施工成本管理范文

时间:2023-03-12 23:20:41

施工成本管理

施工成本管理范文第1篇

关键词:施工成本;管理措施

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和,包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用,周转材料的摊销费或租赁费等,施工机械的使用费或租赁费等,支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等,以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。

随着我国经济体制改革不断深入,以建设工程招标为主要特征的建筑市场已形成,建筑市场的竞争就两个方面技术和造价。而施工成本管理应从工程投标报价开始。施工企业要提高市场竞争力,最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动消耗降低企业成本,把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围内。所以施工企业必须加强成本管理,才能增加市场适应能力和竞争能力。

为了取得施工成本管理的理想成效,应当从多方面采取措施实施管理,通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

1 组织措施

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动,如实行项目经理责任制,落实施工成本管理的组织机构和人员,明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作,各级项目管理人员都负有成本控制责任。

组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划,通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理,有效控制实际成本;加强施工定额管理和施工任务单管理,控制活劳动和物化劳动的消耗;加强施工调度,避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上,具备合理的管理体制,完善的规章制度,稳定的作业秩序,完整准确的信息传递,才能取得成效。组织措施是其他各类措施的前提和保障,而且一般不需要增加额外的费用,运用得当可以收到良好的效果。

2 技术措施

施工过程中降低成本的技术措施,包括:进行技术经济分析,确定最佳的施工方案;结合施工方法,进行材料使用的比选,在满足功能要求的前提下,通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用;确定最合适的施工机械、设备使用方案;结合项目的施工组织设计及自然地理条件,降低材料的库存成本和运输成本;应用先进的施工技术,运用新材料,使用新开发机械设备等。在实践中,也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的,而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此,运用技术纠偏措施的关键,一是要能提出多个不同的技术方案;二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。

3 经济措施

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析,并制定防范性对策。对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更,及时做好增减账,及时落实业主签证,及时结算工程款。通过偏差分析和未完工工程预测,可发现一些潜在的可能引起未完工程施工成本增加的问题,对这些问题应以主动控制为出发点,及时采取预防措施。由此可见,经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。

4 合同措施

采用合同措施控制施工成本,应贯穿整个合同周期,包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构,对各种合同结构模式进行分析、比较,在合同谈判时,要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次,在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素,特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析,采取必要的风险对策,如通过合理的方式,增加承担风险的个体数量,降低损失发生的比例,并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同执行期间,合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况,以寻求合同索赔的机会;同时也要密切关注自己履行合同的情况,以防被对方索赔。

施工成本管理范文第2篇

关键词:施工成本控制与计划;成本管理;风险转移;计算对比法

中图分类号:F275.3文献标识码:A

一、施工成本管理过程

按“中标项目及完成项目实施全过程”论,施工成本管理应从工程投标报价开始,直至完成项目竣工结算、项目总结为止,贯穿整个项目实施过程。

1、投标报价阶段

投标报价阶段是施工成本管理的准备阶段。投标报价应根据企业自身人员配备、技术力量、机械储备、材料储备、所处人际关系的优劣势,选取“扬长避短”并符合招标要求的报价方式。投标报价为确定施工成本目标、施工成本控制提供基础数据甚至决定性数据。

2、项目实施阶段

项目实施阶段是施工成本管理的主要阶段,包括施工成本目标的确定、施工成本的控制、施工成本的分析与调整,该阶段决定施工成本管理的成败。

3、竣工结算阶段

竣工结算阶段是施工成本管理的挣得阶段,竣工结算确定施工项目总造价、确定施工项目最终利润值,间接的检验了施工成本管理的成果与存在问题。

4、项目总结阶段

项目总结阶段也是施工成本管理的总结阶段,确定施工成本管理的最终成果,总结经验、归纳问题,建立案例分析,为今后项目的施工成本管理提供数据及管理参考。

二、施工成本预测

施工成本预测是根据施工项目的已知情况、自身掌握的成本数据及项目未来施工过程的市场成本水平进行施工成本估算,判断完成施工项目的所有费用投入。一般运用于施工项目的投标决策阶段或未确定施工成本目标前期。

三、施工成本计划

施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划。

施工成本计划应满足项目安全职业健康环保(HSE)管理、质量管理、进度计划、施工成本目标、经济合理的施工组织设计方案、市场价格及类似项目启示的要求。

施工成本计划的核心内容是施工成本指标,施工成本指标的确定方法有多种,但不管采取哪种方法,施工成本指标必须准确、合理才能确保施工成本计划的实施。施工成本指标偏低,施工成本计划难以实现,容易因资金紧缩导致资金不足,对安全、质量、进度造成不利影响;施工成本指标偏高,容易造成资金流失、资源闲置浪费,无法确保实现施工项目的合理利润。

在施工设计图不完善或有标准施工图图集的情况下,施工成本指标可以参考已完类似项目施工成本指标并根据同比CPI指数修正确定。

施工成本由直接成本和间接成本组成,直接成本包括直接工程成本和措施成本,即人工费、材料费、施工机械使用费、施工措施费和各专项管理投入等;间接成本包括规费和企业管理成本,即管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金(房产、车船、土地、印花税)等。

准确的制定施工成本的必要条件有:

1、根据施工设计图计算实物工程量、措施工程量;

2、计算所得实物工程量、措施工程量,根据施工企业的施工技术及劳动力水平,计算各人工、机械成本;根据市场价格水平,计算所有物资采办成本;计算相应的人工体检、机械检测、材料检试验成本;计算项目管理中各专项管理的资金投入;综合计算施工直接成本;

3、根据计算所得工程量编制所得的进度计划工期、管理人员投入,计算管理人员工资及办公费;根据人员的流动计划、物资采办计划,编制差旅交通费;根据施工组织设计及企业规定计算其它间接成本;综合计算施工间接成本;

4、根据已计算的施工直接成本、施工间接成本汇总计算施工成本及比例;

5、根据施工期间的市场价格浮动水平修正施工成本并确定施工计划成本;

