外科科室医生工作计划范文

时间:2023-03-02 18:01:47

外科科室医生工作计划

外科科室医生工作计划范文第1篇

下午好!我今天竞聘的岗位是医院妇产科护士长一职。首先非常感谢大家给我的这次机会,我会好好把握、好好珍惜。

工作期间曾协助护士长带教护生,目前还协助护士长管理科室帐目.积极参加医院组织各种活动,丰富医院文化的过程中,我的综合素质也得到了提高,具备了一定的协调沟通和组织管理能力。在院党委,外系支部的帮助关怀下,我由一个腼腆,沉默寡言,不管闲事的人,变成了一个有思想,有行动有主见的人,我觉得自己真的成熟了,对外科的爱超越了一切,外科兴旺的时候我为它高兴,衰退的时候我难过.目前外科精神涣散,护士付出得不到回报,工作积极性不高,但依然能履行各班职责,我希望改变这种现状,通过努力创造一个积极,进取团结和睦的大家庭,我想是党考验我的时候了,我应该站出来,说我能行.

如果我当选,我将做好各方面、各层次的沟通和协调工作,尽力化解科室、

医护、及护患间的矛盾;以谦虚、谨慎和积极工作的态度对待领导;以和睦相处、取长补短的态度处理与兄弟科室间的关系;以高度的同情心和责任感对待病人及家属;以博爱之心和心理感悟来体察、理解科室的每位护士和其他工作人员。我知道,只有关心、体贴、理解护士,才能最大限度的发挥她们的潜能和创造性。也只有做好沟通与协调、团结工作,才能把科室方方面面有限的资源用于最需要的地方。我的新浪博客里的座右铭是认真去做每一件事,用心去感受每一人,别计较得失.

如果我当选,我将做好以下几方面的工作:

1、重点管理护理安全,杜绝护理纠纷和护理差错。开展法律意识教育,防范安全隐患。制定切实可行的岗位责任制。做到有章必循、责罚分明。严格遵守规章制度及操作规程,及时完成各种有效记录,把好护理环节质量和终末质量关。[本 5,增收节支,创造科室效益的同时节约不必要的开支,降低医疗成本,保障科室走持续发展的道路。(1)控制药比,(2)增加纯收入.(3)严格管理科室各种仪器,专人管理.(4)专人把好领用耗材,结帐关

2、科室做到年有目标,月有计划。鼓励护士每人每年完成1-2篇论文。定期业务学习和经验交流,随着科室腔镜发展,护理不到位的情况下加强学习,可外出学习,或通过网络等学习术后护理,病情评估,措施实施.

3、在外科科主任业务指导下,按照护理质量标准,制定工作计划,并组织实施具体工作,认真履行护士长职责和义务。坚持以病人为中心,以质量为核心,为患者提供优质、便捷、高效、文明服务的服务理念,把好入院宣教与出院指导关,加大健康教育力度,做好出院访视工作。

4、提高科室凝聚力,使科室人人都以主人翁精神参与管理。挖掘护士潜能,调动科室人员工作的主观能动性,合理配置人力资源,为科室创造一个轻松和谐友爱的环境。(1)记住每个人的生日,送一份小礼品.(2)手术延长保证手术医生吃到热菜热汤.(3)科室成员生病住院全科探望给予关心.(4)每月一次工会活动,劳役结合.(5)开展批评与自我批评,不让矛盾过夜。

5、不断加强医护,护患沟通,定期征求各方意见,及时采取整改措施。更好地为病人提供优质亲情服务。

外科科室医生工作计划范文第2篇

尊敬的各位领导、各位同仁们,大家下午好!

今天来参加竞聘的各位科主任,都是我的老师,都是我院中层管理不可缺少的人才,都是德高望重、名扬洛水的专家、教授级别的人物,你们在某些方面的专长造诣是我一辈子也达不到的境界!我不敢和在座的各位中的任何一个来竞争,说实话,我对这次竞聘确实没有信心,因为本人才疏学浅,能力有限,自知竞聘是班门弄斧,但为了积极响应医院的号召和显示自己对急诊工作的热爱,我今天还是拿出了十足的勇气站在了这个竞聘台上,也显示了自己一贯追求进取、永不言弃的风格,希望大家给予多多鼓励和支持。

下面我就从科主任的重要性、科主任的基本素质、我院急诊的现状和存在的问题、急诊的发展方向及我对急诊科的管理细则

五个方面来谈谈我对这次科主任竞聘的认识和具体管理方案。

一、科主任的重要性

科主任在医院的地位举足轻重。从某种意义上讲,科主任的角色就相当于一个小医院院长;甚至很多科主任的学术地位和影响力不低于院长。因此,科主任的管理水平也就显得尤为重要,他们的管理能力和管理手段也成为大家普遍关心的问题。在目前医院普遍实行院科两级管理的体制下,科主任作为承上启下的枢纽作用。因此,理想科主任应由年富力强、学术地位较高、具有一定管理水平的人来挑这个大梁。

二、科主任应该具备的基本素质和能力

在理想的状态下,科主任只需抓好学科学术发展、人员梯队建设这两件事就可以了,但目前的现实是经济运营、绩效分配以及行政事务占用了科主任的大量时间和精力,而所有这些事情又不能置若罔闻、不去理会,这常常使得科主任疲于应付,难于招架。如何平衡这些复杂的关系,把经济与学术管理、人才培养有机结合起来,是对现代科主任的起码要求。科主任必须要从繁杂琐碎的事务中巧妙脱身,把精力放到最需要的地方去。科主任必须明确,学术发展是指挥棒,人才建设是核心,而经济状况则是学术、人才发展的支柱。副主任或护士长责任就是为科主任分忧解难。很多情况下科主任的威信高低不仅取决于其学术地位,还要看他对科里同仁们切身利益关心的程度。科主任要时刻保持清醒的头脑,眼光放长远一些,不能只顾眼下挣点小钱图个实惠而不顾医德及社会影响,更重要的是要着眼于科室及医院的长期发展。要发展,首要的是激发人的积极性,必须依靠严格管理来保证。只要规章制度制定出来,就必须严格执行,在制度贯彻落实之中,科主任要敢于做“黑脸包公”,毕竟管理工作不得罪人是不可能的。管理者与被管理者永远是矛盾对立的统一体,科主任在管理上必须公正、严格,要用制度约束人。当然在严格管理下,科主任挨骂在所难免,但总有一天,同志们感觉到自己的业务水平在不知不觉中得到了提高,自己论文得到了发表,获得的收入越来越高,有了成就感的时候,就会从心底里感激科主任的严格管理。当然,为了革命工作经常让人骂也不好受,因此科主任还必须要有足够的肚量和心胸。需要一些自我放松的技巧,管理做到该宽即宽,该严即严;工作中一丝不苟,8小时之外可以搞些业余文体活动。

另外科主任必须具有人格魅力,要有高瞻远瞩的境界。魅力之一在于奉献。要在科里创造团结奋进的环境,首先自己要勇于奉献——奉献出自己的精力去把握学科发展动态;奉献出自己的经验去为年轻医生做铺路石;奉献出自己的敬业精神去影响科室的文化气氛。魅力之二在于民主。科主任不能把科室当成自己的一言堂,特别是在学术问题上更要百家争鸣,鼓励多交流、多反馈。一个科室内功是否扎实,就看你有没有一支优秀的人才阶梯队伍,科主任很大的精力要放在对青年医生的培养上,做到“扶上马、送一程”,帮助年轻人建立起自己的医疗市场。还要不拘一格、广纳人才,拓宽人才的培养途径。绝不能闭关自守,夜郎自大,应该走出去,多进修学习。必须制定详细的考核制度,并定期对医生、护士进行工作业绩考核。谁在工作中成绩突出,谁就是人才,就重用谁、奖励谁;反之,谁不思进取,无能三分强,屡教不改的,科主任必要时可以采取清理出科室队伍的办法管理,以严明纪律。

最后还有一点我认为也很重要,现代科主任还必须掌握一定的电脑知识,电脑是今后知识交流必不可少的工具,不懂电脑,和外面交流、沟通将会很困难!科主任带领的是现在,培养的是未来!

