团队考核方案范文

时间:2023-03-18 03:03:25

团队考核方案

团队考核方案范文第1篇

关键词:团队绩效考核方案 考核目的 考核思路 计标方法 保证措施

中图分类号:F275.5 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)10-285-01

安徽安凯汽车股份有限公司(以下简称“安凯客车”)成立于1997年7月22日,7月25日在深圳证券交易所挂牌上市(股票代码000868),其前身为合肥淝河汽车制造厂。公司拥有总资产30亿,客车及底盘年综合生产能力14200辆,员工3000余人。

安凯客车作为江淮汽车集团客车板块的主体企业,拥有安徽江淮客车有限公司、安徽安凯福田曙光车桥有限公司等4家控股、参股子公司,基本上形成了客车整车及底盘、车桥及其它零部件的产业格局。主要产品有“安凯・赛特拉”牌豪华大型客车,“安凯”牌系列公路客车、旅游客车、公交客车、新能源客车(混合动力、纯电动)和系列客车底盘,“江淮・现代”系列客车,“江淮”牌系列长途客车、旅游客车、公交客车和轻型客车,为载货汽车和客车配套的车桥等汽车零部件。

一、考核目的

以构建和谐团队为目的,本着公平、公正的原则,充分激发员工工作积极性,切实提高各级管理技术人员、各部门乃至全公司团队绩效,确保公司战略目标的实现。同时,考核结果将作为公司全体管理人员奖金发放、员工嘉奖、培训和定岗定级的主要依据。

二、团队绩效考核思路及计算方法

团队绩效考核以计划管理、制度管理、生产及现场管理、质量管理和成本管理五个方面为主要考核依据。主要采取扣分制的方式对由各个考核单位对各被考核部门每月的工作完成情况进行打分,由企业管理部同意汇总并兑现考核结果。具体考核项目及计算方法见表1。

部门考核项目以绩效考核为主,一般占50%以上,外加安全卫生、人力资源管理、质量体系考核三个专项考核;稽查作为扣分项,列入对各部门的考核;综合评估由总经理办公室牵头会同企管部、人力资源部、稽查部等部门从部门职责履行情况、部门工作量、部门工作复杂性、工作配合情况、反应速度等方面对各部门进行评分。具体考核项目及计算方法及权重分配见表1。

1.考核项目及计算方法如表1。

2.权重分配(表略)。

3.各考核项目设计。(1)成本管理。主要是强化公司成本控制,提高公司各单位成本意识,依据《成本管理考核办法》,着重从制造生产成本和职能部门费用进行控制。(2)制度管理。主要规定了公司制度执行过程中出现的不按流程与规范操作的考核标准,主要包括两部分组成:通用考核标准和各项规定制度的考核标准。(3)生产及现场管理。主要从生产计划、周期、生产及办公现场、能源水电、设备等方面加强单位生产及现场管理。(4)计划管理。计划管理是企业管理中的一项基础工作,是推动企业进步、提高团队绩效和企业运营质量的有效手段。主要从各部门每月及年度各项工作计划的完成情况进行考核。(5)质量管理。为了提高产品质量,促进产品实物质量进一步提高,增强全体员工的质量意识,主要从产品缺陷、质量损失等方面进行控制和管理。

三、员工考核设计

安凯客车每一个岗位都有相应的岗位考核说明书,员工按岗位说明书的要求招聘上岗。员工考核主要根据各岗位考核得分结合工作态度和出勤等评定,其中岗位考核一般一年四次按岗位考核说明书规定的评估标准进行考核,从而计算各人员年终考核得分,作为部门奖金分配、晋升、奖励、培训等的依据。

四、部门工资发放标准

根据上述方法计算出各部门考核分数,按照部门人员编制及相关标准计算出各部门工资总额。各部门负责人根据本部门各岗位员工考核情况制订出部门内各级人员奖金分配方案,并将分配明细表一并提交分管副总及总经理确认后发放。

五、保证措施

在方案实施的初始阶段,为确保方案能得到有效实施,安凯客车相关部门做了大量的工作,具体如下:

1.加强宣传,广泛动员,确保中高层管理人员理解支持考核工作。抽调高中层人员成立考核领导小组和工作小组,具体负责考核方案的收集、调研、讨论和修改完善工作。

2.考核指标和评估标准的制订必须遵循先自下而上再自上而下的步骤和方法,确保全员参与和方案的有效实施。

3.各部门绩效考核指标值的确定应至少参照最近一年基础数据,取略高于平均值的适当数值,既不能太低,也不宜太高。

4.由于各部门考核结果缺乏可比性,对各部门的评估,应根据部门工作重要性、复杂性评定相应的系数,来修正各部门的考核分值,确保考核结果的有效性和合理性。

六、启示

实践证明,安凯客车的总体考核方案可操作性较强,考核结果基本反映了各部门的工作成绩,逐步得到了各级员工的认可和重视。该方案运行五年多,主要有以下几点启示:

1.方案必须与企业的战略相结合。考核方案的设计要与企业战略保持高度的一致,确保战略的实施。设计考核方案特别是制订部门团队绩效考核指标参考值的时候,必须与以企业的战略目标为依据,以确保企业长短期目标的实现。

2.方案要具有可操作性。每个项目均需要有明确的评分标准,在方案中每一项均有详细的考核指标供考核者评分,评分标准要尽可能细化,切忌主观性成分过多。为保证可操作性,根据各部门、各岗位的职责和操作规程的不同制定了不同的评分标准,并设置不同的权重。

3.方案要有可比性和公正性。由于公司内部分工的不同以及各部门职能有差异,因此在制定方案时,设置了综合评估这一项目,以适当平衡各部门考核结果,避免因指标订得不合理导致考核结果不公正而影响被考核部门积极性;同时通过部门评级,确保主要生产和销售部门积极性的发挥。

4.方案要有明确的导向性。方案的制定必须以企业文化为导向,以建设符合企业特色的健康向上的企业文化为目标,确保企业的价值观和经营理念能够始终得以贯彻实施,以通过考核来切实提升企业的竞争力。

参考文献:

1.唐兴霖.公共行政学:历史与思想[M].中山大学出版社

2.彭和平,竹立家.国外公共行政理论精选[M].中共中央党校出版社

3.王亚南.中国官僚政治研究[M].中国社会科学出版社

4.吴俊培.公共财政研究文集[M].经济科学出版社

5.[英]洛克著.政府论[M]

6.孙荣,许洁.政府经济学[M].复旦大学出版社

团队考核方案范文第2篇

关键词: 《汽车保险与理赔》课程 项目化教学 考核方案

项目化教学课程改革在我院推广已有几年时间,在教学过程中我们发现考核方案的制订是项目化教学课程改革成败的重要因素之一。本文以《汽车保险与理赔》课程项目化教学考核方案的设定为例,提出了结合项目特点、学生参与评价、个人与团队考核相结合、兼顾教学过程监控的考核方案,希望对热衷于项目化教学的教师有一定的帮助。

一、成绩构成总表设计

项目完成评定成绩构成总表

说明:每组推荐一名学生评委,学生评委不对本组评分

二、针对项目特点设定评分标准

每个项目的实施都有各自的教学目标,不同的项目可根据项目特点制定不同的评分标准。

1.承保项目

2.定损项目

定损项目评分标准

3.理赔项目

理赔项目评分标准

三、个人考核与团队考核相结合

组长考核组员评分标准

组长考核组员评分表

个人得分计算说明:

1.小组项目得分=学生评委根据评分标准评分的平均分*50%+老师根据评分标准评分*50%;

2.小组成员所得总分=小组项目得分*小组人数;

3.小组成员个人得分由组长根据成员在团队表现评分,但每个成员得分总和=小组成员所得总分。

通过以上方案可知:要想得高分,团队要表现好,个人也要表现好。此方案将个人与团队紧密结合在一起。

四、加强教学过程监控学生参与课堂点评

课堂点评评分表

本表在教学过程中随机使用,每一位学生随时可能被抽到对其他组的表现给予评价,评价的准确度与个人的得分一致,要得高分就要评价准确,要评价准确就要求学生上课时聚精会神、积极参与。

我在教学过程中使用以上考核方案,纵向贯穿于每个项目、每节课,横向覆盖了每个团队、每个学生,而且学生参与评价,收到了较好的效果。

参考文献:

[1]高玉萍.项目化教学课堂实施中存在的问题与对策[J].高等职业教育:天津职业大学学报,2009,Vol 18,(5),(10).

[2]戴士弘.职业教育课程教学改革[M].北京:清华大学出版社,2007.

[3]姜大源.职业教育的考试方法论[J].中国职业技术教育,2007.11.

[4]龙芳.高职项目化教学课程考核模式研究[J].职业教育研究,2009.2.

