市场份额范文
时间：2023-03-17 20:34:22
市场份额范文第1篇
市场份额又称市场占有率，它在很大程度上反映了企业的竞争地位和盈利能力，是企业非常重视的一个指标。但由于认识上的模糊不清和实践中的急功近利，很多企业在市场份额方面出现这样或那样的问题，下面对其中的常见问题进行一些思考和分析。
一、市场份额的两个方面：数量和质量
提起市场份额，多数人首先想到的是市场份额的大小。但事实上，市场份额的大小只是市场份额在数量方面的特征，是市场份额在宽广度方面的体现。市场份额还有另外一个质量方面的特征，这就是市场份额的质量，它是对市场份额优劣的反映。
市场份额数量也就是市场份额的大小。一般有两类表示方法：一类是用企业销售占总体市场销售的百分比表示，另一类是用企业销售占竞争者销售的百分比表示。市场份额质量是指市场份额的含金量，是市场份额能够给企业带来的利益总和。这种利益除了现金收入之外，也包括了无形资产增值所形成的收入。衡量市场份额质量的标准主要有两个：一个是顾客满意率，一个是顾客忠诚率。顾客满意率和顾客忠诚率越高，市场份额质量也就越好，反之，市场份额质量就越差。
国内众多的企业在市场份额的认识上，还处于关注数量的阶段。从“标王”之争到价格大战、广告大战，无不反映了参与企业特别是主动发动价格战的企业对市场份额扩大的期望。这种注重市场份额数量的行为是有深刻的社会和理论背景的。很多企业都是从计划经济年代走过来的，计划经济重速度、重数量、轻质量的思潮在这些企业中仍在起作用。同时，现在处于企业决策层的人士，绝大多数都曾受到过计划经济理论的教育，这种教育对他们的决策会产生潜移默化的影响，要想很快转变过来，是非常困难的。使企业注重市场份额数量的主要理论根据是规模经济理论。很多企业认为，扩大市场份额数量，将会增加销售量和生产量，会使企业生产成本更低，有利于企业获取高额利润和形成竞争优势。
国内很少有企业关注市场份额质量，原因有两个：第一个原因是很多企业根本还没有树立以顾客为中心的现代营销理念。在这些企业的促销宣传中也许经常宣传“顾客第一”“顾客是上帝”等，可一旦顾客利益与企业利益发生冲突时，这些企业便体现出以自我为中心的本来面目。这种企业根本不会从顾客的角度来思考问题，对顾客满意与否不会感兴趣，市场份额质量的提高也就无从谈起；第二个原因是提高市场份额质量所带来的收益不确切，企业对提高市场份额质量心存疑虑。也有不少企业认识到了企业不仅应占领市场，更重要的在于守住市场，认识到了提高市场份额质量的重要性。但要提高市场份额质量，企业就必须从顾客的满意率入手做更深入细致的工作，企业需要花费大量的人力、财力和物力，并且需要较长时间。这种投资由于数量大、要求高、时间长，且投资效果无法准确的测算，显得风险较大，使得不少企业最终放弃了提高市场份额质量的打算。
二、市场份额数量和质量，哪一个更重要?
