事业单位绩效考核方案范文

事业单位绩效考核方案范文第1篇

[关键词]事业单位；绩效考核；问题；优化

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215

事业单位员工工作的一个突出特点就是业绩不容易被衡量，这使得绩效考核工作开展难度很大，随着事业单位改革的深化，事业单位员工绩效考核方案也需要进行改革，这样才能够更好地发挥绩效考核的引导、激励、敦促作用，推动员工绩效水平的进一步提升。目前事业单位考核方案效度较低，很难对员工的真实绩效情况做出客观全面的评价，这导致了员工对于绩效考核的满意度比较低。针对这种情况，需要事业单位对现有绩效考核方案进行全面的分析，了解存在的问题，然后结合自身的实际情况，来进行绩效考核方案的优化，从而实现事业单位绩效考核水平的不断提升。

1 事业单位员工绩效考核目的

1.1 提升员工工作积极性

事业单位员工绩效考核目的之一就是提升员工工作积极性，员工在工作中都会有一定的惰性，通过绩效考核，一方面考核指标对于员工来说是一个标杆，因此会引导员工去努力完善绩效；另一方面绩效考核对于员工会带来更多的压力，督促员工去完成绩效指标。加上单位一般会对绩效完成情况好的员工给予奖励，因此会极大地提升员工工作积极性，让员工能够更好地完成绩效任务。

1.2 为奖惩提供基本依据

事业单位员工绩效考核可以为员工奖惩提供基本依据，奖惩就是奖励绩效卓越的员工，惩罚绩效平庸的员工，而绩效考核结果就是员工奖惩的基本依据。举例而言，在薪酬分配方面就依据员工绩效，绩效良好薪酬系数则高，反之薪酬系数则低。因此员工绩效考核的一个重要目的就是要对员工业绩完成程度、完成质量等进行一个客观评价，依据评价结果进行奖惩，这样才能使得奖惩更有说服力。

1.3 改善员工工作能力

事业单位员工绩效考核的最终目的在于改善员工工作能力，对于员工绩效完成情况进行掌握，根据考核结果进行奖惩等都不是最终目的，可以说绩效考核本身并不是目的，绩效考核要避免出现为了考核而考核的情况。通过员工绩效考核，来发现员工工作中岗位胜任力的不足，然后针对这些不足，制定相应的措施，提升员工工作能力，这才能够带来员工绩效水平的不断提升，才能够让员工更好地胜任工作。

2 事业单位员工绩效考核方案存在的问题

2.1 考核指标不够科学

事业单位员工绩效考核指标不够科学主要集中在以下几点：一是绩效指标不全面，事业单位员工的绩效更多侧重于业绩完成情况，但是业绩完成质量、业绩完成行为等方面的指标并没有纳入绩效考核体系之中；二是员工绩效考核指标在权重设置方面不是很合理，具体来说就是权重存在平均分配的问题，没有体现出来指标的层次性，没有体现出来不同指标的差异性，从而自然会影响到绩效结果真实性；三是员工绩效考核指标动态调整不足，不同岗位的绩效指标差异性比较小，存在一定程度的“一刀切”问题，这使得绩效考核信度会出现下降的情况。

2.2 考核方法比较落后

从事业单位绩效考核方法来看，定性考核、强制分布是最要的考核方法，定性考核层面因为绩效指标多属于定性指标，且指标的评价标准不够清晰，这使得绩效考核结果往往带有很大的主观性，往往就是事业单位管理者一个评语就决定员工的考核等级，这种考核方法过于粗放随意。另外则是简单地根据员工绩效考核结果进行考核等级的强制分布，这种方法的弊端在于很难通过考核去发现员工究竟存在哪些方面的问题，能力素质存在哪些方面不足，这不利于员工业绩完成能力的提升。

2.3 结果运用存在不足

事业单位绩效考核结果运用存在一定的不足，这种不足体现在绩效考核结果仅仅就是用在薪酬分配方面，绩效卓越意味着绩效薪酬较多，绩效平庸意味着绩效薪酬较少。事业单位缺少对于绩效结果的深入分析，没有考虑绩效结果在员工配置、培训、晋升等方面的运用，这折射出了事业单位绩效考核目的的单一性，会不利于配置、培训等工作的更好开展。举例而言，缺少绩效结果分析，就不知道员工知识、能力存在的不足，培训方案的设置自然也会因此失去针对性，拖累员工培训效果。

3 事业单位员工绩效考核方案优化

3.1 优化绩效考核指标

考核指标是绩效考核工作开展的具体依据，绩效指标是否完善，直接会影响到绩效考核工作的水平，事业单位绩效考核指标优化关键就是要构建层次合理、全面兼顾的指标体系。绩效考核指标需要尽量做到全面兼顾，不仅仅要包括业绩指标，同时也要纳入质量、行为、态度等方面的指标，事业单位很多工作都很难进行业绩的衡量，且单一的业绩指标并不能够全面地反映出来员工绩效，纳入多方面的指标可以解决这方面的问题，实现对于员工绩效的一个全面的把握。另外就是事业单位员工绩效指标要做到分类设置，即不同类别的岗位、不同层级的岗位要有不同的绩效指标体系，从而体现出来绩效考核指标的差异性，更好地对员工绩效进行评价。还有就是事业单位员工绩效考核指标体系需要进行动态调整，优化指标体系为绩效考核工作提供良好的依据。

3.2 引入新的考核方法

绩效考核方法层面，事业单位需要摒弃目前粗暴简单的绩效考核方法，引入更能够评价员工业绩完成能力的平衡计分卡、关键绩效指标法等，利用这些方法来进行绩效考核。事业单位需要为这些绩效考核方法的引入创造良好的条件，对绩效考核人员进行必要的培训，让其更好地去掌握这些考核方法的实施要点，从而能够更好地把握员工绩效任务完成中的能力的不足，这样才能够为员工绩效完成能力的提升提供基本依据。举例而言，关键绩效指标法的应用层面，关键绩效指标完成情况往往就意味着员工不同方面的能力情况，事业单位可以重点关注分析那些没有完成的关键绩效指标，通过指标来把握员工的绩效完成能力的不足，从而进行针对性的改进。

3.3 拓展考核结果运用

事业单位绩效考核耗费了大量的人力物力，要想使得绩效考核投入获得最大的效益，必须要尽量去拓展绩效考核结果的运用。绩效考核结果除了用在薪酬分配方面，同时还要用在员工培训、员工配置、员工晋升等方面，培训方面就是要针对员工绩效完成方面能力不足，制定相应的培训方案，重点将员工欠缺的知识、能力作为培训重点。员工配置方面，则是要通过绩效考核结果的分析，了解员工是否具有胜任工作岗位的能力要素，然后根据评价结果来进行员工配置，提升员工配置的科学性。员工晋升层面，是指借助于绩效考核结果分析，来对员工未来的职业发展能力、倾向进行评价，从而给晋升提供决策信息。

4 结 论

总之，事业单位需要高度重视员工绩效考核方案的优化，在绩效考核指标、绩效考核方法、绩效结果运用方面不断进行调整，从而实现绩效考核水平的提升。当然绩效考核方案的优化并不是一蹴而就的，需要事业单位投入大量的人力、物力进行改进，才能构建一个科学的员工绩效考核方案。

参考文献：

[1]江玉芬.加强和改进事业单位绩效考核管理工作的思路和对策[J].经济研究导刊，2012（20）.

事业单位绩效考核方案范文第2篇

关键词：事业单位 奖励性绩效工资 问题 改善对策

事业单位作为我国社会组织单元中的重要类型，承担着我国公共物品、公共服务供给的重要职责，我国事业单位的组织复杂、数量庞大，大多是由国家财政支持设立，由于各种因素的存在，我国大部分事业单位沿用并借鉴了行政机关的人事管理模式。随着我国市场经济体制改革的不断深入，事业单位原本深藏的一些弊端逐渐显露出来，原有的事业单位的运行模式、薪酬激励方式等已经无法再适应市场经济的发展。例如：工作效率低下、机构臃肿、人浮于事、为人民的服务意识差、缺乏有效的社会监督等。这些问题的存在严重影响了事业单位工作效率的提升、影响了事业单位服务能力的提升，制约着事业单位的进一步发展，已经成为在市场经济形势下，造成公共需求的全面增长与公共物品的严重短缺之间的主要矛盾。为了彻底解决这一问题，我国事业单位实行人事制度改革，其中绩效工资改革正在深入实施。奖励性绩效工作在事业单位员工工资中占到40%的比例，由各事业单位根据自身的实际情况制定出严格的奖励方案、考核方式、考核内容、工资的分配比例、分配标准等，因此，如何才能真正构建适合事业单位发展的奖励性绩效工资，不仅是促进事业单位发展、促进我国公共事业发展的重要保证，还是全面调动事业单位工作人员的工作积极性、创造性、主动性的基本前提。

一、事业单位奖励性绩效工资中存在的主要问题

（一）奖励性绩效工资的比例设置过于固定

在我国事业单位的奖励性绩效工资中，都对基础性绩效工资与奖励性绩效工资的比例做出了硬性规定，即，比例为6：4。各事业单位基本也是按照这样标准来制定奖励性绩效工资的基数的。这也就造成了我国经济欠发达地区原本绩效工资的数额就不高，按照这一比例来执行，那么40%的奖励性绩效工作就更低了。例如：如果某一地区的全年的人均绩效工作的金额为5000元，那么奖励性绩效工资人均仅为2000元，除去对事业单位工作人员的各种补贴、津贴外，用于激励工作人员的奖励性绩效工资少之又少。这种状况根本无法充分调动广大事业单位员工的工作积极性。