团队考核方案范文第3篇

选好发展型领导干部、配强发展型领导班子,选人用人是关键。用什么方式选人、怎样用人直接关系到能不能把“想发展、会发展,有激情、敢担当,讲认真、重落实,顾大局、讲团结”人才选拔到领导干部岗位上来。为了让社会各界优秀人才可以广泛参与竞争,大胆尝试选人用人制度改革,笔者就乡镇领导班子选拔和考核提出如下思考。

一、集体提名、群众海选

党的十七大要求,坚持党管干部原则,坚持民主、公开、竞争、择优,形成干部选拔任用科学机制。如何把干部信得过,群众靠得住,能够带领群众发展的干部选到领导岗位任职。选拔机制尤为重要。

集体提名是干部选任工作的重要起点,更是提高选人用人公信度的关键环节。充分发挥民主集中制原则,切实解决好是民主多一点,还是集中多一点的问题。直接影响选任干部质量的提升,影响干部选任工作的公信度。

因此,创新初始提名显得尤为迫切和重要。创新初始提名应在严格遵守《干部任用条例》的基础上,推行主要领导干部提名集体化。对主要领导干部的初始提名,在全镇扩大会上进行投票推荐。出现推荐票分散、缺少意见较为一致的人选或多名人选基本条件大体相当时,按选拔职位的一定比例,提名两名或两名以上的考察人选。差额提名后,在一定范围内进行公示,接受群众的监督。

全面落实竞争择优的各项要求,建立科学有效的竞争激励机制,是打破干部选拔任用壁垒,拓宽选人视野,选拔德才兼备的优秀干部的有效渠道。变“伯乐相马”为“疆场赛马”,是公开选拔乡镇领导干部的一种有效方法,由群众参与海选乡镇主要领导干部,是将群众信得过、能够带领群众发展的干部选拔到主要领导岗位的主要途径。

二、团队竞选、组织把关

为发扬试验区“先行先试、大胆探索”精神,可用一两个乡镇尝试,拿出该乡镇党委和政府主要领导岗位面向社会团队竞选。彻底打破身份、行业、地域等方面的界限,给更多的优秀人才提供平等竞争的机会,实现广泛选贤任能,促进社会公平正义的目的。

乡镇领导班子团队竞选,就是把需要向社会公开竞选领导干部的乡镇基本情况向社会公布,由全区所有在职干部职工自由组合,组团报名。然后给出一定时间,由参与报名的团队对该乡镇的实际情况进行前期调研,并制定出切实可行的发展方案(方案为五年一个周期,并附具体实施计划)上交组织部。再由组织部门组织专家对所有参与竞选的团队所提交的发展方案进行评估和筛选,确定比较符合该镇实际的发展方案参与下一轮的组织能力考查,然后由组织部门对初选团队成员进行德、能、勤、绩、廉的考查,按照“德才兼备,以德为先”的原则,最终确定入选团队。

充分发挥乡镇人大和纪委的监督职能,是提高团队作战的防腐能力,确保团队竞选和集团作战能否引领和服务地方发展的有力保障。乡镇人大主席和纪委书记不列为团队竞选岗位,由上级部门直接指派,监督当地党委、政府各项工作。

三、计划考核、奖惩分明

科学的干部实绩考核是促进社会公平正义的重要保证。要注重把扎根基层、埋头苦干、不事张扬,坚持科学发展、关注民生的干部选拔到领导岗位上来,营造决不让勤勤恳恳、埋头苦干的人吃亏受屈的良好氛围。

对常规工作的考核,严格执行地委出台的“双考双评双挂钩“动态跟踪考核管理实施细则。对领导班子和干部队伍引领和服务地方经济社会发展情况,进行发展目标分类跟踪考核。对主要领导干部和班子成员进行分类考核,主要是在落实一把手负总责的同时,考核整个团队的业绩。

对于公开参与方案竞选的领导班子,组织部门根据所提交的发展方案和计划对其进行发展目标跟踪考核,试用期为一年,如试用期不能按方案完成相应工作的,将没有资格继续连任。一年为一个考核周期,如果其间不能按计划完成工作,或违规、违纪的,组织部门有权随时叫停该团队的一切工作,并马上换人,对工作能力不强,工作业绩不理想,不想发展、不会发展、不能发展的领导干部,直接降为一般工作人员调离其工作岗位,对违反相关规定的人员还将移交相关部门处理,如果该团队能够在任期高标准完成各项工作的将破格提拔。

团队考核方案范文第4篇

关键词:交叉学科;科研;团队薪酬

中图分类号:G64 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)10-00-02

一、高校交叉学科团队实施“团队薪酬”的背景

高校在国家创新体系中发挥着重要作用,在知识创新、技术创新、国防科技创新和区域创新中起着重大作用。高校承担的各种基础研究、应用型研究、跨学科研究、多机构合作科研项目日益增多,传统的个人或小型科研组已经难以组织和承担起重大的科研任务,多学科交叉的科研团队成为高校科研工作重要的组织创新形式。

交叉学科团队一般由核心科学家率领,聚集一批来自不同学科领域的中高层次科研骨干和研究生,围绕一个或多个重点研究课题或方向开展协同攻关和科研创新。在高校内,具有相对稳定人员结构的交叉学科团队一般具有“研究中心”、“实验室”等正式建制。

相对教学、管理团队,科研团队更具有团队特征:团队中必须具有一位学术声望高的核心科学家担任领导者,领导者的权威性高,个人的表现关系到团队的成败;团队具有相对稳定的核心成员,核心成员拥有互补技能,来自不同的学科领域;团队拥有共同的目标,围绕某个研究方向凝成一个整体,团队成员相互合作相互配合,总体力量大于个体力量之和,且个体的贡献很难单独衡量。

二、交叉学科团队向传统高校管理体制提出的挑战

促进交叉学科团队的发展已成为理论界和实践界的共识,国家和地方已经出台各类文件,加大对交叉学科团队的支持力度,在实践中各高校也积极创新管理体制,促进交叉学科团队发展。但在薪酬分配领域,大都沿用传统的个人绩效工资制度,以团队整体任务结果为导向的团队薪酬制度建设还处于探索和起步阶段。现有的收入分配机制以个人绩效为依据,缺乏面向团队整体的激励机制,交叉学科团队的薪酬分配面临困境,主要表现在以下几个方面:

一是团队薪酬总量难以衡量,现有的薪酬分配机制以个人业绩为指标,且量化的考核指标具有明显的学院单位属性,团队部分成员编制在院系,相应的人员经费拨付到编制所在学院,容易出现科研经费被滥用的局面。

二是业绩无法绝对量化和分割的困境,现有的职称、考核评价机制多考评个人的科研绩效,且量化的考核指标具有明显的学院单位属性,导致科研人员争当课题带头人,淡化了科研协作,降低团队的凝聚力,不利于学术人员的成长和跨学科合作。

三是团队负责人管理上的困境,由于户籍制、工分制的拨款方式,团队内部不同院系成员的收入差距较大,专职人员对团队的归属感受到影响,团队负责人在二次分配时缺乏权威性,无法利用薪酬手段对各类成员进行目标激励。

四是二次分配中重数量轻质量,业绩分配主要将业绩量化成课时、论文数量、获奖数量、课题级别等具体指标,分配到个人,然后与绩效工资挂钩。这种办法虽然简单便捷,但是引发了很多重“量”不重“质”的问题,与大学精神和团队精神有悖,不利于实现平台(团队)的战略目标。另外,科研权重在整个绩效考核中权重过低(仅占15%),并且科研机构只统计可量化的科研绩效,基地建设等重要工作任务无法考虑。

三、交叉学科团队薪酬的实施思路

1.团队任务目标的设定

目前我国高校的绩效目标和考核评价机制基本上建立在个体层面,缺乏对团队目标的绩效考核和评价机制。结合高校科研团队的特点,制定短期宽松,长期有压力的任务目标体系,既能够为团队的考核提供依据,又能防止团队的短期行为,培养团队的持续发展能力。

根据学校发展规划目标,结合团队自身的定位,由团队提出发展计划书,明确团队的发展方向,并提出可考核的短期和长期发展目标。短期目标以年度为单位,提出每年的发展规划,强调团队的基本业绩,在目标设置上相对宽松,重点考察完成任务目标的质量。长期目标根据不同团队特点,以3~5年为单位,强调团队的发展指标,鼓励高水平团队建设。

短期目标强调基本业绩,着重考虑科研项目的实施和成果。包括项目经费使用的合理性和效率;项目结题的评优情况;获得的科研成果,包括团队论文专著发表、专利、学术会议、成果转化等指标。短期目标强调任务完成的质量而非数量,在指标设计上面向团队而非具体到人。

长期目标注重团队的长期发展能力,重点考虑团队内人才的成长、外来人才的引进、团队新人的科研成果、团队内部工作满意度、科研项目的层次和资助额度、在相关领域的社会影响力等因素。

2.团队层面薪酬激励措施

(1)提供启动经费

启动经费目的是吸引不同学科领域的人才加入到交叉学科团队中,更好的开展科研活动。在团队发展起步阶段,依据团队人员结构、研究基础、获得的项目支持等因素确定经费额度。同时要考虑不同学科团队经费获取上的差异性,启动经费的分配向基础性研究团队倾斜。

(2)核定团队薪酬总额

依据工作状态的不同,可将交叉学科团队成员分为专职人员和兼职人员两种类型。

首先,由学校人事部门对专业技术和管理类不同等级的岗位赋予相应的系数,并综合社会薪酬水平、学校财力状况等因素确定单位岗位系数的人员经费金额,即岗位基数。

其次,核定团队的岗位数。专职岗位的核定,打破编制所在部门的限制,根据上一年度的实际全职在岗人员和所聘岗位核定。兼职岗位数根据团队发展状况和任务目标,由学校核定。

再次,团队薪酬的总额的核定。人事部门根据上一年度的岗位基数,按照专职岗位全额拨款,兼职岗位差额拨款的办法即可核定出团队薪酬的基准水平。

最后,团队负责人与特聘岗位薪酬的核定。团队负责人的工资可采用学校发放岗位津贴或协议工资等方式,其工资水平与团队业绩挂钩。团队内的特殊引进人才可设定特聘岗位,由学校拨款,实行两级分配和两级管理,分配和考核权赋予团队负责人,学校备案。

(3)团队薪酬的奖惩措施

专职岗位和兼职岗位的薪酬数目加总作为团队薪酬的基准总量,年初按照90%的比例拨付到团队。年底由人事部门牵头,对团队年度任务目标的完成质量进行考核,根据考核结果将预留的10%年底略微上浮或下调拨付。年度考核“优秀”,增加10%额度;年度考核“良好”,增加5%额度;年度考核“基本合格”,扣减5%额度;年度考核“不合格”,提出严重警告,面临解散危机。

(4)有效授权团队

有效授权团队是保证团队薪酬有效实施的基础。团队作为学术机构,具有非行政、非事业结构的特点。由于编制所在部门的分散,缺乏相应的行政权力,使得团队领导无法管理团队,权责的不对等又会进一步抑制团队领导的积极性。因此,在实施团队薪酬时,需有效授权给团队,团队薪酬的二次分配方案在坚持“公平公正,效率优先”原则的基础上,具体方案由团队自行制定并到学校备案,学校监督分配方案的执行。

