市场营销战术范文

时间:2023-02-27 00:30:11

市场营销战术

市场营销战术范文第1篇

在激烈竞争的情况下,小凯萨比萨店曾运用“买一送一”的战术,来与毕塞克、教父等比萨店抗衡。这种特卖活动,一般都有一定的期限(如一天、一周、一个月等)。主要用于刺激实效购买。通过向潜在顾客提供某些初次购买的优惠条件,可能会使其中一部分人在正常价格下,成为企业的长期顾客。

这是大多数战术的正常命运。然而,小凯萨之所以能够通过这种特卖活动将战术转化为战略,关键还在于这种活动的持续性。为了将战术转化为战略,必须加进时间的因素,并努力使战术与企业组织机构融为一体,进而使之成为企业的主要战略观念。“买一送一”后来发展成为小凯萨的一致性市场营销方针,从而使得小凯萨成为美国最成功的比萨饼外卖店。

大多数比萨连锁店,都被迫在菜单上加进“买一送一”项目,但这些竞争者的反应,还都只停留在战术层次上。以毕赛克为例,它根本无力将整个连锁体系改为“买一送一”经营方式,因为它支付不起黄金地段的店面、舒适的桌椅以及服务员的工资。小凯萨为了长期实行“买一送一”,就必须尽量选择成本低廉的地段,并提供有限的服务。多明诺也是将战术成功地转化为战略的比萨连锁店,促使其成功的战术是“30分钟内送货到家”。

传统的自上而下经营程序,往往以逻辑的方式提出问题:首先,我们想卖什么食品;其次,运送它们要花多少时间。自下而上经营程序则恰恰相反,它只注重战术做法,将整个规划程序都颠倒过来了,即:我们能卖什么食品来适应30分钟送货到家的要求。为了达到这些条件,多明诺将比萨饼的规格减至两种,将上面的佐料减至六种,并且比萨店只卖出一种可乐饮料。

将战术转化为战略的重点,在于改变公司内部和产品本身,而不是试图去改变外部环境。战术就是你的竞争性切入角度,不管是买一送一还是30分钟送货到家,当将战术转变为战略时,其中的挑战在于要持续保持战略简单明了的特性。这并不容易做到。难就难在不要为了配合其它产品或战术思想而去改变战略。这样做会削弱一致性市场营销方针的威力。大多数公司从战略开始,他们先决定要做什么,然后再试图决定实现战略目标所需的战术。

埃克森石油公司想销售办公室自动化系统,但潜在的顾客却不想购买他们的这些产品,而宁愿向IBM和奔驰购买。埃克森是个有钱的石油公司,它的营业收入比IBM和奔驰的总和还要多,它有本钱发动耗资数百万的广告活动,说服潜在顾客相信埃克森产品的质量以及该公司的诚意。

但是埃克森公司却遇到了麻烦。这说明,你无法改变市场,你必须改变你自己,以便与市场想买什么产品以及想向谁来买保持同步。换句话说,你必须找出一个可行的战术,大量的广告活动并不能替代一个简单而有效的战术。

1.一致性的市场营销方针

当你从一个单一的市场营销战术起步,进而把它发展成市场营销战略时,你可以把自己限定在一个市场营销行动上,这样就可以保证有一个一致性的市场营销方针。

自下而上的市场营销过程淘汰了许多流行的销售战略。那些笼统、繁杂、难度过大而无法执行的战略,都会在自下而上的思考过程中自动消失。大多数公司战略均非以实际情况为基础,从任何实际的角度来看,他们都是无法执行的。

“我们希望成为高档车市场上的先导”似乎是卡迪拉克公司的战略。在这种不明确的战略指导下,它生产了一系列高价格的汽车,其中包括希玛隆和阿兰特,由于它们的战术不完善,这两项产品都惨遭失败。过于广泛、过于乐观、过于笼统的战略会衍生出一系列的战术错误。然而问题是当战略本身出现错误时,由谁来负责任?

受到严惩的通常不是设计战略的将军,遭殃的是从战术角度执行战略者。里根总统作为战略的制定者没有因伊朗门事件出庭受审。但具体实施战略的人却没这么好的运气。波因德克斯特、思科特、诺思、海根都被推上被告席成了替罪的羔羊。

2.单一行动的威力

当你自下而上思考时,你就会得出单一的战术和单一的战略。也就是说,这时你不得不迫使自己集中精力于一个单一有力的销售行动上。这是自下而上思考方法最重要的结果,这也是一流市场营销思考模式的精髓。

当你自上而下思考时,当你先有战略,然后再去制定战术时,结果一定会有许多不同的战术。当然,大多数战术并没有什么效果。它怎么会有效呢?选中它们只是为了“支持战略”,而不是因为它们本身行得通。此外,各不相同的战术同时存在会使整体的营销计划缺乏一致性,因而使执行结果出现偏差。

为什么市场营销人员会议为两种行动会比单一行动好呢?一个拳击手会同时击出左右拳吗?一名军事将领会在同一时间攻击前线上的各个据点吗?绝对不会。一名市场营销“将领”会同时用所有的产品去进攻市场吗?会的,他们经常这么做,但很少有好的效果。

信奉在市场上全面出击的公司通常也信奉每天12或16小时工作制。他们相信,比对手更加努力地工作是成功的秘诀。(如果你尚未注意到,那么我提醒你,赫兹仍然大大领先于艾维斯)每天工作12小时的市场营销管理人员总是满怀希望。他们坚信,他们的雇员比别人更出色,只要工作再努力一点,产品改良上再加把劲,广告再做得更好一点,他们就能成功,竞争者就会俯首称臣。他们的战略是争取同市场营销的领导者做相同的事情,只是要求比对手做得更好一点。它就像将领对部下说,只要我们比对手更努力一点,我们就一定能打胜仗。

比对手更努力地工作并不是市场营销成功的秘诀。

历史告诉我们的恰好相反。常胜不败的将军们总是审时度势,寻找一项敌人最意想不到的大胆攻击。要找出这样一项战略是相当困难的,若要找出一项以上几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔·哈特称此大胆攻击为“最低期望线”。

二次大战期间,诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军不可能选择在这里登陆,结果盟军就选择在诺曼底登陆。

在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处,全部进攻力量都应集中在那里,以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。当你找到它时,你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术,并投入公司的整体资源,以期战术能发挥它的威力。

3.通用汽车公司的主力战场

汽车业是个很有趣的例子。多年来,通用汽车一直把主要力量放在中档产品上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等各类车轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是,通用汽车主宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。

在战争中行之有效的战术,在市场营销上一样有效,那就是出其不意的战术。

迦太基大将汉尼拔率军越过阿尔卑斯山,走的就是一条被认为不可攀登的路线。二次大战中,希特勒绕过法国的“马其诺”防线,指挥他的装甲部队借道亚耳丁展开进攻,而这里正是当军将领认为坦克无法穿越的地区。(事实上,希特勒这一着曾用了两次,一次是在法国战役中,另一次是在比利时战役中。)

二次大战后,通用汽车公司受到两次强有力的冲击,每次冲击都绕开了通用的“‘马其诺’防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、本田进入市场;其二是德国人用奔驰和BMW等高价格的豪华汽车进入市场。资料表明,除此之外,再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量市场。

由于日本和西德进攻得手,通用汽车公司被迫投入资源,以支持处于这两个市场夹击之下的市场。为了节省资金,保证利润,通用汽车公司做出一项重大的决策:用相同的车身生产各种不同中级车。这是典型的自上而下的战略决策。一时之间,人们再也分辨不出哪是雪佛莱,哪是庞蒂克,哪是别克,哪是奥兹莫比尔,它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中档车市场上的实力,反而为福特敞开了进攻的大门,于是福特公司推出了欧洲风格金牛与黑貂,并一举成功。

自下而上分析通用汽车公司的情况时,问题的战术性解决方法是显而易见的。通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这一战术构筑成战略时,你会与阿尔弗雷德P·斯隆关于通用汽车的原始概念不谋而合。斯隆发展出来的想法,别人不该随意改动。

你或许会这么想,我们使用的是通用汽车系统这个概念,每一价格档次上我们都有不同的产品,只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠以公司名称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透市场。

答案是没有办法。你的战略并非由下往下建立起来的,它没有一个行得通的战术做基础。乍听起来,这只是件无足轻重的小事:赋予每种产品以不同的名字。但所有的战术都是从小事着眼的。

如果说战略是铁锤,战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁锤来完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤(即销售战略),但如果它没敲打铁钉(即销售战术),那整个市场营销计划还蚝不通。

通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW的墙角。这个战术是错误的。你可能认为,空只是个名称问题,是小事一桩。你说对了。战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了,经这种化腐朽为神奇的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。

4.可口可乐公司的症结何在

我们来分析一下可口可乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐如何在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢?

目前,可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作战。老配方可口可乐基本恢复了原有的优势地位,但新配方可口可乐却劳而无功,几乎难以维持下去。举例来说,1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年的单一品牌少1%。

从1983年开始,可口可乐就不断提出各种战术性想法,试图击败百事可乐以青年人为对象的“百事新生代”。可是每年人们都能看到可口可乐一条新的广告标语,“最合您的口味”,“真正的选择”,“把握潮流”,“红的、白的以及你”,“挡不住的感觉”。(相形之下,“百事新生代”已经持续了25年之久。)可口可乐战术上的想法没有一个获得成功,但你可以预计以后还会出现类似的想法。

现在,每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里,把一则又一则新广告标语贴到墙上,然后坐下来讨论最新最有价值的提议,直到就下一步的行动取得一致意见。可以预言,这下一步的行动也不会比“最合您的口味”强多少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药,必须到前线阵地去找。

着眼未来,可口可乐只有一着可走。这一着分两步走,先向后退,再向前进。

首先,公司要忍气吞声,砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或已陷入困境才这么做,而是因为着眼于未来,它妨碍了可口可乐利用自己战术上的优势地位。把新配方可口可乐砍掉,就能换回人们头脑中可口可乐“货真价实”的想法。(提到可口可乐,你没涌起过“这是否是真货”的想法吗?)只要人们头脑中重新有了可口可乐,“货真价实”的想法,可口可乐就占据了击败“百事新生代”的最佳位置,下一步就是把百事可乐挤出用户的冰箱。

最后,可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了,“伙计,我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时,我们已经给你送来了。”这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你,十几岁的孩子没人想要仿制品。他们要真货,不管是棒球棒、洋娃娃,还是牛仔裤、运动鞋,可口可乐也一样。

5.要改变公司,不能去改变市场

可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把战术构筑成战略时,你必须要做好准备去改变产品,改变公司,而不能去强行改变市场。

市场营销战术要从心理角度来考虑,它必须要能深入人心。对于可口可乐,人们心中有一个不变的想法,就是要买真货。以此为基础的战术肯定能奏效。可口可乐公司应砍掉新配方可口可乐,就是因为它妨碍了这一战术的施行。

但公司往往会这么想,砍掉新配方可口可乐就等于向商业界承认可口可乐公司犯了错误。亚特兰大可口可乐公司的头头们自然知道,他们的死对头百事可乐会第一个站出来发难。它不会是写封信或打个电话告诉你,你犯了错误。它很可能会在全国发行的大报上整版整版地谈你犯的错误。即使如此,可口可乐也要尽量减少自己的损失。彼得·杜拉克说过,“与其冒险捍卫过去,不如冒险开拓未来”。新晨