市场份额数量和质量分别反映了市场份额的大小和优劣两个方面的内容，由于反映的角度不同，两者之间应该是没有孰重孰轻的关系的。但是在一个特定的时期，企业在资源有限的情况下，必然面临的选择：是重点投资用于市场份额数量的扩大呢?还是重点投资用于市场份额质量的提高?或者两者并举—视同仁?要回答这个问题，企业必须结合行业竞争格局和产品寿命周期进行分析。
1．分析行业竞争格局
如果行业内企业众多，且每个企业市场份额数量都很小，此时企业一方面应努力扩大市场份额数量，另一方面应努力提高市场份额质量，数量和质量同时兼顾。应该说此时扩大市场份额数量就能够使企业在众多竞争者中脱颖而出。同时扩大市场份额数量也显得相对容易，毕竟众多的竞争者中实力弱小的企业占有很大的比重，发动对这些企业市场的进攻，耗费的资源不会太多就能取得较好的效果。但是，别的竞争者也会以这种思路来扩大市场份额数量，这将引发较强竞争者之间的较量。企业要想在较量中胜出，就必须将一部分的资源用于提高市场份额的质量，用优良的产品优质的服务提高顾客的满意水平，增加顾客的重复购买率。这种从市场份额质量入手的做法可以稳定地增加市场份额数量，又能够避免引发恶性竞争，还能使企业在顾客中树立良好的口碑，竞争者与之竞争，会有一种无力感。
如果行业内企业较多，一些企业市场份额较大，而另外一些企业市场份额较小。此时，不管是市场份额较小的还是较大的企业都应将投资重点用于市场份额质量的提高。对于小企业来说，要想与大企业争夺市场，在品牌和其他资源方面都缺乏竞争力。使用大量促销或大幅度降价提高市场份额数量，一方面企业根本承受不起，另一方面还会受到大企业的强力阻击。因此，小企业应将重点放在市场份额质量方面，从产品、服务、沟通等多方面入手提高顾客满意度，巩固自己的阵地，并以自己良好的顾客基础逐步扩大市场。对于大企业来说，由于市场份额数量已经相对较高，此时的主要工作应是巩固已取得的市场份额数量。若扩大市场份额数量，将引起其他竞争者针锋相对的反抗，最后引起企业收益下降。因此，在市场份额数量增长达到一定程度后，企业就应该用提高市场份额质量的方法来巩固自己的领地，为以后扩展打下坚实基础。
如果行业内企业很少，每一家企业市场份额都很大。此时，行业已进入寡头垄断的格局，企业应将重点放在维持和扩大市场份额数量上，对市场份额质量只需保持一般关注。只有在竞争者努力提高市场份额质量时，企业方有必要加大对市场份额质量的投入。在此格局下，企业若希望通过主动提高市场份额质量来扩展市场，必然引起其他竞争者的跟进和仿效(因每一个寡头都有相应的能力)，最后可能整个行业的顾客满意水平得到普遍提高，市场份额数量却不会发生多大变化，但整个行业盈利水平将会因成本增加而降低，这对每一个行业内成员都是不利的。
如果行业由于政策等因素由某企业独占，那么该企业的营销重点应该放在维持顾客能接受的最低满意度情况下，刺激需求量、扩大化市场规模，并根据利润最大化原则设计营销方案。
2．分析产品的寿命周期
在引入期由于生产同种产品的企业很少，企业的主要竞争对手不是生产同种产品的企业，而是生产被替代产品的企业；此时，企业的工作或投资重点应该是大力宣传该新产品与被替代产品相比的优势，促使人们购买试用，扩大该产品在同类产品中的市场份额数量；在成长期，整个行业发展很快，生产同种产品的企业越来越多，此时，企业的重点是大力宣传品牌形象，扩大企业产品在同种产品中的市场份额数量；在成熟期，市场总的销售量已相对稳定，竞争激烈异常，为了能在竞争中保持稳定或有所增长，企业应大力提高市场份额质量，通过提高顾客满意度以保留顾客，实现顾客重复购买；在衰退期，扩大市场份额数量已无任何营销意义，企业可以有条件地选择某些市场或品种维持较高的顾客满意率，以收割产品的晚期收益。
三、市场份额越大，利润越多?
很多企业都认为，市场份额数量越大，企业盈利能力将越强，但事实上并非如此简单。
很多企业在辛辛苦苦扩大市场份额数量后才发现，企业的盈利非但未见增加，反而在不断减少。在市场份额数量扩大的过程中，虽然销售增长导致了生产成本下降，但用于扩大市场份额数量的费用增长远快于生产成本的下降，再加上竞争使价格下降，单位产品盈利快速下降，最后使企业产品的盈利能力下降。扩大市场份额数量的费用快速增长的原因，一方面是由于在市场扩大过程中，增加的营销管理人员由于缺乏经验或缺少培训或素质不高，致使费用失控；另一方面是竞争者的强烈反应引起的费用增长。企业扩展市场份额数量的行动必然使竞争者采取相应的行动，最常见的就是企业加大广告投入，竞争者也会加大广告投入，企业降低价格，竞争者也会降低价格，甚至比企业降得更厉害。结果是企业花了很大的代价，销售并未显著增长或销售量增长了且市场份额也扩大了，但盈利却下降了。
事实上，企业产品的盈利能力受到很多因素的影响，除了市场份额的数量大小之外，还包括了行业竞争的激烈程度、行业平均盈利水平、企业管理能力、市场份额质量等因素。市场份额的数量只是影响企业产品盈利能力的因素之一，企业不应把盈利增长的希望全部寄托在市场份额数量的扩大上。
四、如何面对市场份额数量下降?