（二）事业单位的工作性质增加了绩效考核的难度

首先，事业单位的员工的劳动具有集体性，增加了绩效考核的难度。事业单位的工作性质决定了事业单位的工作并不是靠个人的力量就能完成的，它需要的是事业单位中每一名员工的共同努力才能得以实现。每一项工作的顺利实施都凝聚着单位中每一名员工的心血和劳动。因此，这种集体性的工作方式使得奖励性工资出现了考核难、分配难的问题。其次，事业单位的劳动具有长期性的特点，这也在一定程度上增加了奖励性绩效考的难度。在事业单位的工作中，由于事业单位是面对公众进行的公共服务，有的并不是在短时间内就能看到效果，需要在很长一段时间后才能显现出来。如果某位员工为了所谓的绩效而急功近利，相互之间缺乏配合、牺牲了集体的利益，虽然自己的绩效提上去了，但是从长远的角度来看，这并不利于事业单位工作的长期开展。可见，事业单位工作劳动效果的长期性使得奖励性绩效考核的难度增加。

（三）双向沟通机制匮乏

持续的、有效的双向沟通能够使每一名事业单位的员工真正认识到绩效考核的目的，有助于事业单位根据自身的情况制定出绩效考核方案。但是，由于缺乏良好的双向沟通，很多事业单位，特别是一些基层事业单位并没有使广大员工切实了解到绩效工资改革的重要性，很多员工并没有真正理解绩效改革的精神实质与深刻内涵，特别是在奖励性绩效工资的发放政策上，很多员工只认为这是一种根据上级指示完成的工作，在实际调查与走访中发现，很多员工认为这40%的奖励性绩效工资本来就是自己的，凭什么要分给别人。这种认识上的缺乏和沟通上的问题使得事业单位奖励性绩效工资很难实现有效发放，有的单位领导为了省事干脆采取平均发放的形式，或者发放的金额之间差别不大，根本无法体现激励的效果。

（四）考核方案的制定存在问题

很多事业单位在制定奖励性绩效考核方案缺乏严谨性、科学性，虽然各单位的绩效考核方案各不相同，但是基本都大同小异、没有针对性、科学性。个别事业单位对绩效考核政策的把握不到位，在制定考核指标时没有将其量化、细化、具体化，造成人为的拉不开档次。一年下来，有的员工的收入相差不大，失去了奖励性绩效工作的激励作用，使得那些平时工作辛辛苦苦、勤奋努力的、成绩突出的员工的工作得不到肯定，偏离了奖励性绩效考核的设计出初衷。

二、事业单位奖励性绩效考核工作改善对策分析

（一）确定绩效工资最大基准线

由于我国各地经济发展水平不均衡，在一些经济不发达地区，为了进一步激励事业单位员工的工作积极性、创造性，应制定出全国奖励性绩效工作发放的最低标准。以此来解决各省之间、省内不同地区之间的绩效工资水平差距较大的问题。在具体的实施过程中，可以采取“补低不限高”的基本原则，对于那些经济发展比较滞后的省份或地区应给予应有的扶持，以此来鼓励广大事业单位工作人员。

（二）构建奖励性绩效工资的合理比例

奖励性绩效工资作为绩效工资改革中的重头戏，是切实体现广大事业单位职工实际付出水平的，也是职工工资中比较活的一部分。针对这一问题，可以适当的调整奖励性绩效工资的合理比例，例如：可以将奖励性绩效工资的比例增加到50%，以此来更好的调动广大员工的工作积极性。

（三）加大宣传力度、提高事业单位员工的绩效观

绩效工资是我国事业单位工资改革中具有里程碑意义的一大创举，奖励性绩效工资是由各事业单位自己制定考核方案来发放的，这也就引起了社会、群众的广泛关注，因此，必须以此为契机，切实做好广大员工的思想工作，真正将奖励性绩效考核方案落实到位，争得广大员工的支持和同意，做好双向沟通工作，消除员工心中的埋怨和不满，制定出切实符合本单位的奖励性绩效考核方案。

（四）制定科学而完善的绩效考核方案

我国事业单位由于受传统思想的影响，在很多方面存在问题，因此在制定绩效考核方案时一定要争得广大员工的理解与支持，实现全员、全过程参与的形式。根据不同岗位的要求分别制定出绩效考核方案，鼓励员工积极参与绩效考核与评价，充分发挥绩效考核的反馈作用，使每一名员工切实了解绩效考核真正目的和作用，切忌出现暗箱操作、单位领导者的现象。

总之，实施奖励性绩效考核工资改革，对于保障事业单位每一名员工的收入、合理的进行资源的分配等具有非常重要的、深远的意义。因此，必须加强事业单位奖励性绩效考核、制定完善的考核方案、加强对绩效考核的反馈与评价，是切实提高事业单位员工的工作积极性、主动性、创造性的基本保障。

参考文献：

[1]周阳敏.事业单位绩效工资的包容性改革研究[N].四川理工学院学报，2012

[2]尚秋芬.对目前中国事业单位绩效考核的几点思考[J].经济研究导刊，2012

事业单位绩效考核方案范文第3篇

关键词：事业单位；绩效工资改革；绩效考核管理；难点；策略

目前，我国正处于社会经济发展的转型时期，事业单位的经济活动形式发生了很大变化，资金来源呈现多元化趋势。建立和完善与社会主义市场经济体制相适应、符合事业单位不同特点的绩效工资制度，是增强事业单位市场竞争力和自身活力，推动各项事业全面发展的客观要求。而在事业单位绩效工资改革中，绩效考核管理居于关键性地位。绩效考核管理水平的高低，将直接影响和决定着事业单位绩效工资改革的成效。由于各种原因，当前我国事业单位绩效考核管理还面临着许多难点与困境，迫切需要我们积极采取有效策略来逐步加以解决。

一、事业单位绩效工资改革概述

2008年11月，中央编办就印发《关于事业单位分类试点的意见》，明确将事业单位分为行政类、公益类、经营类等三类，提出要对部分从事生产经营活动的事业单位进行企业化改革，并在其中试行绩效工资制度。2010年开始，我国事业单位开始全面推行绩效工资改革。绩效工资改革中，将事业单位员工的工资分为岗位工资、薪级工资、绩效工资等三大部分，其中绩效工资又包括基础绩效和奖励绩效。绩效工资每年都由省级人社部门核定总量后，根据事业单位人员的类别、级别来确定基础绩效工资的档次，奖励绩效则是由员工所在的事业单位制定具体方案报上级部门审核通过后执行。

事业单位绩效工资改革，改变了过去事业单位的收入分配方式，真正实现了分岗位、任务、业绩定酬，向关键岗位和突出技能人才倾斜，营造了讲贡献、重实绩的分配激励机制，体现了按劳分配、效率优先和兼顾公平的方针，对调动事业单位职工的工作积极性、主动性和创造性起到了积极作用。进行事业单位绩效工资改革后，由于对事业单位采取了更加宽松和灵活的财政收入分配管理制度和绩效工资制度，事业单位能够充分利用单位的科研技术条件和人才资源施展才能，做大收入“蛋糕”，从而有条件、有能力扩大工作人员的“其他收入”。事业单位的教学、科研、技术等人员在完成好单位计划任务的同时，可以凭能力承担更多的市场任务，最大限度的发挥潜能，获取更多的劳动收入。

在事业单位绩效工资改革中推行绩效考核管理，是事业单位绩效工资改革的重要内容，也是确定绩效工资水平的重要手段和依据。因此，加强对绩效考核管理的研究和优化显得非常重要和必要。

二、事业单位绩效工资改革中绩效考核管理面临的难点

（一）制定科学合理的绩效考核方案比较困难

虽然省级以上人社部门已经对事业单位绩效工资改革的基本原则、整体框架等进了明确规范，但没有对奖励性绩效工资的考核标准、发放方式等进行规定，这一方面给予各地事业单位提供了灵活、自主的操作空间；另一方面，也体现出制定科学合理绩效考核方案的不容易。实践发现，一些事业单位在制定绩效考核方案时，存在平均主义严重、片面追求经济效益等倾向，使得绩效考核方案难以真正发挥激励事业单位职工工作积极性、主动性的预期作用。

（二）缺乏科学完善的绩效考核指标体系

由于大多数事业单位都是提供教育、医疗、卫生等公共服务的社会组织，其大部分工作内容、工作目标、工作效果等难以真正实现量化测评和考核，这就容易导致事业单位绩效考核指标的单一化、形式化、笼统化，从而不能够真正实现科学地、有针对性地对不同岗位、不同部门、不同层级的工作绩效情况进行考核评价。

（三）个人绩效与团队绩效难以平衡

在事业单位中，职工个人除了担当岗位目标任务外，常常还需要做一些本职岗位之外的工作，这就涉及到团队绩效、组织绩效问题。而在实际的绩效考核过程中，由于难以对职工团队绩效、组织绩效的贡献比例进行科学衡量和评价，因此考核中往往单纯地对其个人绩效进行评价考核，这就容易使得职工产生“各人只扫门前雪”的心理，从而不利于激发员工为单位全局目标而积极努力贡献。

（四）非理性评价影响绩效考核结果

在事业单位实际的绩效考核管理中，非理性评价不可避免地会影响考核结果。例如，晕轮效应使得考评者在对职工绩效进行评价时，容易受到个人好恶、先入之见等影响；近因效应则会导致考评者在对职工进行考核评价时，倾向于根据其近期短时间的表现来评价其全年的综合表现，使得评价的结果可能与实际偏离较大。