有时会有这种情况,一个想法很不错,但给它增加一点别的养分便会大大降低其战术的威力,从而使一个出色的战略半途而废。假设你在假日旅馆工作,为了建立一个能与马丽奥特、海雅特竞争的新饭店,你设计出一套战略、战术,并给它起了个名字:皇冠饭店。

这个名字听起来的确不错。但假日旅馆的头头们想把公司名称挂上去,把它变成“假日旅馆皇冠饭店”。你看,好主意走了样,皇冠饭店竟被降到与假日旅馆同一水平上。

管理人员甚至也会承认,这样做会削弱市场营销的战术威力,但战略第一,战术第二,你工作再加把劲就行了。他们引用公司的战略文件中的下列陈述来为自己的做法辩护:“我们要把假日旅馆的名字印到我们所有财产上,将公司的威力发挥到最大。”文件上确实是这样说过,但用它来为这种做法进行辩解却实在没什么好处。假日旅馆的管理人员可能会说:“这只是战术上的细枝末节,工作再加把劲是能够克服的。”

完全错了。是战术决定战略。市场营销战术就是这些细枝末节。如果铁钉(即战术)不直,那么要想打胜仗登天还难。

市场营销战术范文第2篇

关键词:营销战略战术分析

目前国内出版的市场营销学教科书一般都要分章讲市场营销的战略以及产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略,似乎它们在市场营销中的地位是相同的。然而,笔者通过十余年的研究、分析,发现它们之间的关系需要各位同仁引起高度重视:战略是全局性、深远性、纲领性的;战术则是局部性、短暂性、操作性的;市场营销的战略类型是稳定、发展、收割、撤退,而战术则是产品、价格、渠道、促销等;战略目标的特点是先进、现实、明确、具体,而战术的特点则是可控、复合、动态、统一。战略和战术既有本质区别,又密切联系,贯穿于市场营销活动的整个过程。

一、战略统领战术

在制定战略过程中,有些将领忽视对战术问题的研究,因此一旦战争开始,他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的,那么战争一开始,战略就应当统领着战术。一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难,以便加快战略目标的实现。有时,花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的,例如,有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标,不得不在短期内亏本经营。反之亦然,如果战术目标与战略相矛盾,你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营,对一味追求销售量的管理人员来说,这就会惹起许多麻烦。

二、战术是战略的基础

战略是企业为实现长期营销目标而设计的行动规划,是企业的营销目标与具体战术的协调,是目标与手段的统一。战术作为战略的基础,既可以将各种因素综合运用,也可以根据企业情况和市场特点,有重点地运用其中某一个或两个因素,设计或制定相应的战略。

三、战略不依赖于个别战术

战略来源于对战术的充分理解,但战略并不依赖于个别战术。良好的战略的精髓在于不依赖个别战术也能够在营销中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战,因为,在这种产品投放市场前,作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功,这种战略使公司的战术顺利实施;而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。

在认识到广告武器的重要性的同时,许多公司领导又错误地依赖于它,他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在竞争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上,希望它会挽救局势,但这样的局势很少得到挽救;如果战略是有用的,一般的战术也可以取胜,如果需要完美的战术才能取胜,那么这个战略就不是可靠的。

四、一定条件下战略服从于战术

战略的制定不是从上到下,而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切,才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中,而是生存于市场的土壤里。一个完善的战略的目的在于推动战术的运用。在军事活动中,一项行动计划的目的,简单地说,就是让两位士兵作好准备,愿意并且能够在一定时间和地点向惟一的敌人开战。换句话说,就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的,甚至是令人畏惧的,但如果从战术上看,它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务,那么,这个战略就是彻底失败。营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。

五、战略与战术不相分离

战术体现战略,战略凌驾战术,这是一个紧密无罅的序列,如果你想在某一点上将它割裂,你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略,战略使公司战术的实施成为可能。一旦战术被确定,下一步就是战略统领战术;战略与战术之间不能存在任何障碍。否则会危害整个过程。以大多数企业营销的广告为例:公司通常雇佣某些商处理广告活动中的战术问题,但公司一般在商着手工作之前就已制定了营销战略;换句话说,即公司决定了做什么,然后商才能决定如何做。为了使将来的营销战更有效,广告商必须更多地参与战略计划工作,或者公司必须掌握更多的广告战术,两种倾向似乎是同时发生的,这将有利于战略与战术的协调统一。

参考文献:

[1]宋小敏:市场营销学.武汉工业大学出版社,1992

[2]张声茂:市场营销基础知识.东北财经大学出版社,1996

[3]郭国庆:市场营销学.武汉大学出版社,1996

市场营销战术范文第3篇

在确定市场营销目标之后,逆向营销的下一步就是选择一个有竞争力的战术并将其发展成为一个战略。在选择战术时应记住以下几个原则:

1.战术不是公司导向的

选择一个符合经营战略需要的战术,这是自上而下思维的市场营销产生的最大弊端。施乐公司购买了一家计算机公司(科学数据系统公司),仅仅是因为它能满足公司要向顾客提供成套办公室自动化设备的战略。这是个耗费10亿美元的错误,顾客已经有过多的计算机公司可供选择:随便提几个,比如IBM公司,数字设备公司、王安公司。

新推出的产品,十分之九都是为了填补公司生产的空白,而不是为了填补市场的空白,这也许就是十分之九的新产品都失败的原因。如果公司的目标集中错了,在组织内部也许会使你获得某些甜头,但是在组织外部(即市场上),却可能导致灾难性的后果。

2.战术不应是顾客导向的

市场营销的巨大神秘之处就在于,这场竞争总是以“为顾客服务”为名。

许多市场营销人员生活在一个梦幻的世界里,他们天真地相信市场是纯净的、未开发的,即相信市场仅仅是公司和它的顾客两个人的“游戏”。在这种幻觉下,一个公司总是设计一种产品或服务来吸引顾客的需求,然后梦想利用市场营销就可获得大丰收。其实,并没有纯净的市场,真正的市场竞争和营销,是在由一大批竞争者和被他们或多或少、或强或弱吸引的消费者组成的市场上进行的。一个市场竞争也是由两部分组成:吸引住你原有的顾客,而同时又要设法把其它顾客从你的竞争对手中抢过来。

新产品的情况如何?当然,当你推出一种市场上空白的新产品时,你总会认为市场上就一定有一大片纯净的土地在等着你。其实情况未必如你想象的那样,在索尼公司推出贝达马克斯录像机之前,妹像机市场情况如何?当然是空白。索尼公司是以电视机的拥有人数来估计它的潜在市场的,但是情况并非如此,事实上并不能保证他们之中人人都会买一台录像机。

尽管种种关于在未开发市场上吸引顾客需求的议论,大多数的市场营销人员还是情愿在现有市场上推销产品,并且同强大的对手展开竞争。

1.侧翼进攻的特例

我们这里所说的侧翼进攻,意思是指以较大差别推出一种产品的新品种。一个典型的侧翼进攻,是从价格的角度出发,以高价或低价进攻。例如,梅塞德斯·奔驰轿车,从高价侧翼进攻卡迪拉克轿车;大众轿车从低价侧翼进攻雪佛莱轿车。奥维尔·雷登巴奇美食家爆米花从高价侧翼进攻快乐时光爆米花。

侧翼进攻是非常有效的,遗憾的是,许多市场营销人员却反对这种做法,他们认为,这种进攻有一定的风险,同时至多只能占领未开发的市场,比如在奥维尔·雷登巴奇以前,高价爆米花市场就是空白的。然而,必须注意的是,你不能同时占有两种好处,不能既享受在未开发市场经营的优势,同时又享受已开发市场的好处。

2.战术应该是竞争者导向的

不久以前,德尔塔公司决定向“频繁乘机者”俱乐部的成员(包括新成员)发放一种“三倍里程”的奖券。这看起来是个好主意,似乎一定会为德尔塔公司吸引大量新的业务机会,然而同时这种新的做法也吸引了美国航空公司、联合航空公司、泛美航空公司、TWA航空公司和伊思藤航空公司。事实上,所有德尔塔公司的竞争对手都加入了这个先列,并且付给同样的奖券。结果,除了这些频繁乘机者获益之外,没有人得到好处。德尔塔公司的这种做法,不是竞争者导向的战术,因为它能被很快模仿。

但是,当汉堡王公司发起“烘烤而不油炸”的运动时,麦当劳公司就不会马上放弃在其饭店原有的油炸食品,把它们放在烘烤箱中。因为如果这样做,就要花费大笔的开支。在选择战术时,速度是要考虑的一个重要因素。如果竞争对手不能快速地模仿你的战术,那么你就有时间使你的产品首先赢得顾客。大多数飞机乘客不知道德尔塔公司首先推出“三倍里程”的概念,因为在其他竞争对手闯入之前,德尔塔公司没有足够的时间在顾客心中建立起这个概念。“烘烤而不油炸”则是个很好的竞争者导向的战术,因为它不能很快地被模仿,并且也不能被大规模地模仿。当米奇林公司(Michelin)推出经向帘子布轮胎进攻美国市场时,在随后的几年里,它一直使固特异公司和火石公司处于守势。既使是美国轮胎工业的大头,要投资设备生产这种轮胎,也将花费好几年的时间,才能使生产线运转起来。

一个战术不仅要能刺激消费者去购买,而且也要能刺激竞争对手去模仿,但又不能被快速模仿。只有能向一把尖刀插向竞争对手的战术,才是值得考虑的战术。

然而,多数市场营销方案包括赠券、回扣等等一系列做法,这些做法是既花钱又不能奏效,如果说有效的话,那么刺激顾客购买的只是你的种种谄媚(如赠券、回扣)。同时,竞争对手也能随时模仿你的做法。你不能通过讨好顾客来取胜,应抛开这些做法;而反过来,一个能使一个或多个同你竞争的对手感到不悦的战术,必定会给你的业务带来好处。

3.避免“不断增加花色品种”战术

你应该设法避免的一个常见战术,就是“提供更多的选择”。而有些公司却把它们的整个市场营销方案建立在“不断增加花色品种”的思想上。过多的花色品种,使你不能在一个花色品种上突出特点。占据优势并深入人心。例如,谁发明了草莓冰淇淋?由于冰淇淋的花色太多而没有人能回答这个问题。

另外,为消费者提供多种选择,也有其内在的问题,其一是容易混淆,顾客可能要问:我买哪种合适呢?其二是可得到性,产品的花色品种越多,就越有可能发生一个顾客想要的品种脱销的现象。例如,当可口可乐只有可口可乐这一品种和名称时,难以想象一个超级市场中可口可乐可能脱销。而现在可口可乐有新可口可乐,古典可口可乐、特种可口可乐、樱桃可口可乐、特种樱桃可口可乐、不含咖啡因可口可乐、以及特种不含咖啡因可口可乐缺货。

多种选择使顾客购买时的决策变的复杂难定,雪佛莱提供的10种车型(不同车体和发动机令人迷惑的排列),为购买一辆雪佛莱汽车的顾客带来任何方便了吗?通用汽车公司曾经吹牛说:它以各种方式组合了各种可供选择的汽车,你可以定购到成千上万种雪佛莱。然而一半以上的新型雪佛莱汽车,都是被经销商购买后存放在展销大厅的地板上,而顾客的选择仅仅是购买那种内加涂层、上过蜡的汽车(也就那么几种),是不是?

