不同的定额现金奖励。

4.对其他行政职能部门,通过编制的费用预算,将预算执行差异分析、改善效果以及年度预算执行结果实施考核,每个指标按完成情况分为ABCD四档进行打分,累计分数排名情况给予一定的定额现金奖励。

除了采取物质激励方式外,主要管理人员的预算执行完成情况还纳入了未来的职位晋升通道。

预算管理的业绩考核可以将部门及个人利益与预算执行结果挂钩,充分调动全员参与预算管理的积极性,使得预算管理理念深入基层,确保预算执行控制的效果。

五、全面预算管理的信息化系统

要实施好全面预算管理,涉及的部门多、指标多,要求预算执行结果能迅速、准确反映出来,同时能及时发现问题并加以改进。因此,必须要建立一套全面预算管理的信息化系统,该系统包括以下几个模块:

1.原材料标准价格模块,是用于每年制定一次标准价格的数据库,在核算产品标准成本表时会调用到该数据库。

2.产品工艺资料模块,即产品的标准用料数据库,反映每个产品的用料标准,该数据与原材料标准价格相乘就得出产品的原材料标准成本。

3.产品工效工时模块,用于核算产品每个工序的标准直接人工。

4.标准成本表模块,连同上面3个模块用于核算每个产品的标准成本,同时根据产值,核算出产品的标准制造费用及标准期间费用,最终构成产品的标准成本。

5.产品料工费差异分析模块,包括:(1)直接材料差异分析模块。该模块针对每个制造单在关单后能自动计算出材料的用量差异,工厂根据此数据进行分析改进。(2)直接人工差异分析模块。该模块能够对每个制造单在关单后自动计算出工时差异,工厂据此进行分析改进。(3)制造费用差异分析模块。该模块能够在每月末统计出制造费用(具体可以分解为不同的费用类别)实际与标准差异,工厂据此进行分析改进。(4)期间费用差异分析模块。该模块能够在每月末统计出每个行政部门费用(具体到不同费用类别)实际与预算差异,各部门据此进行分析改进。

综上所述,集团的全面预算管理已经系统化、制度化并嵌入到公司的日常运营中,除获得良好的经济效益外,还促进了工厂精细化管理,推动了技术部门的创新,提升了行政职能部门的费用控制意识,让“千斤重担众人挑,人人头上有指标”的管理理念深入到每一个员工的日常工作中,实现了资源匹配整合、流程优化完善、更低的成本和更高的效率与效益的既定经营方针。

参考文献

[1] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京:经济科学出版社,2013.

[2] 杨鑫.企业全面预算管理应用探讨[J].财会通讯,2012(29).

物流月度总结范文第7篇

内容摘要:物流金融服务需求管理是物流金融服务供应链管理的前提性工作,预测并管理物流金融产品客户需求,利用物流金融服务需求信息开展物流金融服务供应链管理工作。掌握物流金融服务需求管理的内容,如何通过基于需求计划、需求沟通、需求影响和需求优化的科学流程开展物流金融服务需求管理工作是文章的关注焦点。

关键词:需求 物流金融 服务供应链 需求管理

物流金融是基于物流业务(包括运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、回收、信息等)而开展的金融服务。物流金融服务供应链(LFSSC)是由供应商、服务提供商、消费者和其他支持性单位构成的网络,是把物流金融服务所需的资源转换成核心物流金融服务或支持并传送给顾客而构建的网络。核心物流金融服务是提供给客户的融资、结算、保险、金融咨询等服务;支持包括围绕核心服务的相关支持性工作。物流金融服务供应链管理是对从最初的供应商到最终的顾客网络中的物流金融信息、过程、资源和服务绩效的管理。

物流金融服务需求管理的含义

需求管理受到重视是近几十年的事,在此之前,甚至多数制造企业的需求管理都微不足道或根本就不存在,有时还和预测混为一谈,需求信息也很少与上下游业务伙伴沟通。客户要求的复杂化、个性化,以及来自股东、竞争者和供应商的压力驱使组织越来越重视需求管理,组织和供应链不断改善需求管理过程(需求管理的演变详见图1)(Colleen Crum,George Palmatier,2003),开发新的需求管理模型。作为具有创新性、集成性的服务产品,物流金融服务需求管理是物流金融服务供应链管理的前提性工作,预测并管理物流金融产品客户需求,利用物流金融服务需求信息开展物流金融服务供应链管理工作。

物流金融服务需求管理的内容

物流金融服务需求管理包括以下内容:

一是确定预测频率,即两个预测周期之间的时间间隔。预测频率的确定要考虑经营环境、具体物流金融产品特性以及供应链成员的要求等。二是确定有利于达成共识的需求管理流程,通过流程汇集物流金融服务相关各方的知识。三是异常管理,对需求相关的异常情况管理。如需求异常变动、预测落空等,需求异常下降的应对举措,需求异常增加是否予以满足、满足的方式选择,应急方案的制定、启动、实施等。四是物流金融服务合作伙伴选择,与客户、供应商共享需求规划,有效合作可避免供应链中的牛鞭效应。五是选择适合的预测方法,根据具体物流金融服务对需求进行分类并采用适当的预测方法和合适的预测工具。六是确定需求管理的关键绩效指标。

物流金融服务需求预测

(一)需求预测的基本内容

需求预测是供应链管理的基础,需求预测的基本内容包括(森尼尔,乔普瑞,彼得•梅因德尔,2003):

理解预测的目的,明确预测要服务的决策;将需求规划和预测结合起来,将预测与供应链中所有使用预测或影响需求的规划活动联系起来;识别影响需求预测的主要因素,如宏观经济环境、过去的需求、营销策略组合、物流业务和供应链业务的状况等;理解和识别顾客群,划分顾客群的指标有产品类别、地理区域、业务规模等;决定合适的预测方法;决定预测的实施和评价方法。