三、完善绩效考核管理促进事业单位绩效工资改革的对策思考

（一）精心推动绩效考核工作责任落实

事业单位管理者和领导者要增强绩效考核意识，确定“以绩效管理为抓手，实实在在推动事业单位工作水平”的工作目标，定期召开专题会议进行研究部署。坚持把内部绩效管理与上级考评相结合，成立由一把手为组长，分管纪检监察、人事、政务工作的分管领导为副组长的绩效管理工作领导小组。层层分解绩效指标，落实三级责任，明确分管领导、牵头部门、配合部门和责任人。年初召开绩效管理工作动员会，年中召开中期推动会，多次在干部职工会议上进行强调和部署，形成推动绩效管理的强大合力。

（二）科学制定绩效考核方案

一方面，要科学划分考核对象。比如：可以根据岗位性质和工作内容将考核对象分为专业人员、非专业人员及其他类人员三个系列，有针对性地制定考核办法和相应的考核标准，使考核对象之间更具有可比性，考核过程和结果更加地客观、公平、公正；另一方面，要全方位努力实现考核标准量化。比如，参加选聘人员考核总分可以按100分计算，其中，综合考评占80分，民主测评占20分。C合考评采取量化积分方式进行，依据岗位职责和要求，具体包括应聘人员的专业水平（分值10分）、工作年限（分值5分）、近一年年度考核等次（分值5分）、年度个人任务完成情况（分值60分），由选聘工作领导小组办公室组织考评并计分。民主测评以专项测评方式开展，在事业单位全体干部职工范围中进行，按得票数高低顺序，采取标准化计分方式进行，对参聘人员的综合表现进行评价，得票最高者按20分计算，其余人员按所得推荐票数÷最高票数×20分计算。

（三）实施精细管理，严格过程协调和评估

将绩效管理工作纳入年度单位重点工作，严格按照“月自查、季自评”要求，实施精细化管理。单位内部各责任处（科、股）室建立绩效管理日常考核制度和台账制度，每月进行小结，每季开展自评，撰写自评报告和月度工作台账。办公室按季度开展全面督查，在班子会、职工会等通报督查结果，实现对各项指标进度、质量、数量等完成情况及过程的有效监控。此外，要在认真学习和把握政府绩效管理要求的基础上，主动上门与政府绩效办、督察室、法制办等主考部门对接考核工作，细致了解考核要求，主动汇报本单位工作，抓准工作抓手，争取对事业单位绩效工资改革工作的理解和支持。

（四）正确\用考核结果

要根据综合考评、民主测评结果，由事业单位管理层择优确定聘用人选并进行聘前公示。经公示的拟聘用人员，由事业单位法定代表人或法定代表人委托的人与受聘人员签订聘用合同，公布聘用结果。岗位聘任期限为两年，通过选聘上岗任职的事业单位人员按新聘岗位享受相应的岗位工资待遇。聘用期满后，将依据选聘细则重新择优选聘和续聘，未续聘人员根据个人最终得分降聘或自然解聘。绩效考核结果表现优秀的职工，要积极在工资待遇提升、职位晋升、学习培训等方面落实好相关激励政策，真正发挥好绩效考核结果的激励导向作用。

四、结语

在全面深化改革背景下，事业单位绩效工资改革，是促进全社会推进收入分配制度改革和规范完善收入分配秩序的题中应有之意，是顺应社会主义市场经济体制改革的大势所趋，对全社会构建公平公正、科学合理的社会收入分配体系具有重要的促进作用。因此，在事业单位绩效工资改革实践中，为扎实推进绩效考核管理工作，事业单位应坚持把深化绩效考核管理作为加快职能转变、改进管理方式、提升服务水平的重要手段，高度重视，扎实推动，齐抓共管，保证各项工作高质量、高水平开展。

参考文献：

[1]王伟.事业单位绩效考核和绩效工资现状与对策[J].河北水利，2013（05）.

[2]高杨.浅析事业单位改革中的绩效考核制度[J].河南科技，2013（16）.

[3]唐静.初探事业单位绩效工资改革中绩效考核管理的难点与建议[J].经营管理者，2013（24）.

[4]倪芬.事业单位绩效工资制度改革的重点及对策[J].产业与科技论坛，2012（11）.

[5]兰燕.工资改革的难点与建议[J].现代经济信息，2014（09）.

事业单位绩效考核方案范文第4篇

关键词：事业单位 绩效管理 研究与策略

绩效管理的起源可以追溯到20世纪初，当时国外已经开始采用绩效管理思想，已经获得了较大的效果，这也加大了更多单位对绩效管理的追捧，特别是一些公共单位。但是直到20世纪70年代初期，绩效管理才出现在个别的公共单位中，但是涵盖的是整个政府。我国国有企业开展绩效管理主要是在1995年，当时政府研究这种管理方法的科学性，同时展开了试点调查，而我国事业单位的绩效管理则更是要远远晚于此，由此带来的问题也是较多的。而笔者将通过本文，就当前事业单位绩效管理的若干对策进行分析和探讨。

一、当下事业单位绩效管理存在的问题

（一）形式化考核过多

考核过程一般来说是比较重要的过程，主要是为绩效管理改革提供重要的基础和依据，但是对于目前大部分事业单位来说，绩效管理考核往往偏重于形式化，主要表现在考核前刻意重视，考核中忽视细节，考核后基本忽略的问题。此外，一些事业单位会将绩效管理代入到日常工作中，但是由于缺乏连贯性，导致考核失去了原有的价值。而且相关考核人员往往只重视考核的指标系数，即为了“考核”而“考核”，却忽视了其本身对工作人员提升绩效的激励效益，而且对于绩效表现也没有进行具体分析，进而难以提升单位的整体绩效。

（二）缺乏理念的支持

对于单位而言，要实现绩效管理的效果，首先需要通过科学的理念作为支持，特别是对于评定理念来说，绩效的考核评定的作用是为绩效提升作为依据，但是目前很多事业单位在考核时，未能给予一定层次化的评定，而且由于本身的单位性质，决定了其运作过程是非盈利的，所以，产品及服务具有隐蔽性，不能通过市场的价值进行量化，也让其本身的绩效考核缺乏一个明确的标准，而且很多考核只能依照人员的绩效进行考核，即对人员的评价可分为“优”、“良”、“中”以及“差”四个指标，而且过于统一往往会导致评定缺乏科学性，而且在考核方面严重缺乏可控性。

（三）缺少激励积极管控

对于目前很多事业单位而言，绩效管理方面的问题还可以体现在管控的手段方面，大部分事业单位会沿用以往的约束惩罚与绩效管理相挂钩。也会间接引发相关人员的工作压力以及疲惫感，虽然绩效管理并不是人事管理的范畴，但是并不代表管控过程不能运用人事管理的方案和措施，因为其最终目的就是为了提升单位整体的效益，因而，对于事业单位的绩效而言，除了需要通过科学的约束，同时还需要实现道德和精神的鼓励和支持。而很多员工的积极性不够，也是目前事业单位存在的主要问题，如果不能在绩效管理中体现出作用和价值，相关工作人员的工作也会出现随意化、走捷径的问题 。

二、事业单位绩效管理的措施

（一）推行绩效管控流程方案

对于相关的绩效考核人员而言，考核应当具有一定的目的性和方向性，这就需要一套完整的方案进行预估，当完成理论方案的设定后，则需要按照方案的导向性开展相关的管控流程，从而保证流程更加规范和有效，例如制定管控方案的流程为：绩效目标单位业务决策者目标绩效方案制定。对于整体来说，主要是通过绩效体现出整体的管控目标，进而根据决策者的主要目标以及细化到各个部门的绩效目标，最后通过对于所有目标的整合与评价，获得期望最大的评估方案，同时向决策者与实施者通报，让他们根据自身情况提出意见和反馈，最后完成整个科学且切实的绩效管控方案。

（二）提升绩效考核人员的素质

对于事业单位而言，要实现其中有效的考核，首先需要加强考核人员的综合素质，即能力素质与职业素质。首先，对于绩效考核人员的能力素质提升来说，可以通过理论与实践结合进行阶段性培训，培训的方式主要通过知识讲座、绩效管理知识学习及考核作为核心，例如普及一些具有意义的管控办法，即目标管控、述职听证、要素分析等等，让绩效考核人员首先形成管控的意识以及方向感；加强成功绩效管控的案例教学，同时让绩效考核人员对其进行分析和评估，对于目前事业单位的绩效管控提出自身的看法和意见；其次，增强职业素质培养，即将绩效考核与员工的工资收入挂钩，同时定期对考核工作情况进行随机抽检，对于职业素质较高的员工进行激励性的奖金奖励，从而提升他们的职业责任感和自身工作的价值定位。

（三）配合公众有效推广和参与

对于事业单位而言，还需要落实公众的产品，例如服务等，让民众能够享受该产品，而且公众的参与和推广过程也会让信息逐渐趋于公开化，利于监督和管理，而且公众参与度提升，可以让绩效管理更加科学有效，让民众能够提出有效的管理理念反馈，也能获得较多民众的支持，对于绩效的有效管理是一种关键的形成和发展。

三、结束语

事业单位要实现绩效的有效管理，远远依靠科学切实的管理手段还远远不够，往往需要依赖和借助于流程方案的科学制定、公众的支持和监督配合绩效管理人员的素质提升，从而达到最终的绩效管理目的和要求。

参考文献：

[1]郭静.事业单位绩效改革初探――以陕西省建设信息中心绩效管理实践为例[J].中国建设信息，2015

[2]李琪.论事业单位绩效评价机制的现状及改进思路[J].行政事业资产与财务，2015

事业单位绩效考核方案范文第5篇

【关键词】事业单位 绩效工资 分配方案

2009年9月2日，国务院总理2日主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资。会议指出，实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容。在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制，对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。