4.当你与自己竞争时

当你的某种产品在市场上处于支配地位,你有时也许会有意成为自己的竞争对手。在这种情况下,你推出不同的品种去攻击你自己的现有产品,如果做得好,你可以“鱼与熊掌兼得”。

最好的例子是吉利公司,它的蓝吉利单口刀片统治着单口剃刀的市场。后来,吉利公司推出“特拉克Ⅱ”(TracⅡ)型双口刀片,来攻击自身已有的产品,特拉克Ⅱ的广告中说:“双口刀片刮脸胜过单口刀片”,这里所指的单口刀片,正是吉利公司自己的蓝吉利单口刀片。再后来,吉利公司又推出了“阿特拉”——首家生产的可调节双口刀片,针对本公司拥有的特拉克Ⅱ型双口刀片,阿特拉可调节双口刀片的广告说道:“为什么要用固定双口刀片来刮脸呢?”吉利公司享有超过50%的市场份额,通常就是依赖其多种商标更新的战略。在推出特拉克Ⅱ型刀片的时候,吉利公司占有剃须刀(用于湿法剃须的)市场的55%,而现在,面临来自斯奇克(Schick)公司、毕克(Bic)公司、威肯逊(Wilkinson)公司以及其他公司的强烈竞争,却仍卓有成效地占有该市场份额的三分之二。

请不要把吉利公司的战术,同可口可乐公司的行业扩展增加品种相混淆。可口可乐公司的七个品种的饮料,都是以可口可乐的名字销售,在欲购买的人心中造成混乱。而每种吉利公司的产品,特别是关键的特拉克Ⅱ和阿特拉产品,都有它们自己的商标名称,减少了这种混乱。

当然,事实上不论在特拉克Ⅱ型刀片还是在阿特拉刀片的包装外面,都有以小号字体标注的“吉利”字样。吉利这个名字在产品销售过程中能起到一定的作用,它至少有一个好处,就是告诉人们到哪儿去再订购。出于同样的考虑,雪佛莱汽车上也标有“通用”,但基本商标仍是雪佛莱。

7.简洁要比复杂好

虽然人类崇尚复杂性,但是大多数的人不愿意花时间去把复杂的东西弄明白。所以,乘法的概念比较容易推行,人们比较容易理解和记住它们。然而,一些公司常常是以令人晕眩的复杂方式将产品摆在人们面前,而不是以简洁的方式推销顾客想要的东西。

几年以前,施乐公司为了挽回它在办公自动化系统市场上丢失的声誉,掀起了一股宣传其系列新产品的浪潮,它租用了在纽约林肯中心的维维安·博蒙特剧院,在其舞台上复杂地摆列着施乐公司的办公自动化系统,这似乎是在眩耀它的技术。结果,这场展览虽动人心弦,但并未引起出版界或人们的兴趣,因为它太复杂,不易打交道。究竟是什么使施乐公司会做出这样的事呢?是典型的自上而下思维方式,他们设想塑造出施乐公司正在成为办公自动化行业的一个主要生产者的形象,去扩大其在市场上的影响。

一种新型的激光打印兼复印机,就是被这种复杂的装扮方式埋没的产品。如果以一种简捷的方式席子产:“一台计算机打印机,同时又是一台复印机”,就会比施乐公司将此种打印机复杂地计算机连接在一起的这种装扮,效果要好的多。

有一个很好的例子可以证明简洁的价值:某家广播电台,在寻找一条有别于其竞争对手的经营之路时,它发现人们都希望能尽快地获得最新的气象消息,所以,就选择了这么一个战术——在每个播音时间内增加气象报告的次数。接着,这家电台就到电视上,宣传他们这种频繁而又及时的报导方式。就这样,取得了显著的成效,它以一种简单的不能再简单了的战术,战胜了它的竞争对手。那么,为什么对手们不模仿它的这种战术呢?当然,会模仿的。但是,这家电台开的是先例,如果说要尽快把这种概念或方式深入人心的话,那么它有绝对优势。

1.有别而无须更好

当你要同一个各方面都明显占有优势的产品展开竞争时,你就可以不必考虑什么市场营销了,因为这没用。例如,“914”普通纸复印机,明显地比3M和柯达的热敏复印机占优势,不出所料,诸如此类的热敏复印机逐个被淘汰了。正如在航空市场上,喷气式飞机淘汰活塞发动机飞机一样。如果你要用你的热敏复印机同静电复印机竞争,那么,学习市场营销的原理是没用处的,好比你要同一个拥有原子弹的敌人打仗,而你自己没有原子弹,那么学习战争的原理,也不会对你有多大帮助。

幸运的是,在实际生活中,各方面明显占优势的产品极少。BMW汽车比沃尔沃汽车更好吗?谁说的?他们仅仅是不同罢了。沃尔沃围绕着“耐用性”制定它的战略,利用的战术是将六辆沃尔沃轿车一辆接一辆地叠在一起。BMW是围绕着“完美的驾驶工具”的概念来制定战略。

BMW的竞争对手是梅塞德斯奔驰,两者都是昂贵的德国轿车,但梅塞德斯是老牌子,并且在工程方面领先。BMW应该用更好的工程方法与它的对手竞争吗?它能用BMW的三面旋动燃烧室的专利来推倒梅塞德斯吗?可见不容易。“更好”是一个主观的概念,不易形成或改变,所以,通常最好是避免攻击一个对手强的方面。那么,一辆BMW轿车和一辆梅塞德斯轿车的区别在什么地方呢?它们的区别不在于轿车本身,而在于开车的人。一长者更喜欢老牌的。较昂贵的梅塞德斯,而年轻人则更喜欢新牌的、较便宜的BMW。同时年轻人开车的特点是速度较快。另外,年轻人更喜欢BMW的一个原因,正是因为年纪大的人都喜欢梅塞德斯。(这同样也是“百事可乐的一代”的战略有效的原因)。所以,让梅塞德斯奔驰在工程上占优势,BMW通过开发速度和驾驶方面而取得了巨大的成功。

最近,BMW推出了7个系列车型进入梅塞德斯的市场,你看,BMW已开始分散它的目标,这一举动很可能毁坏它的整个产品。

2.一个概念比一产品更好

今天的市场营销是概念的竞争,而不是产品的战斗。你是否有一个概念或观念来推动你的业务,是对一个有效战术的客观衡量。沃尔特·里斯顿先生说:“在整个美国,概念或观念是一种新的货币。”

说明概念力量的一个很好的例子,是计算机工业。在IBM问世初期,它在办公自动化市场上遇到了一些给它带来麻烦的竞争对手。特别是DEC带来的麻烦,它以“个人操作系统”的口号来销售其微型计算机。同时,在这场竞争的另一端,苹果公司又开始用其称为“桌面印刷”的概念,并取得了进展。这一概念抓住了许多用户的想象力,并且帮助它在“幸福1000”(Fortunate100)的市场天地里,销售了大量的麦肯托什(Macintosh)计算机。

如果你是IBM公司的一个市场营销部经理,那么你将如何对付这新出现的竞争呢?让我们先看看IBM的做法,迄今为止,它一直是追求用更好的产品、更努力的销售、更出色的广告宣传方式,去重新获得它曾占统治地位的市场,在这方面没有人比IBM公司做的更好。IBM公司推出的产品不是一种,也不是两种,而是整整一代PC机——个人系统Ⅱ型。同时也开始对其产品进行广告宣传——不是对一种,也不是两种,而是五种不同的计算机系统。它向该市场上派了大量的销售人员,大大地加强了它的推销能力。甚至它的总经理,约翰·埃克斯先生也加入了这个行动,当他遇到消费团体时,他就向他们承诺,IBM公司将是他们建议和抱怨的最好听众。IBM公司介入市场的这些颇具特色的广告宣传,几乎是不可超越的。然而,到目前为止,所有这些努力似乎并没有起到什么作用,来阻止DEC和苹果公司继续在办公自动化市场上获得更大的收益。并且,当许多公司继续以极大兴趣购买苹果公司的“桌面印刷”系统时,IBM公司推出的“个人印刷”系统似乎并没有引起什么注意。

可见,尽管IBM公司有这么强大的实力,它要想取得成功,显然也仅仅只有采取一个行动。首先,IBM公司必须认清竞争的性质,从一开始,这场计算机市场之争,实际上就是一场概念或观念之争。IBM公司最初以计算机主机推出了“数据处理”的概念,DEC则以可使你进行“办公自动化处理”的“微型计算机”的概念,去与大型计算机的概念相对抗。后来针对IBM自称是“办公室”的个人计算机,苹果公司推出了为家庭和学校服务的“个人计算机”的概念。其它竞争者也都围绕着概念来展开业务,王安公司以“文字处理”争取阵地;克雷(Crag)公司以“超级计算机”获得成功;坦迪姆(Tandem)公司以“两用处理”系统起飞;康柏(Compaq)公司以小型的“便携计算机”占领市场。

每个较大的成功者,都有一个共同的特点:他们借助于一个概念或观念。IBM公司未能客观总结在计算机市场上的经验,最近这些看来,它没有用一个概念方法,当把其产品一箱一箱地推入市场时,它一直用的是产品战略。通过IBM公司的广告,你就可以看出这个战略,IBM的广告描绘了其一系列的产品,并且说:“无论你想要什么,我们都有”,对顾客的基本腔调是:“我们将为你生产最好的产品”。这种方式的弱点,就在于顾客常常并不知道他们想要的是什么,特别是高技术领域的产品。顾客总是购买他们认为应该要的东西,因此,如果他们认为应该要诸如“个人操作系统”或“桌面印刷”之类概念的东西,那么,DEC公司和苹果公司就得到了这笔交易。

摆在IBM公司面前的唯一选择,就是用自己产品的概念去同对手的那些概念竞争。

10.有关纸的概念

像“桌面印刷”这样的概念,有时会为其他产品或服务创造一个附带利益市场。过去需要到公司外面印刷的材料,现在仅仅在桌面上就可以印制;过去需要花几天时间印刷的报告和文件,现在几个小时之内就可以完成,这样,就要需要一个与之配套的纸品市场。

假设你在一个大造纸公司,是一个有前途的年轻市场营销人员,并且已经注意到了这种情况。这时,你的上司命令你,为其商业用纸寻找一个新的商标,然而,这是有相当难度的。因为在市场上已有一系列的竞争对手,例如:哈默米尔公司、耐库莎公司、保莎·卡斯卡迪公司、冠军公司以及米得公司,拥有一系列的商标。在市场上,大部分这些公司的纸是由批发商销售,所以,你寻找一个战术时,出发点首先应该是看看这些批发商都销售些什么,你会发现,他们的“私人品牌”的纸(即经过改装,另加商标的纸),卖的比其它厂家品牌的更好。你还会发现,一些使用电子印刷(激光印刷机)的大用户,为他们的机器购买的是上等的胶印纸。找到了!这就是一个很有意义的竞争角度,发动一个从高端侧翼进攻的牌子——激光印刷机专用的ORG纸(OrvilleRedenbacberGourmetPaper)。这种牌子的纸工有较强的光洁度,而且不透光,这种纸特别适用于重要文件。现在,你所要做的是,鼓动用户使用你的这种专用纸。这样你的工作就算做完了,然而这时你已经有了一个可以借助的概念,它会比单单从价格和交货的角度来考虑的销售,给你带来更大的好处。版权所有