(5)任务期结束考察团队水平,调整团队薪酬

团队的任务期根据其自身特点3~5年不等,任务期结束后,由学校组织专家、相关领域人员,对团队发展计划书的完成情况进行考核。考核合格以上团队继续实行团队薪酬,重新签订团队发展计划书,再次核定兼职岗位数及拨款比例,但不再发放启动经费。

3.团队二次分配制度设计

团队薪酬的二次分配是指在确定团队薪酬总额后,团队内部薪酬分配办法。根据授权原则,二次分配的权利下放给团队,团队内部设计分配方案,并到学校备案,学校监督分配方案的执行。

(1)二次分配方案的制定

根据团队规模和研究方向的密切程度,团队在制定二次分配方案时可采用团队负责人全权负责制或集体协商制。

处于发展初期的交叉学科团队,人员较少,围绕一至两名核心科学家开展科研工作,团队的研究方向明确,结构紧密,彼此协作能力强,任务目标明确,信息交流畅通,这种团队在制定分配方案时可执行团队负责人全权负责制。随着团队的不断发展,研究目标开始多元化,人员结构变得复杂,团队负责人无法完全掌控其他成员的研究成果和贡献,可以采用团队成员集体协商的二次分配模式。

具体思路如下:①团队负责人的薪酬由上级部门根据团队整体业绩、成果、任务完成情况进行考核后发放,不纳入团队二次分配的范围;②团队负责人单独或召集成立内部委员会制定分配框架,包括人员分类、分配方式、增长方式、奖励方式、福利等内容,明确基础、奖励和调节各部分比例,确定月度、年度的分配方案;③分配方案通过后向全体成员公式,并报学校备案;④团队负责人亲自或委托行政助理进行二次分配的具体实施,在分配方案确定的比例关系内,运用薪酬手段激励团队成员,团队负责人承担全部分配责任;⑤二次分配结果报学校备案,团队成员对结果有异议的,可向学校申诉和要求审查。

(2)建立团队目标与个人工作任务相结合的团队薪酬模式

在交叉学科团队内,由于所在编制不同,可分为专职和兼职两种岗位类型。在交叉学科团队内,兼职人员主要承担科研相关的任务,专职人员除承担科研任务外,还要承担教学、管理等相关工作。可根据承担的个人任务不同,在二次分配时,将团队薪酬分块,一部分与个人工作任务相结合,一部分与团队目标相结合。

具体思路如下:①根据学校核定的团队薪酬额度,在内部薪酬预算制定上从教学、科研任务两方面核定薪酬水平;②衡量教学任务的完成情况,可依据个人绩效和职称体系划定教学任务的薪酬水平;③衡量科研任务的完成情况,依据团队任务目标和个人的贡献来设计薪酬基准,结合考核结果确定薪酬水平。

四、结语

实行团队薪酬制度的根本目的在于推动团队内部交流,提升团队凝聚力,从而提高团队的科研水平,提升学校的综合实力和影响力。高校通过团队目标的设定引导团队发展,以岗位拨款的方式核定团队薪酬水平,淡化交叉学科团队与行政院系之间的矛盾,通过有效的团队授权机制,保障团队薪酬的有效实施。团队发展的最高目标是实现组织(高校)、团队、个人的多赢,实现这个目标,不能单纯依靠薪酬的手段,还需要在人才引进、职务晋升、经费保障、组织管理等方面协同创新,提升高校的管理和服务水平。

参考文献:

[1]赵昊陆,周密,等.面向高校科研团队的“团队奖励机制”[J].中国高校科技,2012(09).

[2]吕培明,刘曙光,等.学术团队绩效评价机制研究[J].中国高校科技,2012(09).

[3]慕永国,于洪波,等.学术团队薪酬激励体系设计[J].中国高校科技,2012(09).

[4]迟颖.我国高校科研创新团队建设研究[D].吉林大学,2009.

[5]廖常柏.科研单位团队薪酬激励研究[D].中南大学,2008.

团队考核方案范文第5篇

编制完整的人力资源计划:首先,针对项目特点编制组织结构图。人力资源计划涉及决定、记录和分配项目角色、职责及报告关系的过程。虽然我们的组织结构是项目型组织,但是由于该ERP系统项目涉及面很广,所以对我们的人员配备提出了很多要求。针对这些项目特点我们首先绘制了一个组织机构图,将组织分成项目管理组、系统工程组、独立测试组、生产子系统开发组、质量子系统开发组、储运子系统开发组、销售子系统开发组、结算子系统开发组和制造业务组。其次,根据工作分解结构进行组织分解结构,制定责任分配矩阵图。组织分解结构(OBS)是一种用于表示组织单元负责哪些工作内容的特定的组织图形。我们根据详细的工作分解结构和活动清单,先将工作包分配到各组,然后在各组将细化后的活动分配到个人,最后汇总统一,根据先前的工作结构分解和组织结构分解,制定一个整个组织的完整的责任分配矩阵图,然后再将责任分工交叉的地方进行重新安排。灵活授权,及时决策,制定绩效考核制度:在团队的建设中,项目管理者通过授权让团队成员分担责任,使团队成员更多地参与项目的决策过程。在制定绩效考核方案的过程中,我邀请了团队成员参与,授权他们与项目管理组共同制定。我们绩效考核方案的制定过程:

(1)项目管理组与员工依据项目管理制度拟定绩效考核方案。

(2)征求各团队的意见。

(3)与员工共同讨论、决定绩效目标确定方案终稿。

(4)正式。

(5)动态收集每一个团队成员的绩效。当某个员工出色地完成了他的任务时,要当面表扬和祝贺。偶尔也会开会庆祝,鼓舞团队的士气,以调动他们的工作的积极性。我们制定的考核方案主要包括:

1、绩效考核的目的。

2、绩效考核适用的人员。

3、绩效考核方法。

4、评分标准。

通过灵活的授权有这样几点以益处,首先,灵活的授权显示了项目管理者对团队成员的信任,也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础,也是团队精神在项目管理者与团队之间的体现。其次授权还有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务,使他们不断地拓展自己的知识技能,发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功,不仅是领导管理的成功,更是所有实现自我价值的团队成员的成功。再次,灵活授权,有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策,另一方面,通过灵活的授权,项目管理者可以逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。项目管理者的工作重心由内转向外,侧重于处理工作与企业或社会之间的关系,从外部保障项目团队的运作。组建项目团队,建立多种形式的系统化的激励机制,全面推行绩效考核管理:在工作过程中,我们采用绩效考核方法对团队及成员的工作表现进行评估,针对考核的结果采用薪酬激励,发展激励,文化激励,感情激励,约束激励,授权激励等多种激励理论对团队成员进行适时的激励,鼓励和激发团队成员的积极性、主动性,充分发挥团队成员的创造力和工作热情。在项目建设初期,我就要求公司给项目配备高性能的开发工具,测试工具,配置服务器等,确保团队有一个良好的工作环境。同时,我会让员工认识到他们的工作是富有挑战性的,又不让他们按部就班地做一些重复的工作,重复的工作会消磨人的斗志。此外,每周我们都会举行一个绩效评估会议,要求各团队成员详细报告自己团队的工作进度,任务完成的实际情况,并评出绩效的五个级别,分别为超群级、优秀级、较好级、较差级、很差级等,形成绩效报告。我们通过绩效报告进行绩效的诊断和提高,确定绩效缺陷及原因并通过指导来解决问题、采取纠偏措施。我们也定期向公司领导提交绩效报告,使公司领导掌握项目的最新动态和进展,为下一步工作做出新的指示。同时,我也给高层领导建议,要以绩效为标准提拔员工,不能单凭资历,这样可以鼓励员工争创佳绩,有利于调动员工工作积极性,奖勤罚懒,充分发挥资源的利用率。我们将员工月奖金的20%和年终奖金的发放与绩效考核挂钩。并将绩效考核结果与员工在公司的技术任职资格和管理任职资格挂钩、为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的依据。实行绩效考核后,技术好、人品好的员工大受领导的欢迎,这样就督促员工提高技术水平,增强团队意识,公司也不用养太多闲人。注重团队建设,建立“赛马”机制,经常对员工进行在职教育和培训:计算机技术发展一日千里,开发工具的不断升级,技术方案的不断更新和新技术产生都给项目的开发带来了或多或少的困难。我们始终认为:只有一个懂得不断充实自我的学习型团队,才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。所以为了让团队成员了解、掌握IT行业的发展和企业先进理念,我们几乎每月都会聘请专家对员工授课、培训,内容不仅涉及新技术的应用,新开发工具的使用,也包括一些例如职业规划方面的内容等。此外,我还经常邀请IBM、SAP等公司顾问来与员工进行技术交流,并分期分批指派员工出差接受在职教育。通过上述的交流与培训,使得团队成员对技术掌握的更扎实,知识结构更加完备。同时为了增强团队成员的竞争意识,我们建立了“赛马”机制,其核心思想就是建立和营造公平、公正、公开的内部竞争环境,将团队成员置于同一起跑线上公平竞争。所以每次培训以后,我们都会组织员工考试,让他们在既定的、大家认同的规则面前公平竞争,在充分的发展空间内优胜劣汰,这样会使团队成员产生一种紧张感,工作更加积极努力,为企业创造最大的利益。

二、结语

该ERP项目二期已于2013年10月顺利竣工,产品已全面上线运行,目前运行稳定。该项目得到了生产厂和集团公司的肯定和嘉奖。这次的项目人力资源与绩效管理工作达到了预期要求,进一步完善了ERP系统项目建设的人力资源与绩效管理体系,这也为现在正在进行的三期工程打下了良好的项目管理基础。

团队考核方案范文第6篇

关键词:软件人才;团队协作;教学改革;培养模式

1.背景

面对国家产业发展的战略调整和激烈的人才竞争现状,软件人才匮乏已经成为制约我国软件产业发展的一个瓶颈。高校作为软件人才培养的摇篮,有责任为社会输出高素质的IT人才。随着软件开发团队规模的扩大,团队协作能力已经成为IT企业考核软件人才的重要指标之一。传统的软件人才培养模式强调个人能力的培养,却忽略了团队沟通和协作能力的培养,往往只强调理论知识的掌握,而对应用能力的培养较弱。