三、我院急诊科的现状和存在的问题

统计资料显示,医疗纠纷风险最高的科室依次是急诊、产科、儿科、外科……而我们也经常强调“医疗安全放首位”、“医疗安全一票否决”,但是实际工作中,我们是否为这些高风险的科室做了保证性的预防措施?是否为这些高风险的科室在人力、物力、财力方面的投资?从用兵的角度讲,医院好比战场,而最容易被攻陷的缺口,是我们防守兵力最弱的地方……多年来,我院急诊队伍极不稳定,急诊科在医院内没有足够重视,我们现在的急诊科仍然停留在原始阶段,急诊科仅仅起一个通道、中转站的作用!如果不改变现状,我院急诊就不能发展。我院急诊科目前存在以下需要解决的问题:

1.无证上岗人员不少,隐藏着医疗安全隐患;

2.和医务科、车管调度科的沟通还不是很通畅,管理机制有不合理的地方;

3.急诊科人数偏少,应充实人力资源,为医院发展制定长远计划;

4.急诊事件中外科病人占了相当大的比例,而我们的急诊科队伍中外科专业的人员太少;

5.、急诊科120要发展,医院必须在人力、物力、财力上给予政策倾斜。

四急诊的发展方向

急诊医学是一门新兴的、跨学科的综合性医学科学,也是临床医学的第一窗口。它既有自己的独立体系,又与其它科室密不可分。因此,急诊工作的好坏,也可以反映一个医院的综合水平和文明程度。现代急诊医学作为临床独立学科,具有应急性、综合性、风险性和不间断性的特点,在急、危、重病的救治以及应对突发公共卫生事件和灾难事件上发挥越来越重要的作用,已成为公共健康事业不可缺少的一部分,今后必将会越来越重视,2009年5月卫生部专门颁布了《急诊科建设与管理指南》。急诊医疗体系(EMSS)将来的发展方向就是进一步专科化,组建急诊医疗体系(EMSS)。

目前比较公认的急救模式是“院前急救+院内急诊+EICU(急诊加强监护病房)”三环一体化建设,最终达到“8化”:

1队伍专业化2装备现代化3管理制度化4技术标准化5操作流程化6信息网络化7急救普及化8待遇对等化。

五对我院急诊设置、管理的具体方案1急诊科布局、房屋要求

急诊科应设在方便醒目的位置,最好有自己独立的楼。

应有的房间:急诊分诊室急诊诊断室急诊抢救室EICU室急诊治疗室

急诊处置室急诊手术室急诊注射输液室急诊病房(观察室)

2人员配置要求

1)年龄下限—毕业工作3年以上;上限——50岁以下。

2)急诊科为一级临床科室,医护人员皆是独立执业,必须有证,依法行医。

3)人员素质要求

心理素质:反应敏捷,情绪稳定,自控能力强,思维宽广。

人文素质:较强的人际关系能力,高度的责任心,爱心,同情心及奉献精神。业务素质:专业知识广泛,基础扎实,实际操作能力强,经验丰富,全科多能。

3主要工作制度

急诊、120接诊分诊制度首诊医生负责制度

急诊交接班制度急诊抢救工作制度

急诊会诊制度急诊转院制度

留观病人管理制度病例书写制度

急诊科新来人员入科培训制度(需掌握和定期培训的基本技术)

4业务学习

1)科室每年各派一名医生、护士出去进修学习;

2)科室每月最少进行两次业务学习;

3)每半年举办一次120院前急救演练;

4)每年举行一次专业知识竞赛和技术比武;

5)科主任、护士长每年参加参加一次学术交流会,要求有。

5科学管理,量化考核项目

科室医护人员量化加减分标准(每人基层分100分)

1)加分项目:

医院奖励+20分科室奖+10分每篇+20分

参加职考+5分上学+5分锦旗一面+10分

做好事一次+2分加班一次+2分感谢信+5分

参加开会学习一次+2分民主测评20分领导印象50分

2)减分项目:

打架一次—50分不听从管理—20分被投诉一次—20分

脱岗一次—10分发生纠纷一次—5分医院处罚一次—10分

丙级病例一份—5分电话不通—5分迟到一次—2分

早退一次—10分登记少一次—1分卫生差一次—2分

请假>3个月—50分>2个月—20分>1个月—10分

综上所述:科主任不只是一种权利和荣誉的象征,更是一种责任和奉献!要当好科主任,除了要有过硬的专业技术,还要有旺盛的精力,要有严格科学的管理方法,敏捷的思维应变能力,超强的耐受力和沟通能力!当好一名科主任还真不容易!

本次竞聘不管自己是否成功,我都将坚决服从医院工作安排,一如既往的支持医院的各项工作,继续为医院的发展积极出谋献策,为共同打造洛南县医院的美好明天而努力奋斗!

最后,我用一句俗语来结束我今天的竞聘演讲:“是骡子是马,拉出来溜溜!”谢谢大家!

护士长

尊敬的各位领导、各位评委、各位同事:下午好!

出于个人理想的追求,出于对医院改革的积极参与,出于对外科的深厚感情我来到了今天的竞聘现场,我竟聘的岗位是外科护士长.在此谢谢院领导给我这次展示的机会.

我是外科护士,生于19年,党员,大专学历,于1990年7月毕业云南省卫生学校,990年7月31日分配到本院外科开始护士生涯至今20年.期间六次评为最佳护士,两次履职优秀,1996年论文护士应谨慎语言,1997外科应该加强TCU病房质量管理获院三等奖,2002年前列腺等离子切割术后并发症预防及护理、三腔球囊尿管用于膀胱造瘘术的护理两篇论文获院2等奖。1997年曾被科室派往云大医院外3科进修重症监护.回来后积极投入外科临床护理中,随着临床护理的迅速发展,唯有不断学习才不至落后,于2006年通过中央广播电视大学三年专科护理,取得大专文凭,2007年通过了中级职称考试,取得主管护理师资格.通过学习从中找到了乐趣用理论指导实践,也升华了我的服务理念和对专业的浓厚兴趣。[长达20年的磨练我已经成为具有丰富经验的护师,能熟练掌握外科各项护理常规和操作规程,能熟练应用外科现有的仪器,熟知外科每个人的脾气性格,能和大家和睦共处。工作期间曾协助护士长带教护生,目前还协助护士长管理科室帐目.积极参加医院组织各种活动,丰富医院文化的过程中,我的综合素质也得到了提高,具备了一定的协调沟通和组织管理能力。在院党委,外系支部的帮助关怀下,我由一个腼腆,沉默寡言,不管闲事的人,变成了一个有思想,有行动有主见的人,我觉得自己真的成熟了,对外科的爱超越了一切,外科兴旺的时候我为它高兴,衰退的时候我难过.目前外科精神涣散,护士付出得不到回报,工作积极性不高,但依然能履行各班职责,我希望改变这种现状,通过努力创造一个积极,进取团结和睦的大家庭,我想是党考验我的时候了,我应该站出来,说我能行.

如果我当选,我将做好各方面、各层次的沟通和协调工作,尽力化解科室、

医护、及护患间的矛盾;以谦虚、谨慎和积极工作的态度对待领导;以和睦相处、取长补短的态度处理与兄弟科室间的关系;以高度的同情心和责任感对待病人及家属;以博爱之心和心理感悟来体察、理解科室的每位护士和其他工作人员。我知道,只有关心、体贴、理解护士,才能最大限度的发挥她们的潜能和创造性。也只有做好沟通与协调、团结工作,才能把科室方方面面有限的资源用于最需要的地方。我的新浪博客里的座右铭是认真去做每一件事,用心去感受每一人,别计较得失.