11.没有十全十美的东西

马基雅维里曾说过这么一句名言:“没有十全十美的东西”。每一个积极的竞争战术必含有消极之处,单单从正面宣扬产品,也有其不利的一面。所以,当宣传产品的优点时指出其不足,同样是重要的,指出产品的不足,使你的战术更具信誉。

百货商店发现,当商品标有“二等品”或“等外品”时,其销售将更有效,这些标志使人们了解这些商品低价的原因。以这种方式指出不足,常常使其看起来像优点一样。一些折价商品也正是出于这个原因,通常把自己称为“工厂的批发商店”。如果说:“我们有我们竞争对手有的任何东西,但都以低价出售”,这种说法简直是骇人听闻的,人们不禁要问:利益在什么地方?为什么要这样问,原因就是可信任性。一个低价销售的产品说明什么?如果在纽约街头,以50美元来销售一块劳力士金表,你就会看到低价说明了什么——这块表是假的,或者是偷来的,或者既是假的又是偷来的。所以,在你做出承诺的时候,你必须同时指出你会获得什么利益。

大众汽车公司曾声明,“1970年,大众汽车仍将继续使用其较难看的甲壳虫外形”。从心理学角度看来,这是个强有力的声明,当你承认自己的不足时,人们往往倾向于对你做出积极的反应。购买大众汽车,人们放弃的只是其外观设计,而他们得到的回报却是可信任性。

12.“世界上最贵的香水”

这个简短而引人的广告用语,是快乐牌香水使用的,事实上,高价战术也是提高产品可信任性的一种方法。一个产品的高价说明什么?——这个产品必定值这么多。从感觉上说,高价似乎表示这个产品本身就包含有某种好处。这就是许多高价侧翼进攻获得成功的强有力的促进因素之一。梅塞德斯奔驰汽车、阿布索鲁特伏特加酒、克雷·波旁芥末就是其中三个例子。

值得一提的是阿布索鲁特伏特加,它比斯米尔诺夫伏特加价格高50%,阿布索鲁特的销售量却以惊人的速度增长。在过去的4年里,销售量增长了四倍,现在阿布索鲁特在美国伏特加酒市场上排名第四,年销售超过100万箱。

如果高价会给任何产品都带来好处,那么为什么不尽量把每个产品的价格都订的较高呢?这是因为价格和需求是反比的关系,价格越高,则需求越低,罗尔斯·罗伊斯汽车很值钱,然而由于它的价格较高,所以销量很小,因为大多数人支付不起。你必须按需求定价,使价格和需求平衡,你可以以低价销售100万辆福特汽车,它赚的钱,要比以高价销售1000辆罗尔斯·罗伊斯汽车多的多。

市场营销战术范文第4篇

【关键词】营销创新;广告宣传;素质创新;灵活战术

1 煤炭市场营销创新的内涵

市场营销理念,是一个企业在面对企业、消费者和社会三方面利益分配时的态度问题。市场营销不仅仅是推销,而是包括市场营销治理、战略计划过程、市场购买行为、市场需求猜测与新产品开发与扩散、定价决策、广告策划、销售渠道选择等等多项内容的综合学科,是一个系统工程。

一个企业有效地开展以市场为中心的营销活动,须把相关要素有机地结合起来,要对营销思路、营销方法及手段,营销价格与市场开发结合起来,以合理有效的促销手段,确定最佳的营销组合,扬长避短,在不利条件下取得营销战略的制高点。市场营销创新即我们所说的营销观念创新。

2 广告宣传是煤炭市场营销创新的重要手段

从市场营销创新的角度讲,关键在于抓住产品的“卖点”。所谓“卖点”,就是商品进入市场的“切入点”,是最轻易引起消费者购买欲望的“敏感点”,更是产品、营销方式不同于其它竞争对手的“区别点”,从理论上讲,就是“三度两面”创新,“三度”即不断提高企业知名度、美誉度、满足度;“两面”即企业基础治理创新和营销创新两个方面结合的体现。

煤炭市场营销创新活动,最终是一种系统的组合,而不是单一的因素,单一的因素固然非常重要,但是从成就一个大企业,从可持续发展的角度讲,营销的合理运用在观念转变的基础上,应加大企业产品在用户心中的可信度、可购欲的力度,也就是在创新的基础上,加上广告宣传力度,并力求在创新中提高产品的美誉度。

广告是商品生产者、经营者和消费者之间信息沟通的一种方式,是煤炭企业抓好营销创新的手段之一,是占领市场的有效工具,企业通过一定的媒体向即定的营销目标和社会公众促销产品或服务的一种支付费用的行为,广告宣传媒体通过源源不断地在刊、电台、电视台等向社会传递产品的特点、性能、营销方式,以引起公众的注重。在煤炭市场营销广告宣传创新方面,应力戒过去由于独家经营、计划包销、客户上门求购所产生的“煤老大”作风,同时力戒为了宣传、为了销售,而不计成本、不算效益、一味满足客户的“不合理要求”现象,要改变那种“一窝蜂”式的不看用户,不看用量,不看需求煤种而盲目宣传、盲目推销的做法,要体现效益最大化原则,以最少的投资换回最大的客户回,以广告面最大的形式促使营销领域扩大化。

在多元化的市场环境中,要抓好煤炭企业市场营销创新,必须力戒“粗放”有余,而“细致”不足的问题,要着重解决广告宣传手段中存在的不分商品差别,不分商品价格,不分商品市场及用户的“粗放”宣传模式,要让客户通过有效的广告宣传了解煤炭产品的主要信息和概念,使客户知其名,识其性,懂其内在本质,让客户在熟悉中增强购买欲。同时,还要讲求广告宣传的时效,不能到天冷了才想到广告宣传,而天热了就忘了形象宣传。因此,广告宣传要善于抢时机,善于抓住时机,才能达到树立“品牌、名牌”的目的。

在加大广告宣传力度的同时,要做好产品的包装工作,要力戒煤炭不用包装的误区。要熟悉到,在“买方市场”形成的今天,用户是挑剔的。因此,营销创新要在改变包装形式上下功夫,不能满足于车运、船装,可根据不同用户,尤其是零散用户,采用小袋装、大袋装、筐装,也可制成型煤论块卖、论公斤卖,就是说,一切以客户方便为出发点。另外,煤炭企业市场营销创新还应向公益广告宣传方面发展。

3 市场营销创新要建立一支素质较高的销售队伍

现代社会的本质特征之一就是竞争,竞争是商品经济和市场经济的产物,竞争既是一种挑战,也是一种动力,仅有广告还是难以形成最佳营销状态,因此,还应在提高营销队伍素质上下功夫,也就是素质创新。素质创新包括人的行为、人的经营策略和方法、企业的社会整体形象等,在行为及经营策略方面,创新的手段和方法包括“激励销售法”、“承包销售法”、“三三销售法”、“网络销售法”等等,不论采用什么方法,都需要在提高人的素质上下功夫,需要倡导人本主义,需要员工素质的提高,促使企业营销工作的提高。

在素质创新方面,精心培育一批既懂生产业务,又懂经营治理,又会销售攻关的人,对煤炭企业产品走向社会至关重要,因这部分人不仅要研究本企业产品的特点与共性,及在其它领域的使用情况,而且还要研究客户需求,研究社会需求,从而达到市场营销效益最大化的原则。

市场营销创新要达到上述要求,就要对销售人员加大培训力度,增强社会耐压力、综合知识的应用能力、社会文化交流能力等,使企业派出的营销人员有自己的经营特色,既能在市场竞争激烈的条件下抓时机,又能在多变的市场条件下果断决策,在销售逆境时主动出击,使企业处于有利的市场营销地位。这些都要求市场销售人员要在素质提高上下功夫。

4 不断进行市场营销创新,灵活机智的市场营销战术

营销治理创新一方面要求企业建立灵活高效、生命力旺盛的营销组织体制,使各个层面充分协调,及时根据市场变化有效运作,另一方面要求企业采取灵活机智的市场营销战术,在深入市场调查,分析市场动态,选择目标市场,抓好市场定位,科学确定价格,合理选择销售渠道上下功夫,抓好促销组合、采用直销、经销、等多种形式、建立起多元化、多渠道、信息快、服务好、信誉高,集市场开发、产品销售、货款回收、售后服务、信息反馈于一体的市场营销网络。在市场营销创新活动中,只有不断地打倒自己才能永远不被别人打倒,在煤炭企业面临日趋激烈的市场竞争中,加快创新步伐,逐步在市场发展中打破旧模式,创造新生气,企业才有活力。

在市场营销创新方面,也可采取访问式销售。对销售员的培训不只是短期讲解,要让他们充分熟悉到销售绝不是简单地上门推销。

首先要有充分的人格信心和机智巧妙的访谈方法,这需要人际交往、商品知识、公平交易、消费者权益等系统的知识学习。总之,消除消费者最后的不满足是公司及销售人员服务的宗旨。在此基础上,也可实行网络营销。网络营销就是在营销渠道上能形成网状的营销链,各个网链之间资源共享、信息共用、相互协调、相互帮助,以实现市场份额最大化、目标利润最大化的企业总体。把握经营决策的主动权,形成集市场开发、产品销售、货款回收、售后服务、信息反馈于一体的营销网络。

市场营销创新对于营销网络的设置,应根据企业产品在市场竞争中的地位,结合自身的营销特点,将其主要的营销省份、地区重新划分成若干个区域,建立网络点,分片包干,分区经营。在巩固老用户的同时,在边远地区发展新用户,占领这部分市场,避开与大集团公司的竞争,灵活地发展。

在市场经济条件下,生产是为了满足市场需求,不仅要求产品质量高、品位高、价格适中,更重要的是要开发适销对路、市场需量大的新产品。一是寻找市场空档开发新产品。二是按需要开发产品。三是充分猜测市场定产品。四是创造需求引导消费。同时,还可以因地制宜抓好几个结合,一是与同行联合。二是与相关产业联合,如电力、钢铁等。三是与股民联合,资产经营是资本经营的基础,可通过发行股票等手段,与用户建立亲情利益关系。

5 结语

市场营销战术范文第5篇

有些公司认为,制定战略的方法就是集中公司中三到四名最好的人员,将他们锁在房子里讨论,直到得出问题的答案为止。这就是常说的“封闭的智囊团法”。另一些公司则偏爱于将其全部德高望重的管理人员集中于会议中心(或气候宜人的加勒比海小岛上)以讨论未来的计划——即“避开电话、避开一切”的方法。这两种方法都尽可能地避开日常的战术选择,试图得到长期的战略思考。显然,这两种方法都是不正确的。

1.战略服从于战术

正如结构要服从于功能一样,战略要服从于战术。也就是说,战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果,那么,这样的战略就是错误的,而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下,而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切,才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中,而是生存于市场的土壤里。

一个完善的战略的目的在于推动战术的运用,而没用其它别的意图。在军事活动中,一项行动计划的目的,简单地说,就是让两位士兵作好准备,愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说,就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的,甚至是令人畏惧的,但如果从战术上看,它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务,那么,这个战略就是彻底失败。就这方面而言,没有坏的战略和好的战略之分,它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓,只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断,营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。