6、根据计算所得工程量及施工计划成本编制工程施工计划成本汇总表。

施工成本计划是施工成本预控的重要手段,为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。

四、施工成本控制

施工成本控制是指在施工过程中,对影响施工成本的各种因素加强管理,并采取各种有效措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。通过随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,进而采取多种措施,消除施工中的损失浪费现象。

1、建立施工成本管理责任体系

建立科学的施工成本管理责任体系,能将施工企业组织管理层、项目经理部施工成本管理人员的成本运行管理通过责任连接起来,实现有组织性、有责任性、有可追溯性的科学管理。责任体制要设第一责任人,各责任者责任明确,颁布到位,严格执行。体制形同法制,建立就要实行,违反必究。

2、宣传、贯彻施工成本管理理念

实施施工成本管理、实现合理化利润,各层管理人员的施工成本管理理念是一个决定因素。因此需要不断的宣传、贯彻科学的施工成本管理理念,落实施工成本管理体系、责任,剖析施工成本管理难点、重点,有组织地进行施工成本管理学习。

3、建立施工成本管理的奖罚制度及激励制度

做到有功必奖、有过必罚。

4、建立各项合同采办、仓储管理制度

4.1、建立分包、劳务发包制度。针对项目的特点及工作内容,建立分包、劳务发包的招标标准,需包括安全、质量、进度(或供应期)、施工、生活等一些列管理标准,明确双方的工作范围、责任范围,明确奖罚措施,明确纠纷处理办法,要求统一标准报价及价格控制。

4.2、建立材料采办制度及流程。采办计划要准确,采办价格要公平公正合理,规避材料随意采购、规格型号不符、吃回扣等现象。

4.3、建立的材料管理制度。明确材料管理流程,材料进出库审批流程,材料核销流程。材料进入现场及仓库必须分别建立台帐,要求定期清点、抽查。施工人员进行领料必须要有授权工程师指令及明确使用部位,仓管人员根据指令接受领料并登记台帐,并汇总台帐供材料审核、材料核销、成本核算提供基础数据。做到材料进库、出库平衡,避免施工现场随意领料、随意浪费材料、材料丢失现象。

4.4、建立的票据审核流程。避免弄虚作假、扩大成本投入现象。

4.5、建立内部进度、结算审核流程。

5、节能环保

节能环保是我们日常生活中所提倡的常识。在施工中,我们可以通过施工、办公、生活现场节水、节电、节材、节地以降低施工成本。

6、采办的风险转移

采办的风险转移也是降低施工成本实现施工成本控制的有效手段。主要是通过采办的方式,将施工企业自身的不足或劣势部分转由有资质、有势力的分包单位或供应商来负责,从而实现风险转移,提供整体的技术能力,降低施工成本。

7、人工、机械使用的控制

施工中,人工、机械使用的控制对施工成本管理造成很大的影响,而且一般是通过项目组织管理来实现的。施工成本管理中对人工、机械使用的控制可以通过“计算对比法”来检验。“计算对比法”即根据已完工程量套取企业施工定额或施工地区对应的劳动定额计算所产生的人工、机械数量对比实际发生的人工、机械数量,检验项目组织管理的人工、机械投入是否合理,实现施工成本管理中对人工、机械的控制。

8、同步控制项目管理的其它管理因素。

安全职业健康环保(HSE)管理、质量管理、进度计划管理、经济合理的施工组织设计方案实施等人为管理因素直接影响到施工成本控制,为确保施工成本控制,在项目管理中必须同步控制。

五、施工成本的核算

施工成本的核算主要是计算施工项目的总成本和分部分项工程成本。施工成本一般以分部分项工程作为核算对象。根据核算对象的施工计划成本、施工实际成本、施工完成预算三者来分析该对象的进度、成本控制情况。这种方法在国际上称为赢得值法。

六、施工成本分析

施工成本分析是在施工成本核算的基础上,利用施工项目的成本核算资料,与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较,了解成本的变动情况;同时分析主要技术经济指标对成本的影响,系统地研究成本变动的因素,检查成本计划的合理性,并通过成本分析,揭示成本变动的规律,寻找降低施工项目成本的途径,以便有效地进行成本控制。

结语:

施工成本管理范文第3篇

1施工人员综合素质偏低,缺乏成本管理意识就现阶段来看,高速公路施工人员大多数都是农民工,他们文化程度偏低,也多未接受过系统、专业的培训,专业技能水平参差不齐,仅仅凭借自己的经验进行施工,他们并无施工成本控制的意识。此外,我国高速施工企业多由国家进行统一部署,企业缺乏危机意识,也不会将精力放置在施工项目的成本控制工作中,导致资源浪费情况严重,这就在一定程度上制约着施工企业的良性发展。2未对成本控制与管理工作进行详细的规划很多施工企业虽然意识到了成本管理的重要性,但是仅仅只重视施工阶段的成本管理工作,并未对每个环节的成本进行科学统筹的管控,对于施工项目的成本也未进行系统的规划与研究,导致原材料与人力资源浪费现象严重。3未对资源进行科学合理的整合在现代化社会下,每个企业都十分注重管理的效率,也积极的利用自身的资源进行发展,但是,与其他的企业不同,公路施工企业是典型的高投入企业,且是由国家制定任务,因此,部分企业就不重视资源的整合,导致资源出现过度消耗的情况,与此同时,对于施工机械与施工设备的综合利用率也存在偏低的情况,这就在一定程度上增加了施工企业的经营成本。