一、事业单位绩效工资制度的内涵及原则

1.事业单位绩效工资制度的内涵

事业单位绩效工资制度是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的工资收入和所从事的工作岗位、绩效挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。全国事业单位推行绩效工资改革，是一次人事管理制度的改革，涉及到整个单位管理运行机制的变革，也就是用薪酬改革的办法来推进事业单位改革，从而提升教育、科技、文化、卫生等高知群体工作的积极性和主动性。因此，只有建立科学合理的考核制度，设计有效激励的分配方案，才能稳步推进事业单位改革，提高事业单位管理效率。

2.事业单位制定绩效工资分配方案应遵循的原则

第一，按劳分配、优劳优酬。职工的收入应与岗位职责、工作业绩和贡献直接挂钩，真正实现按劳分配、优劳优酬。

第二，绩效优先、兼顾公平。结合岗位聘用制，强化岗位职责，使薪酬分配与绩效考核、岗位竞聘密切联系，坚持考核上岗，建立以岗定薪的分配制度。

第三，突出岗位，岗动薪变。坚持因事设岗，因岗配人，以岗定薪，薪随岗变，真正体现靠竞争上岗，凭业绩拿薪的原则。

第四，科学设计，分步实施。绩效工资改革要与管理体制、用人、社会保障等制度的改革相配套，并随着国家经济体制改革不断深化逐步推进。

二、事业单位设计绩效工资分配方案面临的问题

事业单位绩效工资改革，打破事业单位以往“干多干少一个样”的局面，搞活单位内部分配，调动职工的积极性，实现单位经营目标，最终达到单位和个人发展的“双赢”，但由于把绩效考核引入事业单位的管理中，国内外无借鉴模式，难免存在一些不足，面临的困难主要表现在以下几方面：

1.绩效考核指标设计困难

首先，事业单位绩效考核指标难以量化：从性质方面说，事业单位是从事为社会和公众服务的非营利性的组织，更多地强调服务性与公益性的原则，事业单位的性质决定了岗位大多很难定量，特别是在职工能力和行为态度考核上；从主体方面来说, 事业单位专业技术人员比例高, 所从事的多是在易变和不确定因素下的各类专业技术工作等思维型活动，具有复杂性和无形性的特点, 绩效考核难以完全量化。其次，绩效考核缺少行业指导性意见：国家仅仅规定了事业单位绩效工资改革的一些基本原则，地方在制定绩效标准的时候，其自由度很大，也容易走形。

2.职工在考核中容易倾向指标量化极端

事业单位绩效工资的出台和落实，可能会激励职员更多地追求绩效量化考核的达标，以效益为准则，甚至可能出现事业单位较大幅度的“市场化”，如此，事业单位的职能将被扭曲、弱化。即事业单位绩效工资改革应明确事业单位性质，遏制其创收的冲动。

3.个人绩效工资与团队绩效工资的问题

通常来说，人们认为绩效工资是针对个人而设计的，并由此断定绩效就应该是个人绩效。然而现代社会是学科交叉、知识融合和技术集成的复杂社会，个人作用在下降，团队作用在上升，可见，现代管理应更重视团队绩效而非个人绩效。

4.考核意识淡薄，易引发内部矛盾

绩效工资改革，看似工资有所增长，其实质上不是单纯的工资变动，而是一次人事管理制度的改革。一些工作能力一般、业绩平平的同志，对绩效工资制度改革就会有抵触情绪。岗位的竞争，易造成不同科室或同一科室职工之间的矛盾，互不协作，互不交流，影响团结，影响工作，影响绩效工资改革的健康运行。

三、制定事业单位绩效工资分配方案的建议

事业单位总体分配思路是坚持分配与业绩挂钩，向优秀人才和关键岗位倾斜，探索实行多元化的工资分配机制和形式，真正实现一流人才、一流业绩、一流报酬。也就是，根据公平合理的考核结果，绩效工资分配向关键岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。绩效工资与岗位工资、薪级工资在管理机制、运行方式等方面存在很大差异，绩效工资更多地承担了绩效激励的功能, 是事业单位在国家绩效工资分配总量调控和政策指导下自主实施的内部分配方式，不同地区、不同单位都要制定适应自身特点的分配方案。

1.从实际出发，科学全面地制定绩效考评机制

首先，合理的岗位设置是绩效工资分配的前提：各单位应按精简高效的原则定岗设岗，明确岗位职责，实行岗位聘任、竞聘上岗。根据不同科室、岗位的工作目标和任务制定岗位责任书，应先明确整体目标责任，然后按各科室岗位责任将目标责任逐级分解，转化为各科室、个人的分目标。其次，既要搞好专项考核，又要搞好季度考核、年中考核和年度考核：以年度考核为主，在一个年度考核中授权考核人应关注被考核人的工作情况，动态发展，与其沟通，观察、调整被考核人的思维方式、行为方式等，使其顺利实现年度考核的目标。

2.合理设计定性和定量指标，发挥绩效工资激励作用

定性与定量相结合，确保考核过程和结果公平公正。每个岗位的工作职责、工作性质、工作任务都有所不同，决定岗位的绩效考核评价指标的体系不同。专业技术岗位、业务科室考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，主要考查业务量、业务强度、完成效率和创新程度等，定性指标为辅。管理岗位、后勤保障科室考核指标采取定性指标为主，主要考查工作完成过程、工作质量、团结协调能力、组织管理能力等，辅以定量指标。无论是定性指标还是定量指标都应设置简洁，明确标准，充分调动职工工作积极性，有效促进科学管理与创新业务相结合。

3.以团队绩效为主，统筹兼顾个人绩效

绩效一般分为个人绩效和团队绩效，在推行绩效工资时，事业单位这杆天平是应倾向于团队绩效。把个人绩效融入于团队绩效之中，对绩效良好的科室实行全员奖励，这样既可调动个人工作积极性，又能发扬团队合作精神。重视科室考核，科室考核以年度考核为主，在设计科室的部门责任书时，不仅要考核整体的工作数量、工作质量、工作效率等定量指标，还要重视团队协作、组织协调等定性指标。

4.建立考核反馈机制，规范绩效工资分配方案

如果不建立和完善考核的反馈机制，绩效工资的分配就不能充分体现公开、公平、公正。绩效考核就是要通过工资、奖金等物质奖励，结合精神奖励，从而达到调动职工工作积极性的目标。绩效考核是为了激励先进并鼓励后进，考核领导应定期与考核对象进行沟通，将考核结果告知考核对象，对其进行鼓励或鞭策，明确今后工作努力的方向；同时调动职工参与分配方案的制定，接受职工监督，了解职工诉求，及时修改方案，将绩效工资分配方案推向规范化和科学化的道路。

事业单位的改革是一个系统工程，绩效工资改革也仅仅是事业单位改革的一种方式和手段，事业单位管理者所做的就是更加理性的积极响应绩效工资改革、合理制定绩效工资分配方案，科学运用绩效管理模式，稳步推进事业单位的改革，提升事业单位的管理效率。

参考文献

[1]刘振夏,柳大伟.论事业单位绩效工资改革[J].经营管理者, 2011(3).

[2]陈庆勇.事业单位绩效工资制度改革政策解读[J].资治文摘.管理版,2010(2).

事业单位绩效考核方案范文第6篇

【关键词】　绩效工资；　考核；　分配

doi：10.3969/j.issn.1674-4985.2012.23.097

2010年卫生部在公共卫生事业单位推行绩效工资改革，建立绩效工资考核体系是落实事业单位收入分配制度的有效措施，是推动血站改革和提高服务质量、血液安全的有效保证。在绩效工资改革过程中，本站进行了有益的尝试，包括绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等过程，取得了良好的效果。现将实施情况报告如下。

1　绩效规划

1.1　绩效工资实施范围　根据中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见，规定公共卫生事业单位包括疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构，从2009年10月1日实行岗位绩效工资制度。

1.2　绩效工资总量与水平　公共卫生事业单位绩效工资总量由相当于单位工作人员上年度12月份基本工资的额度和规范后的津贴补贴构成。绩效工资水平由市人力资源社会保障、财政、卫生部门按照与当地事业单位工作人员平均工资水平相衔接的原则核定，同时综合考虑单位类别、人员结构、岗位设置、事业发展、经济来源等因素，联合制定本地区公共卫生事业单位绩效工资总量，在此总量内，单位主管部门核定所属单位的绩效工资总量。

1.3　绩效工资的组成　绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分，基础性绩效工资一般按月发放，主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，占绩效工资的70%。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放，奖励性绩效占30%。

2　岗位设置

2.1　基础性绩效工资的分配按岗位职责、职称层次和上级核定的标准一般按月随工资发放。按照科学合理、精简效能的原则，结合单位实有在编人员情况，核准单位设置岗位总量89名。按管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别17个等次，核定相应的绩效工资标准，作为基础性绩效工资的发放依据。详细设岗情况见表1。

表1　岗位类别及等级设置

2.2　编制岗位说明书　对全站岗位进行职能、职权划分，对岗位职责和要求进行详细描述，为了操作和管理，组织各科主任结合本科室业务性质、质量体系要求、职责任务、操作流程，分专业、等级编写，一岗一书。

2.3　竞聘上岗　严格按照岗位的职责任务和任职条件，以不低于国家规定的基本条件公开招聘、竞聘上岗，被聘用到相应岗位的人员，享受该岗位的工资待遇，参与该岗位的绩效工资分配。新取得高一级专业技术任职资格的人员，被聘用到相应岗位后，方可享受该岗位的相应待遇。

3　绩效实施

3.1　制定考核方案和分配办法　针对不同的岗位设定岗位系数，岗位系数的设定主要考虑职务、职称、工作环境、责任风险、劳动强度、技术含量等要素，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜，各岗位之间的岗位系数适当拉开距离。在广泛征求意见的基础上，制定了血站绩效工资综合目标考核方案。具体测算办法为，一个岗位系数平时奖励性绩效工资(用W表示)的计算：W=全站每月奖励性绩效工资总额(即30%部分总和)/全站岗位系数总和。各科室每月绩效工资实发数额(用∑表示)的计算：∑=科室岗位系数总和×岗位系数工资额×月考核得分数。核定出不同的标准在制定奖励性绩效工资考核方案。