(二)需求预测的基本方法

基本预测方法一般分为定性预测方法和定量预测方法。定性预测方法是基于预测人员的经验和掌握的资料作出的判断和预测,包括购买者意向调查法、销售人员意见综合法、专家意见法、市场试销法等。定量预测方法是基于市场调查所获得的资料,运用数学工具,建立数学模型,用以预测的方法。定量预测方法要具有大量的统计资料和先进的计算手段,定量预测方法可分为时间序列预测方法和因果分析预测方法。时间序列预测方法主要有移动平均法、指数平滑法等。因果分析法使用回归分析技术,也称为回归分析预测方法,运用回归方程进行分析预测,主要有一元回归预测、多元回归预测、自回归预测等。

物流金融服务需求管理过程

需求管理是一个过程而非一个事件,如图2所示,这个过程包括对需求的计划、沟通、影响和优化。

(一)需求计划

需求是需求创造的结果,需求创造活动包括开发产品和服务并说服顾客购买。创造需求首先要开发出反映需求创造活动预期结果的需求计划,需求计划有利于确认营销战略和活动将产生预期的财务和市场位置效果,决定提品所需的资源,形成关于销售收益、现金流和利润率的财务预算。需求计划工作流程如图3所示,需求计划基于销售、营销、产品和品牌管理等部门以及统计分析、业务计划等多方面的投入和双向沟通。需求计划编制是一个规划所有的对本组织产品和服务需求的流程,以支持至少18个月时间范围的市场运作,这个流程包括对产品、品牌、营销、销售计划和假定的月度更新,就更新的需求计划达成共识。更新后的需求计划要和供应、财务等部门沟通,以便形成一致意见和同步化运作。

(二)需求沟通

需求沟通的首要原则是必须进行有效沟通。沟通与信息传输有所区别,沟通需要结构化的流程来传输、接收并阐释信息、探讨、决策和反馈等,情绪和行为状态也会妨碍沟通。需求计划过程本身就是一个沟通过程,包括为需求计划提供投入、确认相关假设的有效性、提出需求计划和就需求计划达成共识。需求沟通过程通过运作规划,把需求计划过程与供应、财务、需求的协调同步工作连接起来,并与供应计划和主计划连接。反馈和绩效控制是沟通的重要要素,沟通是一个持续不断的过程,需求主管充当沟通的焦点,沟通的详细程度、对象、时间都是共同流程设计的一部分。沟通过程要促进知识和信息的传授,以了解需求的真实状态,决定必要的行动,从而实现组织的需求和业务目标。需求信息要综合提炼,以便尽快掌握信息和要做出的决策的意义。当需求没有如计划一样实现时,要通过沟通来尽可能协调需求和供应,这时沟通包括需求主管、主要计划人员、供应主管以及合适的营销主管等人员在内。

(三)需求影响

营销机构存在的意义就是说服顾客以公司期望的方式购买公司生产的产品或提供的服务,同时影响公司的相关决策以满足顾客和市场的期望。顾客、市场、竞争者和经济环境等因素的不断变化对需求影响工作提出了严峻挑战,为了适应这一变化,需求影响工作需要一个结构性的流程,如图4所示,包括计划、执行、检查和总结。计划活动与需求计划部分集成,上文已有分析,此处不再重复。执行是做在计划中规定的事情,开展营销和品牌活动以创造需求和价值,开展销售活动以获得、增加和留住顾客。检查是进行绩效测评和反馈,从而掌握执行情况,识别执行中存在的问题并及时沟通市场变化。要衡量市场份额、数量、收入、利润等指标,记录并检查顾客反馈,包括价值、价格、产品特征和其它影响购买行为的因素。总结是基于结果和反馈的再计划。计划、执行、检查和总结是一个不断循环提升的过程,不断地根据相关因素的变化开展需求影响工作。

(四)需求优化

管理和优化需求的目的是得到从需求量、销售额、利润和客户服务等目标衡量的最优的需求绩效。许多营销主管没有意识到管理和优化需求的必要性,因为部门主义看不到需求是如何为整个组织和客户服务。需要进行需求优化的四种典型情况是:在月度的调节和同步化过程中,当供应约束使得为了供需同步化而调整需求计划成为必要;当顾客比需求计划中预测购买量少,在一定时间范围内,对计划做出变动会产生销售收入和成本分歧时;当顾客比需求计划中预测购买量多,在一定时间范围内,对计划做出变动会产生服务和成本分歧时;当一次性、非重复需求机会出现,影响对其他客户的服务、成本和利润时。针对这四种情况,需要不同的需求优化方法来匹配供应与需求,需求优化要基于最佳的客户和产品组合以实现最优目标。尽早识别需求优化的需要,确定决策点,在销售收入、运营成本、利润和客户服务等方面就有更多的选择权和控制力。

物流金融服务需求管理应注意的问题

物流金融服务需求管理是一项系统工程,避免用孤立片面的观点来看待和开展物流金融服务需求管理工作。物流金融服务需求管理不仅包括预测,还包括对需求的计划、沟通、影响和优化等流程,物流金融服务需求管理需要物流企业、金融企业、顾客等相关组织的参与。

物流金融服务是基于物流业务开展的金融业务,需求管理工作要统筹考虑物流服务和金融服务,物流业务是物流金融服务需求管理的重要信息输入来源。

做好物流金融服务需求管理与供应链其它活动的集成工作。物流金融服务供应链模型中包括七个关键活动:需求管理、能力与资源管理、客户关系管理、供应商关系管理、风险管理、服务绩效管理、信息与技术管理,作为其中之一的需求管理必须与其它活动做好协调与集成。信息技术的发展和需求管理软件的开发应用可以有效提升需求管理水平,需求管理是其它关键活动的基础性工作,需求管理提供的信息质量直接影响供应链绩效。