在军事战争中,一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的,因为他在12岁就加入了普鲁士军队,开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争,因为他经历了无数次惊心动魄的战争:在耶拿之战他被法国人俘虏了;在波罗的尼,他参加了拿破仑与沙皇的军队激战;在贝尔塞纳河畔,他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下;他也参加了滑铁卢大战……,他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义,因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历,他们通过先研究战术来掌握战略,战略要服从于战术。

把一门大炮装在一台内燃机的上部,再配以装甲和履带,这样你拥有了什么?坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。

二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起,这也许不是偶然的。1917年,小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者,当时,英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年,巴顿成为美国装甲兵第一任司令,同年后期,他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中,巴顿用他的坦克战术,使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。

尽管他有性格暴躁的缺陷,但巴顿无疑是一位精明的战略家,他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过:“我们不能先做计划,然后试图让环境来适应计划,而应该使计划适应于环境的变化。我认为,高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。”

广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家,只有你掌握了如何使用广告的战术,你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用,他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手,这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说:“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方,设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利,不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂,而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对,但他的广告至今仍在使用,他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。

这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中,每种武器都有其重要的作用(正如拿破仑时代的步兵的作用一样),但广告是最重要的武器,如果一个公司想赢得一场大的营销战,必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机,并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失;的确,质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦,但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言,低劣的广告将会决定他们的命运。

2.战略容忍平庸的战术

战略来源于对战术的充分理解,奇怪的是战略并不依赖于最好战术,良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战,因为,在这种产品投放市场前,作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功,这种战略使公司的战术顺利实施;而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。

在认识到广告武器的重要性的同时,许多公司领导又错误地依赖于它,他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上,希望它会挽救局势,但这样的局势很少得到挽救,道理是相当简单的;如果战略是有用的,一般的战术也可以取胜,如果需要完美的战术才能取胜,那么这个战略就不是可靠的。换句话说,既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司,它将在两种不同的情况下失败:①不完善的战略;②对完美战术的依赖,这在历史上很少出现。

但没有什么东西是绝对的,营销战和军事战一样,命运有时与人作对。克劳塞维茨说:“局势越是无法挽回,越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上,广告是常规武器。

3.战略指导战术

在制定战略过程中,有些将领忽视对战术问题的研究,因此一旦战争开始,他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的,那么战争一开始,战略就应当指导着战术。

一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难,以便加快战略目标的实现。有时,花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的,例如,有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标,不得不在短期内亏本经营。反之亦然,如果战术目标与战略相矛盾,你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营,对一味追求销售量的管理人员来说,这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念,即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切,除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到:“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样,战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则,他们愿意引进一种需求不殷的产品,如减肥可乐来出售,而当他们的泰博的生意下降时,他们又表示惊讶!记住:“单项优势不能和总目标相脱离。”

产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样,分权式管理在短期内会产生一定的效果,但从长期看,公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子,它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分,但它仅是一个部分,仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。

4.重点进攻

在一定时期内,一项目标会控制着一个公司的战略计划,公司的资源应当优先满足这项目标的需要,这种观念可以称之为“重点进攻”。

分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻,这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了,有些公司失败了,但没有一家能协调一致,以保证企业的长期发展。以埃克森(EXXON)公司投身办公用品系统的不幸经历为例:Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi,这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子,但它的战略表现在哪里?石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反,它的微机开发有一个重要的战略目标:防止公司的主机生意受到侧面的攻击,且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发(同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年)

有些公司经常为其下属组织提供财力和物力,可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时,一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉,这也许是有道理的,但是,它们是否会有长远的未来呢?就拿文字处理机来说吧,当IBM公司的重点转向通用办公计算机时,文字处理机市场相对开放了,所以,兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场,试图抓住这一目标,但明天这些公司将奔向何方?华纳通讯公司购买了阿特罗公司时,其长期战略是否存在?过去,这些公司的行动被时髦地称为多样化经营,实际上,他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战?并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场?从军事观点看,这样做毫无意义,当这项业务的经营亏损上长时,这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯,波罗特手里买下了电子数据系统后,他们想干什么?可以肯定“它毫无战略意义”。

如果公司采取这样的行动是偶然的,那实在是糟透了(他们提供了我们不能拒绝的机会)。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说,据《幸福》杂志报道,它已制定了50—50的战略,即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%,以取代今天的80%和20%,这样做有意义吗?不!这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上,况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。版权所有

5.进攻与反攻

物理定律描述到:每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样,没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反:你降价50%,你的竞争对手也很可能这样做;对于每一项行动,你的竞争对手一定会做出某些反应,即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的,许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性,进攻原则之二即是:寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为,领导企业为了阻止这样的攻击,他们不得不削弱自己的实力,这实在是他们不愿做的事情。

预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法,有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额,但是却没有估计到这一过程中会发生的反击,受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在,但与处于进攻地位的你相比,你的竞争对手将花费更多的财力,作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。

6.行动并非独立于战略

不论一个公司采取或准备采取什么行动,它都不能与它所体现的战略相分离,行动就是战略的体现。

但是,许多营销人员认为战略与行动是可以分离的,例如,苹果公司曾声称,它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问:“我们的战略是什么?”入侵幸福500是苹果公司的战略,入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外,将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然,苹果公司可以利用营销战的基本原则(例如,在狭窄的战线上发动进攻)来增加它取胜的机会,但这些因素的作用是有限度的,更基本的战略问题是:一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗?

成功的大公司常常由于错误地理解“有志者,事竟成”的格言而陷入困境,他们经常先决定公司要达到的目的,然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做,总有些目标是他们所无力达到的。

精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中,他们决不会因其自我意识而妨碍了判断,也决不贪图不可能的事情,更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上,而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。

7.战略不能与战术相分离

行动体现战略,战略体现战术,这是一个紧密无罅的序列,如果你想在某一点上将它割裂,你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略,战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定,下一步就是战略指导战术;战略与战术之间的障碍会危害整个过程。

以大多数营销战的广告为例:公司通常雇佣某些商处理广告活动中的战术问题,但公司一般在商着手工作之前就制定了营销战略;换句话来说,即公司决定做什么,商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑,以致指出这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使商的战术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。

市场营销战术范文第6篇

有些公司认为,制定战略的方法就是集中公司中三到四名最好的人员,将他们锁在房子里讨论,直到得出问题的答案为止。这就是常说的“封闭的智囊团法”。另一些公司则偏爱于将其全部德高望重的管理人员集中于会议中心(或气候宜人的加勒比海小岛上)以讨论未来的计划——即“避开电话、避开一切”的方法。这两种方法都尽可能地避开日常的战术选择,试图得到长期的战略思考。显然,这两种方法都是不正确的。

1.战略服从于战术

正如结构要服从于功能一样,战略要服从于战术。也就是说,战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果,那么,这样的战略就是错误的,而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下,而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切,才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中,而是生存于市场的土壤里。

一个完善的战略的目的在于推动战术的运用,而没用其它别的意图。在军事活动中,一项行动计划的目的,简单地说,就是让两位士兵作好准备,愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说,就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的,甚至是令人畏惧的,但如果从战术上看,它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务,那么,这个战略就是彻底失败。就这方面而言,没有坏的战略和好的战略之分,它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓,只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断,营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。

在军事战争中,一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的,因为他在12岁就加入了普鲁士军队,开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争,因为他经历了无数次惊心动魄的战争:在耶拿之战他被法国人俘虏了;在波罗的尼,他参加了拿破仑与沙皇的军队激战;在贝尔塞纳河畔,他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下;他也参加了滑铁卢大战……,他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义,因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历,他们通过先研究战术来掌握战略,战略要服从于战术。

把一门大炮装在一台内燃机的上部,再配以装甲和履带,这样你拥有了什么?坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。

二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起,这也许不是偶然的。1917年,小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者,当时,英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年,巴顿成为美国装甲兵第一任司令,同年后期,他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中,巴顿用他的坦克战术,使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。

尽管他有性格暴躁的缺陷,但巴顿无疑是一位精明的战略家,他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过:“我们不能先做计划,然后试图让环境来适应计划,而应该使计划适应于环境的变化。我认为,高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。”

广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家,只有你掌握了如何使用广告的战术,你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用,他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手,这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说:“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方,设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利,不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂,而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对,但他的广告至今仍在使用,他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。

这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中,每种武器都有其重要的作用(正如拿破仑时代的步兵的作用一样),但广告是最重要的武器,如果一个公司想赢得一场大的营销战,必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机,并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失;的确,质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦,但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言,低劣的广告将会决定他们的命运。

2.战略容忍平庸的战术

战略来源于对战术的充分理解,奇怪的是战略并不依赖于最好战术,良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战,因为,在这种产品投放市场前,作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功,这种战略使公司的战术顺利实施;而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。

在认识到广告武器的重要性的同时,许多公司领导又错误地依赖于它,他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上,希望它会挽救局势,但这样的局势很少得到挽救,道理是相当简单的;如果战略是有用的,一般的战术也可以取胜,如果需要完美的战术才能取胜,那么这个战略就不是可靠的。换句话说,既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司,它将在两种不同的情况下失败:①不完善的战略;②对完美战术的依赖,这在历史上很少出现。

但没有什么东西是绝对的,营销战和军事战一样,命运有时与人作对。克劳塞维茨说:“局势越是无法挽回,越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上,广告是常规武器。

3.战略指导战术

在制定战略过程中,有些将领忽视对战术问题的研究,因此一旦战争开始,他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的,那么战争一开始,战略就应当指导着战术。

一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难,以便加快战略目标的实现。有时,花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的,例如,有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标,不得不在短期内亏本经营。反之亦然,如果战术目标与战略相矛盾,你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营,对一味追求销售量的管理人员来说,这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念,即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切,除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到:“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样,战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则,他们愿意引进一种需求不殷的产品,如减肥可乐来出售,而当他们的泰博的生意下降时,他们又表示惊讶!记住:“单项优势不能和总目标相脱离。”

产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样,分权式管理在短期内会产生一定的效果,但从长期看,公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子,它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分,但它仅是一个部分,仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。

4.重点进攻

在一定时期内,一项目标会控制着一个公司的战略计划,公司的资源应当优先满足这项目标的需要,这种观念可以称之为“重点进攻”。

分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻,这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了,有些公司失败了,但没有一家能协调一致,以保证企业的长期发展。以埃克森(EXXON)公司投身办公用品系统的不幸经历为例:Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi,这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子,但它的战略表现在哪里?石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反,它的微机开发有一个重要的战略目标:防止公司的主机生意受到侧面的攻击,且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发(同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年)

有些公司经常为其下属组织提供财力和物力,可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时,一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉,这也许是有道理的,但是,它们是否会有长远的未来呢?就拿文字处理机来说吧,当IBM公司的重点转向通用办公计算机时,文字处理机市场相对开放了,所以,兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场,试图抓住这一目标,但明天这些公司将奔向何方?华纳通讯公司购买了阿特罗公司时,其长期战略是否存在?过去,这些公司的行动被时髦地称为多样化经营,实际上,他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战?并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场?从军事观点看,这样做毫无意义,当这项业务的经营亏损上长时,这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯,波罗特手里买下了电子数据系统后,他们想干什么?可以肯定“它毫无战略意义”。

如果公司采取这样的行动是偶然的,那实在是糟透了(他们提供了我们不能拒绝的机会)。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说,据《幸福》杂志报道,它已制定了50—50的战略,即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%,以取代今天的80%和20%,这样做有意义吗?不!这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上,况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。版权所有

5.进攻与反攻

物理定律描述到:每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样,没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反:你降价50%,你的竞争对手也很可能这样做;对于每一项行动,你的竞争对手一定会做出某些反应,即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的,许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性,进攻原则之二即是:寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为,领导企业为了阻止这样的攻击,他们不得不削弱自己的实力,这实在是他们不愿做的事情。

预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法,有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额,但是却没有估计到这一过程中会发生的反击,受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在,但与处于进攻地位的你相比,你的竞争对手将花费更多的财力,作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。

6.行动并非独立于战略

不论一个公司采取或准备采取什么行动,它都不能与它所体现的战略相分离,行动就是战略的体现。

但是,许多营销人员认为战略与行动是可以分离的,例如,苹果公司曾声称,它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问:“我们的战略是什么?”入侵幸福500是苹果公司的战略,入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外,将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然,苹果公司可以利用营销战的基本原则(例如,在狭窄的战线上发动进攻)来增加它取胜的机会,但这些因素的作用是有限度的,更基本的战略问题是:一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗?