3.2　绩效考核　 本站根据不同科室、不同岗位、不同层次人员的工作特点，制定了详细的绩效工资考核方案，实行百分考核制和站、科两级考核制。成立血站考核领导小组，所有科主任均为领导小组成员。由办公室、业务科负责平时考核，每月5日之前(节假日顺延)对各科室上月工作进行全面考核，将得分情况汇总后报财务科发放。绩效工资的发放也以科室为单位，这样可以较好地把员工个人的业绩、部门业绩有机地相结合，从而加强了内部分配的竞争和激励作用。单位根据绩效考核的结果将绩效工资分配至科室，科室根据对员工的个人考核结果发放至个人，这一分配模式是建立在综合目标考核基础上，结合责任风险、技术含量等生产要素进行分配的一种方案[1]，在增加竞争力的同时增强团队合作意识，更便于科室工作的开展与管理。

3.3　绩效反馈　绩效考核是对员工劳动付出的准确评价，又是绩效工资发放的依据，建立一套系统的规范的程序和方法对员工在采供血服务工作中所表现出来的态度、能力、业绩和不足的评价体系，在实施过程中坚持优绩优酬、公平公正、科学合理的原则，对事不对人，将考核结果及时反馈到科室主任和员工，以利于他们自我调整、自我改进。对在绩效考核过程中发现的问题和不足及时分析、研究对策、寻求解决的办法，不断改进提高、考核方案不断补充完善。

4　讨论

绩效工资改革关系着医务人员的切身利益，也关系着卫生事业单位人事制度改革的成败，医务人员是支持赞同、积极参与，还是被动接受、消极应对，会对公共卫生事业单位改革进程产生截然不同的后果。因此，各地在制定政策尤其是核定绩效工资标准时，要考虑当地经济发展水平、物价消费水平、平均工资水平等综合因素，制定合理的标准，让医务人员的付出得到相应的报酬，既引入竞争机制，又不打击职工的积极性。

岗位设置是事业单位绩效工资改革的重要内容和基础工作，是落实事业单位工作人员收入分配制度的迫切要求，是绩效工资发放的重要依据，通过建立岗位管理制度和人员聘用制度，创新管理体制，转换用人机制，整合人才资源，凝聚优秀人才，实现由身份管理向岗位管理的转变，调动单位各类人员的积极性和创造性，促进单位事业的发展。从总体上看，本站在岗位管理基础上，实行绩效考核和绩效工资分配一年来，方案合理，考核及时，考核结果使用公平，通过绩效考核进一步调动大家的工作积极性，激发工作的潜力[2]。绩效考核发挥了良好的监督促进作用，增强了职工的责任心和积极性，服务质量、医德医风显著提高。目前绩效考核已形成制度化，员工达成了共识，收到了满意的效果。但在合理设岗和考核细节方面仍有待在今后的实践中进一步补充完善。

参考文献

[1] 杨惠，丁烯.绩效评估与医院管理[J].现代预防医学，2005，32(6)：667-669.

[2] 朱黎，沈宛，黄丽华，等.基于量化考核的岗位绩效工资制[J].医院管理论坛，2004，5(11)：61-64.

事业单位绩效考核方案范文第7篇

【关键词】卫生事业单位；绩效管理；考核指标

一、卫生事业单位绩效管理的意义和作用

绩效是指一定期间内的卫生事业单位的效益和业绩。对卫生事业单位而言，绩效管理的主要内容包括制定绩效目标、建立绩效体系，实施考核与绩效反馈改进。同时，绩效管理贯穿于卫生事业单位的运转的全过程，体现在对绩效的事前控制、事中控制与事后控制。

在当前医改全面推进、各项医改政策逐步实施的大环境下，卫生事业单位将面临重大变革，如何引导职工发挥自身的积极性与创造性，促使单位顺利完成变革达到发展目标，绩效管理尤为重要。

二、卫生事业单位绩效管理存在的问题

1.绩效目标不清晰，职工参与度不高

绩效为卫生事业单位的总体发展目标服务。卫生事业单位要在确立了总体发展目标的前提下，制定切实可行的总体绩效目标。同时，绩效目标的制定是一个“上下结合”的过程，即总体目标自上而下的分解，绩效目标自下而上的统一。如果没有自上而下对总体目标的分解，卫生事业单位的各层各级对总体目标不明确，不能合理确定自己的发展目标，绩效目标也缺乏针对性；如果没有各层各级的积极参与，仅由职能部门制定全部绩效目标，会导致职工缺乏主观能动性，绩效体系难以实施。

2.卫生事业单位绩效管理认识不全面，简单等同于绩效考核

卫生事业单位绩效管理目标通过绩效考核得以实现，在绩效考核中体现的绩效工资只是绩效目标实现的一种手段。绩效管理可体现在事前控制、事中控制与事后控制3个阶段中。绩效考核属于事后控制，决不能等同于绩效管理。只有在进行充分的事前调研，事中的沟通协调，才能及时化解绩效管理中存在的一些问题，如果全部等到事后控制，为时晚矣。卫生事业单位绩效管理的目标如果过分关注绩效工资核算，而忽略了其他因素，则无法发挥卫生事业单位绩效管理应有的作用。

3.绩效指标不细化，考核标准不科学

卫生事业单位绩效考核指标体系较为复杂：一是因为涉及科室、人员较多；二是因为不同科室的专业不同，考核指标截然不同；三是因为专业涉及广泛。这就出现了绩效指标覆盖面广，指标内容泛泛，缺乏可操作性的具体说明，缺乏量化指标，具体实施中无法实施。另外，考核标准不科学，比如设置多重考核标准，缺乏公平性与针对性，无法真正调动职工的工作积极性，甚至适得其反，达不到卫生事业单位绩效管理的目的。

4.不重视职工培训，影响政策的执行效果

卫生事业单位制定了绩效方案后，会通过正式文件下发至各层级科室。这其中，如果忽视了对绩效方案在全体职工范围内的培训，职工在实际执行的过程中存在过多疑问，会影响卫生事业单位绩效管理的实施效果。卫生事业单位的管理层应将指导、培训职工更好的贯彻执行绩效方案，在单位内部形成良好的氛围，在提高个人绩效的基础上提高组织绩效，从而达到卫生事业单位发展目标的主要宗旨。

5.沟通反馈不及时，缺乏绩效调整机制

卫生事业单位绩效管理的目的是调动职工的积极性，提高卫生事业单位的效益和业绩。从绩效制定与执行两个不同的角度来看，制定者是在实现卫生事业单位发展目标的角度，而执行者更多是在提升个人价值的角度上，因此二者之间难免出现分歧甚至冲突，如不能及时解决或消除这些分歧及冲突，则不可避免的影响卫生事业单位绩效管理的效果，甚至出现消极的影响。

三、加强卫生事业单位绩效管理的建议

1.建立科学合理的绩效指标体系

（1）明确目标，广泛征求意见

卫生事业单位在建立单位绩效管理指标体系时，应对所有工作流程进行全面调查论证，将卫生事业单位发展的总目标分解至各工作流程，在此基础上，有针对性的设置相关指标。并就某一范围内的指标进行评审，使之更加科学合理，以达到预期效果。

（2）制定全面的绩效指标体系

卫生事业单位应在充分考虑各项影响因素的基础上遵循可比性、操作性、系统性、导向性等原则建立全面的绩效指标体系，可分为经济效益指标、科研能力指标、人才梯队建设指标、职工满意度及社会满意度指标等几个类别进行细化指标设计。

（3）绩效指标细化明确，考核标准科学有效

卫生事业单位的绩效指标的设计应以可理解性与可操作性强为基本原则，并需要设置多层次的考核指标。这就要求绩效指标应尽量明确细化至工作流程的必要环节及各个岗位，并且考核标准的设置要尽可能量化，具备相应的指标说明，使之具有可比性与可操作性。考核指标要抓大放小，形成关键业绩指标，过多的明细指标容易掩盖重点。

2.加强卫生事业单位绩效管理的整体化，重视评估与跟踪改进

卫生事业单位绩效管理侧重于信息沟通和绩效提高，强调事先的沟通与承诺；绩效考核是侧重于判断与评估，强调事后的评价，侧重考核指标的简单数字化。有些卫生事业单位将绩效管理简单理解为绩效考核，将全部精力投入到绩效工资的核算。这种做法没有充分发挥卫生事业单位绩效管理的作用。卫生事业单位绩效管理是一个整体的过程。卫生事业单位绩效管理首先是管理，它包括管理的所有职能，包含了制定目标，考核实施，结果评价，沟通反馈，跟踪改进等方面。可以看出，考核实施只是其中的一个步骤。结果评价、沟通反馈、跟踪改进是卫生事业单位绩效管理整个过程必不可少的重要环节。通过实施这些环节，使职工通过考核结果，发现自身不足，采取改进措施，提高个人绩效，从而也促进了卫生事业单位整体绩效的提升，达到卫生事业单位绩效管理的目的。

另外，卫生事业单位绩效管理应该是一个动态的过程，而不是完全静态的。在医疗改革全面推进、医改政策逐步实施的关键时刻，对卫生事业单位尤其是医疗机构，在卫生事业单位管理的各个层面面临着重大的调整，卫生事业单位绩效管理也应该与时俱进，随着各项新政策的实施，卫生事业单位必将调整总体目标与发展战略，卫生事业单位绩效管理的调整也应及时跟进，以适应新的行业环境。