2高速公路施工项目成本管理措施分析

1落实可持续与发展观念,提升资源利用率施工企业要想提升自己的经济效益与社会效益,必须要以人为本,全面落实可持续发展观念,发挥出人才的优势,加强对管理人员与施工人员的培训工作,提升他们的管理水平、施工水平以及责任意识。同时,施工企业也要积极的使用新产品、新设备、新技术与新工艺,不断提升施工质量。此外,还要落实节能减排目标,明确责任意识,进行科学合理的分工,保证每一位管理人员与施工人员均可以顺利的完成自己的本职工作。此外,要注意到,对于公路施工企业而言,机械设备与原材料费用会花费大量的成本,这两项的成本控制工作直接影响着施工项目成本管理的质量,为此,施工企业必须对材料的价格与用量进行严格的管控,改善技术手段,在保证施工质量的前提条件下防止材料浪费情况的发生。对于机械设备,则要进行定期的保养和维护,延长设备使用寿命,维护机械设备完整性,避免由于机械设备返修为企业造成的额外花费。2制定出科学的施工方案,提升施工质量施工过程中的成本控制工作是高速公路施工项目成本管理的重中之重,施工企业要想缩减开支,就必须要掌握好施工要领,明确施工技巧,严格的按照规章制度做好施工现场的管理工作,并根据施工情况的变动采取科学的管理措施,编制好施工方案,从各个细节出发,做好成本管理工作。同时,施工企业还要派专人了解成本管理工作的发展动态,统计材料与设备消耗情况,进行技术论证,采取针对性的处理措施。3健全监督机制,明确成本管理任务对于公路施工企业而言,施工项目的成本管理并不是财务部门的事情,需要施工企业上上下下全体员工的参与。项目部门应该参与成本管理与控制工作,对成本进行科学的部署;技术部门则需要协同建立部门控制好施工进度,利用科技为施工企业创造价值;监理部门则需要对各个环节进行监督,特别是项目设计、施工以及竣工验收的阶段,对关键环节与重点领域的成本进行实时监督,将花费控制在设计成本之中。

3结语

在施工项目成本管理方面,公路施工企业需要摒弃传统的思想,积极借鉴新理论、新方法,加强对施工人员的培训工作,提升他们的专业技能水平与责任意识,将成本管理工作落实到每一个细节之中,加强各个部门的配合工作,这样才能够全面的提升施工企业的经济效益与社会效益。

施工成本管理范文第4篇

关键词:施工企业:工程项目:成本管理

中图分类号:F275.3文献标识码: A 文章编号:

建筑施工成本管理的好坏直接关系到施工企业的盈利状况,施工成本管理的能力也是企业竞争力的体现。尽管当前施工企业都开始认识到施工成本管理的重要性,但在实际工程中,往往存在着这样那样的问题,导致成本超支现象时有发生。本文就项目施工的成本管理问题进行了相应的探讨。

一、工程项目施工成本管理的内涵

工程项目施工成本管理是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收、支进行全面系统的管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标,进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。实际与计划成本比较可揭示成本的节约或超支,说明经营效果。实际成本和预算成本比较,可反映项目的盈亏情况,因而成本管理能够体现施工项目管理的本质特征,能反映施工项目管理的核心内容,能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。

二、项目施工成本管理中存在的问题

(一)成本管理认识上的误区

成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不是成本核算人员。长期以来,企业的经理一提到成本管理就想到这是成本核算人员的事情,有些项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样,表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,其实唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而增加人工费。由此可见,成本核算人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。

(二)缺乏项目成本控制的可操作依据

目标成本管理是贯穿于施工组织与管理全过程的,包括:成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核七大环节。由于施工项目的直接产品是工程,施工项目的外部环境、设计结构、建设规模不同,使目标成本缺少可比性。目标成本的确定,企业最高管理者应根据作标单价,预算利润,结合施工项目部经营特点,有针对性做出评估测算。不能照搬某个工程项目的目标成本,或者简单按照工程成本降低率确定一个目标成本,不考虑两个工程之间的人文地理、施工条件、其他条件,具体施工要求以及工期要求,如此,项目或工段管理层按照人工费、材料费、机械费、间接费等按比例套用分解执行,可操作性极差,造成目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离,设定的成本目标与施工管理的分工不一致,无法真正落实到实施人身上;没有资料只能作为项目最终盈亏分析的参考资料.而无法实现日标成本管理重要的过程控制。

(三)过分追求成本控制而忽略施工质量

由于施工企业给项目组成员分配了相应的成本控制内容与责任,而一些施工人员在施工过程中过分追求成本的节约,而相应的降低了工程施工质量,如在工程中过多的使用本该废弃的边角余料,缩短混凝土的养护工期,关键施工部位降低钢筋的使用量,未能及时淘汰老旧的施工机具和设备等,这些虽然在短期内能降低工程施工成本,但却留下了质量隐患,后期发生质量施工进行返修还可能进一步的增加工程成本。

三、完善项目施工成本管理的措施

(一)加强合同管理

各个项工程项目施工费用在整个工程造价中占有很大比重,因此施工阶段对工程造价的影响很大。实施阶段对工程项目的管理和工程造价的控制重点应放在承包商和合同条款的确定上,工程承包实施竞标。承包商为了中标,在人工费、机械费、材料费等直接费单价上会给出比较优惠的条件,同时为了自己的利益,他们也会在施工方案中使用更科学、更先进的施工技术,以便降低施工成本,使合同价款为合理价款。随着工程造价体制和管理模式改革,大型建设项目在工程竞标中应严格按照“工程清单计价规范”执行,即由施工企业按统一的工程量计算规则,计算并提供工程量清单,承包商视自身的技术、管理水平和劳动生产率以及市场价格进行资助报价。

(二)加强过程控制,确保成本目标的实现

施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量,并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制一般采用节约原则,即项目施工用人力、物力和财力的节省是成本控制的基本原则,节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否发生偏差,以优化施工方案。从提高项目的科学管理水平人手来达到节约。成本控制涉及到项目组织中所有部门、班组和每个员工的工作,井与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念。在施工过程中,要严把工程质量关,始终贯彻公司的质量方针,各级质量自检人员必须定点、定岗、定责,加强施工工序的质量交接和质量自检工作,把质量管理工作真正贯彻到整个施工过程中,采取防范措施,消除质理隐患,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免因工程返工造成不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本。