很多企业都会对市场份额数量的扩大欢欣鼓舞，对市场份额数量下降则会倍感失望并寝食难安。但正如前面所指出的那样，市场份额数量扩大并不一定会增加企业的盈利，同样，市场份额数量下降也并不一定会减少企业盈利。企业在面对市场份额数量下降时，必须认真分析研究，有针对性地拿出应对方案。
1．企业销售增长低于行业销售增长所引起的市场份额数量下降。
行业增长速度快，意味着市场总需求在急剧增加，发展机会多，市场吸引力大。此种情形对企业市场份额数量下降的分析必须结合竞争对手的状况来进行。应着重分析竞争对手的数量变化和他们的市场份额变化情况。如果竞争者越来越多，且每个竞争者的市场份额数量越来越小，此时，企业的市场份额数量下降是可以接受的，企业并不需要采取特别的行动；如果竞争者数量在增加，但有的竞争者的市场份额数量却在上升，此时，企业必须对这些市场份额数量增加的竞争者进行重点分析研究，了解他们增长快于行业发展的原因，对比分析自己的不足并加以改进，避免被竞争者拉开差距；如果竞争者数量在减少，多数主要竞争者的市场份额数量在上升，此时市场份额数量下降意味着企业产品缺乏竞争力，企业必须加大产品投入力度，改进产品性能，加强促销和销售网点建设，努力改变所面临的不良处境；如果竞争者的数量在减少，少数竞争者的市场份额在上升，此时意味着市场正向少数大竞争者集中，而中小竞争者却在苦苦挣扎。企业面临着重要选择：要么保持现状，要么改变现状。保持现状是企业面对市场份额数量下降，并不去加以扭转，当企业认为根本无法与大企业竞争，并准备淡出市场时，才会如此选择。改变现状是指企业加大投入，扭转市场份额数量下降的态势，当企业有信心且有相应资源的支持时，就应做此选择。
2．企业销售减少的速度快于行业销售减少的速度所引起的市场份额数量下降。
行业销售减少意味着市场总需求在下降，行业在衰退之中，市场已无开发价值。企业销售的快速减少，说明市场危机对本企业的冲击特别显著和严重，说明本企业产品在市场上缺乏竞争力。针对此种情况，企业有以下选择：
(1)维持现状策略
尽量维持市场份额数量或减缓市场份额下降的速度。企业可通过增加促销力度，或在适当时机降低价格等方式来刺激需求。当企业经过分析研究发现该产品收益仍较好时可选择此对策。
(2)顺势而为策略
企业对市场份额数量下降，不再做更多的努力，仍保持执行原有的营销计划。当企业经过分析研究认为该产品市场收益不太好，改变市场份额数量的费用可能比由此带来的收益更多时，应选择此策略。
(3)加速收割策略
企业削减原有的营销计划以减少费用，增加产品的短期收益。当企业认为该产品将快速衰退，并做好了资产转移工作时，可选择此策略。
(4)放弃策略
企业对市场份额数量快速下降的产品，实行清理变卖，最终放弃对它的经营。当企业有更好的业务需要发展时，就可以考虑对该种产品实施放弃策略，把变卖所得资产用于发展新的业务。
五、何谓“适度的市场份额”?
在许多涉及市场份额的文章中，常提出企业应追求“适度的市场份额”。适度的市场份额是指企业市场份额的数量既不能太小，也不能太大。太小就不能体现规模优势，太大就可能超越企业控制能力。但是什么样的市场份额数量才是适度的呢?这没有统一的标准，企业可以通过回答下列问题加以分析和确定。
1．扩大市场份额数量能带来明显的效益增加吗?