参考文献:

1.Colleen Crum, George Palmatier. Demand management best practices : process, principles and collaboration.Boca Raton,J. Ross Publishing, Inc. 2003

2.[美]森尼尔•乔普瑞,彼得•梅因德尔著,李丽萍等译.供应链管理:战略、规划与运营(第二版).社会科学文献出版社,2003

物流月度总结范文第8篇

随着信息社会的到来,建立在网络和信息技术基础上的精准营销模式将是现代企业营销发展的方向,烟草行业也在积极实践适应行业自身发展的精准营销之路。,国家烟草专卖局副局长何泽华率中国卷烟销售公司和中烟电子商务公司相关人员在上海召开关于开展“中华”品牌精准营销工作专题座谈会,启动了“中华”在山西市场精准营销试点,拉开了中国烟草卷烟精准营销的序幕。

一、全面理解和准确把握烟草商业企业的精准营销

中国邮政营销专家徐海亮教授在多年精准营销实践的基础上,创立了精准营销理论体系,提出了较为完整的精准营销的概念:精准营销(precisionmarketing)就是在精准定位的基础上,依托现代信息技术手段建立个性化的顾客沟通服务体系,实现企业可度量的低成本扩张之路。

对于烟草商业企业来说,精准营销就是在精确的市场细分和市场定位的前提下,选择恰当的工具或方式与顾客沟通,实施品牌培育、货源投放全过程管理并提供优质的服务。烟草商业企业要深入贯彻国家局“稍紧平衡”的经济运行方针,积极开展卷烟市场及消费者调研工作,认真研究卷烟消费市场特点,准确把握市场需求及价格走势等,对货源供应实施合理控制、精准投放,对卷烟市场进行精准营销,努力实现货源供应的市场化水平,不断提升卷烟销售网络的运行质量。

作为卷烟营销的市场主体,烟草商业企业可以通过构建订单供货、协同营销与网络建设“三位一体”面向消费者的现代营销体系,从“精确预测、精准投放、精细管理、精实服务”四个方面下功夫,深入有效实施精准营销。笔者认为,订单供货、协同营销与网络建设“三位”是相互关联、相互渗透、相互统一的,通过订单供货、协同营销与网络建设“三位”的有机结合,工业企业、商业企业和零售客户三个环节逐渐成为一个整体,形成共同面向消费者的统一完整的现代卷烟营销体系。总体说来,在现代营销体系中,协同营销是工商双方在信息共享、相互协商的基础上,充分调动和利用各类资源,有效开展订单供货与网络建设;而订单供货与协同营销又是网络建设的两项重要内容,故可以在协同营销的基础上,通过有效开展订单供货、网络建设等工作,构建面向消费者的现代精准营销体系。

二、完善健全工商协同营销,深入开展各项工作,有效降低营销成本,是构建现代营销体系的基础保证,是深入推行精准营销工作的必然要求。

进一步完善工商协同营销,是构建现代营销体系不可或缺的一部分,通过有效地协同,才能有效地降低成本,提高信息使用效率,有效地开展订单供货与网络建设等工作,为构建现代营销体系提供基础保障与不竭动力。而要使协同营销工作落到实处,最基本的是要实现信息的精准快速对接,必须依托现代化的信息沟通平台,保证信息交换渠道畅通。

一是国家局工商营销信息共享平台:它是工商协同营销的主要信息共享窗口与平台,根据国家局、省局要求开发使用。二是信息平台:可以在外部网络上建立公共邮箱等信息,适时卷烟购销存等数据信息。三是即时通讯渠道:对需要即时互通的信息,如发货信息、到货信息、货源替代信息等,采用短信平台或软件等,在第一时间实现信息送达。四是一体化库存管理平台:以网络技术为依托,积极探索建立库存信息在零售客户端、商业企业和工业企业三者之间的即时反馈与响应机制,实现卷烟供应链上的一体化库存管理。

三、在协同营销基础平台的有力支撑下,有效开展订单供货,为构建现代营销体系,深入实施精准营销,提供基本的货源与品牌保证。

(一)市场营销协同:深入开展调研,准确采集各类信息,科学合理预测需求,为有效组织货源奠定基础。

1、公司建立市场信息收集及消费者调研机制,主导制定调研方案,主导实施调研并进行调研结果分析。工业企业就调研方案提出需求和建议。双方共享部分调研分析结果,帮助工业企业了解本地市场消费习惯及其品牌的主要消费群体特征。

2、以市场细分为依据,双方共同配合深入开展卷烟市场与消费者调研工作,除了全面了解和掌握全市政治、经济、社会水平的总体发展情况以外,可以根据不同的卷烟消费细分市场,选取不同数量的目标样本,采取不同的调研方式、设计不同的调查问卷、有针对性、有重点性地开展,提高信息收集的准确性。

3、定期召开经济运行分析会议、需求预测分析会议,邀请工业企业代表参加,共同分析卷烟销售状况和经济运行趋势,努力提高认识市场、综合把握市场、分析市场的能力和水平,深入了解市场销售趋势、消费者需求反映等,为了解和掌握市场需求、开展需求预测提供重要参考依据。

4、商业企业把握本地市场需求的总体趋势,结合市场调研分析报告,考虑不同的因素、分析不同的指标,根据不同的卷烟消费细分市场,对不同卷烟的消费需求,有侧重点、有针对性地开展预测。工业企业协同从自身的品牌定位与规划角度提供需求预测结果。双方共同协商,确定预测数据。值得注意的是,由于受货源等因素的影响,零售客户提报的订单需求量往往被放大失真,在开展市场预测时,要注意剔除这些非市场因素,准确把握消费者的真实需求,工商双方要积极主动协同引导市场消费。