2006年开始,我们以湖南理工学院校级教学改革项目“基于‘团队协作’的软件人才培养模式研究与实践”为基础,从教学模式、教学内容、教学方法、教学评价、教学环节联动机制等方面进行探索,谋求建立一套完善的计算机软件人才培养模式和实施方案,促进计算机科学与技术的专业教学,提高学生的专业水平,为IT企业培养高素质的软件类设计人才,从根本上缓解上述矛盾。本模式于2006年提出,已经在计算机软件人才培养中进行了广泛的应用和推广,获得了较好的教学效果和成绩。

2.改革思路

2.1改革教学模式,提高协作能力

我们采用基于“教学团队+学习团队”的教学模式,以教学经验和实践经验丰富的教授为首,组织软件类教学骨干建立教学团队,形成稳定的教学队伍,建立“教”的主导,强化“教”的质量。同时,根据学生的情况,通过自主或在教师指导下建立学习课题组,即建立学习团队参与“学”的过程,使团队成员之间通过沟通协作实现学生团队合作精神的培养。在具体执行教学任务时,教学团队中的成员是教学过程的组织者。教学对象不再是单纯的学生个体,还包括学生所组建的学习团队,而学生及其团队处于开放互动的学习环境中,面对的不再是单纯的授课教师,还包括整个教学团队的教师。他们拥有大量的经过教师团队精心选择、设计并控制的学习资源,是学习活动的主体,是信息加工与情感体验的主体。教师团队通过通力协作,对教学内容、教学媒体、学习活动等进行设计,使学生个体在学习过程中既有很大的自,又能保证其学习不会发生质的偏离,能够在适当的时候得到教师团队成员和学习团队成员的指导和帮助,以此形成“点对点”“点对面”和“面对面”相结合的教学模式,避免了纯粹采用“点对点”教学模式所带来的弊端。

目前,以团队为导向的教学模式已经取得一定的成效,其中,计算机系统与应用教学团队已获得学院批准。自2005年以来,教学团队开始组建各类学习团队,如程序设计团队、信息系统开发团队等,部分团队参加省程序设计竞赛并多次获奖。

2.2适应市场需求,优化教学内容

在教学过程中,教师团队尝试以IT企业软件类人才需求为导向,确定课程教学内容。实施方案分3步实现:首先,不定期组织教师外出调查,包括直接探访人才市场,或者参观一些有代表性的IT公司,了解IT就业市场,明确IT企业技术需求和软件人才知识体系结构;其次,根据调查结果完善专业培养计划,修订课程教学大纲,明确教学重点和教学内容,从根本上保证了教学内容与IT企业软件人才需求不脱节;最后,对IT技术发展进行连续跟踪,不定期更新教学内容,确保学生所学内容能与最新IT技术接轨。例如,2006年软件工程课程大纲中提出,软件工程方法的主要内容是结构化方法,而当前企业开发方法中更多的是应用面向对象方法和用例驱动方法,重要模型也以RUP模型和XP模型为主,而不再是瀑布模型。

类似的例子也体现在嵌入式方面。以往的嵌入式系统主要集中在硬件开发方面,而目前IT市场对嵌入式系统软件开发也非常重视,因此课程设置方面也做出了相应修改,增加了嵌入式软件开发的相关内容。

目前,以市场为导向的人才培养模式已经得到相关专家的认可。2009年,湖南理工学院作为省普通高校示范实验室建设单位,在验收过程中得到在场专家的高度肯定,并被评为优秀。

2.3突出培养目标,强化教学改革

衡量软件人才的最重要标准是其分析问题、解决实际问题的能力。我们在教学中采用“项目申报+理论学习十项目实践”结合“知识点+案例剖析”的教学方法,突出学生“应用”能力的培养,提高学生应用专业知识解决实际问题的能力。

教师采用“知识点+案例剖析”教学方法,讲解课程理论知识,为学习团队提供教学案例资源。学习团队在教师的引导下,以一个团队为主体,其他团队参与的模式完成“案例”教学,强化知识点的应用背景、步骤和方法,从而获得解决问题的方法和技巧。在教学过程中,学生采用“项目申报+理论学习+项目实践”的学习模式,通过掌握理论知识,参与实际项目的申报、立项和开发,实现真实工程环境中专业实践能力的锻炼。

为适应上述教学方法的改革,我们在计算机科学与技术专业教学培养计划中做出了相应修订,突出应用能力的培养,具体包括增加实验教学课时比率、项目实训课程、独立的实验课时等。

2.4构建考核机制,完善考核指标

为了检验教学模式、方法和过程控制机制是否有效,我们提出了以“考核层面+考核指标+考核方式”为主线的考核机制。首先,根据不同课程的性质和特点,确定考核范围,保证不同的课程有不同的考核方案和考核指标,突出课程特色和考核侧重面。其次,根据考核层面,制定与之相一致的考核指标体系。完善的考核指标体系要实现层次化、多样化,不能仅仅是考核重点层面技术能力的指标,还应该包括非技术能力的考核。考核对象不单是学生个体,而应是对“课题组”整个团队及其成员的综合测评,在强调团队成员个体考核的基础上,强化课题组的整体性,突出学生“团队协作”能力的考核。最后,根据上述考核指标和考核层面,选择合适的考核方式,实现考核方式的灵活性和多样化。考核方式不再是单纯的闭卷考试、开卷考试或考查等,而是一个连续、综合及全面的考核。

对一些软件类高端课程的考核,我们提出了“答辩+提问+审查”的考核方式。首先由学生团队派出成员进行讲解和演示,团队其他成员可以进行补充,然后专家组或其他学生可以针对所完成的项目提出问题,由学生团队任意成员或指定团队成员回答,最后专家组成员根据团队项目材料、陈述和回答问题的情况进行审查,最终确定考查结果。这种考核方式不但要求学生更全面、更灵活地掌握知识,还要求团队成员之间更好地协作,确保考核任务完美完成。

2.5建立联动长效机制

教学环节包括理论教学和实践教学,也包括课内教学和课外教学。本成果对教材选定、理论教学、实践教学、课程设计、实验室建设、课外学生科研、程序设计竞赛等各个教学环节进行了统一规划。首先,根据内容选定机制制订或修订培养计划,采用成果中的教学模式和教学方法进行课堂教学建设和实践教学建设,并制订课程教学计划和实施方案,包括理论教学、实践教学、课程设计的计划和实施方案;最后将教学过程拓展到课外,以“学习团队”为基本单位,指导他们参与各类竞赛和申报各类科研项目。

3.实施方案与实施效果

课题的实施分为试点、推广和总结3个阶段。试点阶段的任务是按一定原则确定试点班级和试点课程,以“课题组”为基本教学单元,采用“知识点-案例-项目实践”教学方法、“教师引导、课题组主导”的教学模式,以及团队整体考核方式,实现教学的组织、过程控制和考核的管理;成果推广阶段的任务则是在所有软件设计类课程中推广新的教学方法、教学模式以及考核方式,加大专业知识应用能力、团队协作能力、表达能力以及职业道德素质的培养;成果总结阶段的任务是对推广过程中存在的问题进行总结、归纳,提出改进措施,为下一步教学质量评价体系改革提供技术支持。

成果在2006-2007学年第一学期,选择了针对计算机科学与技术专业03级01、11班开设的信息系统开发课程进行实施,取得了良好的应用效果,受益人数达65人,学生和同行的教学评价均为优秀。2006-2007学年第二学期,选择了计算机科学与技术专业05级的Java程序设计课程进行实验,受益学生人数达到120人。2007-2008学年,我们又在系统与应用教研室所负责的专业课程中进行了应用推广,包括管理信息系统、J2EE实现企业级应用开发、网络应用开发、数据库原理、网络数据库、软件工程、面向对象程序设计等课程,教学评价全部都在良好以上,直接受益学生达300多人。

根据建立各教学环节联动机制的思路,本成果在学生科研申请、各类竞赛中进行了应用和推广。成果的应用取得了良好效果,为其进一步推广奠定了坚实的基础。从2007年开始,成果在计算机应用技术重点学科建设和湖南省示范实验室(计算机技术基础实验室)中得到应用和推广。

成果在应用和推广过程中,教学团队获得了3项教学改革项目,其中省级1项、院级项目2项、省级科研项目2项,公开发表教改论文5篇,并参与院精品课程算法分析与设计和数据库原理的建设。成果完成人多次获得课堂教学优秀奖、部级和省级多媒体课件大赛优秀奖;成果所倡导的团队建设(包括教学团队和学习团队)在2006-2008年也取得了突破,计算机系统与应用教学团队成为院第一批获资助的对象,组织并指导的多个“学习团队”参与程序设计大赛和湖南省第七届“挑战杯”大学生课外学术科技作品竞赛,取得了优秀奖和二等奖;连续2年,指导学生科研团队成功申报校级科研项目5项。

4.结语

团队考核方案范文第7篇

作为国内领先的信息服务平台,百度一直是电子商务和零售企业最大的受益者。通过技术研发,百度可以对数亿网民的行为和习惯进行分析,了解他们在生活中的爱好和习惯,为零售商、电子商务平台和厂商提供信息支持。

作为百度旗下六家分公司之一,广州分公司主要承担公司产品销售的核心任务,分公司团队主要由销售和客服团队组成。其中,客服团队中的行业经理、大客户客服以及SEM团队统称为大客户团队,承担着分公司很大比例的业务,发挥着越来越重要的作用。为适应新零售时代的发展,百度广州分公司从提升大客户团队的提案能力和行业分析能力出发,开展了“神笔计划”,通过提案培训、提案大赛和行业专家这三个阶段的高效运营,由表及里,从易到难,全面提升大客户团队的整合营销能力。

循序渐进提升提案技能

为让培训落到实处,培训部为选手们匹配了来自总部、业务总监以及外部咨询公司的宝贵培训资源。通过科学的学习设计,针对销售场景开展专业培训,帮助学员循序渐进,逐步提升提案技能。