如果我当选,我将做好以下几方面的工作:

1在外科科主任业务指导下,按照护理质量标准,制定工作计划,并组织实施具体工作,认真履行护士长职责和义务。坚持“以病人为中心,以质量为核心,为患者提供优质、便捷、高效、文明服务”的服务理念,把好入院宣教与出院指导关,加大健康教育力度,做好出院访视工作。

2提高科室凝聚力,使科室人人都以主人翁精神参与管理。挖掘护士潜能,调动科室人员工作的主观能动性,合理配置人力资源,为科室创造一个轻松和谐友爱的环境。(1)记住每个人的生日,送一份小礼品.(2)手术延长保证手术医生吃到热菜热汤.(3)科室成员生病住院全科探望给予关心.(4)每月一次工会活动,劳役结合.(5)开展批评与自我批评,不让矛盾过夜。

3不断加强医护,护患沟通,定期征求各方意见,及时采取整改措施。更好地为病人提供优质亲情服务。

4.重点管理护理安全,杜绝护理纠纷和护理差错。开展法律意识教育,防范安全隐患。制定切实可行的岗位责任制。做到有章必循、责罚分明。严格遵守规章制度及操作规程,及时完成各种有效记录,把好护理环节质量和终末质量关。[本5,增收节支,创造科室效益的同时节约不必要的开支,降低医疗成本,保障科室走持续发展的道路。(1)控制药比,(2)增加纯收入.(3)严格管理科室各种仪器,专人管理.(4)专人把好领用耗材,结帐关

6科室做到年有目标,月有计划。鼓励护士每人每年完成1-2篇论文。定期业务学习和经验交流,随着科室腔镜发展,护理不到位的情况下加强学习,可外出学习,或通过网络等学习术后护理,病情评估,措施实施.

以上是我竟聘思路,希望能得到所有领导和各位的帮助、指导和完善。涓涓细流,汇入长江我决心,为创建群众满意医院,为外科的发展经济效益得到更大双赢的效果而将自己所有的精力融汇到这个让我欢喜让我忧的大集体中。我将无怨无悔。

有一句话很经典千里马常有,而伯乐不常有,至于是不是千里马,就有待在座伯乐们的裁决了.

医院领导

各位领导、同仁:

你们好!

我于1999年从甘肃省联合中专,临床专业毕业。同年七月分配到什川卫生院担任儿内科医师,2007年毕业于兰州大学成人教育学院临床医疗专业,大专,现在函授就读于甘肃省中医学院临床专业本科班。从事儿内科临床医师工作,并负责医院行政管理工作,工作上兢兢业业、勤勤恳恳,政治上积极要求进步,在各方面严格要求自己,受到上级领导和同事们的好评,受到病友的称赞。2010年5月承蒙卫生局领导的信任,指派到陇川卫生院从事医院管理工作,使我的医院行政管理水平有了很大的提高。担任医院负责人工作至今,我带领医院全体人员不计较个人得失,加班加点,使医院工作忙而不乱,有条不紊,认真处理医院的各项日常工作,并在医疗质量、科技兴医、人才管理上狠下功夫,使我院的医疗质量更上一个新台阶,比较圆满地完成了医院交给的各项任务。

今年,正值党的“十七大”之后医院改革的关键年,全员聘用、竞争上岗在各行各业轰轰烈烈地开展,在这种改革大潮的推动下,以“经营”医院、科技兴院的思想为主导,我竞聘医院儿科医生岗位,我自信有能力做好儿科科的工作,如果我竞聘成功,我决定做到以下几点:

1、进一步完善医院的发展及加大业务管理力度,根据医院走“大保健、精临床”思路,重点抓好专科建设、科技兴医,以进一步提高我院的品牌效应与知名度。

2、认真完成医院各项任务。定期在科内组织政治学习,抓好职工的政治思想教育。带领全院人员钻研医院管理业务,提高全科人员的医院管理水平。

3、进一步抓好医疗常规及规章制度的落实。

4、着重加强提高医务人员的整体业务水平,加强业务学习,加快医务人员知识的更新,提高医务人员的竞争意识,以扎实的业务水平和技术优势来面对当前日益激烈的市场竞争。以创造良好的社会效益的同时来带动经济效益的进一步提高。

5、在任职期间,将负责组织完成新技术引进20项以上,完成专科建设,组织编写完成诊疗常规并负责落实,确保120急救任务的落实,保证上级相关检查达标。

如果我竞聘成功我将努力地配合院领导进一步加强医院医疗管理工作,以严谨的工作作风来要求自己,并不断加强学习以不断提高自己的业务水平和管理能力,完成医院下达的每一项工作指标和任务。

以上是我的竞聘条件和思路,希望领导及同事给与支持,无论是否当选,我将都会以更严格的要求来完善自己,为医院出尽每一分力。

外科科室医生工作计划范文第3篇

大家好!

今天,我竞聘的职位是护士长。首先,真诚的感谢领导和同志们给了我这次难得的展示自我、检验自我的机会。下面,我对自己的基本情况向各位做一简单的介绍:

我叫,现年岁。年月毕业于学校护理专业学历。年月来到本院工作,至今已经个年头。经过这年护理工作的锻炼,从中我找到了学习的乐趣,找到了知识的差距,找到了工作的目的。

面对竞聘护士长这个岗位,我想自身有如下特点和优势:

一是责任意识较强,进取精神强烈。自参加工作以来,我一直以一丝不苟的工作责任心做好本职工作,不论是在哪个岗位工作,我总把“爱岗敬业、开拓进取”作为自己的座右铭,把事业放在心上,责任担在肩上,尽职尽责,埋头苦干。工作的历练,组织的培养,领导和同事的支持和帮助,使我形成了较强的责任意识。强烈的进取精神是我参加这次竞聘的又一筹码,我一直以做一名病人满意的工作人员严格要求自己,加强自身建设,不断提高为患者服务的本领,使自己日有所思,日有所进。

二是业务熟练,成绩突出。多年的护理工作使我熟练的掌握了各科护理常规和护理技术操作。在工作中,我更注重培养自己的协调能力,人际沟通能力,从大局出发,能保持和维护医护、护护、护患之间的良好关系,促进和谐,提高效率。在工作之余,我也坚持学习,积累知识,不断地提高自己的综合水平。2014年因为工作表现较好被评为了先进员工。同时,今年任职责任小组长锻炼了我的组织管理能力。

三是我发自内心对医院事务的热爱及强烈的责任心。“热爱工作才能成功”。2004年1月我刚到医院的时候我们的医院还是一个手外科科室,通过几年的发展,现在扩展成了一家医院。跟随着医院发展的脚步,我觉得自己像是走进了一条阳光大道,找到了一个家,这家里有阳光,有温暖。有勤勤恳恳的工友朋友,有团结务实的领导班子,有我们的伟大事业和我们的共同追求。我们愿意为它的安宁,安宁、和谐、秩序和发展尽微薄之力。工作7年来,我目睹了各位领导和同事为了医院的发展而付出的艰辛,目睹了医院开拓创新,增强综合实力所取得的巨大成绩。心怀对医院教育培养的感恩,我有责任也有义务为了医院事业的发展尽一份自已微薄的力量。正因为有着对医院执著的热爱,我将“感恩的心”化做“责任心”。

成绩属于过去,激情成就未来。回首过去,我所走过的每一步,都渗透着组织的培养,都凝聚着领导的关心,更有各位同仁的默默奉献。我想,护士长不只是一个有吸引力的职位,更是一份沉甸甸的责任。如果领导和同志们信任我,我将从以下几个方面努力工作,为我们医院服务。

未来工作思路:

一、认清职责,开展优质护理。在科室主任的领导和医生们的业务指导下,严格要求自,根据护理质量标准,制定工作计划,并组织实施具体工作,认真履行护士长职责和义务。同时注重护士业务水平的提高,不断提高全体护理人员的业务素质。同时严格病房管理,为病人创造一个安静舒适卫生的住院环境,并定期收集征求患者意见,及时采取整改措施,从根本上提高服务质量。

二、不断加强医护、护患联系,定期反馈评价临床工作中的不足,使治疗与护理工作能有计划,按质按量完成。深化“以病人为中心”的服务理念,使病人满意,陪人放心。把好入院宣教与出院指导关,加大健康教育工作宣传的力度,保证住院患者对我们的治疗与护理工作满意。

三、以人为本,调动护理人员的积极性,在整体护理工作中发挥主观能动性,从而提高护理质量。作为护士长,应该尊重、理解和团结同事,发现并挖掘她们的工作潜能,提高对工作的主观能动性,更好地为病人提供优质亲情服务。

四、重点管理护理安全,杜绝护患矛盾和护理差错。安全工作,重在防范。开展安全忧患意识教育,加强法律意识。严格遵守规章制度及操作规程,及时完成各种有效记录。把好护理环节质量关和终末质量关。制定切实可行的岗位责任制,做到有章必循,责罚分明,发现缺陷及时反馈,并提出整改措施。

各位领导、各位同事:无论这次竞职成功与否,对我都是一次锻炼和考验。我将一如既往地踏实工作,服从组织安排,尽职尽责地做好本职工作。职位本身对我来说并不重要,重要的是,能在其职位上实现自己的价值,更好地为医院工作,为病人服务。

外科科室医生工作计划范文第4篇

西溪医院又名杭州市第六人民医院,原是一家以诊治肝病、感染性疾病为特色,集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的市属三级甲等专科公立医院。

医院搬迁之初,正是该院院长蔡兆斌任职之时。新官上任的第一把火,就是借整体搬迁的契机,将医院由“强专科”转型到“大综合”,努力将医院建设成为具有国内一流水准、与国际先进水平接轨的现代化综合性三级甲等医院。为了达到转型升级的目标,蔡兆斌决定从人才梯队和学科建设两方面入手。

汇聚人才

我国不少专科医院都走过从“强专科”到“大综合”的路,虽然是条“老路子”,但人才储备和队伍建设对转型医院来说都是个“新问题”。

蔡兆斌将对外人才引进、对内人才培养作为医院转型升级的两个抓手,双管齐下,加速提升医院人才资源。用他的话说:“只有充足的后备人才,才能给老医院注入新动力,使医院在转型的道路上一帆风顺。”

在对外人才引进上,西溪医院对引进计划、人才类型、招聘方式、引进措施、政策优惠等方面制定了详细方案,按照方案,每年都会面向全国进行大规模招聘,对引进的人才在职务、岗位、薪酬待遇和科研经费上给予倾斜。对于特别优秀的人才,医院将其安排至重要科室的重要岗位,有些甚至被破格晋升为科主任、副主任。经过对全国范围内的广招贤才,为医院储备了一批年富力强的技术精英,人才梯队已基本形成。目前医院卫技人员共600余人,其中副主任医师职称以上人员120余人,博士、硕士100余人,博导、硕导20余人。

在对内人才培养上,医院制定了“131人才培养工作计划”,对每位医生建立培养档案,下达年度培养目标,为技术人才搭建了一个深造升级平台。该计划一方面鼓励医护人员出省、出国参加国内和国际的学术会议与培训,以增长知识,扩大视野,提高业务技能和学术水平。另一方面,加大攻读在职硕、博士研究生的选送力度,2013-2014年,医院选送攻读脱产博士学位3人,硕士学位多人,选送到国内外综合性大医院进修人员21人,其中包括肿瘤、肝病、药物、重症医学等许多专业。

在培养技术人才的同时,医院对管理岗位也进行了培训。2014年,医院先后邀请多名医疗界专家,围绕高效执行力、管理精细化、大数据时代的信息化管理、即兴讲话技术与技巧等八个模块,对医院中层以上干部开展培训,提升领导干部管理水平。

天南海北的人才汇集到西溪医院,在为医院注入活力的同时,由于地缘文化、生活习性的异同,团队在磨合过程中也出现了一些不和谐的因素。鉴于此,蔡兆斌经过多方调研,结合医院实际问题,狠抓以“职工文化家园”为主题的医院文化建设,培养团队的合作意识。“职工文化家园”活动内容丰富、形式多样,包括“争创学习型组织”“争创知识型职工”“医院青年讲坛”“医院职工书屋”“职工俱乐部”等多层次文化活动,为职工学习、交流建立了一个互动分享的平台。

此外,医院还举办了“西溪好声音比赛”“六一亲子照评选活动”“学习型科室评选活动”“女职工三项全能竞赛”“巧手来扮,我爱我家――内务整理比赛”等系列文化娱乐活动,在丰富医院员工文化生活的同时,加强了团队凝聚力和战斗力。

升级学科

随着各专业人才的引进和成长,儿科、口腔科、神经科、心血管科、眼科、耳鼻咽喉科、中医科、针灸推拿科等科室相继在西溪医院设立。2013年底,医院已具备了综合医院所必需的一级学科、二级学科、门诊、急诊、住院部等科室部门,综合医院的基本框架已初步构建起来。

学科建设是“大综合”医院的一项基础性工程,需要长期的培植、扶持和积累。在蔡兆斌的支持下,医院在人力、物力上给予了大量投入,为各专业学科提供了良好的临床及研究环境,不仅利用信息化搭建了学科科研平台,而且建成了多个研究实验室,配备了贝克曼流式细胞仪、数字化X射线成像系统、i2000免疫发光分析仪、细菌鉴定药敏分析仪、MAQUE手术室等一系列先进的医疗设备,供医护人员进行业务学习和科学研究。

医院资金投入不仅局限于新学科,对肝病、传染病几个原有特色学科也进行了升级改造。2014年3月,西溪医院成立了杭州市肝病研究所和杭州市肝病诊疗中心,诊疗中心下设重型肝病(人工肝)组、中(西)医肝病组、抗肝纤维化组、脂肪性肝病组、肝胆胰胃肠病(内科/外科)组、妊娠肝病组、慢乙肝规范化治疗管理组、肿瘤及细胞免疫生物治疗组九大临床专科分组,制定了9个专业学组的2014-2017年周期发展工作计划,形成了相关的激励和考核机制,促进了医院在肝病诊治、科研上的特色化、持续性发展。

同年10月,西溪医院和国内著名的肝病传染病诊疗医院――302医院签订了技术合作协议,两家医院将发挥各自优势,在医院管理、临床会诊、教学查房、专题讲座、技术交流、联合会诊、快速转诊、人才培养、科研协作、应突处置等方面开展交流合作。302医院还将定期派出专家对西溪医院开展医疗帮带工作,指导其开展临床新技术、新业务,旨在提高西溪医院在传染病和肝病方面的诊治水平和综合救治能力,更好地为患者服务。

通过一段时间的学科建设,西溪医院在科研领域收获了累累硕果。在刚刚过去的2014年,医院被SCI收录论文7篇,总影响因子为12.762,为历年最高;获得立项和资助项目14项,其中由西溪医院制剂室科研团队申请的杭州市重大科技创新项目《新型肝靶向N-乙酰半胱氨酸的设计、合成及其新剂型的药效学研究》获专项资助200万元。发表中华级和一级论著共计38篇,为历年最多;获得国家发明专利1项,各级科研奖项6项,其中浙江省医药卫生科技奖三等奖2项,杭州市科技进步奖三等奖2项,杭州市自然科学优秀学术成果奖三等奖2项。医院先后被评为全国卫生系统先进集体、全国先进基层党组织、全国模范职工之家、浙江省模范集体、浙江省绿色医院、浙江省平安医院等荣誉称号。