3.加强职工培训，贯彻卫生事业单位绩效管理理念

完整的卫生事业单位绩效管理体系必定涵盖了卫生事业单位运行的各个层面，包含了大量的条款与量化指标，其中不乏大量的专业术语，如果不对职工进行全面系统的培训，职工很难深入领会绩效考核的理念，贯彻执行各项指标，也就难以发挥卫生事业单位绩效管理的引导作用，达到卫生事业单位的总体发展目标。所以，卫生事业单位的管理层应将指导、帮助职工更好的贯彻执行绩效方案，在单位内部形成良好的氛围，在提高个人绩效的基础上提高组织绩效，从而达到卫生事业单位发展目标为主要宗旨。与此同时，员工也能通过绩效管理，进行自身的职业发展规划，化被动为主动，充分发挥绩效管理的激励作用。

4.建立沟通反馈机制，对指标进行持续改进

沟通在卫生事业单位绩效管理中起着决定性作用。离开了沟通，卫生事业单位绩效管理将流于形式，沟通贯穿于卫生事业单位绩效管理的全过程。

（1）制定绩效目标阶段

卫生事业单位的管理层要进行逐级沟通，最终要在全体员工范围内达成一致与支持，必要时，采取召开动员大会，全体员工征求意见的方式，将绩效管理的目标与理念传达至每位员工。

（2）实施绩效方案阶段

绩效方案的贯彻实施必须要经过一段较长时间的磨合才能顺利运转，在实施阶段，沟通显得更加重要。卫生事业单位的管理层要及时了解与掌握职工在执行绩效指标的过程中反馈的各种问题，并主动进行全程跟踪，定期召开信息反馈会议，有必要的话，可以对绩效方案进行修订。

（3）实施绩效考核阶段

卫生事业单位要对绩效考核进行综合评估，并将评估结果及时反馈于相关部门，有利于相关部门的持续改进，同时，也应将评估中反映出的问题及时反馈管理层，以便及时采取相应的改进措施。

（4）绩效综合评价阶段

卫生事业单位要定期对绩效考核情况进行总结分析，对单位的整体绩效管理的运行情况、绩效目标的完成情况及对卫生事业单位的总体目标的影响情况进行分析评价。并就此结果分别与上级和下级进行沟通，及时发现问题、采取措施，提高职工的个人绩效的同时也提高了卫生事业单位的组织绩效。

5.制定科学合理的绩效奖惩制度

任何的考核机制要想真正落地，离不开奖惩制度。一个完善的绩效管理体系尤其是如此，如果不配备公平公正的奖惩制度，卫生事业单位绩效管理将沦为一纸空文，达不到提升绩效的目的。

科学合理的绩效奖惩制度应该是奖罚分明，如果只罚不奖，最终会打击职工的积极性，甚至发生有制度而不执行的现象，难以扭转。所以，合理的奖惩制度应该是奖罚分明，掷地有声。不仅要有制度约束，而且要有强有力的措施将奖惩制度贯彻执行。这样，能充分调动绩效好的员工的积极性与信心，创造更好的绩效，促进绩效低的职工及时发现不足，并有利于形成良好的文化氛围，促进绩效目标的实现。另外，绩效管理考核结果应与员工的薪酬待遇紧密结合起来，有助于提高员工执行绩效的积极性。

参考文献：

事业单位绩效考核方案范文第8篇

【关键词】事业单位；绩效管理；问题分析；对策建议

一、我国事业单位绩效管理现状

（一）绩效计划阶段

事业单位绩效计划是绩效管理的基础，具体而言就是通过事业单位战略目标的分解制定绩效管理的工作任务，主要包括绩效考核的依据以及绩效考核的主体。

1.绩效考核的依据

事业单位绩效考核计划的确定一般都是年初制定，绩效管理计划制定的依据主要就是政府部门的相关文件、上级单位的精神意见以及本单位具体的工作规范。每一个具体的事业单位都会有结合自身情况指定的绩效考核计划。比如说贵州科技馆就是按照《事业单位工作人员考核暂行规定》以及《贵州省事业单位工作人员考核办法》（2000）作为考核的依据。宁波市宁海县就有专门的事业单位绩效考核网，包含全县各级事业单位的基本信息、政务公开、考核结果、公众评议、考核方案制定意见以及具体的考核系统等内容，其考核依据的主要来源，一方面是宁波市政府的具体考核规定，另一方面就是结合自身事业单位具体要求制定的具体考核方案，取得了良好的效果。

2.绩效考核的主体

事业单位绩效考核的主体应该是包括领导层和职员在内的全体工作人员，而且有关于事业单位绩效考核实际操作办法应该需要有全部主体共同商议制定。但是在具体的操作过程中，我们的考核计划基本都是上级部门领导和本单位领导协商制定的，基层工作人员参与进去的案例很少。通过对于浙江省宁波市事业单位的绩效管理问卷调查的数据来看，非领导层以及考核管理岗位员工参与绩效管理的比例仅仅是受访者的五分之一。由此可见，目前事业单位绩效管理主体存在一定的问题，尤其是没有调动普通员工的积极性，也没有鼓励他们参与到事业单位的绩效管理当中。为了保证今后事业单位绩效管理的有效，需要进一步提升普通员工作为绩效考核主体的意识，并且需要通过有效的制度设计，规范事业单位的绩效管理工作的具体操作。

（二）绩效考核阶段

1.绩效内容及指标

根据我国《事业单位工作人员考核暂定规定》的具体要求，对于事业单位工作人员考核主要包括德、能、勤、绩几个方面。德主要就是指政治觉悟以及思想水平；能指的是业务活动开展能力以及知识水平；勤主要是指工作态度以及工作积极性；绩指工作的成果、业绩收获以及工作质量方面。我们可以从宁波市宁海县出台的《事业单位绩效考核试行办法》当中看到具体的考核内容和指标的创新。

宁海县政府部门规定事业单位绩效考核指标设定分成共性指标和个性指标两个部分。具体而言事业单位绩效考核共性指标主要包括党风廉政的建设评比和验收、单位财务管理、人力资源管理以及机构人员编制等等，这一类共性指标由本单位考核人员结合具体情况进行设计。事业单位绩效考核个性指标包括个人工作业绩考核、个人工作能力考核、社会评价考核以及目标完成情况考核，考核标准制定来自事业单位上级主管部门。

2.绩效考核实施

根据《事业单位工作人员考核暂行规定》，事业单位一般会在年终考核时成立临时的非常设性机构，比如说考核评议委员会或者绩效考核小组，在单位领导的具体指导下开展年度绩效考核工作。绩效考核的具体步骤首先是被考核人员个人总结和自述，其次是主管被考核人领导根据平时表现给被考核人打分，并且写下相应的评语，最后由考核小组或者评议委员会进行审核，并且确定最后的考核成绩和具体的等级。如果被考核人对于考核等级有疑问，可以向考核评议小组或者委员会提出书面的复查申请。

3.绩效考核的结果处理

事业单位绩效考核的处理一般按照工作人员的工作性质进行评定，一般按照工作性质可以分成专业技术类、行政执行类、综合管理类，考核等级一般都是分成三级：优秀、合格和不合格。宁波市宁海县对于事业单位的绩效考核分成上半年和下半年两次考核，考核的结果都会及时在宁海县事业单位绩效考核网上面，并且设立了一个专门的大众评议栏目，由普通群众对于具体事业单位考核的结果进行打分，以便更好地落实群众监督权力的行使，同时也有利于绩效考核结果的及时反馈。宁海县这一举措收到了很好的效果，促进了全县事业单位绩效管理水平的提升。

二、我国事业单位绩效管理存在问题

（一）思想层面存在的问题

我国事业单位大部分工作人员依旧是传统行政官僚体制下的人事管理理念，“以人为本，科学管理”的理念没有贯彻落实。所以在开展绩效管理的时候，没有意识到这种人力资源管理的模式有利于提升员工积极性，大部分的事业单位领导没有对绩效管理有足够的重视，很多都是走走过场，给个别员工发一些奖金就视为是绩效奖励。通过宁波市有关问卷调查的结果来看，大部分员工对于岗位考核的具体内涵和操作办法都不是十分的清楚。大部分员工仅仅是知道绩效考核这一专业术语，但是在自身所在事业单位如何落实没有了解，而且大部分人没有意识到岗位考核与自己的联系到底有多紧密。所以从目前的情况来看，思想层面的问题十分严重，需要引起足够的重视。

（二）岗位设置方面存在的问题

目前事业单位绩效管理更多的是为了完成上级派发的任务，所以对于绩效管理岗位层面的分析和设置工作没有落实，主要包括管理制度不健全以及岗位职责模糊两个方面的问题。

1.岗位设置管理制度不健全

长期而言，事业单位对于岗位设置和分析没有足够的了解，很多情况下都是因人设岗，而不是因事设岗。由于没有行政岗位那么严格的约束性，很多事业单位都会存在“人情岗位”、“特殊关照岗位”，这些岗位设置的存在，也为后面权责模糊、工作效率不高以及管理体制不健全等问题埋下了隐患，从而导致岗位设置的管理制度难以完善，会导致很多岗位存在着高薪低能或者底薪高能的情况。

2.岗位职责界定不清晰

前面提到很多岗位都存在人情成分，因人设岗导致了很多岗位职责难以界定清楚。具体来说，包括工作的权限、工作的职责、工作的环境以及具体工作条件、福利待遇都需要通过岗位说明书的形式落实。

（三）绩效考核层面存在的问题

1.考核标准不够细化

目前大部分事业单位绩效考核标准都是“德能勤绩廉”这样的大类划分，但是都是一些定性的描述，缺少定量的规定。所以很多事业单位的绩效考核内容过于宽泛，在具体的考核过程中会出现些许漏洞。