(三)建立项目成本管理责任制

施工项目成本的控制,不仅是专业成本人员的责任,也是项目管理人员,特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责,围绕生产经营这个中心展开,建立以项目经理为核心的项目成本控制体系,实行项目经理负责制,就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责,特别要把成本的控制放在首位。项目管理人员的成本责任,不同于工作责任。工作责任完成不等于成本责任完成,如单方强调质量,忽视了成本,单方做到供货及时,但忽视昂贵的价格等,因此在完成工作责任的同时,还应考虑成本责任的实施,进一步明确成本管理责任,使每个管理者都有成本管理意识,做到精打细算。

四、结语

工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程。自接到工程项目招标信息起,即开始了该项目的施工成本管理。因此,企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化。

参考文献:

[1]李德君, 张佳凤, 唐永辉. 施工项目分阶段成本管理与控制策略分析[J]. 山西建筑, 2011,(27)

[2]赵志刚. 论施工企业的工程项目成本管理[J]. 山西财经大学学报(高等教育版), 2009,(S1)

[3]王金有, 李娜. 试论施工企业工程项目成本管理[J]. 杨凌职业技术学院学报, 2008,(03)

[4]田亚锋. 项目施工的成本管理及控制在建筑工程中的应用[J]. 建材与装饰(中旬刊), 2008,(04)

施工成本管理范文第5篇

关键词:施工成本 管理 问题 对策

随着建筑市场竞争的日趋激烈,施工企业的利润空间越来越小,对施工成本的管理就变得越来越重要。由于项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个方面,因此,项目成本管理就成为施工项目管理的核心内容之一。但是,目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在着很多不足,管理效果比较差,成本控制并不理想,导致企业成本浪费严重,直接影响到了企业的生存和发展。因此,如何加强项目成本管理,是所有建筑施工企业都必须重视的问题。只有增强成本意识,完善组织结构,重视基础工作,对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理,才能够有效控制项目成本,为企业创造更大的经济收益。

一、施工成本管理存在的主要问题

目前,一些建筑施工对于成本目标的控制和管理存在着大大小小许多问题。建筑工程

中的许多工程管理人员和施工工人大脑中缺乏甚至没有成本控制管理的概念,缺乏成本管理的意识。由于各个工程施工项目分散于不同的施工区域和地点,对于项目管理,管理人员受控于工期和拖期处罚等合同条款的制约。为保

证工程按期交工而无暇顾及工期施工成本和项目的经济效益,以工期目标成为工程管理的最主要目标,施工企业盲目赶工,就会造成工程项目成本的额外支出增加,出现效益给生产让路的现象。

1.项目管理人员成本意识薄弱

推行项目经理负责制,可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识,并采取有效措施,不断降低成本,提高企业整体经济效益。如技术人员只负责技术和工程质量,为保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施;工程组织人员只负责施工生产和工程进度,为赶工期而盲目增加施工人员和设备等,这些必然会造成成本增加。不少施工项目开工前没有编制项目成本计划,即使编制了,也常常没有采取降低成本的措施,对施工组织设计进行优化。

2.缺乏对项目实施全过程的成本控制

项目成本管理应当不仅仅包含成本核算,作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算,反映实际执行的结果,并作为对下一循环成本控制的依据。当前,许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算,显然已经为时过晚,成本控制的效果可想而知。

3索赔存在的误区

当索赔事件发生时,有的施工单位考虑与业主、监理单位的下一步合作,而不敢提出,即可以索赔而不敢索赔;项目经理和技术负责人对索赔工作意识不到位,对可提可不提的索赔往往不提出,即可以索赔而不提出索赔;只注重索赔意向的提出,不重视索赔过程中的证据收集,不能及时提交最终索赔报告,导致最终索赔不成。最终造成企业的经济效益受到不同程度的损失。

二、加强施工项目成本管理的对策

1.加强项目经理的成本效益观念

成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质,它体现着项目经理对投入产出的判断。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩,充分调动职工的积极性,形成全员参与管理的成本控制体系,以获得良好的经济效益,达到企业与个人双赢的目的。

2.加强项目成本管理基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。企业应根据自身的体制、管理机制、施工技术水平,制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额,并在执行过程中不断修订完善,以保证定额水平的先进性。

建筑工程中材料费约占总造价的60%-70%,是工程直接费的主要组成部分。因此必须在施工阶段严格控制材料用量,合理确定材料预算价格的构成,正确编制材料预算价格,从而有效地控制工程造价。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理,对库存物资和现场材料定期进行盘点,保证物帐相符。

3.进行成本的动态管理

对于施工项目成本来说,应当特别强调项目成本的事中和事前控制。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局,即使发生了误差,也已经来不及纠正,因此,应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上,对成本实行动态管理,以便于及时发现问题,采取措施,控制成本。

4.加强对施工合同的重视和应用

工程承发包合同,它是结算编制的最根本最直接的依据,因为工程项目的承发包范围、双方的权利义务、价款结算方式、风险分摊等都由此决定,另外结算中哪些费用项目可以计入或调整、如何计算也都以此为据。在编制施工组织设计、制定施工方案和办理现场索赔时,做胸有成竹,有的放矢,减少出现因措辞不当或无“法”可依,而造成索赔失败的情况。

5.加强结算编制者的主动性与积极性

结算编制者的工作态度是影响结算编制质量的主要因素之一,在结算编制过程中,编制人员如果抱着算多算少与我无关的思想,只对其他人员或部门提供的资料进行被动计算;通过领导放权,来赋予编制人员一定的责权,为结算编制创造宽松环境。

三、结束语

实践证明,加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路,项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向,以便采取切实可行的措施,确保工程项目优质、低耗,促使工程项目成本不断降低,进而提高企业整体经济效益,推动整个企业成本管理水平的提高。

参考文献:

[1] GB/T50326-2006建设工程项目管理规范

施工成本管理范文第6篇

就目前而言,多数公路施工企业对于项目成本管理工作不够细致,没有达到预期的效果和目标,主要是受到以下几个因素的影响:

(一)对成本管理认识不足

交通运输行业的飞速发展使得很多公路施工企业往往缺乏管理和经营的经验,只注重经济利益而忽略的成本控制所带来的收益,再加上公路施工项目的利润往往相对较高,使得公路施工企业的管理人员和经营人员对于成本控制所带来的微小利益不屑一顾,从而忽视对于成本的管理和控制,对于成本控制所可以带来的巨大效益和作用认识不足,这也就直接造成了企业在成本管理和控制方面的空白。

(二)公路工程项目施工质量成本高

质量成本,指的是为了保证和提高工程项目的质量而采取的必要措施所消耗的费用,以及因质量问题而造成的经济损失。可以分为因使用方索赔、公路保修所导致的外部故障成本,因工程停工、返工所导致的内部故障成本,质量预防费用以及质量检测费用四种。当前,部分企业一味追求利润,盲目降低成本,忽视公路施工质量,使得工程质量不合格,既额外付出了质量成本,又使得企业的信誉受到质疑;还有一部分企业与之相反,过分注重工程质量,造成成本过高,也使得质量成本不断上升。

(三)公路项目施工的时间成本高

所谓的时间成本,是指为了实现工程预期目标或合同规定的工期而采取必要的措施,进而产生的所有相关费用。工程项目的建设都必须按照特定的工期进行,不可能随心所欲地进行建设。同样,工期短并不意味着时间成本低,只有在相对合理的时间内,完成工程项目的施工,才能将时间成本降到最低。当前大部分公路施工企业往往忽视时间成本,虽然存在明确的工期要求,但是因管理控制不当,会导致工程延期,也可能因为气候和环境等的影响,没有及时对工期进行合理调整,进而使得时间成本增加。

(四)物资材料成本高

一般来说,公路施工项目所需的物资材料成本占据工程整体成本的60%~70%,可以说是整个工程项目成本中最为重要的部分。但是,多数企业在进行施工准备时,没有详细估算工程项目所需要的物资和材料的数量,在购进材料时没有严格对材料的质量进行检测,导致物资材料的数量和质量存在较大的误差;同时,采购价格不透明,暗箱操作使得成本损失较大;对于材料的储存和对方管理不够细致,使得材料出现破坏和浪费;物资材料储存地点选择不当,与施工地点距离过长,导致运输成本增加。

二、公路施工项目成本管理的控制措施

(一)正确认识成本管理

随着市场体制改革的加快,企业所处的环境逐渐由计划经济向市场经济进行转变,在计划经济时期形成的传统的成本管理方法和措施已经不能满足市场经济的需求,因此,需要对成本管理有一个系统全面的认识和了解,针对企业自身的实际情况,对成本管理控制的理念和操作方法进行创新,从制度和理念方面对建筑企业成本控制的重要性有一个充分正确的认识,真正对成本控制重视起来。

(二)加强质量成本控制

在对质量成本进行控制时,必须要全面分析,正确认识和处理质量损失预防费用和检验费用之间的相互关系。公路项目的成本管理必须具备全面性,贯穿于整个工程项目的所有细节和始终。在分项工程开始之前,要进行严格的计划和设计,与施工人员进行详细地技术交流,确保工程项目的施工质量可以达到合同规定和设计要求的质量目标。要对工程的施工过程进行严格的监督和管理,采用先进而实用的施工工艺和技术措施。要建立健全质量衡量的相关标准,确保每一道工序的质量都符合标准和规范,避免因质量问题造成的成本增加。

(三)加强时间成本控制

时间成本的控制目标是将优化工期与降低成本相互结合,使得时间成本的总和达到最小。在工程项目的施工过程中,施工企业应着重加强事前控制和事中控制。对于施工准备阶段的时间成本控制,要根据工程设计的具体内容,结合施工现场的实际情况,制定合适的工期,确定成本目标,制定出科学的成本控制方案;对于施工过程中的时间成本控制,要确保可以在合同规定的工期内完成施工,要对时间成本进行动态跟踪和管理,尽可能降低时间成本。

(四)加强物资材料成本控制

工程物资材料的成本费用是整个工程项目能否顺利进行的关键,其管理可以采取两种方式。选择信誉好、产品质量好、价格公道的稳定的供应商。稳定的供应商可以使得材料的支出费用维持在一个相对稳定的状态,不会因为市场的供需变化而出现较大的起伏和波动。同时,产品的质量也可以得到保证,一旦出现质量问题也可以随时进行更换和调整。企业采购部门还可以利用长期合作的关系,在供应商处得到一定的优惠,进一步降低成本。对采购和运输流程进行规范。在进行物资材料的采购时,要配备专业的采购人员,最好可以安排施工人员共同前往,可以凭借对材料的熟悉保证采购物资的质量。另外,在物资材料的运输过程中,要实行“传、帮、带”的模式,新员工要在老员工的帮助和带领下工作,老员工也要将自身对于材料节省和原材料的合理利用等方面的知识和技巧传授给新员工,迅速提高新员工的自主工作能力,也可以节约材料费用。

三、结束语

总之,公路施工项目成本管理的作用和影响是十分巨大的,公路施工企业必须充分重视起来,提高自身成本管理的水平,努力降低工程成本,使企业可以获得更大的利益,促进企业的长远发展。

施工成本管理范文第7篇

随着园林施工项目管理在广大园林企业中逐步普及和发展,项目成本管理的重要性也日益为人们所重视。可以说,保证项目成本管理的实施已经成为园林施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。成本管理不仅体现了园林施工项目管理的意义和本质特征,而且对提高企业的市场竞争发挥着举足轻重的作用。

园林施工项目成本管理是在工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用进行管理,通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费和总和,园林成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和各方面,例如从投标活动开始到项目中标、签订合同、施工准备、现场施工、直至竣工验收以及后期的养护管理,每个环节都离不开成本管理的工作。

二、建立健全园林施工成本管理的措施

(一)建立科学的成本管理体系

1.转变组织构架

由过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式,向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。