如果通过扩大市场份额数量，能够降低生产成本并能增加企业盈利。那说明扩大市场份额数量是可行的；如果扩大市场份额数量并不能带来生产成本节约和盈利的增长，企业就不应考虑扩大市场份额数量，现有的市场份额对企业来说已足够大了。
2．在购买了企业产品的顾客中，他们的满意度、满意率、忠诚度、忠诚率如何?
如果企业顾客的满意度、忠诚度高，说明企业满足顾客需求能力强，市场份额质量高，此时可考虑开发更多的市场，以充分利用企业的能力和市场资源；如果企业顾客的满意度与忠诚度较低，说明企业满足顾客需求的能力较差，企业在某些方面存在欠缺，此时就不应考虑扩大市场份额数量，甚至有应考虑收缩市场份额数量的必要性。
3．现有的市场份额有相应的资源保证吗?
企业每开发、接触一个顾客都需要相应的资源，市场份额数量越大，顾客就越多，所需的资源就越多。这些资源包括了产品、设备、管理人员、维修安装人员、销售网络、促销能力等方面。为了保证把顾客满意度维持在一定水平上，必须要求资源达到一定的数量和质量。如果在现有市场上企业资源已捉襟见肘，说明市场份额数量已超越了企业的能力，企业应考虑增加资源投入或削减一些盈利水平较低的市场；如果在现有市场上企业资源尚未得到充分利用，企业就应设法扩大市场份额数量，使资源与市场份额数量形成合理的比例关系。
六、实现市场份额的两个跨越
1．实现从争夺最终产品市场份额向争夺核心产品市场份额的跨越。
从90年代开始，国际上“寻求核心竞争优势”(或称核心能力)成为企业新的经营理念。企业核心能力是企业开发独特技术、独特产品、独特营销手段的能力。核心产品是介于核心能力与最终产品之间的中间产品，如英特尔公司的中央处理芯片、微软的视窗操作系统、VCD机的芯片等。拥有核心产品的企业，将拥有行业内最高的利润和最大的影响力。开发核心产品的关键在于企业的创新能力和在核心技术方面保持领先的能力，这些能力的形成非一日之功，它要靠企业长时间的内部积累才可能形成。核心产品的市场份额才能真正反映一个企业持续的生命力和长期盈利能力。反观我国企业这些年的竞争，都是围绕着最终产品的市场份额展开，采用的方法基本上是靠外部投入、规模扩张、降价等小技巧。企业只不过在努力“把事情做对”、做得更有效率，但却在“做对头的事情”——做核心产品这一方向性的选择方面缺乏热情和长远目光，这一点应当引起实业界高层人士的重视。
2．实现从争夺今天的市场份额向明日的市场份额跨越。
市场份额范文第2篇
许多商业领袖常常被市场份额的神话所吸引，他们像着了魔似的疯狂地追求市场占有率，所有工作都是为了保持、增长、评估自身的市场份额。极富传奇色彩的Sun公司总裁斯科特・马克迪尼常常挂在嘴边的就是：“我们不能预测未来的经济走势，但我们能获得市场份额。”
每每碰到一些首席执行官、董事，他们都会迫不及待地谈市场份额，个中原因不言自明――这些高层管理者们深知，他们和属下的工作业绩都是由市场份额来评定的。
市场份额理论同样受到包括华尔街的分析家、机构投资商、金融记者、企业家、咨询员以及个性十足的大师们的热烈追捧。它看起来通俗易懂，容易评判。但这种简单方法却是带有欺骗性的，而且被证明是错误的。
为什么有这么多人对市场份额理论深信不疑？难道有它就一定能够带来显著的经济效益吗？
固执的成见
全球有多少所商学院与市场份额理论结下了不解之缘，我们不得而知。但我们了解到，每年都有数目庞大的市场份额理论追捧者从这些商学院毕业，分布在大型商业办公区和写字楼里，而市场份额是一个逢人必被谈起的话题。会议上，经理人会被追问：市场份额有没有增长啊？那些被问到的人看起来总是信心十足，好像抬抬手就可以制造出市场份额来。是啊，谁会把“成功地降低了市场份额”作为自己的工作绩效呢？