成功的大公司常常由于错误地理解“有志者,事竟成”的格言而陷入困境,他们经常先决定公司要达到的目的,然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做,总有些目标是他们所无力达到的。

精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中,他们决不会因其自我意识而妨碍了判断,也决不贪图不可能的事情,更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上,而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。

7.战略不能与战术相分离

行动体现战略,战略体现战术,这是一个紧密无罅的序列,如果你想在某一点上将它割裂,你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略,战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定,下一步就是战略指导战术;战略与战术之间的障碍会危害整个过程。

以大多数营销战的广告为例:公司通常雇佣某些商处理广告活动中的战术问题,但公司一般在商着手工作之前就制定了营销战略;换句话来说,即公司决定做什么,商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑,以致指出这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使商的战术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。

市场营销战术范文第7篇

1.战略服从于战术

正如结构要服从于功能一样,战略要服从于战术。也就是说,战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果,那么,这样的战略就是错误的,而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下,而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切,才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中,而是生存于市场的土壤里。

一个完善的战略的目的在于推动战术的运用,而没用其它别的意图。在军事活动中,一项行动计划的目的,简单地说,就是让两位士兵作好准备,愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说,就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的,甚至是令人畏惧的,但如果从战术上看,它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务,那么,这个战略就是彻底失败。就这方面而言,没有坏的战略和好的战略之分,它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓,只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断,营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。

在军事战争中,一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最着名的军事战略家并不是偶然的,因为他在12岁就加入了普鲁士军队,开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争,因为他经历了无数次惊心动魄的战争:在耶拿之战他被法国人俘虏了;在波罗的尼,他参加了拿破仑与沙皇的军队激战;在贝尔塞纳河畔,他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下;他也参加了滑铁卢大战……,他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义,因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历,他们通过先研究战术来掌握战略,战略要服从于战术。

把一门大炮装在一台内燃机的上部,再配以装甲和履带,这样你拥有了什么?坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。

二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起,这也许不是偶然的。1917年,小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者,当时,英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年,巴顿成为美国装甲兵第一任司令,同年后期,他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中,巴顿用他的坦克战术,使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。

尽管他有性格暴躁的缺陷,但巴顿无疑是一位精明的战略家,他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过:“我们不能先做计划,然后试图让环境来适应计划,而应该使计划适应于环境的变化。我认为,高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。”

广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家,只有你掌握了如何使用广告的战术,你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用,他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手,这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说:“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方,设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利,不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂,而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对,但他的广告至今仍在使用,他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。

这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中,每种武器都有其重要的作用(正如拿破仑时代的步兵的作用一样),但广告是最重要的武器,如果一个公司想赢得一场大的营销战,必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机,并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失;的确,质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦,但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言,低劣的广告将会决定他们的命运。

2.战略容忍平庸的战术

战略来源于对战术的充分理解,奇怪的是战略并不依赖于最好战术,良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战,因为,在这种产品投放市场前,作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功,这种战略使公司的战术顺利实施;而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。

在认识到广告武器的重要性的同时,许多公司领导又错误地依赖于它,他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上,希望它会挽救局势,但这样的局势很少得到挽救,道理是相当简单的;如果战略是有用的,一般的战术也可以取胜,如果需要完美的战术才能取胜,那么这个战略就不是可靠的。换句话说,既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司,它将在两种不同的情况下失败:①不完善的战略;②对完美战术的依赖,这在历史上很少出现。

但没有什么东西是绝对的,营销战和军事战一样,命运有时与人作对。克劳塞维茨说:“局势越是无法挽回,越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上,广告是常规武器。

3.战略指导战术

在制定战略过程中,有些将领忽视对战术问题的研究,因此一旦战争开始,他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的,那么战争一开始,战略就应当指导着战术。

一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难,以便加快战略目标的实现。有时,花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的,例如,有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标,不得不在短期内亏本经营。反之亦然,如果战术目标与战略相矛盾,你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营,对一味追求销售量的管理人员来说,这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念,即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切,除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到:“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样,战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则,他们愿意引进一种需求不殷的产品,如减肥可乐来出售,而当他们的泰博的生意下降时,他们又表示惊讶!记住:“单项优势不能和总目标相脱离。”

产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样,分权式

管理在短期内会产生一定的效果,但从长期看,公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子,它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是

大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分,但它仅是一个部分,仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。

4.重点进攻

在一定时期内,一项目标会控制着一个公司的战略计划,公司的资源应当优先满足这项目标的需要,这种观念可以称之为“重点进攻”。

分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻,这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了,有些公司失败了,但没有一家能协调一致,以保证企业的长期发展。以埃克森(EXXON)公司投身办公用品系统的不幸经历为例:Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi,这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子,但它的战略表现在哪里?石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反,它的微机开发有一个重要的战略目标:防止公司的主机生意受到侧面的攻击,且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发(同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年)

有些公司经常为其下属组织提供财力和物力,可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时,一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉,这也许是有道理的,但是,它们是否会有长远的未来呢?就拿文字处理机来说吧,当IBM公司的重点转向通用办公计算机时,文字处理机市场相对开放了,所以,兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场,试图抓住这一目标,但明天这些公司将奔向何方?华纳通讯公司购买了阿特罗公司时,其长期战略是否存在?过去,这些公司的行动被时髦地称为多样化经营,实际上,他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战?并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场?从军事观点看,这样做毫无意义,当这项业务的经营亏损上长时,这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯,波罗特手里买下了电子数据系统后,他们想干什么?可以肯定“它毫无战略意义”。

如果公司采取这样的行动是偶然的,那实在是糟透了(他们提供了我们不能拒绝的机会)。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说,据《幸福》杂志报道,它已制定了50—50的战略,即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%,以取代今天的80%和20%,这样做有意义吗?不!这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上,况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。

5.进攻与反攻

物理定律描述到:每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样,没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反:你降价50%,你的竞争对手也很可能这样做;对于每一项行动,你的竞争对手一定会做出某些反应,即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的,许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性,进攻原则之二即是:寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为,领导企业为了阻止这样的攻击,他们不得不削弱自己的实力,这实在是他们不愿做的事情。

预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法,有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额,但是却没有估计到这一过程中会发生的反击,受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在,但与处于进攻地位的你相比,你的竞争对手将花费更多的财力,作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。

6.行动并非独立于战略

不论一个公司采取或准备采取什么行动,它都不能与它所体现的战略相分离,行动就是战略的体现。

但是,许多营销人员认为战略与行动是可以分离的,例如,苹果公司曾声称,它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问:“我们的战略是什么?”入侵幸福500是苹果公司的战略,入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外,将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然,苹果公司可以利用营销战的基本原则(例如,在狭窄的战线上发动进攻)来增加它取胜的机会,但这些因素的作用是有限度的,更基本的战略问题是:一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗?

成功的大公司常常由于错误地理解“有志者,事竟成”的格言而陷入困境,他们经常先决定公司要达到的目的,然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做,总有些目标是他们所无力达到的。

精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中,他们决不会因其自我意识而妨碍了判断,也决不贪图不可能的事情,更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上,而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。

7.战略不能与战术相分离

行动体现战略,战略体现战术,这是一个紧密无罅的序列,如果你想在某一点上将它割裂,你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略,战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定,下一步就是战略指导战术;战略与战术之间的障碍会危害整个过程。

以大多数营销战的广告为例:公司通常雇佣某些商处理广告活动中的战术问题,但公司一般在商着手工作之前就制定了营销战略;换句话来说,即公司决定做什么,商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑,以致指出这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使商的战术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。

市场营销战术范文第8篇

市场是不可改变的,因为市场营销努力并不能使市场结构或消费者的购买模式发生很大变化,也不能在很大程度上改变未来顾客的看法。尽管如此,人们对改变市场机制仍寄于希望。营销人员坚信他们可以借助广告改变人们的消费行为,这就像把房门打开以改变气温的情形一样。所以,广告业每年用于反对的宣传费用高达5亿美元。而贩子和批发商,尽管财源滚滚,在这方面却不舍分文。当然,禁绝的需求。任何营销努力都不能消除人们的需要与欲望。酒精类饮品的消费在美国曾一度被视为非法,然而是谁最后赢得禁酒战的胜利?是政府还是大众?

不要试图与市场抗争,市场营销计划的目标不应是改变人们的思想,而是要对潜伏在人们头脑中的想法与观念“积极而巧妙地”加以利用。而营销人员却常常对因外部事件或环境影响所发生的变化进行抵制。他们牢记莎士比业的教诲:“首要的是自己要坚定不移。”

1.幻想改变市场

自上而下的战略计划几乎无一例外地试图使市场产生某种变化,而由于这种变化不可能实现而使计划落空,战争中这样的例子枚不胜举。1942年,希特勒关于俄国前线的南部战略要求攻取斯大林格勒,以打通通往高加索的石油产区的道路,但弗雷德里奇士波鲁斯将未能达到这一目的。

许多自上而下营销计划遭到与波鲁斯第六集团军在顿河一战中的同样命运,由于计划不能丝毫改变潜在顾客的观念和愿望而流产。施乐公司的总战略意欲在计算机领域一展身手,以打破施乐意味着复印机而与计算机无比的成见。“我们能够改变这种观念”,公司的主要负责人信心十足地说。然而,事与愿违,尽管它在这方面耗资数十亿美元,施乐在人们的心目中仍然是复印机的代名词。

逆向营销的实质是接受已为人们所认可的观念,在公司内部进行相应的调整,不要枉费心机地试图改变顾客,要改变的应是赢得顾客的方式。在这里,我们借用一位男士服装老板的名言来说明这个问题:“如果顾客需要一件蓝色套装,那就打开蓝色的灯。”不必试图使他相信,他穿灰色服装更合适,即使实际情况的确如此。在逆向营销过程中,公司内部始终在发生着变化,这种变化倒未必是撼天动地之举,有时只不过是打开蓝色的灯之类的小事。

2.改变名称

随着时间的推移,一些公司的名称变得过时了。以西部联盟公司为例,正是这家成立于1851年的公司率先引进电报系统,十年后就把“宝驹快递”挤出邮递领域;也正是这家公司,目前正陷入被挤出商业领域的困境,因为它拒绝对公司进行必要的根本性变革。