(二)产销衔接协同:为保证货源投放的连续性与稳定性,工商双方以预测为基础

,建立以市场需求为导向的货源采购机制,努力组织适应市场需要、满足消费者需求的有效货源。半年协议:公司提供半年需求预测信息给工业企业,工业企业反馈品牌发展规划、可供货源信息给公司,双方协商确定半年购销协议。月度计划:公司根据月度需求预测结果,每月在固定时间将下月需求量提供给工业企业,并与工业企业协商确认月度供货数。批次调运:公司加强与工业企业就批次调运和在途货物的沟通,通过协商确定最优调运批量和调运周期,并实时跟踪掌握卷烟发货、到货情况。库存管理:公司进行卷烟库存水平的跟踪与控制,向工业企业提供相关品牌(规格)的销售信息、库存水平信息和订单满足情况等。持续改进:公司在加强与工业企业货源信息共享的基础上,积极探索供应商库存管理、一体化物流运作等新营销模式,增强货源组织的主动性,主动适应品牌发展变化,主动寻找适销对路品牌,主动响应市场变化,严密控制存销比,适时调整采购计划,持续提高库存控制水平,持续改进客户需求响应速度,逐步提高有效组织货源的能力。

(三)货源投放协同:进一步提高货源投放市场化水平。

公司综合考虑辖区内卷烟市场的消费实际等,结合品牌培育策略,以国家局42类客户分类为依据,制定货源投放策略。工业企业从本厂品牌定位与目标市场选择角度提供货源投放策略建议。为保证货源投放工作的稳定性与连续性,商业企业积极与工业企业沟通,努力做好货源衔接工作,按月制订货源分配政策。由总量控制向精细化的准确投放转变,从“三维”(区域、时间、类别)和“五率”(覆盖率、铺货率、动销率、断货率、成长率)入手,以市场真实需求为导向,参考卷烟零售价格、社会库存等重要信息指标,时时跟踪、适时调控,做到卷烟投放与市场真实需求基本吻合,实现卷烟销售平稳运行。

(四)品牌培育协同:完善品牌发展规划,加强知名品牌培育,促进品牌培育工作精细化、精确化。

1、品牌规划制定:围绕国家局“532”和“461”的品牌培育发展目标,以培育适合本地市场实际的知名品牌为出发点,公司与工业企业协商制定本地品牌发展规划(包括品牌组合策略、营销组合策略)、建立品牌评价指标和生命周期识别指标体系,明确品牌的引入、退出办法,并提供给工业企业。

2、品牌层次划分:商业企业与工业企业共同协商,将培育品牌划分为核心培育品牌、重点培育品牌、高度关注品牌、新引入品牌,分类分层次制定品牌培育策略,有效开展品牌培育工作。

3、品牌策略制定:公司基于对各品牌的评价、生命周期识别、层次划分,分别制定各品牌的市场培育策略;工业企业基于本厂品牌的发展规划,提出各类层次品牌的培育建议。

4、品牌培育推广:工商双方协同执行品牌推广策略,达成市场营销活动目标。双方共同制定品牌推广和促销方案、协调确定人员安排、促销资源分配,协同进行促销活动的总结与分析等。

四、工商双方协同营销,共同开展网络建设,为构建现代营销体系,深入实施精准营销,提供持续的智力支持与坚实的软、硬件保障。

卷烟营销网络建设是一个系统的、复杂的工程体系,功在当前,利在长远,事关烟草行业未来的发展。开始,以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为特征的网建模式逐渐在全国推广运行。而行业要建立的不仅仅是卷烟销售网络,而是更深层次上的“现代营销网络”——即完善的经营网络、服务网络、商情网络、宣传网络、客户网络等配套的经营销售网络体系。当前,电子商务信息化、现代物流配送、营销人员管理、零售终端建设是卷烟营销网络建设从硬件与模式的建立向软件与水平提升转变的重要内容。

(一)电子商务、现代物流:行业网建工作新的亮点。

1、电子商务是网建工作的重大突破,为网建工作注入了新的内涵和动力,推动着行业网建不断向纵深发展。对城市和县城达到一定销量规模、有条件的大型超市、商场、国有商店、名烟名酒店、连锁便利超市、连锁社区超市、食杂店、便利店全部实行网上订货,对信息化网络覆盖较强的集镇、接受新事物较强的客户积极尝试网上订货。在实行网上订货操作流程的基础上,建立面向卷烟零售客户的“烟草商务网”,增加“政策宣传、品牌培育、货源信息、终端建设、零售户培训、企业文化”等方面的内容,将单一的网上订货发展成为有时代特征的真正的“烟草电子商务”。扎实推进电子商务工作,提高网上订货率,持续提升卷烟营销网络的软实力,努力构建面向消费者的现代营销体系。

2、行业物流建设现场会召开以来,现代特征明显的物流体系逐步确立。西方经济学家把节约物流费用而增加的利润称为第三利润。烟草行业要长治久安,就必须建立务实、高效、科学、合理的网络运营模式,降低物流成本,挖掘第三利润。当前应该以控制物流成本、提高经济效益为目标,以信息化管理为手段,推动成本精细化管理,更加注重统一规划、资源整合和技术应用,使得物流建设在信息化、标准化、专业化和规模化方面均有所推进。