这些追随者们热衷到拒绝探究所有与此相对立的理论和事实，并且对那些怪现象视而不见。
所幸的是，我们还可以在一些权威杂志上看到颇有新意的研究市场份额和企业利润的文章与那些沽名钓誉者不同，这些文章注重事实，即使不受市场份额理论追随者的欢迎，作者们仍然坚持真理，他们预言说：“市场份额理论不过是愚人金（Fool’s Gold，黄铜矿，看上去像是包含黄金，其实却没有）。它浪费了大量财力和精力，同时又给竞争对手休养生息的机会，让他们寻找机会不断地发展壮大。这个理论害人不浅，许多大公司为此衰落和破产，它最终会像其他的教条理论一样被时间抛弃，被人们忘记。”
我希望这些还没有勇气站出来的人们，一起来向这个被视为金科玉律的法则宣战：“市场份额理论是建立在一个有缺陷的、已经过时的理论基础之上。它使公司收益锐减，支出大增。公司规模扩大了，却不能带来与之相适应的利润。少数的几家公司碰巧赚取了丰厚利润，但大部分公司却因此成为这个理论的牺牲品。”
我们基于以下两个强而有力的观点：市场份额的误区和获取利润的正确之道。我们的目的在于让公司决策者们明白，市场份额理论是一个过时的教条理论，追求这个目标是个误区，“扩大规模即可获得利润”这个泛滥成灾的观点是错误的，应该被抛弃。
对规模的膜拜
让我们清点一下各个行业中市场份额的领头羊们，来看看市场规模扩大过程中这些公司的真实情况。其实，在成为行业巨头之前，许多追求份额的公司就被卖掉或是被恶意兼并了，还有一些干脆破产了。剩下的呢？即使成为巨人，也已遍体鳞伤，CEO会抱怨说，华尔街分析师们不理解他们的业务，或者说整个行业都在经历“周期性衰退”。还有很多人皱起眉头说，盈利的黄金时期已经过去了，我们不得不转型以应对市场的变迁。
亚马逊书店，就好比《格列佛游记》中的巨人。它比世界上任何一家书店卖的书都多，作为全球最大的网上书店，它比传统书店经营的品种更齐全。但除此之外，它还有什么呢？稍微留意一下我们就可以发现，在开始的7年里，除了市场规模扩大以外，亚马逊从来没有盈利。直到2002年2月，它才对外公布，和销售额高达上亿美元相比，它的利润只有区区500万美元。但相对于1600万欧元债务而言，这些利润算什么呢？
即便是当今最成功的企业，如果能不那么在意市场份额的话，其盈利空间也会更大一些。
沃尔玛公司，由极具传奇色彩的山姆・沃尔顿创建，本身是一家盈利极大的企业。但是它正拼命地扩张，不管那些新市场是否有盈利的可能。结果，沃尔玛远没有家庭美元店（Family Dollar）和通用美元店（Dollar General）赚钱。虽然那两个竞争对手的规模要小得多，但投资者从这两家店获得的回报却高得多。
3M公司是隐形胶带和即时贴的生产商，至少在规模上看，150亿美元的身家只能让其他竞争对手们望其项背。一位在3M公司工作过10年的咨询员告诉我说：“3M公司实际上面对着250亿美元的市场机会，却只做了150亿美元业务。”为什么这么说呢？因为3M公司为了保持市场份额的领先，拼命去研发、创新并扩张，已经顾不上更好地为今天的顾客服务了。反而被那些不那么刻意创新的公司钻了空子，趁机抢占了许多本应属于3M的销售空间。创新本身没错，但是以市场份额名义而放弃挖掘现有产品的潜在利润时，就很难让3M能成为像通用电气那样伟大的公司。
越大越好？
当我们试图找到更多证据来证明市场份额的扩大能带来更多回报时，却发现更多相反的证据。市场份额的增加并不等于利润的增多，实际上，尽管有一些公司成功了，但其他大多数公司仅仅是变得大了一些而已。
我们来看看银行业的例子。美国房产抵押贷款的创始者大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Mortgage）在房屋抵押贷款方面的市场份额最大，但它是挣钱最多的吗？当然不是。排名第五的华盛顿共同银行（Washington Mutual）在2000年上半年赚了过亿美元，而大通银行只有不到1亿美元的利润。