外科科室医生工作计划范文第5篇

出于个人理想的追求,出于对医院改革的积极参与,出于对外科的深厚感情我来到了今天的竞聘现场,我竟聘的岗位是外科护士长。在此谢谢院领导给我这次展示的机会。

如果我当选,我将做好各方面、各层次的沟通和协调工作,尽力化解科室、医护、及护患间的矛盾;以谦虚、谨慎和积极工作的态度对待领导;以和睦相处、取长补短的态度处理与兄弟科室间的关系;以高度的同情心和责任感对待病人及家属;以博爱之心和心理感悟来体察、理解科室的每位护士和其他工作人员。我知道,只有关心、体贴、理解护士,才能最大限度的发挥她们的潜能和创造性。也只有做好沟通与协调、团结工作,才能把科室方方面面有限的资源用于最需要的地方。我的新浪博客里的座右铭是认真去做每一件事,用心去感受每一人,别计较得失。

如果我当选,我将做好以下几方面的工作:

1在外科科主任业务指导下,按照护理质量标准,制定工作计划,并组织实施具体工作,认真履行护士长职责和义务。坚持“以病人为中心,以质量为核心,为患者提供优质、便捷、高效、文明服务”的服务理念,把好入院宣教与出院指导关,加大健康教育力度,做好出院访视工作。

3不断加强医护,护患沟通,定期征求各方意见,及时采取整改措施。更好地为病人提供优质亲情服务。

以上是我竟聘思路,希望能得到所有领导和各位的帮助、指导和完善。涓涓细流,汇入长江我决心,为创建群众满意医院,为外科的发展经济效益得到更大双赢的效果而将自己所有的精力融汇到这个让我欢喜让我忧的大集体中。我将无怨无悔。

有一句话很经典千里马常有,而伯乐不常有,至于是不是千里马,就有待在座伯乐们的裁决了。

医院竞聘演讲稿(二)

各位领导、同仁:

你们好!

我于**年从甘肃省联合中专,临床专业毕业。同年七月分配到什川卫生院担任儿内科医师,**年毕业于兰州大学成人教育学院临床医疗专业,大专,现在函授就读于甘肃省中医学院临床专业本科班。从事儿内科临床医师工作,并负责医院行政管理工作,工作上兢兢业业、勤勤恳恳,政治上积极要求进步,在各方面严格要求自己,受到上级领导和同事们的好评,受到病友的称赞。**年5月承蒙卫生局领导的信任,指派到陇川卫生院从事医院管理工作,使我的医院行政管理水平有了很大的提高。担任医院负责人工作至今,我带领医院全体人员不计较个人得失,加班加点,使医院工作忙而不乱,有条不紊,认真处理医院的各项日常工作,并在医疗质量、科技兴医、人才管理上狠下功夫,使我院的医疗质量更上一个新台阶,比较圆满地完成了医院交给的各项任务。

今年,正值党的“十六大”之后医院改革的关键年,全员聘用、竞争上岗在各行各业轰轰烈烈地开展,在这种改革大潮的推动下,以“经营”医院、科技兴院的思想为主导,我竞聘医院儿科医生岗位,我自信有能力做好儿科科的工作,如果我竞聘成功,我决定做到以下几点:

1、进一步完善医院的发展及加大业务管理力度,根据医院走“大保健、精临床”思路,重点抓好专科建设、科技兴医,以进一步提高我院的品牌效应与知名度。

2、认真完成医院各项任务。定期在科内组织政治学习,抓好职工的政治思想教育。带领全院人员钻研医院管理业务,提高全科人员的医院管理水平。

3、进一步抓好医疗常规及规章制度的落实。

4、着重加强提高医务人员的整体业务水平,加强业务学习,加快医务人员知识的更新,提高医务人员的竞争意识,以扎实的业务水平和技术优势来面对当前日益激烈的市场竞争。以创造良好的社会效益的同时来带动经济效益的进一步提高。

5、在任职期间,将负责组织完成新技术引进20项以上,完成专科建设,组织编写完成诊疗常规并负责落实,确保120急救任务的落实,保证上级相关检查达标。

如果我竞聘成功我将努力地配合院领导进一步加强医院医疗管理工作,以严谨的工作作风来要求自己,并不断加强学习以不断提高自己的业务水平和管理能力,完成医院下达的每一项工作指标和任务。

以上是我的竞聘条件和思路,希望领导及同事给与支持,无论是否当选,我将都会以更严格的要求来完善自己,为医院出尽每一分力。

谢谢大家!

医院竞聘演讲稿(三)

各位领导,晚上好!

首先,感谢各位领导给了我这样一个竞职演讲锻炼的机会,同时,我也很有信心参加这次的竞争上岗活动,因为,我相信自己,相信有能力胜任我所竞争的岗位——政工科长。

在从事临床护理工作期间,我以自己优质的服务、严以律已的工作作风、规范的管理赢得了广大病员的赞誉、同事的信任和领导的好评。

两年前,因工作需要,我告别了护理岗位,来到政工科。我院的政工科负责医院人事、宣传、行风建设等多项重要工作。新的岗位,新的要求,对我来说更是一种很好的锻炼机会。凭着我的勤奋和天资,很快便得心应手,适应了工作。

人事工作政策性强,与职工的切身利益有很大关系,比如职称晋升、工资晋级等。为使每一位符合条件的职工能按时晋升晋级,我对下发的文件反复学习,吃透文件精神,坚持原则,秉公办事。二年来,没有因我的失误而影响职工的利益。

宣传工作的成效来自于工作的主动性,创造性。创名院、建名科、树名医,不只有行动就行,还需要让群众知晓,二年来,政工科在医院内新制作了各种醒目的指示标牌,新颖的宣传橱窗、灯箱;制作了各科室专科名片,专科特色介绍展版;去年院庆制作了精美的宣传画册,这一切,无不展示着医院新的形象、新的风貌。

面向社会的宣传工作更为重要。两年来,政工科通过向广播、报纸、电视等新闻媒体不断投稿、举办专题讲座、策划制作广告,进一步提高了我院在百姓中的知名度、信任度。

勤奋好学是我最大的优点,因为我知道,我不更新知识,便是新的知识将我淘汰。为此,我每到一个新的岗位,学习成了我的首要任务。通过学习,96年取得了护理大专自学考试毕业证书。为提高管理水平,参加了行政管理专业自学考试,取得了《管理心理学》、《行政法学》、《市政学》、《法学概论》、《形式逻辑》、《人力资源管理》等十二门单科合格证,年内将获得第二专业大专学历证书。今年9月,为更好地适应政工科工作需要,提高自己的公文写作水平,报名参加了南京电大中文本科班学习。

曾经参加县组织部举办的县中青年干部理论培训学习班,期间所写论文《社区医疗服务初探》获溧水县调研论文三等奖。《以三个代表为指导,落实院务公开》一文在**度南京市“实践‘三个代表’、加强与改进新时期思想政治工作”论文评选中获提名奖。

成绩是竞争的资本,成绩却不能代表未来。如果这次竞职成功,我会更努力地工作,不断创新,提高服务意识,积极为临床一线服务,为实施医院的“三名”战略出谋划策。我设想,在条件成熟的时候,将策划编辑医院的院报。尽管,这是一项很花费时间和精力的工作,但我坚信,有院领导的支持和帮助,有了两年宣传工作的经验,再加上全院职工的配合,这一新的宣传方式定会受到医院广大员工的欢迎,也更有利于医院经济效益和社会效益的提高。

政工科是医院的一个职能部门。顾全大局,团结同志,不断提高政治涵养、文化素质,事事处处作群众的表率将是我工作的准则。

政工科也是一个为员工服务的部门。了解下情,方便员工,尽全力为员工排忧解难将是我工作的目标。

外科科室医生工作计划范文第6篇

2012年12月19日,中心医院送走了三级医院评审专家组。一周后的12月27日,《e医疗》北上朝阳采访医院评审情况。院内不时可见的“迎接三甲医院复审”、“欢迎三甲复审督导组莅临”的红色条幅还未撤下,透露出这里刚刚经历过什么。院长任国成说:“此次三级医院复审,不仅仅是对医院等级的认定,更是对医院整体水平的一次提升。”