2.考核方式落后

大部分事业单位采用的绩效考核评价基本都是评语或者得分，这种方法操作比较简单，但是可信度不高，而且考核结果缺少科学性。大部分都是在年终的考核，要求按照一年的表现进行打分或者写评语，容易受到近因效应的干扰，导致结果缺少准确性。而且大家在自己的自评报告当中会过分夸大自己的工作业绩，而主动忽视自身的问题，这样可能就会导致考核流于形式，形成一个平均主义的局面。

三、改进我国事业单位绩效管理对策

（一）转变思想意识

1，事业单位的管理者需要充分认识到绩效管理的重要作用，并且不断学习和深化对于事业单位绩效管理的理解，将绩效管理作为自身组织发展的重要手段，结合事业单位的具体目标、具体工作内容设计符合自身需求的绩效管理方案。

2，可以效仿宁波市宁海县的方法，构建一个事业单位考核评价网，并且定期将事业单位考核评价的具体内容放在网上让大众监督评议。通过有效的公民参与监督机制，可以进一步促进事业单位全体员工思想意识的转变以及绩效管理水平的快速提高。

（二）制定切实可行的绩效计划

通过前文的问题分析，绩效考核岗位设计存在很大的问题，为了有效解决这一问题，需要制定切实可行的绩效管理计划，主要从被考评者、评价者以及组织三个层面进行设计，以此规范事业单位的岗位设置。

1.岗位设置需要符合科学系统化的要求，减少不合理岗位的设置

首先需要做到因事设岗而不是因人设岗，按照具体的工作要求、工作任务和内容为设置岗位的前提；其次就是按编制设置岗位，在编制限定的范围内设置具体的岗位名称、岗位要求以及岗位数量、职责、权利和义务；最后就是需要做到精简高效，按照最少数量、最大价值的原则，尽可能将性质相关或者关系密切的工作归类进一个岗位，从而达到最少投入、最高回报的目的。

2.进一步完善事业单位的岗位说明书

岗位说明书制定前提是进行岗位的分析，这是一个技术要求很高的工作，需要做好前期的调研和论证，然后是按照岗位分析得到的结论进行岗位说明书的编写。主要是覆盖内容要完善，包括基本岗位信息、工作职责和工作目标，并且在具体的描述栏需要尽可能规范、仔细的对于岗位进行描述，注意语言的规范。

参考文献：

[1]魏小菁.对事业单位绩效考核现状的思考[J].管理学家，2011（9）：171

[2]杨宁.浅析事业单位绩效管理的问题及对策[J].管理论坛，2009（10）：1920

作者简介：

事业单位绩效考核方案范文第9篇

关键词：事业单位；内部控制；绩效管理；问题；对策

中图分类号：F272.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-02

绩效管理是事业单位为达到组织目标而引领全体职工共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程，是单位内部控制和自身建设的重要环节。当前，很多单位受内部控制理念或管理模式的影响，漠视绩效管理，从而难以发掘单位职工的潜力，缺乏内动力和软实力，导致单位的内部控制和自身建设受到影响。为此，本文立足于事业单位的基本情况，在分析当前事业单位绩效管理短板的基础上，探讨了应对策略。

一、事业单位绩效管理的短板分析

（一）将绩效管理与绩效考核混为一谈

当前事业单位在绩效管理中暴露出的最大问题，就是简单的将绩效管理与绩效考核两者混为一谈，让绩效考核成为对单位员工进行约束与控制的手段，在考核中屡次不合格者将面临被辞退，员工往往面对绩效考核时充满压力，这使得绩效管理的意义与目标发生改变。综合来说，绩效管理是借助绩效考核这一环节来完成的，它通过对个人或者组织绩效的正确评估，通过有效激励，使员工和单位的整体绩效得到持续提升，绩效考核仅是实施绩效管理的方法与手段，但并不代表绩效管理的全部，不应将绩效管理局限于绩效考核这个环节中，成为绩效工资与奖金发放的依据，甚至作为涨工资的唯一标准。

（二）重指标、轻过程，忽视绩效考核中主观因素的作用

很多事业单位在绩效考核中非常“依赖”定量指标，量化指标在确保绩效考核结果的公平、公正、客观性等方面的确发挥着重要作用，但并不代表考核结果的公平与公正一定以定量指标为依据。管理者如果全部量化考核指标，说明对员工的工作能力并未能作出正确评价，由此，则也失去了绩效管理的意义和作用。此外，很多管理者也易于将绩效考核“演绎”成为绩效统计，忽略考核人的主观能动性。如某单位的考核指标中有一项内容为“培训完成的及时率”，这项考核指标一般都会完成，但实际上，要完成这项指标却往往以降低工作质量为代价，如本来并不具备培训条件，但单位却为了完成指标而先进行培训，使培训效果以及培训的必要性遭受质疑。综合来说，定量指标在绩效考核中存在短板，恰恰是过程指标可以弥补的，反之，如果用太过复杂的定量指标和数据统计方法，一旦操作不当，也能降低绩效管理的效率。

（三）绩效管理的方法不科学

事业单位实施绩效管理的主要目标是提高各部门和个人的工作效率，绩效管理目标要与单位发展目标保持高度一致，因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现单位目标。然而，目前很多事业单位的绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效情况，尤其是单位的整体业绩，与企业不同，事业单位属于非盈利性质的公益机构，因此整体业绩很难定量，定性判断的科学性也很难确定。同时，事业单位绩效管理中的人才评定目标定位过于笼统和空泛，不能切中要害，导致绩效管理效率低下。此外，绩效管理的工作重点应放在调查、研究和分析各部门的实际情况层面，制定行之有效的绩效方案，并收集反馈信息，对绩效方案进行适当调整方面。然而，目前很多事业单位绩效管理的精力都放在统计、填表、计算、平均、排序上，而没有进行有重大意义的绩效分析，从而导致绩效管理实施过程中缺乏对工作重点的把握。

二、提高事业单位绩效管理的有效对策

（一）建立绩效评价体系

绩效评价体系的建立关系到了事业单位绩效管理的成效，在实践中，建立绩效评价体系既要确保整体，又要兼顾部门、岗位乃至个人。综合来说，事业单位绩效评价体系的建设应多措并举，可采用以下几种方法实施绩效评价。

其一，以“4E”绩效评估理论引导职工进行自我评价。传统的自我评价是写书面材料，让职工对自己一个阶段的工作进行总结，但这种方法在实践中暴露了很大的问题，如自视过高、不能反映真实工作状况等等。对此，事业单位可运用“4E”绩效评估理论，在职工的自我评价中加入新的元素，其中包括阶段内综合能力的提升、产出效益和创造价值的真实数据等待，从而得到真实的评价结果。

其二，多元对比评价指标的确立。多元对比评价指标源于绩效学中的排列u估法和对比评估法，在实践中，“多元”的构成主要包括阶段内个人的工作表现、同岗位其他职工的工作表现和预期目标。其中，预期目标是在个人长期工作历史记录的基础上确立的。将三个目标进行对比，综合个人能力和潜力，量化各方面数据，得出平均值，并以此为依据确立绩效评估指标。

其三，优化欧德伟法，将综合评分与档案进行有机整合。欧德伟绩效考核法是现代绩效考核理论中的一个分支，优化后的欧德伟法将评价周期由原来的6个月缩短为1个月或更短的时间，在固定时间内，将职工的行为表现记录备案，期末进行综合评分；同时确立一个区分优劣的分数值，评分后低于分数值的予以警告、处罚或辞退，反之则予以奖励。

（二）优化绩效管理流程

明确和优化绩效管理流程是事业单位提高绩效管理质量的重要举措，在实践中，单位的绩效管理流程应包含三个部分。一是记录职工的行为表现。绩效部门定期记录职工的工作行为，对他们在工作中的表现、取得成绩、创新工作的意识和工作的积极性等纳入考评范围，将职工的行为表现记录下来，定期开展业绩总结，并制作成档案。二是定期为职工布置硬性工作任务，布置硬性任务的主旨并非是观察职工的问题解决能力，重点考评职工完成任务的过程，最后对职工的表现进行总结评价，纳入绩效管理体系。三是采用标准作业法，在制定绩效指标的前提下，完善各项规章制度，向职工明确岗位职责和工作目标，考评职工在工作中所用的方法是否符合单位的制度标准，是否能够严格遵守公职人员行为准则。

（三）优化奖金分配制度

奖金分配是绩效管理中的重点环节，综合来说，事业单位奖金分配制度中包含了三项内容。其一，制定“有效工时制”绩效考核指标。在指标体系制定的过程中，单位可结合国家相关法律法规，明确指标并确立实施原则。如结合目标管理方法的相关理论建立各科室有效工时计算标准的“量化”考评体系，并结合地方质控标准组成“质控”考评体系，从而形成“量”与“质”相结合的双保障。其二，以细化的绩效考核指标为参照，确保“有效工时制”分配方案在实施过程中能够全程对单位职工的行为产生影响。在实践中，要注重如何让职工将工作达标形成习惯，而不是短期内为应对考核而进行的刻意表现；当“有效工时制”分配方案实施一个阶段后事业单位需进行工作环境分析，评价“有效工时制”的影响，并以此来评价该方案的有效性或低效性，以备随时调整方案内容，改进其中存在的问题。其三，制定科学的绩效奖金计量方法。科学的绩效工资计量方法需要适当强化基础性工作的作用，以职工的基本素质为依据，结合“有效工时制”分配方案实施后的最终数据，实行高素质与高奖励的分配办法。在现行奖励性工资的基础上，将新的基础性奖金计量办法与奖励性工资计量办法相结合，从而进一步加强职工的竞争意识，提高工作的积极性。

三、结语

绩效管理关系到了事业单位的内部控制，从服务的角度来看，更关系到了单位的公共服务质量。因此，全面推进内控机制建设，加强绩效管理力度，使绩效管理成为推进事业单位发展的重要动力，是单位在当前需面对的重要任务。总之，绩效管理是一项系统工程，事业单位应以严谨的态度、在反思总结的基础上重新审视这项工作，不断更新理念，创新绩效管理方法，从而使其更好的为实施单位内部控制提供助力。

参考文献：

[1]陈玉梅.事业单位内部控制与预算绩效相关问题研究[J].行政事业资产与财务，2014（21）：108-109.