设计学习形式

根据大客户团队的业务内容和实际水平,公司科学安排学习,运用学习小组制、项目导师制、考核通关制,设计考试、实操和情景演练等多种学习方式,增强学员的提案能力。

学习小组制

每两周,组织一次小组提案演练。根据学员对接的行业,将其划分为若干小组,每小组7人。每个学习小组的成员互换角色,采用真实案例,模拟客户和行业经理,进行提案对练。项目组在活动当天,随机抽查各小组的演练情况。

项目导师制

项目采用导师制,由大客户团队高级经理任项目导师,为学习小组成员提供学习咨询。每周以大部(即“大客户团队”这样的组织级别)为单位,由高级经理组织辅导和演练。高级经理围绕“方案切入点及思路、核心数据及产品、方案与客户产品结合以及应对回答”等方面对员工进行评估,并结合上一周该员工的演练情况,给出提升建议。

考核通关制

考核以模拟实战场景的方式进行,各小组需提交一份真实的客籼岚赴咐,总结提案过程中遇到的问题和优秀经验,进行提案分享,参与考核(见图表1)。评委模拟客户,向学员抛出疑问,要求学员不仅要能准确地讲解方案,还要能回答评委的提问。项目设计了周考核、月考核和项目结案考核环节,采用通关制,全程由总监、高级经理、培训部进行监控把关,学员必须通过上一轮的考核才能进入下一轮,不合格者将重新参加学习和补考,直至合格为止。

提供专业培训

根据行业经理的工作内容,公司切中提案这个关键场景,着重开展训练(见图表2),提高其销售专业能力。其中,内部提案被分为三个层级,采用通关制度,按照产品通案、行业通案、定制方案三个阶段依次推进,逐个击破。

产品通案

在销售的提案场景中,初次拜访时通常采用产品通案讲解的方式,同步探寻客户需求。如何将产品准确、有趣地传递给客户,激发客户兴趣,是这个场景的关键所在。所以,在第一个阶段,匹配了产品学习、沙龙、头脑风暴会等多种形式,帮助学员掌握产品的核心特性。

行业通案

销售的第二个提案场景是销售跟进,需要针对客户行业的特性提供解决方案。行业通案包括行业概况、行业核心营销痛点、行业通用解决方法等,要为客户提供进一步的营销咨询。在这个场景中,每个学员都匹配了行业信息解读、竞品分析、品牌的分场景营销等课程。行业经理在修完课程后,独立进行行业客户提案,并通过考核。

定制方案

大客户定制提案是销售的第三个提案场景。销售跟进后会产生一些个性化的需求,这种情况在大客户中尤为常见。超大客户的需求往往比普通客户的需求要多得多,涉及的产品线、广告资源整合更为复杂,并且需要阶段性地进行结案,予以总结、创新和优化。这就需要行业经理掌握极高的个性分析能力,能够对客户进行单独、全面的分析。为此,培训部为行业经理匹配了创新营销、结案思路方法等高阶课程。

联动开展直销提案大赛

对于大客户团队来说,如何做到知己知彼、充分发掘客户需求,为其提供精准的营销解决方案,成为培训需要解决的首要问题。为达到“优中选优”的目的,百度广州分公司联动直销六家分公司,共同举办了首届直销提案大赛,共设置三轮比赛。

内部海选

这一轮覆盖北京、上海、广州、深圳、苏州、东莞六大赛区所有大客户团队。参赛选手可向各赛区培训部提交一份客户推广方案,并以5分钟提案演讲的方式参与海选。海选评委由增值服务部总监、大客户总监以及培训部负责人共同担任。经过激烈角逐,各赛区产生了前八强,共计48人进入半决赛。

角逐双雄

在本阶段,学员要在20分钟内展示自己的客户推广方案,并就目前的执行情况进行分享。在现场,由总经理、大客户销售高级总监、客服总监及培训部负责人担任评委,所有大客户团队成员都可以申请担任大众评审,对参赛选手的提案进行提问和点评。

评委将从提案的科学性、实际推广效果、学员呈现逻辑及现场问答质量等方面进行综合判断,从销售团队和顾问团队中各选出一名决胜者,成为分公司代表,参与总决赛。

巅峰对决

最后,六家分公司的12名精英相聚上海,参加提案大赛总决赛,接受来自总部、直销管理层、各分总经理的共同评审。参赛选手需在20分钟内就客户推广方案进行呈现,角逐出直销提案大赛前三甲。

在提案汇报中,选手需从方案切入点及推广思路、客户产品需求、核心数据及产品组合以及模拟客户问答四个方面进行呈现,体现出大客户团队的整合营销专业技能和灵活应对客户需求的能力。

调研输出行业研究报告

比赛结束后,公司收获了大量优质提案。为了把这种思维和能力沉淀下来,“神笔项目”进入第三阶段――“行业专家”。在本阶段,学员以小组为单位,针对五大核心产业对行业客户进行调研,经过分析和归纳,找出行业痛点,并提出行业通用解决方案。最终,进行行业学习成果汇报,输出行业研究报告,梳理出大客户顾问团队做行业调研与分析的标准化框架。

方法输入,确定框架

鉴于行业经理的行业基础比较薄弱,公司匹配了优质的课程资源,作为行业研究的导入。通过调研方法的启蒙,让学员对行业调研的全貌产生基本的了解,并且确定调研的维度(见图表3),使其在研究的r候更有针对性。

促进交流,相互启发

每周举办1次分享会,共举办6轮。在分享会上,项目成员之间相互交流行业调研的心得和方法。设置开放的空间,促进学员进行意见交流,总结经验,达成共识,并将成果的经验和方法运用到下一轮行业研究中去。

阶段性汇报,及时矫正

行业研究分三个阶段进行,包括基础信息、行业痛点及消费者洞察三部分,最终要求产出阶段性成果并进行阶段性汇报。学员和部分负责人可以当场对报告内容提出质疑,汇报人需要做答辩。汇报结束后,各小组根据大家提出的疑问,重新对汇报成果进行修改,输出校正版。

总结汇报,输出定稿

三个阶段的研究结束后,各行业研究小组要对三部分内容进行整合、校正,厘清逻辑,提炼报告重点,匹配行业解决方案,做项目总结汇报。汇报对象为分公司总经理、高级业务总监、增值总监、大客户部总监及全体项目成员。汇报结束后,小组成员需用1周的时间,对报告内容进行深度校对、查漏补缺,确定无误后定稿输出,发送给所有相关人员。

分享学习,扩大影响

为扩大项目影响力,提高成果利用率,在项目结束后,公司针对行业拓展部、大客户销售部和客户发展部组织了多场学习分享会,并将方法论、研究报告录制成微课,上传到“度学堂”(公司内部线上学习平台),供广大学员学习使用。

多措并举支持项目运营

除了专业的项目设计外,项目的运营也是决定项目能否取得成功的关键因素。为了激发各层级员工参与的热情,提升培训质量,培训部盘点了项目的利益相关者,投其所好,多措并举,以凝聚各方人员协同参与。

积极沟通 请高管做项目发起人

在项目设计初期,培训部与业务总监保持紧密的沟通,让项目设计的每个步骤都成为培训部与业务总监讨论的共同成果。同时,项目设计的每一个维度,都要与业务团队的需求紧密结合,以产品经理的思维来运营培训项目。这样,业务总监就顺理成章地成为项目发起人,其所拥有的丰富资源及个人影响力,让项目从启动开始就得到了全方位的支持。

激烈的PK 使管理层主动参与

在三轮比赛中,参赛人员分别来自不同的业务团队和分公司,是自己所在团队的最高水平代表。各业务团队总监和分公司总经理作为观赛嘉宾和评委,都希望自己团队的代表能够在总决赛中体现分公司最高水平。因此,在训练时,业务总监们主动担任学员的教练,亲自授课辅导,共同组建了华丽的讲师队伍,为学员能力的提升积极献策。

丰富的资源 令员工欲罢不能

由于得到直销管理层及总部PM的高度重视和支持,“神笔计划”获得了丰富的学习资源,例如总部学员的分享、直销大客户常委的一对一辅导(见图表4),以及外部行业研究公司的报告分享。这样的资源配备,让大客户的学员看到了项目的极高价值,从而积极参与其中。提案大赛后,崇尚专业逐渐成为大客户团队学员的共同价值观,在直销各分公司逐渐形成了提案比拼的良好风气,营造一种“人人会提案,人人提好案”的工作氛围。

巧妙的包装 让项目引人入胜

在“神笔计划”的运作过程中,项目部对活动阶段性地进行了营销设计。项目前期,营销的重点是突出项目即将匹配的丰富资源以及学员可以获得的至高荣耀。项目中期,营销着重于公司二十强、八强以及双雄的个人品牌打造,借助邮件、分享会、X展架、H5等线上和线下渠道同步推进,让参赛学员一时间成为公司明星。项目后期,营销重点锁定项目产出,例如来自六家分公司的高质量客户提案、各分公司双雄的限额分享以及行业研究的框架等。这样,系统化的营销有效地扩大了项目的宣传面,让参与人员产生了强烈的荣誉感,也使项目赢得了管理层的关注和支持。

团队考核方案范文第8篇

关键词:产品创新设计;项目化教学;考核评价;绩效考核;评价体系

中图分类号:G710 文献标识码:A 文章编号:1672-5727(2012)07-0014-04杭州职业技术学院与友嘉实业集团共建校企共同体“友嘉机电学院”以来,与杭州友高精密机械有限公司叉车事业部深度合作,共建了叉车设计研究所。工业设计专业充分发挥自身的产品创新设计优势,以友高叉车产品创新开发项目为载体,在《产品创新设计》课程中进行项目化教学改革,由学校教师和企业技术人员共同制定课程的项目内容,共同指导学生进行叉车新产品创新设计,共同完成学生学习的考核评价。而如何建立科学的考核评价体系,准确反映出学生的创新设计能力、技能运用能力以及综合职业素质,是项目化教学改革的重要内容。在《产品创新设计》项目化教学考核评价中,应改变“一卷定成绩”的传统考核方式,而采用工业设计团队项目绩效考核的方法,客观地体现学生的学习成果,把平时的过程绩效考核与期末试卷考试相结合,并及时了解学生对考核意见的反馈,建立适应《产品创新设计》课程项目化教学改革要求的考核评价体系。