2.分清职责范围

公司管理层主要负责责任成本的确定,对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层通过按照下达的责任成本,进行施工管理成本的核算和操作。岗位层主要负责具体工作,对分解的责任目标明确接受管理层和项目部的管理和监督。

3.控制两个极端

通过建章立制为管理工作建立基础,结合企业的实际情况,健全相关的管理制度和操作方法,明晰分工,严格进行成本控制。并避免两种极端的现象发生:一是以包代管,即公司管理层对项目成本的管理持放任态度,强调结果而不注重过程;二是越俎代庖,即公司管理层对项目成本管理干预过多,而造成责任不清,互相推诿,影响了项目管理人员的积极性。

(二)编制合理的目标责任成本

投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本,最后由公司的高层管理人确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。中标后对责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分,杜绝以往以定额为基础和费用系数的测算办法,而是通过按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算。其他直接费、现场管理费则按照施工组织设计和方案进行核算。责任成本预算的编制是以投标预算为基础,在项目开工前将其完成,并根据实际情况适当调整,以确保责任成本的合理性和可操作性。减少管理层和项目层两方面因客观因素产生的内耗。

(三)施工项目成本控制要贯穿园林工程建设的全过程

园林施工企业在市场经济的形式下,生产施工过程中不仅要注重艺术效果和工程质量,还要在施工建设全程中积极进行成本控制。成本控制是园林施工企业生存、营利、良好运转的前提。工程项目成本分为直接成本和间接成本,直接成本主要是人工、材料、机械三项费用和其他直接费;间接成本是前期、施工阶段经营管理费。作为显性成本,这些可以在施工预算中和会计预算时反映记录,同时也较为容易控制。概括起来主要有以下几类的控制方法:

1.人工费的控制

坚持以劳动定额为基础,制定责任单价,以完成合格工程数量的多少来确定的原则,减少重复用工,改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。

2.材料费的控制

由于供货渠道不一,加上市场波动因素,选购材料时应当货比三家,价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限,分别承担各自的责任,建立材料单价逐级审核制度;项目部消耗的各种材料,需进行限量领用。

3.机械费控制

关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较,同时需对施工方案进行不断优化,提高机械使用率。

4.费用管理

严格控制非生产人员数量,加强固定资产投资、使用的管理。规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制。本着合理、高效的原则,采取节约措施,对日常使用的水、电、煤气等各项合理控制费用。

除上述几项措施外,还需加强合同、商务签证、质量、工期、安全管理以及索赔、回收工程款的工作,总之,每个环节都需时刻保持受控状态。

此外,还应强调的是体制成本,体制成本是项目管理体制落后、不符合项目施工原则,不顺应项目管理规律,不适应市场竞争需要的传统管理体制。其弊端表现为:机构重叠、层次过多、队伍庞大、效益低下。

机制成本为用人、分配激励、监督约束等方面的方针政策、规章。

素质成本是因项目管理人员素质较差、决策失误、管理失控、效率低下致使增加成本发生的机会成本。强化项目管理人员的职业道德、业务能力、技术水平、竞争意识、积极性、责任感。也是控制成本支出,提高收益的途径之一。

(四)防止成本管理流于形式

成本管理是一项系统性很强的工作,它贯穿于项目实施的全过程,如果各层次、各部门的职能和责任不能形成合力,一个环节出现问题,成本管理将成为一句空话。在实际操作中,成本管理的核算要坚持阶段性和项目竣工决算考核相结合,建立月统计、季结算、年度中间结算和竣工结算相结合的分阶段兑现核算程序。计算实际成本时,需通过会计核算,进行盈亏分析,编制成本报告,作为兑现的依据。只有激励与约束相结合,管理层、项目层、岗位层通力协作,才能保证项目成本管理工作取得实效。

结束语:

施工成本管理范文第8篇

关键词:成本管理;问题;措施

中图分类号:F284 文献标识码: A 文章编号:1001-828X(2015)010-000-01

一、成本管理中存在的问题

(一)成本管理意识淡薄

实行项目经理责任制可以提高各级管理人员和作业人员的成本意识,降低成本,提高企业的经济效益。目前项目经理部的各项工作看起来分工明确、条理清渐。但是往往管技术人员的只注重技术方案的先进、可行忽略了适用和经济。

(二)成本管理体制不健全

施工企业成本管理体系不健全,各项成本控制制度没有根据企业的特点和成本形成的途径来制定,成本控制制度的可行性差。其次没有将施工成本与各级人员的经济利益挂职钩,没有形成责权利相结合的成本管理制度。各级管理人员只注重工期、质量、安全指标的完成,对构成直接成本的人、材、机管控不足。

(三)事前、事中过程控制较差

完整的成本管理过程包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核,这几个过程缺一不可,否则就会形控制的缺陷。建筑产品的生产具有一次性、不可逆性的特点,因此必须将成本控制的重心前移,加强事前和事中控制。

二、成本控制的措施

(一)提高项目经理部及各级人员的成本意识

项目经理应当有很强的成本意识,在保证工期和质量的前提下围绕成本控制开展工作。仅仅项目经理具有成本意识这远远是不够的。必须将成本控制的意识传达到各级管理人员和作业人员,只有全体职工都从思想上形成了高度重视成本控制的观念,并在管理、作业过程中身体力行,才能真正做好成本控制与管理的工作。

(二)健全和完善建筑工程成本控制体系

首先,要打造一支高效、专业的建筑工程项目管理团队。在这个团队中,以项目经理为核心,各部门成员之间分工合作,各司其职,责任明确,使项目的每一个环节都能得到有效和畅通的衔接,以保证建筑项目的顺利开展和实施。其次,要构建一个科学、合理的建筑工程成本控制与管理架构。如果要更好地对成本进行控制,项目经理就需要实际出发,对施工环境进行优化,合理控制施工进度,保证成本控制与管理架构体系的高效实施。再次,要建立完善的建筑成本偏差分析制度。依据制度,来对成本定期进行比对与分析,以便及时发现施工过程中成本控制方面出现的问题,并及时采取相应的措施给予解决,确保施工顺利进行。