(二)营销人员管理:行业网建工作的队伍保障。

服务好零售终端客户,创建先进的营销网络,建设现代营销体系,必须要有一支现代化的营销队伍作保障。

1、以客户经理为重点,切实转变营销队伍服务职能,提升服务客户的业务技能。一是有良好的思想道德素质,具备高尚的职业道德和崇高的敬业精神,牢固树立为客户服务的思想,做到用心、用行、用信服务客户,始终把客户的正当利益放在首位;二是有良好的营销理论知识,具有丰富的专业知识和营销技巧,能够指导客户分析市场,能够从客户的店面展示、卷烟陈列、销售技巧、服务技能、品牌推荐、需求预测、库存维护以及店铺理财等各个方面引导客户提高盈利水平;三是有良好的客户沟通能力,能够用简单,易懂的语言将烟草法律法规、商业公司客户分类标准、月度货源供应营销策略等政策和措施及时、准确告知,有效的拉近客户与公司的距离。

2、加强员工培训,有效提高营销队伍整体素质。工商双方可以开展协同培训,重点是提升营销人员服务客户、开发利用零售终端价值的业务能力。首先是提升服务客户的能力,改进服务客户的方式、方法,借助信息化平台,及时将公司政策、品牌动态等告知零售客户,为客户提供方便快捷的服务指导,把优质服务贯穿于市场营销的全过程。其次是提升零售终端资源的开发利用能力。把握城镇化拆迁建设、道路升级改造、返乡人员创业等会引起行业零售业态发展变化趋势,分析哪些业态代表未来的发展趋势,这些业态在各地的分布,有针对性的去协助指导零售客户的经营与发展。

(三)零售终端建设:行业网建工作的核心内容。

“得终端者得天下”,已成为烟草人的共识,零售终端作为连结烟草系统与消费者的桥梁,直接关系到卷烟销售网络功能的发挥和现代营销体系的完善。

1、优化卷烟零售网点布局。在严格遵守《烟草专卖法》、《烟草专卖实施条例》和《零售许可证管理办法》有关零

售点合理布局规定的前提下,遵循市场经济的内在规律,充分考虑客户赢利原则,根据本辖区的人口数量、经济结构、发展水平、居民购买力等因素,规范行政许可,科学合理设置卷烟零售网点。2、实行精细化营销策略。首先是规范客户分类,对照国家局《客户分类标准》进一步细化客户分类标准;要按照“控制大户、培育中户、扶持小户”的要求,严格控制大户数量,进一步优化客户结构,杜绝依靠大户、依赖大户、直接卖大户的现象。其次是根据可供货源情况,按照“市场需求基本满足、零售客户有所选择”的原则,均衡供应有效货源;根据客户销售情况,精心商定月度供货总量,科学合理分配紧俏烟,实现货源的计算机统一自动分配,尽量使每位客户都尽可能得到所需的有效货源。

3、召开零售终端客户交流培训会。市级公司与工业企业沟通协商,根据本地实际情况,结合服务客户的需要,统一制定客户培训计划,精心设计培训内容,主要包括:烟草行业发展动态,零售客户发展方向,烟草行业法律法规、卷烟商品知识、品牌发展战略、企业文化、营销策略及服务技巧知识等。各县(区)营销部负责定期组织客户召开零售终端客户会议,按照市公司制定的培训教材,加强对客户的经营指导培训。同时可根据零售客户的素质、类别、配合程度高低等,实行分类管理、分类指导、分类培训;根据零售客户的时间安排与个人喜好,注重培训形式的多样性。力求通过系统化、专业化营销和服务知识培训,重点培养有一定经营能力、配合工作、有品牌培育意识及能力的零售客户,从培育“十知”客户入手,进一步促进客户美化店面、品牌培育、订货和库存管理、运用市场信息、服务消费者技巧六个能力的提高,使零售终端客户价值得到整体提升。

物流月度总结范文第9篇

笔者也不知道为什么年年电商物流总结,总要把中国邮政摆在首位。似乎所有有关这个行业的躁动,不安,恐惧,都能从这个有名无实的“巨人”身上得以体现。

至今我都不明白为何多年来EMS要死抱“五区”收费制不放。你说乡镇农村收费贵点天经地义,一二级城市你还要比民营快递高出3倍!乡镇农村本是优势,你却又常要客户自提快件,一个代收货款件(COD)不但要收电商5%的代收费率,还要派送成功收10元/票。天下电商对EMS这种自毁长城的做法真是恨得牙痒痒又百思不得其解。

2012年EMS终于有了点迟钝的反应。9月28日,《北京商报》率先披露EMS悄然降价的新闻。由于EMS始终没有官方的公告声明,引发了媒体与业界的普遍猜想。此后,多家媒体实地探访不断证实了其降价的消息。

但这有用吗?在中国的一二级城市快递市场,民营快递已经运转灵活,锤炼出了低成本高效率的机制。承运光棍节的191个亿都面不改色;乡镇农村在大B(如唯品会、当当网、麦考林)的扶持下落地配快递雨后春笋般冒起并迅猛成才——全省无盲区派送和24小时COD返款时效,日派20万件不在话下……

被遗忘的EMS呢?徒有“国营模式每日18点准时下班停止收件”的笑话。

电商甲方军团物流历险记

1 京东无故事

电商大事件盘点,总少不了京东的故事。2012年7月15日傍晚,刘强东与庄佳在微博中同时了一张疑似同一阳台上的同一西红柿照片,一段“京东爱情故事”被疯狂传播,也被指是一起营销事件。12月2日京东商城在双12执行抽取部分订单,对其实行美女配送的个。在这些涌动着暧昧气息的故事下,却难掩京东物流方面的乏善可陈。

京东的“亚洲一号”物流仓储曾被人遥想成伴于英雄京东身畔的红颜。可惜该项目2009年12月正式签约,刘强东称在2011年内建成,至今却尚未拿到施工许可证。自古英雄为红颜,红颜一笑却为了钱。这个“红颜”一笑就将要36个亿。这对于持续亏损的京东而言,响彻亚洲的英雄称号,似乎将红颜薄命。