信息化建设于2004年发力

据医院信息科科长张贵君介绍,中心医院的信息化建设始于1995年。跟当时所有的医院一样,信息化主要用在药房收费上,而且软件是基于DOS系统的,直到2004年才用上Windows系统。该院信息化的真正发展始于2004年,那一年,以任国成为院长的新一届领导班子上任。

任国成说:“医院需要精细化的管理,需要提升运行效率和医疗质量,需要减少成本,这些都离不开信息化的支撑。”正是基于这种考虑,任国成甫一上任,就提出要加快医院信息化建设步伐,并把它写入了2004年的医院工作计划中。同年4月,由院领导带队,一个包括了财务、医务、护理等相关科室人员组成的考察队,开始考察学习北京、沈阳、大连和山东省的一些大医院的信息化建设情况。

2004年8月,中心医院对HIS系统进行招标,12月底HIS的门诊系统正式启用。至2005年底,医生工作站、护士工作站全部上线,收费系统和医疗服务实现了联网,整个HIS建设全部完成。新一轮的三级医院评审,则让医院的信息化建设突飞猛进。

2011年4月,卫生部《三级综合医院评审标准》。参照《标准》里信息化建设的相关要求,朝阳市中心医院开始查找自身缺失,上线了一些缺失的模块。按照之前的规划,医院的电子病历系统于2011年11月开始试运行。

朝阳市中心医院所有的信息化系统采用的都是同一家医疗IT企业的产品,“用多家公司的产品,存在兼容的问题。如果不兼容,就需要做接口,容易产生公司之间的相互推诿,吃亏的肯定是医院。”张贵君如此解释。

全院动员迎评审

除了医院信息科等各科室自身的查漏补缺外,为了迎接评审,中心医院成立了三甲医院复审工作领导小组。院长任国成任组长,下设1个办公室,以及门诊部、医务科、护理部、信息科、感染管理科、药材科等6个管理小组,医院的综合质量管理科负责整个评审准备工作的协调。

相关的组织架构建立起来后,领导小组把《三级综合医院评审标准实施细则(2011年版)》里涉及到的内容分门别类,分配到相关科室进行具体核对和落实。任国成介绍,这些准备包括出台新制度、制度落实、人员培训等等。针对各科室对《实施细则》有不同理解的情况,医院派人到别的医院交流学习,有时候还请专家到医院答疑解惑。

“我们信息科请了合作厂商来讲课,他们对医院评审中信息化的内容有非常深刻的理解。”张贵君说:“公司的工程师根据其他医院迎评的情况,加上自己对评审细则的理解,整理出了一个材料,对每一条内容的含义进行解析,告诉你应该做到哪些,还有哪些不够,我们会按照材料进行准备。”

针对各科室的准备情况,以院长为首的领导小组先后两次到各个科室进行考察,硬件设施有哪些不足,材料准备是否充分,领导小组现场指出问题,让科室相应人员落实改进。具体到某个科室的检查,往往会进行好几次。张贵君说:“这其实也体现了质控管理中的PDCA原则,也就是持续改进。”

在张贵君办公室一角的柜子里,近40个文件夹码了整整两层,“网络运行安全管理”、“软件实施方案与计划”、“科室员工技能培训记录”等种类繁多。他说:“这些都在原来的基础上进行了修改和充实。”医院把完善后的制度整理成册,2012年6月,包括医疗管理、重点科室及医技科室、护理、行政、应急预案等五册共56万字的《规章制度汇编》印制成书。

从《实施细则》出台,到接受评审,只有一年左右的时间,对于大多数医院来说,无论如何都不算是一个充裕的时间。任国成介绍,医院平时下午4:30下班,但在评审前的三个月,下班时间推迟到了6:00,“全院上下都为迎评付出了很多。”

反馈:整体情况不错

一切的准备都是为了2012年12月19日评审那天的到来。

因为要接待信息化评审专家,张贵君并不了解所有专家的行动。据他从兄弟医院了解,专家组在正式评审前,会在前一天的下午达到医院进行暗访。“一般是晚上,专家以患者的身份到急诊科就诊,看救治流程是否合理,了解窗口服务情况。”

12月19日上午,包括负责临床、管理、护理、药品等在内的八个评审专家到达中心医院,在医院的会议室听取医院领导介绍情况,并进行记录。随后各个专家到相应的科室进行检查,主要是查看文字资料,看各种制度是否完善。“因为评审要求医院需要有负责信息管理的专职机构,专家就要求看科室成立的相关文件。在看科室管理资料时,他说要看某一项管理制度,就按照文件索引去查,发现索引有相关文件,就让把文件拿过来看。看完文件后,又要看该制度执行情况的相关资料。”

张贵君介绍,专家检查的流程基本是:从索引到文件,从文件到相关落实的记录,一步一步地往下看。

在看文件资料的同时,专家还会跟科室相关人员面谈,并进行实时记录。上午看完资料后,根据资料的情况和评审要求,专家会选几个地方进行实地考察。在中心医院,专家主要实地选择了电子病历、临床路径、抗菌素药物管理和移动医疗的相关内容,同时,还考察了手术麻醉数据采集情况。

一天的考察结束,专家组与院领导开了一次会议,就评审情况进行反馈。据任国成介绍,专家认为医院的整体情况还是比较不错的,也有一些具体的环节上需要改进和提升。要拿到正式的评审结果,还要等卫生厅宣布。

评审是对医院管理的提升

任国成认为,此次三级医院评审“不是想把哪家医院拿下去,而是想通过这种形式来促进三甲医院整个医疗、管理能力的提升。”

任国成告诉《e医疗》,这次评审,中心医院在信息化方面缺失的内容包括区域医疗信息化和支持决策系统(DDS)。他认为,对于前者,需要政府搭建的公共平台,远非一家医院能力所及;而后者,需要在“医院各个系统模块都上全的情况下,将所有数据进行整合,通过特殊算法将数据再处理,提取一些重要数据,为决策进行服务”,目前中心医院还没有做到这一点,“这属于管理深层的问题,也是我们努力的方向”。机房没有设在独立封闭的区域,是评审专家提到的另一个问题。这个问题倒不难解决,因为医院新的外科大楼正在建设,今年就会投入使用。

三级医院评审对医院信息化建设的推动作用显而易见,中心医院除了上线了很多模块,按照评审的要求,还制订了未来对信息化建设投入的中长期和近期规划。张贵君觉得,有了规划,信息化的发展会得到稳定而切实的保障。

对人员职责和既有流程进行了优化和梳理,是评审带给信息部门的第三个好处。中心医院信息科目前有9个工作人员,之前大家的分工不是很明确,这次按照评审要求,按模块把职责落实到个人。这样一来,明确了职责,也能让业务人员更多地钻研自己负责的工作,提高业务水平。

任国成更看重的是对医院管理的提升,“如果说之前的评审是一种以技术为中心的、粗放型的,现在的PDCA的理念则是一种精细化的管理。”制度的完善是另一个收获,在经过多方考察后编出来的56万字的汇编,是直接成果。制度的完善对于梳理医院业务流程、提升管理水平有着直接的推动作用。

对信息化建设一直颇为重视的任国成告诉记者,希望医院尽快把DDS建设起来,为医院决策提供支撑。另外,他还计划与周边的基层医院建立合作,通过信息化手段,开展远程会诊等服务,帮助其提高业务水平。

外科科室医生工作计划范文第7篇

【关键词】 业财融合; 医院财务; 管理会计

【中图分类号】 R197.323;F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937(2017)13-0076-03