(三)施工成本的事前控制

1. 加强建筑工程投标管理

建筑施工企业,要根据以往的施工实践与经验,对工程项目的目标成本进行科学预测,合理确定工程项目的成本期望值和本企业投标报价,以提高中标率。如何才能确定合理的投标报价?首先组建专业水平高、经验丰富、精力充沛的投标报价班子是投标报价获得成功的基本保证。班子中应包括各级人员。

2.做好工程成本预测

在建筑工程项目中标后,施工企业首先要组建以项目经理为第一责任人的项目部,在项目经理的领导下,项目部各岗位人员根据中标价格,结合建设单位的要求、施工图纸及施工现场的具体条件,在此基础上,制定出最佳施工方案,然后,结合施工方案,再分析项目的投入、产出,确保建筑工程质量最优化、效益最大化。

(四)做好施工成本事中控制

在建筑工程的施工阶段,成本投入最多,因此,在这个阶段,要通过确定成本目标并按计划组织施工,才能做到资源的合理配置和高效利用。

1.做好人工费用的控制

对于建筑工程项目施工来说,人工费用是相对比较大的支出项目之一。因此,一定要根据工程量和施工的具体进度,合理确定用工人数与薪酬。为了合理控制人工费用,首先,施工企业业要科学制定企业内部劳动定额并严格执行。其次,施工企业要提高施工人员的技术水平,不断引进先进的施工技术,以提高施工质量与施工效率,减少返工或无效劳动。再次,要加强对施工工人的技术培训和技能培训,尽量培养一专多能的技术工人。实行弹性需求的劳务管理制度。业务骨干和基本施工力量要保持稳定。短期施工力量要做好预测。

2.合理控制材料费用

材料费用是施工中的最大的支出,在材料费用控制上,也要坚持量价分离的原则,分别对材料用量和材料价格进行严格控制。在确保材料质量符合要求的前提下,可以通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段,来对材料消耗进行控制,避免浪费。定额控制的内涵,即以消耗定额为依据,实行限额领料制度。对于那些没有实行消耗定额的建筑材料,要根据施工计划和指标控制来进行控制与管理。在具体施工实践中,可根据实际消耗情况和施工的具体情况,来制定切实可行的领料指标。准确做好物资的收发计量和投料计量工作。对部分小型及零星材料(如铁钉、钢丝等)可将其折算成费用,由作业者包干使用。

3.合理控制机械费用

施工机械设备的选择,能极大地影响着成本控制的效果与质量。施工机械费主要是由台班数量和台班单价决定。因此,必须要从这两个方面进行控制与管理。要根据施工方案和施工现场实际,优选适合工程实际的施工机械设备,充分利用自用施工机械,合理选择租赁机械,提高机械设备利用率。要确保施工机械设备运用到位,这就需要科学安排工序,使各施工环节有效衔接,避免出现停工、窝工等现象。控制台班单价可以采用加强设备维护保养、加强操作人员培训、成立设备管理小组负责设备调度、检查、维修、评估等事宜。

三、结语

实践证明,施工企业必须切实有效地加强施工成本管理,才能在提升工程质量的基础上,使企业效益达到最优化。在建筑项目施工过程中,施工成本管理是一种全过程的、全员的、动态的管理活动,施工企业在施工实践中,一定要及时关注成本动向,采取有效对策,进而提高企业经济效益,推动整个企业成本管理水平的不断上升。

参考文献:

[1]徐广辉.建筑工程施工管理的问题及对策探析[J].中国新技术新产品,2015,05:126.

施工成本管理范文第9篇

中图分类号:F406.72 文献标识码: A

一、施工成本管理的内容和方法

施工成本是项目施工过程中各种耗费的总和,贯穿于项目施工管理活动的全过程和每个方面,从施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,其内容一般包括:成本预测、施工计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

1、科学成本预测、确定成本控制目标

施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况,运用一定的方法对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计,它是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要做好科学的成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

(1)工、料、机械及其他费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否能包住。

②机械使用费:投标施工组织设计中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机械使用费。同时还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。

③材料费占建安费的比重大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项调查,如果条件允许,应派专职人员到材料供应地点进行了解、咨询,准确核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费;分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,并对各主材的单价上涨率做好科学预测,从而汇总分析预算中的材料费,从而对材料费用做到准确掌握。

(2)施工方案引起费用变化的预测,工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的施工成本预测。

(3)辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也就是间接成本的预测,例如:混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线、高压进洞等,也需根据实施性施工组织设计作好具体实际的预测。

(4)小型临时设施费、工地转移费的预测 小型临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员,设备的多少核定预测目标值。

(5)成本风险预测

施工成本的风险分析,就是对在本项目中实施中可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:

①对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。

②对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的资金到位情况、组织协调能力等。

③对项目组织系统内部的分析,包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。

④对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

⑤对气候的分析。

总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础和前提。

2.高效控制成本投入,实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

(1)采取组织措施控制工程成本 组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施,其首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确公司、项目经理部或施工队之间职权关系的划分。其次要落实施工成本管理的组织机构和人员,明确各级施工成本管理的任务和职能分工,施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作,而是各级施工管理人员都应负有成本控制责任。

组织措施的另一个方面是编制施工成本控制工作计划,确定合理详细的工作流程。要做好施工采购,加强施工定额管理和施工任务单管理,科学进行施工调度,从而降低施工成本。

(2)采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。采取的方法比如:多方案、多渠道优化养护施工方案,以最经济的设计方案来降低成本。针对每一分项工程,至少提出二种以上的施工方案,并对每一种方案都进行成本预算,列出各设计方案性价比,然后确定最终施工方案;各项分项工程在确定成本支出时,可以采取电话询问,上网查询,亲自到市场察看了解,开车测算运距等各种方法各项原材料市场价及运杂费、人工实际单价等成本核算要素,以保成本支出计算的准确性,有效进行成本控制。