2 凡客迷思

凡客自建的如风达物流也没让CEO陈年省心。陈年承认“我们一直在治病,一直在动手术,一直在排雷。我真的挺感谢2012年,因为它给了凡客这么长的时间做调整。”调整主要包括砍掉一半库房,从建物流回归做产品。

但笔者所看到高举“砍刀”的凡客,是以品类为目标,而不是以动销率和周转率为目标。从垂直走向百货,凡客生存下来了;如今从百货走回垂直(相对砍产品线后),未来值得担忧。前车之鉴有:一直健康上路的马莎玛索被收购,早就三国鼎立的红孩子也以“白菜价”走向出让之路。

同时,凡客砍库房又必然失去速度。在地大物博的中国,分仓是“配送时效”的第一保障。收缩分仓其实就在等于收缩客户体验。凡客的供应链改革之路,似乎进入了一个两难境地。

3 易迅超速

进入12月,易迅网宣布推出“一日三送”向京东的“211限时达”提出挑战。同城早上订单将在14点之前送达,中午订单在18点之前送达,晚间订单在22点之前送达。

这比京东的“211限时达”还要快。在供应链顺畅可控的前提下,当然“唯快不破”。但目前的现实是这样吗?据闻某些电商一年招标4次,招标书上25条KPI,又要快又要低价,月度罚款占月度运费的28%,余下的那点毛利物流乙方还要进贡电商管物流的大爷。于是承运商集体联盟抵制某电商物流业务事件不时爆发,申通公开拒收京东件就是明证。

再者落地配被电商扶持的真相是,电商是零投入,零责任,零风险的。给你订单就是扶持。刚签的协议下个月可以撕毁重降价。不配合,立刻再扶持一个新的公司。电商步步紧逼:从隔日配到次日配,到当日配,再到限时配,终于出现一日三配,价格涨幅却以“毛”为单位……不知易迅靠什么支撑这样的派送速度。所谓能感觉到骄阳下的空调很爽,其实电表却在痛苦。

目前看来,电商甲方军团在物流方面2012年集体流年不利,但我们也应看到,正是这三个“疯子”将行业领入了寡头游戏时代。特别是自建物流乃是大势所趋,阵痛与弯路难免,杀出个黎明后就是霸业初成时。

供应链金融玩火者

2012年金融服务首夺物流金融是年度绕不过的话题。苏宁电器对外公告称设立“重庆苏宁小额贷款有限公司”,注册资本3亿元。京东肩动了供应链金融服务。

前有阿里做平台商家的小额贷款,属于阿里集团用自己的钱放贷;也有怡亚通供应链集团通过股东存放在银行的钱转化3倍的承兑汇票后放款给其供应链上下游商家。而后脚跟上的京东却是资金链紧张,苏宁则是通过供应商账期生存。笔者认为,他们不是在做供应链金融,是在要供应链的命。

真正的供应链金融一定是:利用自有存放银行的钱,转化为承兑汇票,通过仓储质押,或者保理监管,对贷款的商家进行供应链协助,求的是共赢。绝对不是电商这么通过压住上游供应商3到6个月的账期,然后又贷款给别人。简直是吃完你的肉,还试图把骨头卖给你。

跨界玩家坑爹进行中

2012年度电商物流总结一定不能少:第三方服务物流“越界”欲做甲方电商。可惜大家花钱如迅雷不及掩耳,赚钱如蜀道难难于上青天。

申通的“爱买网超”网页早以无法打开,官方微博也不再更新。顺丰做顺丰优选也问题多多。比如:生鲜供应链要求高,对卖相、对生产环节的监控,运输过程以及最后质检都是费时费力的,也都是烧钱的;本地化的仓储建设要求也高,需要一个城市几个仓。顺丰点多不等于仓多;快递与电商两者之间又隔行如隔山;最后,生鲜产品属于非标准商品,目前比比皆是的反面案例:走秀网半死不活,唯品会打折为主,玛萨玛索在寻求转卖中。毕竟中国大部分网购用户就是希望商品物美价廉,免费配送门槛低,退货成本低,没有门槛最好。

除去以上原因,还得算算账:在电商辅助下的快递市场,无论顺丰还是申通圆通,走路都可以捡到钱的时候,是否有决心分精力去“烧”和“熬”电子商务这份慢钱?

红杏出墙先锋派

近年电商行业发展迅猛,连年的光棍节爆仓,连年的大电商自建物流,连年的错综复杂资源巨大浪费,都决定了快递物流业必须加速转型升级。

“三通一达”作为网商物流的龙头企业必须首当其冲地完成海陆空立体化作业。不然身后一大帮转身灵活,低成本运营的小快递就会因为进入的电商服务的墙太矮而步步蚕食,发展逐渐壮大的电商也会因为你只会在泥路上骑电动车而抛弃你自建物流。

但转型升级是需要代价的。原来跑在泥土公路上的快递企业,还没经过高速公路的洗礼,就要直接红杏出墙,空中翱翔,终于因树太高,风太急,摔了大跟斗。

2012年11月,北京飞力士物流有限公司因为私刻南航确认章,并加盖在《非限制性物品运输声明》上,成为近期第五家被中国航空运输协会取消二类航空货运资质的企业。此前,圆通、韵达、汇行、启昊四家企业因为违规托运在几天前被中航协禁运。

不过这只是奔跑路上的意外跌倒,高端航空快递绝对是一块利润非常丰厚的蛋糕,也是巨头快递拉开低端快递的门槛。你看世界前十强快递企业哪个不是得航空者得天下!