[2]任t梅.关于绩效管理中全员理财与内控建设的探讨[J].中国总会计师，2012（7）：49-50.

[3]宋梅.内控视角下事业单位预算绩效管理体系探讨[J].行政事业资产与财务，2016（12）：9-9.

[4]海巍.内控视角下行政事业单位预算绩效管理体系的构建探究[J].财经界，2017（2）.

事业单位绩效考核方案范文第10篇

一、以强化组织领导为基础，建立齐抓共管的工作机制

通过构建一级抓一级，层层抓落实的绩效考核领导体系，在全市上下形成领导有力、协调顺畅、齐抓共管的工作格局，为绩效考核工作顺利开展夯实基础。一是建立健全组织机构。市委、市政府对事业单位绩效考核工作高度重视，考虑到考核工作涉及面广、需多部门共同参与这一实际，于2011年10月率先成立了由市政府主要领导任主任，市委副书记、分管副市长任副主任，组织、机构编制、人力资源、财政、教育体育、卫生、审计等部门主要负责人为成员的市事业单位考核委员会，事业单位考核委员会办公室设在市编办，具体工作由市事业单位监督管理局承担。市编办充分发挥职能作用，将开展绩效考核工作作为创新事业单位监管方式的新抓手和切入点，全面提升事业单位监管水平。二是科学合理界定职责。为确保考核工作有序进行，进一步强化协作配合，形成工作合力，市事考委先后出台《工作规则》和《考核实施办法》，从完善制度层面和细化操作角度，对事考委、事考办及主管部门职责进行梳理界定。明确事考委负责统筹协调全市事业单位考核工作、出台考核政策和办法、审定考核结果、确定考核等级等;事考办负责考核工作的具体组织实施工作，包括拟定工作计划、审定年度目标任务、出台考核方案、组织考评、数据汇总、建档备案等工作;各成员单位结合职能范围，做好考核结果具体使用等落实工作;各主管部门在职责权限范围内负责拟定部门个性指标考核方案、自查自评及问题整改等工作。

二、以优化指标体系为核心，建立科学合理的考评机制

在考核指标设计上，按照精细化、标准化、规范化要求，不断优化考核内容和权重分值，既要考核“显绩”，又要分析“潜绩”，通过建立“跳起来摘桃子”、“跑起来抓落实”的考评机制，确保考出动力、考出活力。一是“精简整合”，统筹设定共性指标。共性指标由市事考办负责组织开展，实行统一性考核。指标设计上依据《事业单位登记管理暂行条例》及其实施细则的有关规定，精简整合为“事业单位登记管理考核”和“日常机构编制管理考核”两项，突出日常考核，从“量化”、“细化”、“实化”上下功夫，建立了《登记管理日常监管台账》《机构编制日常管理台账》。其中，《登记管理日常监管台账》涵盖了事业单位法人登记、年度报告公示、履行宗旨和开展业务、信息公开、材料提报以及群众投诉举报等六个方面20项内容;《机构编制日常管理台账》重点考核实名制数据库维护、用编进人计划核准、进出编业务办理等三大方面12项内容。二是“量身定制”，精心设置个性指标。个性指标考核由各主管部门结合所属事业单位行业特点和部门差异，紧贴主体业务开展、经济社会效益、管理运行状况三要素自主制定方案，经市事考办审核通过后组织实施。在具体考核指标设置上突出“量身设计”，做到一个主管部门一份考核方案、一个事业单位一张考核单子，突显目标定位准确化、任务额度差异化。如卫生类重点考核疾病控制、就诊流程制定与执行、合理用药等;教育类重点评议教学方针落实情况、师德规范、文明执教、安全教育等;农林类重点体现农、林、水、畜牧新技术以及科研成果、典型经验做法的推广应用等内容;执法类重点考核执法规范、执法效果、责权公开等内容。此外，在全市考核意见中明确个性指标考核分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ档及各个档次的分值差，在个性指标方案审核上通过引导考核指标数据化、精细化、准确化，确保考核工作真正“考实、考准、考优”。三是“问效于民”，科学制定社会评价指标。市事考办负责拟定社会评价总体方案，由主管部门设计评价问卷，每半年、年底，联合主管部门组织开展社会评价考核工作。在考核指标设置上凸显民本理念，从履职效能、廉洁自律、工作效率、工作实效、服务态度等与群众利益密切相关的问题入手设计评价问卷，依托“万人评机关”、满意度社会调查等工作，采取现场问卷、电话调查、集中走访等形式，多角度、多维度开展社会评价工作，全面掌握服务对象对事业单位职责履行和服务成效的评价，并通过严抓问题整改，促使事业单位将社会评价的外在压力转化为推动工作的内生动力，积极推进单位职能转变，提高履职效能。

三、以细化过程考核为保障，建立推动落实的问效机制

始终把加强过程监管作为绩效考核的重要环节和有力抓手，注重落细落小、密切联系实际，以“三结合”构建多元化追责问效机制，切实提升工作层次品质。

坚持日常监管与随机抽查相结合。一方面，日常监管注重真实性，确保底子清。市事考委密切关注各主管部门和事业单位工作进展情况，对共性指标考核，市事考办明确内部分工，指定专门科室负责此项工作，建立日常考核管理制度，依托“两本台账”，对事业单位实行动态化监管，实时记录考核指标的进展和完成情况，做到工作情况全面掌握。另一方面，随机抽查突出针对性，确保效果好。坚持合法、适当、可操作原则，建立细化可操作的抽查运行机制，针对事业单位法人登记事项、履职情况等进行随机抽查，确保抽查工作任务明晰、措施有力、程序规范、监督到位，不断强化事中事后监管力度。

坚持定期核查和专项督查相结合。一方面，以“痕迹化”促核查工作“规范化”。坚持痕迹化管理、常态化监督，按照“月小结、季大结、半年一回顾”的方式对日常监管台账和抽查情况定期进行情况梳理、核对、总结。同时，在核查过程中坚持原原本本、原汁原味记录，并安排专人负责管理维护，实现督查工作全过程可申诉、可查询、可追溯的“痕迹管理”，提升核查工作的规范化水平。另一方面，以“精细化”促督查工作“高效化”。坚持“面上全覆盖，点上求深度”，在做好常规督查基础上，围绕事业单位履职情况、问题整改等方面实行专项督查，逐项工作细化督查标准，逐一单位建立督查台账，重点核实提报到省监管系统平台的数据是否真实、事项变更后是否按照法定时限办理变更业务、是否存在超出业务范围开展工作等情况，以督查深度提升工作效度。

坚持实时反馈与整改规范相结合。秉承“不等不靠、立行立改”的工作理念，对考核中出现的苗头性、倾向性问题，坚持抓早抓小，及时提醒，及时纠正，把问题解决在萌芽状态;对考核中存在的突出问题和社会评价中群众反映的热点问题，第一时间反馈给被考核单位及主管部门，同步听取单位工作情况汇报，共同剖析问题原因，研究制定整改方案。在具体整改过程中，严格做到“四个具体、三不放过”，即明确整改方案必须“有具体整改目标、有具体整改事项、有具体整改时限、有具体整改措施”，在整改结果审核把关上做到“问题根源不查清不放过、整改措施不落实不放过、整改结果不达标不放过”，以问题的有效整改提升工作的监管实效。

四、以强化结果运用为抓手，建立考用结合、奖优罚劣的激励机制

根据年度绩效考核结果，按组别进行综合得分排序，评出A、B、C三个等次，在考核结果运用上，坚持考用结合、以考促干、以绩识人原则，通过实行“四个挂钩”制度，奖优罚劣，调动公益类事业单位工作积极性，推进各项工作落实到位。一是与评先树优挂钩。将事业单位绩效考核结果纳入市委、市政府综合表彰，对考核为A级的单位，在全市表彰大会予以表彰并颁发事业单位绩效考核先进单位证书，将公示后确定的考核结果通报给市人社局，对考核等次为A级的事业单位主要负责人当年度考核结果直接确定为优秀等次，在事业单位工作人员年度考核中将优秀数额全部上浮10%。对考核结果为C级的单位给予警告，其主要负责人和法定代表人都不得参加当年度评先树优，真正实现绩效考核全员参与、全员重视。二是与干部选用挂钩。对连续三年考核为A级的事业单位，按干部管理权限，单位主要负责人或法定代表人同等条件下可优先提拔任用;连续两年考核结果为C级的，对事业单位法定代表人、有关责任人员按干部管理权限予以降免职或解聘。绩效考核实行以来，共为22家A级事业单位优先提拔、调整使用干部26名，较好的体现了政策倾斜。三是与经费保障挂钩。考评结果作为财政经费预算安排的重要依据，被考核单位考核结果为A级的，财政部门加大当年度财政经费保障力度。2014年共有56处事业单位确定为A级，市财政局出台莱财字〔2015〕11号文，对其中18处A级的中小学，提高了生均公用经费保障标准，对其他38个A级事业单位，提高了保障性财政经费拨付比例。四是与优编精政挂钩。对考核结果为A级的事业单位，在政策允许范围内，在编制调整和使用上予以优先考虑。借助考核，市编办更为准确掌握事业单位履职情况，为加强机构编制动态管理、优化资源配置、创新体制机制改革等工作提供了依据。E：ZLH