在西部联盟成立一百年后,电报仍作为它的主要业务。随着时代的变化,公司也努力跟上时代的步伐。它发射了国内第一颗通讯卫星,并以邮信(mailgram)和“捷联”(Easylink)计算机通讯服务,再次成为电子通讯领域的先驱。在投资数百万美元兴办这些新的电子通讯业务之后,公众对西部联盟印象怎样?对,还是那个骑着自行车传递电报的男孩子形象。电报服务本身也未得到公众的好评。刊登在一家有影响的新闻周刊上的文章认为:“我们曾认为它是一封假电报”,“因为它准时到达,且没有打印错误”。因此,西部联盟需要一个与其形象相称的新名称。然而,西部联盟无意改变公司的名称,反而走上改变人们观念的道路,他们在宣传公司形象与引进新服务项目方面各花费了几百万美元。1982年春天,该公司董事长声称:“我们的新服务项目——捷联、电信、世界范围的传真、空中电话以及蜂窝式无线电话——使本公司处于通讯行业的前沿。我们在继续经营原有业务的同时,将源源不断地推出新的服务项目。”不幸的是,新的服务项目也无助于挽救西部联盟在整个西部日渐衰落的趋势。下面让我们再年年《华尔街日报》刊登的有关二十世纪公司仍沿用十九世纪名称的有关报道。

3.不合时宜的名称

公司的名称须与潜在消费者的愿望协调一致。像“西部联盟”之类的名称,往往已不再合乎时尚。由于的爱滋病病毒的出现,致使AYDS的健美糖果销售量下降了50%,解决办法只能是改变公司名称。阿勒格尼航空公司曾一度陷入困境,直到它把名字改为美国航空公司才摆脱出来,阿方索·达布鲁佐直到把名字改为艾伦·阿尔达才在电视台找到一份工作。海洛伊德(Haloid)在引进普通纸复印机之前,就在公司名称前加上施乐字样。拉尔夫·李普舒茨的波士顿商人决定把它改称为“金枪鱼”后才得以驶离船坞。一研究人员把三洋商标贴在美国无线电公司的电子设备上,并请来900人将它与贴有无线电公司商标的同类产品进行比较,竟有76%的人认为贴有三洋商标的产品更好。

因此,不要总是试图改变消费者的观念,而应针对性地改变公司的名称。“黑人”连锁餐馆一直力图保持自己的名称。其结果,一度拥有1000多家分号、美国最大一家咖啡店连锁企业终以破产而告终。今天,一个带有种族歧视或性别歧视的名称是不得人心的。如果你有一个这样的名称,立即改掉它。如果企业或产品的名称无助于实施战术并将其发展成一种战略,你就须更换名称,这是逆向营销战略发展过程的关键因素之一。目前,改变名称的情形比人们想象的更为普遍。在最近一年中,有1753家美国公司更换了名称,创下了纪录。

4.改变产品或服务

在把战术发展成战略的过程中,最为普遍的变化是对产品或服务作适当的调整。

让我们先看看一家银行的例子,该银行在其汽车货款业务中,发现了一个颇具吸引力的战术性的机会,即以24小时完成竞争对手需要48小时才能完成的汽车货款手续。在竞争激烈的银行业,用对手一半的时间就完成一笔汽车货款业务,是一种很有利的战术。但考虑到银行业的特点,要长期独有此优势不大可能。(一种战术的命运总晕样,它行不通时,企业会遭受损失;它行之有效时,又会被对手模仿。)于是,该银行把24小时汽车贷款战术发展成为一项战略。银行调整所有的工作程序,以加快各项业务的进行,把决策权下放到基层(它就班后,银行就发起一场把自己塑造为“运转最快的银行”的市场营销攻势。“时间就是金钱”,一则广告这样说;另一则广告则说“请不要干扰银行的工作,银行也不要耽误顾客的时间”。通过率先采用高速运转战略,该银行有效地阻止了竞争对手的模仿。应当说明的是,竞争者往往并不为抄袭他人的战术而感到羞梁不安,美国人曾开发出命名为“Advantage”的频繁搭客计划,但这并不能阻止其它航空公司推出自己的频繁搭客计划。但战略则不同,一个好的战略是难以被效仿的。不知全国汽车出租公司的人是否愿意告诉世人,它的战略就是“工作更刻苦”。

另一方面,许多企业由于缺乏产品连贯性,即将新产品的开发限制在一定的范围内,而丧失把一种成功的战术性“产品”发展成为企业的长期战略的良机。例如,索尼公司在电子行业中最早提出“小型化”概念,“微型电视”被著名的索尼广告广为宣传。就索尼公司的实力而言,它完全可以把这种“小型化”战术作为一项战略,从而独占“小型化”电子产品市场。

遗憾的是,索尼又将资源投入生产大型电视机,包括48英寸投影设备(与大众汽车公司的做法如出一辙。)这些企业什么都想得到,我们已拥有“小”市场,现在我们要全力以赴夺取“大”市场,这是对那种最后变得一无所有公司的生动写照。

5.改变价格

我们应当把制定合理的价格放在首位,一旦一种产品的心理价格确定以后,就很难再改变。有关定价成功或失败的例子俯拾皆是。

卡迪拉克的“阿兰雷”车卖不到5.6万美元,因为在消费者看来,一辆卡迪拉克并不值5.6万美元。“巴利”鞋的订价则恰恰相反,“巴利”在美国高档鞋市场上十分走俏,但如果你访问它的“巴利”总部所在地——瑞士,就会发现一些有趣的事实,“巴利”鞋既非高档鞋亦非低档鞋,其价格从低到高一应俱全。而来用高价战术,“巴利”得以在美国市场上开发出一个有效的战略。“大力士”金酒的例子更是令人啼笑皆非,在它的产地,“大力士”是一种低价产品,而在美国消费者的心目中,委实再难以容下另一种低价的杜松子酒。因此,在美国市场上,“大力士”摇身一变,成了高价杜松子酒。这种高价战术大获成功,“大力士”每年销售量达一百万箱。

6.改变观念

世界上最难以改变的事情是人们的观念,这种改变包括“忘却”某种感觉与“记住”另一种感觉。

你是否曾试图忘掉某事?在你的生活中,最使你感到难堪的是什么?是否曾有人说的话深深地伤害了你?哦,忘掉那不愉快的时刻吧!不,你做不到。这便是观念转变之所以困难的本质原因。事实上,努力改变某种观念的过程,常常会出现相反的效果,即只会强化先前持有的看法。当理查德·尼克松信誓旦旦地说:“我决不辞职”时,公众即觉得他应该辞职。(任何一位像尼克松那样把决不辞职的话说过四次的人,注定要辞职。)如果有人说“我是一个诚实的人”,别人却会想到它的言外之意。(他肯定认为我觉得他不诚实,否则,他干吗说那种话?)我们称这种现象为“正话反意”。即你说的话中潜含与你想表达的思想相反的含义。假如某公出差后回家,告诉妻子,他在外期间既没有喝酒也没有放荡,你猜他的妻子会怎么想?埃克森公司又是如何试图使消费者相信他们不打算关掉办公设备系统生产线的呢?他们筹划了一次广告活动,宣布公司对市场的“承诺”。“请记住”,这则广告说,“当您购买埃克森设备的时候,您也同时购买了本公司对您的未来的承诺”。听众怎么想?“他们可能认为或觉得他们要脱离该行业”。当然,实际情况确实如此。相反,IBM并没有大张旗鼓地宣传他们对其办公自动化系统所作的承诺。倘若如此,消费者会感到惴惴不安的。

市场营销战术范文第9篇

[关键词]市场营销;管理观念;营销战术;目标;市场

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2013)25-0024-02

所谓市场营销,就是在适当的时间、适当的地方、以适当的价格、适当的信息沟通和促销手段,向适当的消费者提供市场的产品和服务。美国现代营销学之父菲利普·科特勒(Philip Kotler)给“市场营销”下的定义强调了营销的价值导向:“市场营销是个人和集体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。”本文中所提到的企业的市场营销,通俗意义上来说就是在市场上进行现实交换活动以满足人类各种需要和欲望。

随着市场经济的发展,企业的市场营销水平决定了企业的生存和发展水平。将企业置于市场经济环境中,所有的一切都是在市场经济中运作和发展,市场营销的能力显得尤为重要。企业要提高市场营销的能力应该从管理观念和营销战术这两方面入手。

1 几种管理观念分析

1.1 产品“质量”与“数量”的矛盾

我们常常说质量是一个产品的重中之重,质量是一个产品得以销售出去的重要前提。但是,现实生活中,很多时候,企业会在质量和数量上徘徊,会出现舍弃“质量”而选择“数量”的现象。有的时候一个产品供不应求,于是大量的生产厂家就暂时的抛弃质量,迅速的生产出产品供应市场。很多人都抱有侥幸心理,认为一点点的质量不会产生多大影响。而往往这种现象会恶性循环下去,以致产生一些人身伤害,这就会影响到企业的信誉形象了。

产品的质量可以体现在产品的性能、包装和品牌形象上,是产品的使用价值的体现。产品的硬件条件就是其性能和包装,但是,从现代营销观的角度下,产品的品牌形象也是产品质量之一。一个产品在销售时给人的第一印象就是品牌形象,良好的品牌形象会在第一时间让购买者产生购买欲,所以任何产品都必须注重品牌的打造。人们会通过各种传播方式,譬如广告、人际传播、大众传播等,对某个品牌产生一定的固有思维。这个品牌在人们心中的形象就是品牌形象。现代企业在发展中,尤其要注意品牌的建设,它是与产品的质量息息相关的,是企业的长远发展目标。

1.2 及时正确把握市场导向

市场是千变万化的,就像股市一样,每一分每一秒都在发生变化,它会让你一夜之间成为百万富翁,也会让你在一夜之间倾家荡产。当某一行业弱小的时候,只有少数企业预测到了它未来的发展前景;当它红火发展起来的时候,很多的人都开始做这一行业,而这个时候这个行业已经供大于求了。只有那些准确的预测到这个行业的发展前景的人才能获利,才能不断地发展壮大。所以,对于企业来说,及时正确的把握市场导向非常重要。

在企业中应该建立相关的部门,吸纳专业人士,时时刻刻关注市场,准确的分析市场信息,为企业的决策提供第一手全面的正确的资讯。企业在做出某个新的决策时,充分地考虑到大家的意见,发挥大家的主观能动性和创造性思维,发挥集体智慧,最终,为企业做出科学合理的正确决策。前瞻的把握市场,是市场营销中的重要组成部分。

1.3 制定科学合理的产品价格

产品价格的制定是一个复杂的过程。价格过低,企业就会达不到赢利的目标,价格过高,又会没有市场,销售不出去,反过来还会影响到企业的形象。所以说,价格的制定合理是否直接关系到了产品是否能顺利的销售出去并在市场营销中获得最大效益。现在的人们信奉“便宜无好货”、“一分钱一分货”,价格战在今天的社会里是行不通的。虽然人们对于降价商品会比较感兴趣,但是那也是要分情形而定的,有的时候降价的商品依然会无人问津。