为什么做得最好的不是规模最大且业务量也最大的大通银行呢？
实际上，在银行业，提供一份10万美元的抵押贷款和提供20万美元的抵押贷款对于银行所花费的成本相差无几。因此，在其他条件等同的情况下，盈利的多少就由平均贷款规模的大小来决定。大通的问题就在于此，为了扩大市场份额，他们一味追求贷款总份数而不得不将很多小单子也拉了进来，如前面分析的，由于服务成本的原因，这些金额小的贷款同样花费很高的成本，因此利润也很低，实际上，市场占有率第一的大通银行的平均每笔贷款额仅为12万美元，在全美银行中排第39名。由此不难说明为什么大通的利润并没有像它的市场份额那样显著了。
每个行业都有大大小小的企业在疯狂地追逐市场份额，分析家和投资者们也开始关注起这种现象。当欧洲的三家钢铁公司宣布合并成为全球最大的钢铁制造商时，我给伦敦交易所的一位钢铁行业分析师打了电话，他马上就对这个愚蠢的行为进行了总结：“这是又一个对市场份额盲目迷信的例子！”也许正是这种假象，给那些盲目追求市场份额的人们展示了一个个五光十色的泡泡，让他们乐此不疲地继续追寻着市场份额。
那些规模的鼓吹手
市场份额理论对其拥护者来说，犹如宗教教义一般不可怀疑。在过去的40多年中，市场份额理论的研究者遍布大西洋两岸，其出版物可以堆成一座小山。所有这些研究都简单地认为，市场份额的增长和企业利润的增长有直接联系。《哈佛商业评论》在1975年发表了保罗・布鲁姆和菲利浦・科特勒的一篇文章，文中写道：“对任何一家企业来说，占有控制地位的市场份额就等于可获得比同行们多得多的利润。”
这个美好的意愿在过去几十年的商业杂志中反复出现，被引用了数百次以上。这些观点成了全球商学院的必修理论之一，并且盛行于一些主流商业报纸和杂志，从《华尔街日报》、《哈佛商业评论》到《财富》、《商业》，不胜枚举。成千上万的商业计划书或企业战略都以这些论断为基础。经理们成为这些大师的拥护者，他们坚信扩大市场份额就意味着增加利润。
虽然到处充斥着疯狂追逐市场份额的叫嚣声，但仍有许多保持清醒的权威人士。美国经济学界巨子――洛杉矶加利福尼亚大学荣誉退休教授哈罗德・德门斯特兹写道：“市场份额理论占据了研究者们的整个头脑，决定着其思维的方向，以至于他们对其他相反证据和解释根本不屑一顾。这种情形犹如托勒密认为太阳是绕着地球旋转的观点指引着400年的有关天体研究方向一样。”换句话说，研究者们一叶障目，只关注他们想要看到的结果。
还有一些研究者指出，市场份额和企业利润之间，实质上是一种错误的因果关系。两者的发展都要依靠产品的质量、价格、成本、销售、资源和战略计划等等。市场份额的扩张是成功的商业实践产生的结果而不是起因，因为企业利润的增加还取决于一些无法测量的要素，如管理者的能力、运气等。市场份额的扩大，并不必然导致商业的成功，它只是商业成功带来的后果之一。但人们很快就将这些挑战性的言论从记忆中抹掉了，有关市场份额的惯性思维依然蛮横地挡在事实的面前。咨询师们仍然发表着关于市场份额的意见，学者们仍然在为市场份额理论作辩护，企业家也仍然用市场份额理论为自己的发财梦而奔波。
Sun过度扩张的悲剧
市场份额范文第3篇
工业品市场包括专业市场与大众市场。专业市场是根基，是大客户市场；大众市场是辅助，是零星采购市场。工业品营销“无大不稳，无小不活”，以大客户市场安身立命，提升客户占有率；以零星采购市场锦上添花，扩大市场占有率。