工业设计团队项目绩效考核方法的研究

工业设计团队项目绩效考核是立足于设计师现实工作的考核,其指导方针主要有四点:(1)分层考核。不同层次的人不在一起考评,对于项目组成员主要考核其“任务绩效”,而对于项目组管理者则需要有更多的“周边绩效”部分。(2)分阶段考评。设计项目的不同阶段有不同的侧重点,需根据不同阶段的特点制定各阶段的考评内容。(3)综合评价。建立综合评价体系,多方听取意见,使评价做到全面客观。(4)要有反馈及投诉的渠道。考评产生意见分歧时随时向仲裁委员会投诉,使员工有合理的言路渠道。企业工业设计团队项目绩效考核要做到有效、及时、定期。考核不能只是简单的“打分”,而要体现激励作用,通过绩效考核评价推动公司人力资源的流动,在合适的岗位上安排合适的人。

工业设计团队项目绩效考核的对象主要包括:项目组管理者——工业设计项目经理和项目组成员——工业设计师两个方面。工业设计团队项目运作主要包括以下四个阶段的工作内容:在设计输入阶段进行小组讨论、设计调研、竞争产品分析与策略等;在草图绘制阶段进行创意的激发表达及方案的选择;在效果图绘制阶段进行效果图的绘制及方案的评审筛选;在模型制作阶段进行结构设计、手工模型制作及手板建模等。在这四阶段中,项目组成员需要分别进行项目的目标制定和工作细则制定。项目经理负责设计师的项目目标制定、细则制定考核,并且带领项目组成员参与上级项目主管的项目考核反馈管理。

(一)工业设计团队项目绩效目标制定

项目绩效目标制定就是对团队目标定额的设定,即制定出团队项目组的PBC(Personal Business Commitment,个人绩效承诺)。 “个人绩效承诺”是衡量一个设计项目完成好坏的最重要指标。目前,PBC的发展趋势已从单维(结果)导向到双维(结果+行为)导向,不仅仅关注结果和任务的完成,也更加关注人们的行为表现和努力程度。“个人绩效承诺”应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的,是团队测评指标的分解。“个人绩效承诺”主要包括:PBC要素、描述、承诺目标三个部分。见表1。

(二)工业设计团队项目考核细则制定

项目考核细则的制定涵盖了与工作相关的因素和与个人相关的因素。与工作相关的因素主要体现了项目组成员的工作业绩,包括工作质量、工作数量以及工作效率等;与个人相关的因素主要体现了项目组成员的工作态度,包括依赖性、积极性、适应能力和合作精神等。项目主管通过最能描述出项目组成员工作业绩和工作态度的每种因素的比重等级来完成考核。另外,当项目主管为设计师打出最高或最低等级时,应给予特别说明。如,对一名设计师的积极性评价为不满意时,则项目主管需提供这种较低评价结论的书面意见。这种书面意见的目的在于避免出现武断或草率的判断。工业设计团队项目考核细则如表2、表3所示。对各种因素的比重等级定义得越精确,项目主管就越能准确地评价出项目组成员的业绩。

根据表2,对工业设计项目组的考核点主要分为:

时间标准 工业设计项目团队的绩效考核时间是以设计项目的运作为基础,根据项目周期,将考核时间与项目阶段对应。正常情况下不能加分,只有时间比提交给PDT产品经理的时间提前可以加分,一般加分最多不能高于2.5分。

质量标准 “设计输入”要求达到的质量标准为:是否做到准确可靠?是否找到需求的关键对应点?是否对造型产生实质性推动作用?“草图” 要求达到的质量标准为:是否对应定位要求?是否具备新颖性和独创性?是否满足品牌诉求需要?形态是否具备竞争力?“效果图” 要求达到的质量标准为:是否真实反映草图特点?是否在工艺上具备可实现性?图面效果是否上乘?“模型制作” 要求达到的质量标准为:是否真实反映效果图特点?结构上是否具备可行性?材料工艺是否具备可行性?质量一般情况不能加分,如果方案在公司获得较高评价,可以加分,加分分为4等,最多一般不能高于5分。

数量标准 “草图”数量要求根据具体项目情况而定。粗草一般总数和入选数要达到3∶1以上。精草总数和入选数达到1∶1以上(精草入选数指选中能够进入效果图的草图)。“效果图”的“入选数”指评审后能够进入模型制作的效果图数。“模型制作”的“入选数”指评审后能够进入产品流程的手板数。草图阶段数量一般不能做加分,效果图和手板评审结果选用较多则可加分。

参与人数 在保证按时、高质量、足够数量的前提下,尽量少用人。正常情况下无加分,只有在参与人数相对于一般情况少但确保质量、数量的前提下才有加分。

根据表3,对工业设计项目组组员的考核点主要包括:(1)是否参与。参与得分,没有参与不得分。(2)按时完成要求。选项①为超前完成的得分,选项②为按时完成的得分,选项③为延迟完成的得分。(3)被采用量。选项①为项目组该阶段所有选中的方案50%为一人所做,选项②为项目组该阶段所有选中的方案25%为一人所做,选项③为项目组该阶段所有选中的方案15%为一人所做,选项④为项目组该阶段所有选中的方案5%为一人所做,选项⑤未被选中。

在各阶段所起作用 选项①为主导该阶段,是该阶段的核心人物。选项②为积极参与该阶段,对该阶段有重大贡献。选项③为积极参与该阶段,完成分内的工作,保持良好情绪。选项④为一般性参与该阶段。选项⑤为对该阶段进程表现不积极,因方案原因或个人原因影响项目的时间、质量等。

表3中数值为评分等级经换算后的得分,直接选择进行累加即可快速得出总分,然后由项目经理对该组员的工作情况进行总结。

(三)工业设计团队项目绩效反馈管理

在工业设计团队项目绩效考核中,绩效反馈管理是必不可少的部分。绩效反馈管理的内容主要是设计主管与下属进行面谈,进行连续的和双向的绩效考核结果反馈沟通,既是对前期工作的回顾,也是对未来工作的探讨和目标制定。绩效反馈管理有助于部门对员工绩效的监督,帮助项目团队成员了解自己工作进展情况,确定需要改进哪些工作方法,需要学习哪些知识和掌握哪些技能,以达到改善设计师知识、技能和工作态度的目的。这是设计主管和设计师共同探讨、提高设计师绩效的又一个机会。正式的绩效沟通至少每季度一次,对设计师该季度的绩效情况进行回顾和展望。

工业设计团队项目绩效反馈管理应当遵循以下五项原则:

结果导向原则 结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标,这个“结果”就是PBC的达成情况。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成,也更加关注人们的行为表现和努力程度。

阶段性原则 将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解,考核其阶段性目标完成情况,使绩效目标更具体和具备可操作性。

客观性原则 注意定量与定性相结合,以“测”为主,以“评”为辅,强调以设计过程和设计结果的数据与事实说话,使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。

全方位考核原则 考核信息要尽可能进行全方位的收集,考核结果要充分考虑到相关人员的评价(直接主管、相关主管、员工自评、相关调查意见)。

绩效关联原则 设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体,团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。

从图1能够看出,当今绩效反馈管理的发展趋势是从纯目标导向到全过程辅导导向。不仅强调目标分解,而且项目主管在绩效反馈管理中强调从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。

《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系的建立

项目化教学是一种以工作过程为导向,以培养职业岗位能力为目标,以项目为教学单元构建课程体系,组织教与学,以学生为主体、教师为主导,把理论教学与实践教学有机结合起来的一种教学模式。项目化教学实施的目的是既能让学生更好地理解所学知识、技能及一般的项目开发流程,同时全面培养学生的创新思维和创新实践能力。根据项目化教学的定义和目的,“项目化教学的考核评价体系”的制定原则应包括四个方面:(1)教学考核方法和企业工作效能考核方法相结合;(2)教师考核和学生评价相结合;(3)技能考核和综合素质考核相结合;(4)形成性评价和总结性评价相结合。

通过研究工业设计团队项目绩效考核方法,并根据项目化教学考核评价体系的制定原则,我们认为,《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系应当采用工业设计团队项目绩效考核方法,并与传统期末试卷考试相结合,同时与被考核者进行有效的考核评价反馈沟通,以建立完整的考核评价体系。

(一)过程绩效考核评价体系的建立

《产品创新设计》项目化教学主要包括四个项目设计:项目一,叉车前叉门架的功能结构创新设计;项目二,叉车车体的造型创新设计;项目三,叉车色彩的创新设计;项目四,叉车模型制作。项目一、二、三分别包括设计输入、草图绘制、效果图绘制三个工作阶段,项目四主要包括叉车的手工模型制作阶段。在每个项目的每个阶段都要对项目组和项目组组员进行考核,填写过程绩效考核评价表。

过程绩效考核评价表主要由项目组PBC目标制定表(表4)、项目组过程绩效考核评价表(表5)和项目组组员过程绩效考核评价表(表6)组成。过程绩效考核评价体系由项目组PBC目标制定、项目组过程绩效考核评价和项目组组员过程绩效考核评价共同构成。

在整个项目化教学过程中,师生的角色发生了转变。教师的角色从单纯的传授知识者转变成为工业设计团队的“项目主管”。除了传授知识外,教师还必须能够做到:(1)指导设计团队建立工作目标;(2)监督设计团队完成工作任务;(3)帮助设计团队解决工作问题。学生的角色从单纯的接受知识者转变为工业设计团队项目组成员。一个授课班级分为若干项目组,每个项目组的组长即“项目经理”。“项目经理”必须履行的职责是:(1)保证项目组的最终方案保持较高的质量;(2)保证项目组按期完成设计任务并保证项目文档完整真实;(3)保持项目期间组内良好的气氛与积极的工作态度。“项目经理”可依据项目组全体成员的意见决定草图阶段方案选用,对“项目经理”的考核与项目组实际工作完成情况相挂钩。项目组成员的主要职责为:(1)依据调研定位进行方案设计;(2)设计方案具有较强的创新精神,要体现对潮流的把握和目标消费群体的喜好;(3)在项目中积极配合项目经理工作,协助项目经理完成项目任务;(4)所提方案的数据和工艺文档要完整。