商品的定价中,很多时候偏爱带零头,并非是整数。虽然跟整数比起来差不了几元钱或者几角钱,但是往往会给人们一种错觉,觉得便宜很多。比如:68元和70元,这两个数字在数学的角度来对比的话就是只相差了2元钱,但是说出来给人们产生的心理暗示是68是60多,跟70相差了10元。但是零头策略并不是在所有的产品中都适用的,比如说在车站、机场等地方,整数价格往往会给消费者带来更大的便利。

不同的产品投放市场价格的制定也是有规律可循的,有的需要高价,有的则需要低价。在一个刚刚研发出来的产品投放市场时,由于市场中尚没有这种类型的产品,人们会抱有观望态度,所以不宜定价过高。在一个产品市场成熟的市场中,有的需要用高价来获取人心,给人一种这个产品的质量很好的感觉。所以,要根据不同的情形制定科学合理的产品价格,推动产品更好的销售出去,使企业获益。

2 营销战术分析

营销战术是指企业在决定了目标市场、市场定位后,对企业可以控制的营销手段进行的组合或策划。它是在做什么已经确定的情况下,决定如何做的问题,是市场定位的实现过程。美国现代营销大师杰罗姆·麦卡锡(Jerome Mccarthy)于1960首次提出了著名的“4P”营销组合经典模型,即产品(Product)、价格(Price)、通路(Place)、促销(Promotion)。

2.1 确定目标市场

人群的差异化,导致市场在无形中将人群分成不同层次。一个产品要投放市场,要确定市场目标,也即产品是要卖给哪些人的,确定好目标顾客之后,才能制定出相应的适合目标顾客的营销战术。如果一个产品连卖给谁都模糊不清,在市场营销中没有明确的定位,那么是很难吸引到顾客来购买的。

2.2 新颖吸引人的营销战术

现代的人喜欢新奇的东西,在营销战术中完全可以利用人们的这种心理。在制定营销战术时,要考虑到目标市场人群的特点,寻找出他们与产品之间共同点,制定出新颖的营销战术将这两者紧密的联系起来。另外,营销战术注重逆向思维,创造性思维,制定出竞争对手没有的营销战术或是对手学不来的营销战术,可以更好地促进企业实现期望的营销效果。

2.3 营销战术简单比复杂好

现代社会生活节奏的快速化致使人们不愿花时间去思考太复杂的事物。而营销战术主要的目的就是要把产品销售出去。而由于不同领域间的差别过大,在营销中方式越简单越容易被人接受,太过复杂的会使人眼花缭乱,反而不知道是在看什么了。所以,营销战术要根据目标顾客的特点,将产品的优势特点以最简单最易理解的方式展示出来会有利于营销效果的实现。

2.4 营销战术随着市场的变化而适当调整

一成不变的营销战术是走不长远的,营销战术就是短期的、局部的、个别的,这是它与营销战略的最本质的区别。所以企业要根据市场的变化,适当的调整营销战术,以达到促进营销效果。

3 结 论

现代市场经济的飞速发展决定了一个企业要想又好又快的发展下去,必须从各方面来提高企业的市场营销的效率,市场营销的成功与否是企业是否获益的关键。现代企业要找准在市场中的定位,从营销的管理观念、营销战术、营销战略等方面进行相应的改革,以实现市场营销效率的提高,促进企业的快速发展。

参考文献:

[1]朱云峰.企业营销管理的几点思考[J].湖北财经高等专科学校学报,2004,16(2).

[2]孔繁杰.对我国企业市场营销管理理念和品牌管理活动现状的分析与思考[J].经济师,2003(12).

市场营销战术范文第10篇

1.战略服从于战术

正如结构要服从于功能一样,战略要服从于战术。也就是说,战术上取得成功是战略的唯一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果,那么,这样的战略就是错误的,而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下,而应该是自下而上的。一位将军只有深入了解战场上发生的一切,才能在制定有效的战略中处于有利的地位。战略不是来自涂有防腐剂的象牙塔中,而是生存于市场的土壤里。

一个完善的战略的目的在于推动战术的运用,而没用其它别的意图。在军事活动中,一项行动计划的目的,简单地说,就是让两位士兵作好准备,愿意并且能够在一定时间和地点向唯一的敌人开战。换句话说,就是在战术上运用实力原则。重大的战略可能是大胆的、激动人心的,甚至是令人畏惧的,但如果从战术上看,它不能保证战场上的军队在准确的时间和地点完成任务,那么,这个战略就是彻底失败。就这方面而言,没有坏的战略和好的战略之分,它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓,只等着有人给填上正确的词语和音乐。它们也不同于艺术作品需要从它们独特性、创造性和大胆的构思几方面来判断,营销战略应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果。

在军事战争中,一个认真学习战略的学生是从刺刀的研究开始的。卡尔·冯·克劳塞维茨他之所以成为世界上最著名的军事战略家并不是偶然的,因为他在12岁就加入了普鲁士军队,开始了他的军事生涯。他深深地懂得什么是战争,因为他经历了无数次惊心动魄的战争:在耶拿之战他被法国人俘虏了;在波罗的尼,他参加了拿破仑与沙皇的军队激战;在贝尔塞纳河畔,他目睹了历史上最悲惨的场景之一——数千名法国人被踩在哥萨克人的马蹄下;他也参加了滑铁卢大战……,他的伟大战略思想是在战火的熔炉中产生的。克劳塞维茨之所以懂得胜利的意义,因为他曾饱尝过被战败的苦难。所有伟大的军事战略家都有相似的经历,他们通过先研究战术来掌握战略,战略要服从于战术。

把一门大炮装在一台内燃机的上部,再配以装甲和履带,这样你拥有了什么?坦克——相当于拿破仑时代的大炮的20世纪的武器。

二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起,这也许不是偶然的。1917年,小乔治·史密斯·巴顿是坎莫波罗战役中的观战者,当时,英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年,巴顿成为美国装甲兵第一任司令,同年后期,他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中,巴顿用他的坦克战术,使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。

尽管他有性格暴躁的缺陷,但巴顿无疑是一位精明的战略家,他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过:“我们不能先做计划,然后试图让环境来适应计划,而应该使计划适应于环境的变化。我认为,高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。”

广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家,只有你掌握了如何使用广告的战术,你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应用,他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手,这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说:“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方,设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰·斯考利,不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂,而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对,但他的广告至今仍在使用,他创造的以乔治·奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。

这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中,每种武器都有其重要的作用(正如拿破仑时代的步兵的作用一样),但广告是最重要的武器,如果一个公司想赢得一场大的营销战,必须把广告处理得完美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机,并没有因为广告中有查理·卓别林的滑稽形象而遭受损失;的确,质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦,但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言,低劣的广告将会决定他们的命运。

2.战略容忍平庸的战术

战略来源于对战术的充分理解,奇怪的是战略并不依赖于最好战术,良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战,因为,在这种产品投放市场前,作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功,这种战略使公司的战术顺利实施;而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。

在认识到广告武器的重要性的同时,许多公司领导又错误地依赖于它,他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上,希望它会挽救局势,但这样的局势很少得到挽救,道理是相当简单的;如果战略是有用的,一般的战术也可以取胜,如果需要完美的战术才能取胜,那么这个战略就不是可靠的。换句话说,既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司,它将在两种不同的情况下失败:①不完善的战略;②对完美战术的依赖,这在历史上很少出现。

但没有什么东西是绝对的,营销战和军事战一样,命运有时与人作对。克劳塞维茨说:“局势越是无法挽回,越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上,广告是常规武器。

3.战略指导战术

在制定战略过程中,有些将领忽视对战术问题的研究,因此一旦战争开始,他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的,那么战争一开始,战略就应当指导着战术。

一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难,以便加快战略目标的实现。有时,花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的,例如,有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标,不得不在短期内亏本经营。反之亦然,如果战术目标与战略相矛盾,你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营,对一味追求销售量的管理人员来说,这就会惹起许多麻烦。克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念,即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切,除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到:“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样,战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则,他们愿意引进一种需求不殷的产品,如减肥可乐来出售,而当他们的泰博的生意下降时,他们又表示惊讶!记住:“单项优势不能和总目标相脱离。”

产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样,分权式管理在短期内会产生一定的效果,但从长期看,公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子,它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分,但它仅是一个部分,仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。

4.重点进攻

在一定时期内,一项目标会控制着一个公司的战略计划,公司的资源应当优先满足这项目标的需要,这种观念可以称之为“重点进攻”。

分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻,这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了,有些公司失败了,但没有一家能协调一致,以保证企业的长期发展。以埃克森(EXXON)公司投身办公用品系统的不幸经历为例:Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi,这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子,但它的战略表现在哪里?石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反,它的微机开发有一个重要的战略目标:防止公司的主机生意受到侧面的攻击,且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发(同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年)

有些公司经常为其下属组织提供财力和物力,可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时,一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。既定的目标容易捕捉,这也许是有道理的,但是,它们是否会有长远的未来呢?就拿文字处理机来说吧,当IBM公司的重点转向通用办公计算机时,文字处理机市场相对开放了,所以,兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场,试图抓住这一目标,但明天这些公司将奔向何方?华纳通讯公司购买了阿特罗公司时,其长期战略是否存在?过去,这些公司的行动被时髦地称为多样化经营,实际上,他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战?并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场?从军事观点看,这样做毫无意义,当这项业务的经营亏损上长时,这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯,波罗特手里买下了电子数据系统后,他们想干什么?可以肯定“它毫无战略意义”。

如果公司采取这样的行动是偶然的,那实在是糟透了(他们提供了我们不能拒绝的机会)。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说,据《幸福》杂志报道,它已制定了50—50的战略,即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%,以取代今天的80%和20%,这样做有意义吗?不!这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上,况且索尼公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。

5.进攻与反攻

物理定律描述到:每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样,没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反:你降价50%,你的竞争对手也很可能这样做;对于每一项行动,你的竞争对手一定会做出某些反应,即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的,许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性,进攻原则之二即是:寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为,领导企业为了阻止这样的攻击,他们不得不削弱自己的实力,这实在是他们不愿做的事情。

预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法,有些公司大胆地预言到他们将占有一半的市场份额,但是却没有估计到这一过程中会发生的反击,受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在,但与处于进攻地位的你相比,你的竞争对手将花费更多的财力,作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。

6.行动并非独立于战略

不论一个公司采取或准备采取什么行动,它都不能与它所体现的战略相分离,行动就是战略的体现。

但是,许多营销人员认为战略与行动是可以分离的,例如,苹果公司曾声称,它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问:“我们的战略是什么?”入侵幸福500是苹果公司的战略,入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外,将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然,苹果公司可以利用营销战的基本原则(例如,在狭窄的战线上发动进攻)来增加它取胜的机会,但这些因素的作用是有限度的,更基本的战略问题是:一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗?

成功的大公司常常由于错误地理解“有志者,事竟成”的格言而陷入困境,他们经常先决定公司要达到的目的,然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做,总有些目标是他们所无力达到的。

精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中,他们决不会因其自我意识而妨碍了判断,也决不贪图不可能的事情,更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上,而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。

7.战略不能与战术相分离

行动体现战略,战略体现战术,这是一个紧密无罅的序列,如果你想在某一点上将它割裂,你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略,战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定,下一步就是战略指导战术;战略与战术之间的障碍会危害整个过程。

以大多数营销战的广告为例:公司通常雇佣某些商处理广告活动中的战术问题,但公司一般在商着手工作之前就制定了营销战略;换句话来说,即公司决定做什么,商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑,以致指出这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使商的战术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。

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