随着社会经济的发展,近年来城市公立医院的财务收支规模越来越大,医院经济运营管理日益重要,特别是新医改对医院经济管理明确提出“提高医院资产利用效率,降低医院运行成本”的要求,2014年财政部力推的管理会计,为公立医院推行经济运营管理找到了有效载体,基于对医院医疗护理技术业务与财务工作的高度融合,找准运营管控的切入点,精准寻找医院管理会计的实际应用,促进医院良性发展,实现医院经济运行高效低耗。

一、转变医院运营管理思路

1.新医改下,要积极转变医院经济运行发展模式,医院要从关注经济业务总量向关注成本效益转变,从重业务轻财务向业务财务运营并重转变,注重管理会计职能的发挥,找出一条健康可持续的内涵式发展道路[1]。

2.提升医院的核心竞争力,业务技术是关键。以舒适的诊疗环境、高超的诊疗技术、便捷的服务流程和优良的服务态度赢得患者,运用科学手段挖掘潜力,整合并有效利用现有的人力、物力、财力,引入竞争、末尾淘汰机制,使医院充满活力和生机。

3.下大力气进行收入结构调整改革,提高医疗收入,减少浪费;加快床位周转,缩短病人实际住院日,提高设备利用率,充分利用经济杠杆效应;扩大增值性、高技术性医疗服务范围,开拓新业务、新项目等。

4.近年来,在财政补助无明显增长的情况下,做好医疗服务项目的保本量数据分析。在目前的物价政策环境下,医院要挖掘潜力,通过发挥自身医疗技术、设备条件和管理运营来实现收支平衡。地级市医院要增加具有高附加值、高难度的医疗项目,不能在技术上与基层医疗机构同质化,提高有效服务收入的比例。

二、提升资产利用效率,发挥资产效能

(一)固定资产管理会计

注重对固定资产的管理。对医院医疗设备开展利用率(工作负荷)分析,加强对大型医疗设备的效率分析。提升医院的医疗水平和诊断能力,使医院资源得到充分有效合理的利用。对院内闲置设备开展排查,通过院区、科室之间的合理调配,将可用设备充分利用。

推行固定资产的成本核算,精细化成本核算、精准化成本控制。要运用计算机网络管理,将固定资产折旧纳入科室成本范围,实施固定资产(医院经济资源)有偿占有使用。合理安排固定资产的维护和更新,加强成本费用意识,保证固定资产得到及时更新和维护。促进科室重视固定资产管理和利用,要树立投资有回报、占用资产要付费的意识。用经济杠杆调节医院资金投向与流向,优化医疗装备资源配置,提高固定资产管理效益。

强化大型设备效能分析,大型医疗设备在医院具有很高的价值,除了在设备论证、购买、变动、维修、保养、计量等环节进行全面化管理以外,对固定资产数量、价值、运行实行全面化管理,这是医院资产管理的重点。对设备收入、成本消耗进行效能分析评估,提高资产的使用效益,满足物流、账务两方面的要求,对部分医技科室的大型设备进行单机核算。

抓好固定资产源头环节控制。严格医疗设备和医疗器械的采购和领用程序,杜绝临床医务人员指定品牌供应商,他们的职责是提供设备和器械功能的需求。加强采购前科室论证工作,医疗设备和器械必须经科室民主讨论形成效益预期报告,对投资造成损失的和利用效率低的要进行追责。要从医院、学科实际情况出发,根据自身规模结构确定固定资产需要量,避免盲目与重复投资。

(二)非固定资产管理会计

从以下四个方面加强药品、材料的核算和管理,降低药品和耗材费用,切实减轻患者负担。(1)开展“两票制”工作,完善药品的业务流转及科学严谨的流程控制。充分发挥药学部的职能,覆盖临床药师的指导工作,使临床科室规范合理用药,强化用药监督机制,全面全程开展用药监测工作。(2)不断提高医疗技术水平,减少对药品收入的过度依赖,加强药品集中招标,开展药品二次议价,降低药品采购价格,严管大处方和贵重药,减轻患者经济负担。(3)定期对科室的药品进行整理,通过开展临床路径管理工作,规范药品合理使用,限定药品的使用种类和数量,降低药占比,城市公立医院的药占比要控制在30%左右。(4)深入理解药品零差价政策,科学地分析药品零差价实行后对医院的影响,净化采购流程,杜绝滥用药物行为。

(三)加强材料管控,有效降低医疗费用

1.卫生材料尤其是高值耗材的管理是医院材料成本控制的重点。应利用医院信息化系统(HIS)医嘱、收费与科室实际材料消耗的配比分析,及时发现不合理收费、漏费、材料丢失、材料浪费现象并进行改正,对不收费材料做出定额管理,设置二级库管理,避免材料的积压浪费。

2.材料成本的控制是控制医院材料费过快增长,p轻患者负担的重要途径,主要是继续加大材料价格的下调力度,最大限度控制材料占比的增长,并将材料费用控制的相关指标纳入科室绩效核算当中,以促进合理使用材料,提高各科室诊疗水平。将各科室的材料消耗占医疗收入比例定期公布排名,使科室自身加以重视,从而有效地降低材料消耗。

3.降低采购成本,完善采购制度,继续推进医疗设备、材料公开招标,在保证质量的同时,尽量用价格低廉的国产材料代替进口耗材,医院每百元收入材料消耗要控制在20元以内。

三、实施医院精准化成本控制

医院成本控制是一个常态话题。成本控制不能以降低服务水准为代价简单粗暴地去控制,而是要找准“靶心”用好手段,做好精准控制。要更新理念,提高医院全体职工成本控制意识,重点是不能出现浪费。通过对医院和医疗服务成本的核算与管理,实施精准化控制,提高效益与效率,保证医院生存与竞争能适应医疗市场环境变化。

(一)严格实行预算管理,用预算控制成本

预算是成本控制的“杀手锏”,要高度重视预算的控制作用。从上到下要建立完善预算架构,使预算管理制度化、体系化、常态化。将全部收入成本纳入预算管理,使每项支出都在预算中进行把控,力争成本预算的准确可靠。各预算项目实行指标分级归口管理,明确责任单位和费用使用情况,促使各科室科学合理地编制成本预算。对执行情况在发生前和发生时进行监督,及时发现成本费用在预算执行中存在的问题,查找原因,寻找对策[2]。

(二)能源消耗管控

水电气料是医院成本耗费的大头,要扎实推进节能降耗工作,加强和完善节水节电的改进措施。各科室要落实节水用电责任,对重点耗能单元采取针对性的节能措施,如在空调方面,规定冷热气供应标准,适当调整冷媒水、冷却水的温度。夏天适当提高冷媒水的温度,冬天适当降低热媒水的温度,使冷水机组的能耗大幅度减少。合理设置电梯开启的数量、楼层和时间,实施电梯系统智能化控制。要对成本数据分析,深入挖掘成本数据背后存在的问题,找出成本控制潜力。

(三)医院管理费用管控

严格实行预算管理,将医院的全部花费、成本费用纳入预算,做好相关支出预算数据的测算工作。明确责任单位和费用的使用情况,分析费用计划完成情况,严格控制管理费用,建立完善的审批报销制度,层层把关。节约消耗就是节约资金,对日常维修及零星工程要有效管理,堵塞漏洞,努力做到医院每花一分钱都要找到支出的责任科室,区别全成本核算与绩效核算的边界标准,在科室KPI考核中增加成本管控考核指标,降低医院的运营成本。

(四)加强洗涤费、物业费、保洁费等大额开支的管理

洗涤费、物业费、保洁费是医院运营成本中金额较大的开支,特别是实行物业托管的医院更是如此,要对每床日保洁费、物业、洗涤费进行分析,对异常上升现象(病人量没有增加的情况)要找出原因,医院要强化科室的洁净意识和护士长监督职责。总务后勤部门要定期对物业保洁、洗涤情况进行检查、巡视,增强物业公司的约束机制,使保洁、洗涤等成本得到持续控制。