其实都是当孙子的

做物流的不管你混哪个帮派,又可以殊途同归成一家:风里来,雨里去,高风险,多投诉,低薪水——快递人士常自嘲快递为孙子行业。

没办法,物流的主管部门太多,利益纠缠不清,成了综合征,压得物流业直不起腰。

比如,中国公路通过罚款来赢得创收。不由你不相信:中国公路的罚款竟然占到了货车运费10%。2012年中国道路罚款高达3000亿元。一个公开的秘密:国内几乎所有货运司机的驾驶证里一般都会夹带十几张“大团结”,为的不是买路桥费或者加油所用,而是给“黑钱”。可这些“黑钱”最终谁买单?

更绝的罚款手段还有中国公路是否超载不是由地磅决定的,而是由人决定的。中国公路经常同一个收费站里外两个磅计重相差悬殊,忽高忽低的地磅让司机们如履薄冰,只要该货车超重400千克就可以把司机—个月的收入赔得干干净净。

我国关于上路货车的长度限制也是各种伤不起。2011年发改委公告车厢长度不能超过16.4米;当年交通部又公告,货车总长不能超过18米。普通驮载16.4米车厢的车,加上车头都要超过19米。真相是我们国家不但各省之间的标准不统一,连各个部门之间也不统一。交警、路政、城管、运管、收费站,五管齐下,总有一个能罚到你。增加的罚款自然又成为成本,最终转嫁到消费者头上。这边物流界13%以上的物流成本压力不知何时能得以遏制,岁末执行的交通运输11%的税率更让整个行业雪上加霜。

物流月度总结范文第10篇

按照国家局提出的“平等互利、互动互信、资源共享、效率责任”方针为指导,通过建立市场导向、面向消费者、面向客户的营销体系,努力克服非市场因素,营造公平竞争环境,提高营销水平,促进有序竞争,培育优势品牌。

二、实施原则

1、市场导向原则。以市场为导向,准确把握和适度满足市场真实需求。

2、分工合作原则。工商企业分工合作,优势互补,形成互动协同、发挥合力、清晰完善的营销模式。

3、诚信互动原则。工商双方注重诚信自律,相互沟通,克服非市场因素,实现营销过程的互动与协同。

4、资源共享原则。工商企业统一资源共享规则,实现品牌、客户、信息和人力资源的充分共享。

5、效率责任原则。工商企业明确责任,商业企业着力营造公平、公正、公开的市场环境,工业企业注重自觉、自律,适度有序竞争。工商共同努力降低成本,提高效率,构建完整、快速、高效的产销供应链。

三、工作内容

(一)预测协同

预测协同是工商双方以市场为导向,满足市场需求,引导消费,整合资源,提高效率,确保供应链畅通的关键所在。通过工商预测协同,有利于把握市场真实需求,减少预测中重复性工作,提高工作效率,增强市场响应能力。

1、市场调查协同。与工业企业共同开展市场调查,也可以聘请第三方,对区域内的市场容量、市场消费特性、卷烟零售渠道、工业企业品牌表现等进行相关的调查,通过调查,反映出真实的市场容量和工业企业潜在的市场需求,为工商双方制定销售目标提供可靠的依据。

2、预测协同实施。在年度、半年度、季度、月度需求预测之前收集工业企业对本地区需求预测意见,并纳入到需求预测体系,根据工业企业需求预测的准确程度及重要程度,可设定相应的预测权重。最终需求预测意见形成后应及时反馈给工业企业。

(二)衔接协同

在预测协同的基础上,要与工业企业按照规划和计划进行货源定位,把销量、库存、价格、份额作为关键营销指标,细化营销目标,建立市场供应目标体系,与工业企业进行周期性的供应衔接协同,通过沟通会议制度和信息交互制度予以保障实现。

1、中长期规划协同。按照省局(公司)总体要求,与工业企业进行磋商,共同确定双方在未来1-3年内为实现双方战略目标的货源供应策略和品牌发展规划。

2、年度、半年度货源衔接协同。参照需求预测,根据省局下达的年度卷烟调、销、存计划,与工业企业产、调、存计划相对接,落实货源,签订协议,核心是确保双方计划目标的实现。

3、月度供应协同。按照产品销售状况、库存水平、订单采集状况及需求预测情况,与工业企业月度生产及发运计划对接,合理分解协议,全面执行合同,制定精确及时的采购计划。

(三)品牌协同

品牌协同是工商双方以“大企业、大品牌、大市场”思路为指导,本着对消费者负责的态度,确保所引入的产品能满足市场的真实需求,使消费者能择优购买,提高消费者满意度。

1、新品牌引入机制。根据市场需求及产品结构状况决定是否需要补充品牌,工业企业可根据需求提供符合要求的产品推荐;公司在核定备选品牌时坚持公平公正合理的原则,对两个以上不同企业同时推荐同档次品牌时,坚持公平公开透明的原则,坚持以品牌自身的优劣为衡量标准而不以企业的大小、人情的多少为标准。

2、卷烟品牌市场维护。工商双方共同对市场在销卷烟产品进行市场容量、消费主体、市场分布、市场价格等相关内容进行调查,建立协同监测机制,进一步了解卷烟产品在市场销售真实状况,为工业企业和商业企业进行品牌市场定位以及品牌维护提供参考依据。

3、卷烟品牌退出机制。对市场滞销或需要整合的卷烟品牌,工商双方共同制定卷烟品牌退出条件及流程,有序退出,对已退出的卷烟品牌,不再进入市场进行销售。

4、卷烟品牌评价体系。建立共同评价的考核体系,一是注重重点品牌培育、维护、跟踪、进货面、上柜率、合理定量、订单满足率、消费群体和生命周期的评价。二是注重对卷烟产品质量、价格、市场宣传促销等相关信息的评价。

(四)服务协同

以构建和谐并进的利益共同体为使命,把工业企业、零售客户、消费者作为服务营销的中心与出发点,通过服务协同贯彻行业共同价值观,切实维护国家利益和消费者利益。

1、公司对工业企业服务。除协同工作中关于市场预测、品牌培育、信息共享、物流管理方面的服务以外,对工业企业还将提供以下服务:

①规范服务。严格执行货源分配管理制度,严禁对工业企业产品进行搭配、分单、倾销、违规降价等不规范行为。

②会议服务。为工业企业在本地召开的品牌、品牌宣传、等方面的会议,提供组织协调服务。

③培训服务。为工业驻马的工作人员提供市公司制度流程、企业文化、营销理论知识与技能、网建业务知识等相关培训。

④保障服务。向工业企业机构及代表,在工作和生活中提供必要的日常。

2、工商双方对零售客户服务。

①定期组织零售客户就产品知识、真假烟鉴别、经营理论知识开展培训,由市公司负责组织,工商企业共同培训。

②定期组织零售客户召开信息会议,由市公司组织并介绍货源供应情况,分析品牌供应矛盾,工业企业介绍本企业区域策略及品牌推广方案。

3、工商双方对消费者服务。

①定期开展消费者意见收集与反馈工作。由公司收集汇总信息并反馈给工业企业,由工商企业共同回复。

②定期开展消费者对产品质量评价的抽查。按照双方共同确定的调查范围和方式,由公司负责组织并反馈调查意见,工业企业负责对调查结果进行分析和报告,进行反馈。

(五)信息协同

信息协同是工商双方扩大信息共享范围,提高信息反馈的及时性、准确性。市公司向相关工业企业提供地市级各项信息数据,规范信息收集与,维护协同营销信息平台,并收集汇总相应工业企业各项信息数据。通过工商信息化协同,进一步优化信息平台功能,增强工商双方市场分析,及时调整销售策略,确保卷烟市场货源有序供应。

1、向工业企业提供的信息。

①市场基础信息。通过电子数据交换方式,按照年度向相关工业企业提供人口情况、地理环境情况、经济发展情况、市场销售动态等相关数据,方便工业企业进行查询。

②工业企业产品信息。通过工商信息共享平台,按月度向相关工业企业提供该企业产品在本地市场的调拨、销售、库存及品牌的市场异动情况,便于工业企业针对性地调整品牌营销策略。

③市场预测信息。按照需求预测制度规定的周期,分别向工业企业提供年度、半年度、月度的货源预测基本信息。

④零售客户信息。根据与工业企业协同培育产品和服务客户的要求,有条件向工业企业提供部分零售客户的基本信息,包括零售客户业态、经营情况以及该企业产品的销售等相关情况。

⑤卷烟价格信息。定期对卷烟产品市场价格进行市场实时监控,对卷烟市场价格出现异常波动,及时向相关工业企业提供卷烟价格变动情况,并提出合理化建议,确保卷烟价格市场稳定。

⑥专卖信息。根据专卖检查及案件查处的情况,及时向工业企业提供相关产品的专卖打假以及暗流卷烟信息。

2、向工业企业收集的信息。

①工业企业基本信息。定期收集工业企业文化理念、组织结构、重组变化、产销规模、利税指标、产品种类等相关信息,并录入工业企业电子档案,定期进行评估分析。

②卷烟品牌发展规划。收集相关工业企业卷烟品牌发展思路、品牌定位、品牌规划等信息,并结合本地市场实际情况,及时收集工业企业对本地市场的品牌发展策略信息。

③卷烟产品研发信息。收集汇总相关工业企业卷烟新产品研发信息,包括品牌包装、价格,编码,理化指标等。

④工业企业计划信息。收集工业企业在周期内对本地市场供应计划的信息。

⑤卷烟到货信息。及时收集各工业卷烟货源发运信息,包括合同分解、货源在途、到货信息等。

(六)物流协同

物流协同是在保证卷烟经营需求的前提下,使库存卷烟量经常保持在合理的水平;掌握库存量动态,适时、适量提出订货,避免超储或缺货;减少库存空间占用,降低库存总成本;控制库存资金占用,加速资金周转。

1、库存预警设置。根据制定策略计算模型,系统自动报警提醒配货。同时对库存异常(超低或超高)进行报警。

2、配货修正。工商双方系统根据自身制定策略计算模型自动计算各规格配货量,并对计算结果进行调整。

3、工商确认。工业企业获取配货数据后进行确认,对存在异议的,经工商双方磋商后,市公司对磋商结果进行最终确认。

4、合同分解。工商双方根据磋商后确定的配货量进行网上合同分解。

5、配货。工业企业根据确认结果进行配货操作。

6、到货确认。市公司根据收货情况进行到货确认。

四、工作要求

(一)深刻理解,高度重视

工商协同营销是订单供货向订单生产延伸的关键环节,是推进市场化改革的一项重大举措,将对今后整个烟草行业的产销体制和运行机制产生深远的影响。要深刻理解此项工作的重要性,要在思想认识上实现统一,在实施过程中达成共识,高度重视协同营销战略计划的重要性和深远意义。

(二)加强领导,抓好落实

成立市局(公司)协同营销领导小组,加强对协同营销的组织领导和指导协调。同时成立工商协同营销专项工作组,负责具体实施营销项目计划,严格按照工商协同营销方案的目标要求,明确责任,层层落实,全力落实好此项工作的要求。通过不断完善、创新、提升各环节的运行水平,取得较好的成效,最终实现工商共同发展的战略构想。

(三)协调合作,建立机制

工商协同营销涉及到工商企业营销业务的各个环节、多个部门,要互相配合,加强协调。建立定期衔接协调会制度,建立有效的信息沟通机制,加强各单位的相互交流和协调统一工作,及时发现和解决工作中发生的问题,实现协同营销各环节的有效对接。通过密切协作,优化流程、提高效率,达到建立以市场为导向的共商协作目标。

(四)总结经验,不断提高

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