因此,过程绩效考核评价的操作方式与企业工业设计团队项目绩效考核基本相同,首先由“项目经理”制定本组的PBC,布置组员的工作任务,然后展开设计工作。在项目开展过程中,由“项目主管”监督“项目经理”和组员严格履行各自职责。项目完成后由“项目经理”填写项目组组员过程绩效考核评价表。由“项目主管”填写项目组过程绩效考核评价表,完成全部考核。

《产品创新设计》课程项目化教学中过程绩效考核评价是一项复杂的工作,并且由于其评分标准的主观性,不宜运用在选拔性考试评价中。而传统的笔试是一种终结性的评价,虽然它在过程性、操作性、协作性方面存在考核盲点,无法完整地反映出学生的创新能力、设计能力、职业素质等,但能较好地反映学生对必需的基础知识和基本理论的掌握情况。因此,综合利用这两种方法来进行项目化课程考核评价,以过程绩效考核为主要手段,以试卷考试为补充手段,才能全面真实地反映学生的学习情况,促进学生的学习。

(二)综合考核评价反馈

工业设计专业的学生由于其性格特征与专业特点,在学习过程中往往个性较强,思维活跃,特立独行,碰到问题不愿主动找老师沟通,对于自己的考核评价结果往往只注重卷面考试的具体分数,而不重视过程评价情况。这不利于学生改进学习方法、提升学习效果,也不利于教师了解学生的实际学习状况以改进项目化教学内容和方法。因此,教师在对学生进行过程考核评价后应及时与学生进行反馈沟通。这有助于学生敞开心扉,把学习过程中的很多想法和感受表达出来,制定学习改进计划,调动学习积极性,激发学习兴趣;有助于教师培养学生解决实际问题的能力,改进项目设计内容和项目化教学方法;也有助于学校改进学生评教方式,避免学生盲目不负责的评教现象。反馈沟通形式以任课教师与每位项目组成员的面谈为主。反馈流程从面谈准备开始至面谈评价分为六个步骤,见图2。

结语

综上所述,《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系的建立,首先是采用工业设计团队项目绩效考核方法来进行项目化教学的过程绩效考核评价,主要包括项目组PBC目标制定、项目组过程绩效考核评价和项目组组员过程绩效考核评价三部分;在此过程中以试卷考试作为补充考核手段;在考核评价后与被考核者进行有效的考核评价反馈沟通。这样才能建立较为完整的《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系。

项目化教学考核评价是一个复杂的过程,评分标准和考核过程都带有一定的主观性。并且对在校学生的管理无法照搬企业的管理模式,因此,项目化教学考核评价体系需要在教学过程中不断完善。

参考文献:

[1]汪崟,葛庆.工业设计团队项目绩效管理[J].艺术与设计,2005(4):59-64.

[2]龙芳.高职项目化教学课程考核模式研究[J].职业教育研究,2009,11(4):147-148.

[3]王世安.基于工作过程的高职项目课程考核方法研究[J].职业教育研究,2011,13(4):161-162.

[4]葛庆,汪崟.浅谈产品模型制作工考证体系中的技能指标[J].职业,2010(36):102-103.

[5]葛庆,王丽霞,汪崟.工业产品模型制作工职业资格考证体系的研究和建立[J].出国与就业,2009(9):31-33.

[6]葛庆,汪崟.CAD/CAM技术在产品模型制作中的应用[J].艺术与设计,2011(2):244-246.

[7]李海波.基于职业能力培养的高职高专课程考核改革探索[J].成人教育,2011(1):32-33.

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团队考核方案范文第9篇

【关键词】服装设计;课程考核;实践类课程

课程考核是课程教学的重要环节之一,也是影响教学质量的重要因素[1]。现代高校服装设计专业的课程设置,涵盖了较多的实践类课程,其最终课程考核环节,一直都作为检测教学目标完成情况的重要手段之一。教师授课完成后,在评价教学内容的完成程度时,也离不开课程考核。因此,探索出若干与服装设计实践类课程相匹配的课程考核方案,在现代高校服装设计实践教学中具有重要的实践和创新意义。

一、服装设计实践类课程最终考核环节所存在问题

1.教师个人审美标准往往成为“参考答案”。每个学生的审美感受与艺术呈现能力是不一样的,导致服装设计实践类课程最终的作品也是千式百样,教师亦如此,人生经历的不同,导致了教师对于学生作品的评阅,存在着明显的个人倾向,以至于在传统的服装设计实践课程中,最终考核的评价环节往往以授课教师“讲作品”,学生“听意见”的模式为主,教师的意见占据主流,成为了“参考答案”。2.缺少监督,学生以应付的态度完成实践作品。在传统的服装设计实践课程中,学生作业的受众及评价人往往是教师个人,学生将作品完成上交给老师,老师进行评阅并给出分数,即完成了教学过程。学生对于自己作品创作构思、创作过程以及创作结果,仅师生之间互知,他人并不知晓。这就导致某些学生在创作过程中缺少监督,以应付式的态度完成实践作品,大大影响教学效果。

二、服装设计实践类课程考核方案设计

针对上述现状,笔者拟提出若干考核方案,探索适应服装设计专业发展,符合专业特色,并且行知有效的课程考核方式。1.改革考核方式,以展览模式进行服装设计实践类课程考核。服装设计专业许多课程都是基于动手绘画及制作基础之上的,课程作业大多数都有较强的可展示性。教师在授课完成后,可将学生创作的作品,以展览的形式展出,并把展览作为实践课程教学质量评价的重要手段,作为最终考核的依据。本人已经在《服装画技法》这门实践类课程中作过尝试,以学院展厅为平台,邀请学院相关领导、专业教师及院系学生,通过观摩、研讨的方式来进行作品评价。在展览过程中,请班级干部对观展师生进行随机访谈,让他们评选出哪些是好作品,并说出好的理由。教师可以在参考上述访谈信息的基础上,对课程做出最终评价。这样的考核方式,不仅给学生们带来学习的动力与激情,也有助于帮助老师从多角度、多渠道对学生作品进行评价。2.以团队为单位,将分工合作纳入考核标准。服装设计实践类课程大多数可以采用团队合作的方式去完成教师布置的相关项目式训练。团队模式下,学生会更加积极主动,对自己的要求也会提高。团队模式可以让团队成员之间实现有效地监督,并提升成员之间分工合作的主观意愿,为学生创立了更加企业化的环境氛围。教师布置的作业就如同一个个企业项目,需要学生自己组合成团队,进行分工合作。团队内的学生因个人能力不同,其扮演着不一样的角色,这就考验了学生之间的团队协作能力。因此,教师在考核环节,不仅要考虑到最终作品的优劣,而且要慎重考察每个团队成员的表现,并要求每一位团队内部成员要给其他成员表现进行相互评分,以此作为教师课程最终考核的重要参考。3.利用新媒体,以移动终端为载体进行学生互评。以手机为代表的移动终端,已经成为每个高校学生的“标配”。课程可以在移动终端建立相关作业互评板块,并制定相关制度,鼓励学生把作品传到移动终端,并邀请除本班学生外的其他阅读者共同互评。本人已经在《服装陈列设计》这门实践类课程中作过尝试,以班级为单位建立微信公众号,设置作品互评板块,并制定相关制度。学习委员将班级内学生的真实作品进行汇总收集,并上传至公众号,学生可在课后对作品进行理性评分。除此之外,宣传委员将班级公众号推广至各大网络平台,邀请网友对学生作品提出看法并评分。该考核方式,不仅可以为教师提供丰富的评价参考意见,而且能够大大提高班级学生的学习激情与创作欲望,提升课程在网络上的影响力,也为学生提供了一个可对社会公开展示自我能力的窗口。

三、结语

课程考核方式的多样化,是服装设计实践类课程未来发展的必然趋势,如何激发学生学习动力、提升学生自主学习能力、增强学生实践能力等,是课程考核研究的重要方面。课程考核方式的创新应当遵循多元化、多渠道、多手段的原则,激发学生自主参与激情,摆脱原先固有单一考核模式,从而推动高校服装设计实践教育朝着高质、高品、高效的方向发展。

作者:靳璨 单位:扬州大学

参考文献:

团队考核方案范文第10篇

【关键词】销售团队;薪酬;设计

一、引言

在企业中,销售人员一般与市场有较多亲密接触。他们的薪酬是否具有竞争性、充分发挥其创造力、忍耐力和务实精神,有时在深层次上决定着企业的生存与发展。一个公司的行为不是一个人的个人行为,而是一个团队整体的行为。一个优秀的销售团队,可以使不同的销售人员通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的,还可以避免企业内部的竞争行为。因此,如何打造优秀的销售团队,是企业需要解决的一个关键问题。合理的薪酬制度能够有效激发销售团队成员的积极性,加强团队合作,提高销售团队绩效,实现企业战略目标。事业部制组织采用销售团队方案设计可以使公司达到激励优秀者的同时减少由团队内部争夺客户而带来的“内部消耗”,提升团队整体绩效,实现企业战略目标的目的。

二、事业部制组织销售团队薪酬体系设计思路分析

(一)事业部制组织销售团队薪酬体系设计的原则

1、根据组织生命周期设计团队薪酬

组织生命周期(Organizational life cycle) 描述的是组织成长和组织发展的阶段,它包括投入期(Start-up stage)、成长期(Growthstage)、成熟期(Maturity stage) 和衰退期(Decline stage)(Quinn,Cameron,1983)。薪酬制度应随着组织生命周期的变化而变化。在组织生命周期的前期阶段,企业面临巨大的资金支出压力(Gerhart,Milkovich,1992)。Balkin和Gomez-Mejia(1987)发现,与处于成熟阶段的企业相比,处于成长阶段的企业更可能采取诸如股票期权或奖金等可变薪酬制度,基本工资不高,以将现金转化为投资与成长。处于不同生命周期阶段的企业对团队薪酬制度有不同的适用性。