(五)加强人力成本控制,充分发挥人员效益

1.建立人力成本预算管理制度

为有效做好人力资源成本控制,首先要做好人力成本的预算,按岗设人,充分发挥预算管理的规划、沟通、协调职能,增强人力成本的可预见性,避免或减少人力资源成本的随意性和盲目性。人力资源部门与各相关部门协调,密切配合,制定人员经费预算,对职工薪酬、培训、进修等费用实施管控,运用本量利分析法对临床科室的业务量加以分析。

2.建立公平、公正、科学合理的绩效考评体系

合理的薪酬分配管理体系,不仅能有效调动职工工作的积极性和提高效率,还能为医院节约出更多的人力资源成本,在医院绩效方案中,要结合医院自身特点和存在的问题,将“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律、技术能力”五个方面的考核结果,作为衡量绩效考评的依据,充分考虑岗位性质、技术难度、风险系数、工作强度、职业道德操守、医德医风及成本控制因素,使之对内具有激励性及公平性,对外具有较好的竞争力薪酬,激发职工积极性、主动性和创造性,切实促进医院可持续发展。

3.优化组织机构、实行定员定岗

医院应以提高工作效率,最大限度地满足病人需求为原则,科学设置医疗科室及行政后勤科室。根据具体情况,明确岗位名称,设置人数、工作职责及考核标准,按岗设人、一人多岗,充分发挥每名职工的工作效能。

四、强化责任、担当意识,推行责任会计中心

持续强化科室目标管理工作:(1)科室目标管理工作就是科主任、护士长使命感的载体,要促进科室工作能够在科学化、规范化、标准化的流程中进行。医院医疗服务质量持续改进的同时,要提升科室运营管理的效率与效益。(2)提升门诊工作量的考核,注重专家、科主任的门诊出诊率,推进一卡通建设,简化就医流程。(3)三级医院的重要职责就是疑难危重、急重病人的收治、救治能力,要新增各科对急难危重比的考核,这个指标的提升,是科室技术水平提高的标杆。(4)要在外科系统中新增手术率的考核,使外科科室充分发挥学科优势,增加三级、四级手术技术力量,加大难度高、风险系数高手术的例数,从多方面提升技术水平,积极顺应分级诊疗的要求。(5)科室效率提高的重要抓手就是缩短住院日,依托临床路径与单病种管理方式,以特定病种的平均住院日为重点,合理控制平均住院日。分季度分析手术前后住院日、疑难危重病住院日等相关指标,尤其要重视产生原因并提出解决方案。规范临床科室诊疗流程,制定标准住院天数,有效降低住院日,为了缩短诊疗时间,规定医技科室检查项目完成时间和检查结果出具报告时间,在医生工作站开发住院时间超预期预警机制,对于即将超过某病种标准住院天数的患者,及时调整治疗方案,使病人得到更加有效合理的治疗。(6)逐步推行责任目标成本制度,结合医院管理的实际,按照能够控制原则,制定切实可行的责任目顺杀荆将降低医院成本的目标分解落实到相关职能科室,进行医疗成本的对口管理,实现医疗成本的事前控制。在医疗业务过程中,将医疗成本的实际消耗与责任目标进行对比,加强医疗业务事后管控,总结经验,查找原因,防微杜渐,完善医疗成本管理责任制。揭示各医疗成本项目差异,查明责任归属,明确医疗责任制,把医疗成本控制在合理水平,最大限度地优化利用医疗资源[3]。

五、打通数据通道,推进医院信息链建设,逐步建立覆盖全院完整化的大信息平台系统

整合医院现有信息资源,要建立医院资源计划(HRP)运营管理平台,通过对医院信息系统(HIS)、实验室信息系统(LIS)、医学影像系统(PACs)、财务核算、固定资产管理、物流管理、人事管理、绩效核算等系统的有机衔接和整合,建立支持医院整体运营管理,实用、高效、互联互通、信息共享的系y化医疗资源管理平台,提高各主要业务线的管理和综合运营水平。在良好的整合医院数据信息化平台的基础上设计安装医院BI系统,服务医院发展[4]。

六、关注医保病人费用管控

随着医保、农合病人的统一管理,病人住院次均费用的严控,单病种付费的推行,医保病人费用控制成为医院管理的当务之急。(1)医保工作要追求精细化、从服务患者职责拓展到医保病人的管理、医保付费的运作、医保政策的扶持与争取、医保病源分析等,按照未来医保预付制度的要求,科学、合理地制定医院、科室医保控制额度,有效地保证医保基金的合理使用和安全。对医保病人诊疗全过程行为进行规范,保证诊疗行为统一、合规。为了防止过度医疗,保证基本医疗工作的正常运行,医保部门设专人监督检查临床科室医保协议落实情况,关注医保患者构成、患者自费负担和知情情况,保证患者对自己所有治疗行为的知情权。(2)要定期组织专家对医保病人出院病历进行终末质量管理,对治疗过程掌握,是否遵守用药管理规定、因病施治原则,是否合理用药以及用药适应症选择,有无过度检查及治疗等方面进行分析考评,结合医保质量考核办法给予处罚。

七、注重卫生材料的管控

1.医院要制定适用的《医疗器械(医用设备、耗材)使用管理规定》,规范医院准入使用的耗材,加强耗材监管,降低医用设备、耗材使用风险,保障临床使用安全,重点是对检验试剂、手术材料、医疗检查设备耗材的监管。

2.成立由科室民主管理小组成员组成的新增医用耗材议价小组,使采购流程更加公平、公开、透明、阳光,提高医用耗材采购效率,降低医用耗材采购成本。

3.完善卫生材料采购成本,规范采购流程,严把材料的招标采购及供应商资质关,降低采购成本,提供优质价廉的材料供应。

4.对心脏、骨科植入类和血液透析类部分高值耗材要公开招标,医院对招标的产品进行二次议价与谈判,进一步调整价格,降低采购成本。

5.要成立检验试剂、手术室预备库房(二级库),对高值耗材实行预库存管理,这样既保证临床手术的安全、及时,又降低高值耗材的库存成本。

八、发挥财务与管理会计职能,服务医改

1.完善医院财务内部控制体系,杜绝不合理支出,做好医院核心业务流程。“好钢用在刀刃上”,严格做好各项开支控费管理,加强资金支出的内部监督,避免产生不合理的成本费用。要在逐步提升医院运营效率和管理精细化程度上多思考。

2.完善成本分析体系。将医院各科的成本分析与医院运营过程相结合,财务人员要努力学习,掌握相关知识方法,科学地进行成本分析,不断完善成本核算、分摊、分析体系,在运营中找出成本动因。要能揭示成本耗费各个环节控制方法,深化医院成本控制内容,完善成本控制结构。根据自身特点,建立科学、准确、系统、完善、可操作性强的成本控制评估体系。对运营效益、业务技术进行定性和定量的考核分析,从而做出客观、公正的综合评价,使医院成本控制走向精细化、全面化、流程化。

3.优化支出、提高资金利用效率。(1)采取更为有效、切合实际的资金预算编制办法。有了资金预算才能有用款计划,要统筹兼顾地制定自身发展目标及合理地支配开支,优先保证医院重点工作计划、重点学科建设等基本资金需求。(2)着重提高医院资金使用率,保证管理活动有序有计划地进行,有效降低运营成本,保障医院总体运营发展目标和医院收支业务的顺利运行。(3)提高相关人员素质,一方面提高会计人员素质,另一方面要培养和造就一批科室运营助理,当好科室管家,提高数据核算的基本素养。

【参考文献】

[1] 冯欣.公立医院应用管理会计的探索与实践 [J].会计之友,2015(14):28-32.

[2] 吴艳红.中国管理会计典型案列研究[J].会计之友,2016(13):34-36.

[3] 郑伯勤.责任会计在新形势下医院管理中的应用 [J].中国医院,2012(7):72-74.

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