(3)采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括:

①人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达降低工日消耗,控制工程成本的目的。

②材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%~75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。

a.是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。

b.是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料;其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本;再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。

③机械费的控制:尽理减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率。同时加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

(4)加强质量管理,控制返工率

在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

(5)加强合同管理,控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。合同管理者的任务是天天念合同经,在字里行间寻找攻的机会与守的措施。

三、结语

总之,成本预测为成本确立行为目标,成本控制才有针对性:不进行成本控制,成本预测也就失去了存在的意义,也就无从谈成本管理了,两者相辅相成,所以,应从理论上深入研究,实践上全面展开,扎实有效地把这些工作开展好。参考文献: 全国建筑业企业项目经理培训教材编写委员会著《施工项目成本管理》

施工成本管理范文第10篇

【关键词】:施工现场;成本管理;经济效益

Abstract ]: The construction cost management is the important way to improve construction economic benefits, the following will undertakes brief analysis on the construction cost management, for reference only.

[ Key words ]: the construction site; cost management; economic benefit

中图分类号:TU71文献标识码:A 文章编号:

1、前言

改革开放以来,随着经济的不断发展,我国的基础设施建设迎来了高潮,各种施工企业如雨后春笋般出现,特别是加入WTO以来,很多国外企业不断进入我国建设行业,以上这些,使得建设行业的竞争越来越大,很多施工企业为了提高竞争力,为了在竞争中永远立于不败之地,对施工现场成本管理越来越重视。本文以下内容将对施工现场成本管理进行简要的分析,仅供参考。

2、施工现场成本管理的原则

根据作者多年的实践经验,认为施工现场成本管理主要有如下几个原则:第一,中间控制原则,又称动态控制原则,对于具有一次性特点的施工项目成本来说,应该特别强调项目成本的申间控制。因为施工准备阶段的成本控制,只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成木控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已经基本定局,即使发生了偏差,也已来不及纠正。因此,把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上,则是十分必要的。第二,目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法,它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)循环。第三,开源与节流相结合的原则。在成本控制中,也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收,在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,以便从中探索成本节超的原因,纠正项目成本的不利偏差,提高项目成本的降低水平。第四,例外管理原则。例外管理是西方国家现代管理常用的方法,它起源于决策科学中的"例外"原则,目前则被更多地用于成本指标的日常控制。在工程项目建设过程的诸多活动中,有许多活动是例外的,如施工任务单和限额领料单的流转程序等,通常是通过制度来保证其顺利进行的。但也有一些不经常出现的问题,我们称之为"例外一问题。这些"例外"问题,往往是关键性问题。对成本目标的顺利完成影响很大,必须予以高度重视。例如,在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例;本来是可以控制的成本,突然发生了失控现象;某些暂时的节约,但有可能对今后的成本带来隐患(如由于平时机械维修费的节约,可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失)等等,都应该视为"例外"问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极的措施加以纠正。第五,责、权、利相结合的原则。要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任,从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权力,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少,以行使对项目成本的实质性控制。最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。•实践证明,只有责、权、利相结合的成本控制,才是名实相符的项目成本控制,才能收到预期的效果。第六,全面控制原则。首现是项目成本的全过程控制,施工项目成本的全过程控制,是指在工程项目确定以后,自施工准备开始,经过工程施工,到竣工交付使用后的保修期结束,其中每一项经济业务,都要纳入成本控制的轨道。也就是:成本控制工作要随着项月施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。其次是项目成本的全员控制,项目成本是一项综合性很强的指标,它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此,项目成本的高低需要大家关心,施工项目成本管理(控制)也需要项目建设者群策群力,仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制,并不是抽象的概念,而应该有一个系统的实质性内容,其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,防止成本控制人人有责又都人人不管。第七,节约原则。节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率,节约人、财、物的消耗;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。做到了以上三点,成本目标就能实现。

3、施工现场成本管理的措施

根据作者多年的实践经验,认为施工现场成本管理应主要从如下几个方面着手采取措施:第一,强化成本控制理念,完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性,项目经理作为项目的直接负责人,负责项目的一切经济活动,包括成本的控制。要在充分分析施工合同和投标报价的基础上,建立项目部成本控制体系,确定成本控制目标,编制成本控制计划,并把成本控制目标进行量化分解,制订成本控制奖罚措施,使成本控制人人有指标,形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。第二,人力资源的管理。成本控制中,人工成本的控制也是很重要的一个方面。在施工开始前,应根据施工进度计划排出每道工序民工用工计划,根据用工计划算民工费。在工程开工后,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题。在工程开工后,应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数,指定的人数应与用工计划基本吻合,一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现,降低人工成本。施工过程中对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取包干控制,可以减轻工长的工作量,同样达到了降低人工成本的目的。第三,材料耗费的控制。在施工全过程中,材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右,施工单位要想控制施工总成本,主要是改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用。材料用量的控制包括:坚持按定额确定的材料消耗量,实行限额领料制度,各班组只能在规定限额内分项分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施;改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料;认真计量验收,坚持余料回收,降低料耗水平;加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低仓库损耗。材料价格控制包括:买价控制,通过市场行情的调查研究,在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;运费控制,合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;考虑资金时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。第四,机械耗费的控制。施工机械费占施工总成本的20%左右,对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理地配备机械,外租机械设备应分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间,合理调度和充分利用,提高利用效率。

4、结尾

以上内容首先介绍了施工现场成本管理的原则,然后从完善成本控制体系、人力资源的控制、材料耗费和机械耗费的控制介绍了施工现场成本管理的一些措施。作为一名技术人员,应该在实践中不断学习,并注重借鉴国内外先进的经验,不断提高自身的专业素养和综合素质,为提高施工现场成本管理水平做出应有的贡献。

【参考文献】

[1] 《施工现场管理》何能金等,中国铁道出版社

[2] 《建筑工程造价》陈子轩等,四川文学出版社

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