2、维持团队凝聚力和团队成员之间公平性的平衡

团队薪酬计划应有助于提高团队的合作精神和凝聚力,以利于团队目标的实现和团队任务的完成;另一方面,又必须承认团队成员个体贡献之间的差异。前一目标可通过扩大团队报酬分配的公平性来实现,后一目标的实现需要团队成员感觉到其获得的公平报酬是与其对团队贡献的比例相适应的。虽然团队薪酬被视为一种集体主义的薪酬计划,组织仍然需要给不同的成员分配不同的报酬,以避免成员之间的摩擦。

3、竞争原则

根据调查,高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力,因此企业在市场上提供较高的薪酬无疑会增加企业对人才的吸引力。企业的薪酬标准在市场上应该处于一个什么样的位置,要根据该企业的财力、所需人才的可获得性及劳动力市场的供求情况而定。

(二)事业部制组织销售团队薪酬体系设计的思路

图1 薪酬方案设计思路图

三、事业部制销售团队薪酬体系设计

(一)将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估

在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为,激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略,促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上,使团队成员明确个人角色,工作价值,必要的能力,以及共同承担的结果责任。为组织进行员工的绩效评估提供依据。

(二)销售团队薪酬模式设计

1、销售团队的薪酬设计

基本工资、年资工资为固定薪酬部分,不参加销售团队总体薪酬分配过程。在此,销售团队的薪酬模型主要以佣金和奖金为主要分配对象。用公式表示为:Wt=C+B (3.1)

Wt(team wage)表示销售团队薪酬(不包括个人基本工资和年资),C代表销售团队佣金(commission),B代表销售团队奖金(bonus)。销售团队的佣金C必须与团队的总体绩效挂钩,企业追求的目标不同,衡量销售团队佣金的评价指标有销售毛利、销售费用、回款率、客户关系等。表3.1为销售团队四种佣金指标的权重。

销售人员的佣金应与销售利润挂钩。这样在保证产品总销售量的同时,又可以避免因销售人员一味的追求高销量而使产品合同售价降低。工作勤奋、销售能力强的销售人员在佣金制下会赚取更多的收入,所以,这种薪酬形式能够吸引和留住有销售能力的优秀销售人员。特别是那些规模小、没有足够管理职位让销售人员晋升的企业,采用佣金制,在一定程度上可以弥补晋升机会不多的弱点,留住优秀的销售人才。

采用销售佣金制,销售人员的佣金收入直接和销售费用挂钩。这样,销售人员在进行业务拓展和增加销量的同时,更要把销售费用成本考虑在内,这对公司整体销售成本的控制和核算有重大意义。

回款率。为了避免销售人员在收取到销售佣金以后,不愿意去追讨债务而设计此项指标。应收帐款是困扰许多企业的一个难题,如果对客户的信誉、付款能力了解不足,对付款条件把关不严的话,很难保证客户按合同约定回款,这样销售人员用于催讨欠债的时间往往大于用于销售的时间,不利于企业的长期发展。要避免这种情况的发生,设计回款率这一评价指标很有必要性。四种测评指标的权重分配如表3.1所示。

客户关系指标设计。为了与客户建立长期的友好关系,更为了避免销售人员只注重短期行为而忽视与客户建立长远关系的弊端,需要将相应的客户评价指标考虑到佣金分配当中。这对企业的长期发展及长期目标的实现有重大意义

表3-1 销售团队4种佣金指标的权重

指标 毛利 销售费用 回款率 客户关系

权重 0.4 0.3 0.2 0.1

得分 K1 K2 K3 K4

总分 K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4

以上的k1、k2、k3、k4是通过述职会议的方式,有被考核人自述,参评人打分,取(加权)算术平均值,以此为基础算出销售员工的总分(k)。

团队销售毛利贡献率=团队毛利总额÷公司毛利总额×100%:团队销售费用比率=团队总销售费用÷公司总销售费用×100%;团队销售团队回款贡献率=团队总回款÷公司总回款;团队客户关系是定性指标,可以从客户数量、客户满意度、退货率等方面考核。考核结果直接影响团队佣金(C)的多少。

表3-2 销售团队佣金发放标准

标准 相应的团队佣金(C)

95以上 700*K

85-94 650*K

75-84 600*K

65-74 550*K

65以下 500*K

以上相应的金额是根据市场整体状况和企业的投入结合员工的需求和企业成本核算决定的。

奖金B要求:销售团队的奖金月度分配,采取“瓜分制”模式,即先确定分团队全体人员的奖金总额,然后根据某种标准进行分配。

奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是:N1:销售团队奖金总额必须与分公司当月销量挂钩,以达到即时激励的效果;N2:销售团队除了承担销量任务之外,还应对其它组织目标负责;N3:各地市场容量不同,各销售团队的销量差异存在客观原因,必须采取某种机制调节各团队奖金分配的相对平衡。

基于上述原则,销售团队奖金总额的确定方法为——

销售团队奖金总额=销量提成×机构计提系数×机构绩效系数

各销售团队在销量提成上遵循统一的方法和标准,但是不同的分公司有不同的机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定,旨在调节不同分公司之间的销量差异,机构计提系数示例如下:

表3-3 机构计提系数示例

江西 1.10

安徽 1.05

上海 1.00

江苏 0.95

浙江 0.90

销售团队的绩效系数由总部对各销售团队的考核结果确定。考核的项目包括:计划达成、增长、渠道、市场、信用管理,等等。

由此,各销售团队奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异,体现了业务主导、点面平衡的原则。

2、销售团队中个人的薪酬设计

销售团队中个人的薪酬由四部分组成,既基本工资、年资、佣金、奖金(包括来自团队Bt和个人Bi两部分奖金),公式为:

Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ (3.2)

Wi代表个人薪酬(individual wage);Bp代表个人基本I资(base pay);Ap代表年资(age pay);Ci代表佣金(individual commission);Bi代表奖金(individual bonus),β代表佣金测评系数,γ奖金测评系数,包括来自团队的奖金和来自个人优秀业绩的奖金。

各部分薪酬分配比重见表3.4。销售个体奖金分两部分,个人团队奖金和个人优秀奖金。个人团队奖金可按照个人的奖金绩效测评系数进行分配。个人优秀奖金是指在销售团队中有突出业绩的人员可获得额外的个人奖金激励,与团队奖金激励无关,此奖金可限于半数人获得。分配到个人手中时,个人团队奖金与个人优秀奖金1:2比例为佳。因为团队成员的人数是确定,在此既要体现员工内部的公平性,又要考虑员工的激励性,所以确定个人团队奖金与个人优秀奖金1:2的比例。

3-4 直接销售人员四部分薪资的比重分析

基本工资(Bp) 年资(Ap) 佣金(C) 奖金(B)

30% 5% 50% 15%

3.绩效考核指标:运用平衡计分卡测评方法建立不同岗位人员的绩效测评体系

1)销售团队绩效测评指标

团队销售毛利贡献率=团队季度毛利总额÷公司季度毛利总额×100%

团队销售费用比率=团队季度总销售费用÷公司季度总费用×100%

团队销售团队回款贡献率=团队季度总回款÷公司季度总回款

团队客户数量比率=团队准客户数量÷公司总客户数

退货率=团队退货占公司总退货的比例

2)销售个人绩效衡量指标及权重,见表3.5。

直接销售人员包括销售工程师、高级销售人员、销售人员。

个人销售毛利率=个人季度毛利÷所在团队季度毛利

个人销售费用率=个人季度销售费用÷所在团队季度总销售费用

个人回款贡献率=个人季度回款÷团队季度总回款

客户关系是定性指标,可从客户数量、退货率、客户满意度三个方面考核。

表3-5 销售人员个人绩效衡量指标及权重

指标 毛利(Gp) 销售费用(Sf) 回款率(f) 客户关系(Cr)

权重 0.4 0.3 0.2 0.1

表3-6 销售人员个人相应的奖金标准

产品销售达成率(%) 奖金

150以上 销售额*2.5%

121~150 销售额*2.2%

100~120 销售额*2%

85~99 销售额*1.5%

70~84 销售额*1%

70以下 00

四、事业部制组织销售团队薪酬体系实施的难点和配套措施

(一)难点

在薪酬管理过程中,最重要的两个问题,一是薪酬方案的制定,另一个则是与员工进行薪酬方面的沟通。在整个过程中,薪酬沟通都应该是不可或缺的一个重要组成部分,它应该贯穿于企业薪酬方案由制定到实施、到控制以及适时调整的整个过程中。事实上,企业开始设计和开发薪酬方案的时候,就应该考虑到如何就所设计的方案与员工进行沟通的问题。一般来说,成功的薪酬沟通应该能够与企业的整体经营战略和沟通策略相一致,能够消除员工对新的薪酬政策的顾虑和畏惧,并说服员工接受这种新的变化。

(二)事业部制组织销售团队实施新薪酬方案的配套措施

1、观念的转变

薪酬体系的设计会触动公司所有员工的利益关系,其中部分员工的既得利益会受到比较大的冲击,而部分人必然会阻止新方案的实施。因此方案需要从公司高层积极执行,所以薪酬的改革要得到公司高层的重视和支持。

2、充分沟通

薪酬体系实际触动的是公司全体员工的利益,因此需要全体员工的参与。详实的把薪酬设计的思想、方法及利害向员工解释清楚,才能够使员工接受设计的结果,减少改革过程中的震荡。

3、科学有效的绩效评估

绩效评估决定着员工的直接收入,绩效考核分值的不公正或错误导致员工收入的波动。所以不完善的绩效考核体系会严重影响薪酬体系的最终实施,挫伤员工对方案科学性的怀疑。因此在“北京量子伟业华东事业部”建立科学的绩效评估及能力评估体系对薪酬方案的实施是非常关键的。

参考文献:

[1]南超伟.团队薪酬设计探索[J].发展月刊,2009(7):167-173.

[2]谭成菊,田文广.销售团队的薪酬方案设计探讨[J].人力资源开发,2010(9):65-67.

[3]大卫.J.西克海利.销售团队的薪酬设计[M].电子工业出版社,2008.

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