长期以来，工业品企业热衷于追求市场份额，并做出了种种努力：不断改进与创新产品、扩大市场区域覆盖、并购竞争品牌来进一步整合市场、采取低价策略向市场强势渗透……但是，随之企业也发现了一些棘手的新问题：市场占有率高了，但销售利润率降低了；业务总数量增加了，但销售总规模在缩减。原因在于工业品企业的“广种”行为冷落了大客户或者损害了大客户利益，一些作为市场根基的大客户发生了动摇，减少采购甚至彻底退出了合作。
最新研究表明，市场份额与盈利率之间的关系并非正相关。美国的投资机构研究了3000 多家上市公司，70％拥有最大市场份额的企业并非是行业内最有赢利能力的企业。即使在高度集中的行业或者资本密集型行业里，占有最大市场份额的企业也基本上就是与行业平均赢利一致，并没有展现出领导者的威风，并且，很多企业在追逐市场份额过程中，遭遇了困境：戴姆勒-克莱斯勒集团公司曾狂热地追求市场份额，在2004年大约14%的市场份额基础上，把2005年市场份额的新目标提高到20%。然而，这家企业的市场份额计划就耗费了大量资金，如销售奖励、销售回扣等成本费用，甚至导致了企业亏损。
美国营销大师菲利普·科普勒为我们指明了方向：企业要从争取更多的市场份额向争取每位客户消费总量中的更多份额转变。客户市场份额包括两重概念：时间概念与数量概念，一是企业要从每笔销售中赚取利润转向建立长期客户价值转变；二是企业从争取更多的市场份额向争取每位客户消费总量中的更多份额。其实，这才是工业品营销的真正做点！
客户份额营销的灵魂
客户份额营销是直面客户的直效营销（DTC），没有任何营销这样直接有效，并且容易获得客户反馈，与客户共同成长。客户份额营销的本质是大客户营销，其灵魂是忠诚营销、持续营销与深度营销。
第一，忠诚营销。企业长期把营销重心放在获取客户及品牌建设上，而忽略了品牌忠诚度。很多企业都觉得品牌忠诚度很“虚”，甚至觉得是个伪命题。确实，客户往往是有限忠诚、有条件忠诚，客户忠诚是脆弱的，也是相对的，其条件是“比较价值”，即相对于竞争对手的比较价值贡献能力。另外，从客户角度来说，过度忠诚于某一供应商品牌的客户是“愚忠”，是对其自身的不负责的行为。客户会要求供应商不断创新，一旦不能达到其要求时，客户就会用其他供应商来替代。客户总是要考虑与供应商合作的现实价值与潜在价值（未来可预期价值、不可预期价值），既有现实价值同时又具有未来价值潜力的供应商会被看好，并拥有现实合作机会。
所以，忠诚营销的目标是让客户产生“依赖”，这种依赖来自于独特的价值供应或者领先于竞争对手的“比较价值”。
第二，持续营销。营销本身就是追求持续性，持续营销有两层含义：一是持续扩大市场份额。创新管理大师杰弗里·摩尔的“鸿沟理论”将客户分为创新者、早期采用者、早期追随者、较迟追随者、落后者五个部分。市场份额营销在于“普及”，跨越早期采用者与早期追随者之间的鸿沟，增加客户数量。二是持续扩大客户份额。早期采用者与早期大众之间的鸿沟并不容易跨越，所以创新者与早期采用者常常是工业品安身立命之本，也是企业稳定增长之源。对这类客户要开展客户份额营销，追求客户终生购买，使客户身份在企业面前不断演变：未知预期客户、已知预期客户、一次购买客户、重复购买客户、终生客户，这也是持续营销并建立客户份额的路线图。
第三，深度营销。深度营销应该具有五个典型特征：战略性（合作远景）、纵深性（合作领域）、互动性（合作响应）、协调性（合作关系）与共进性（合作绩效）。深度营销可提升客户份额，也是压缩竞争对手客户份额的关键。不过，深度营销有其正面意义，同时也存在“副作用”：一是深度合作产生的参与风险。供应商过早、过多地参与客户的生产经营往往是一种冒险行动，诸如汽车、电子等行业的技术更新换代速度很快，技术不确定性高，如果供应商参与客户新产品开发，则对初始投入的转换成本非常高，因此，即使供应商参与新产品开发可以给合作双方带来利益，但在客户没有足够的承诺和机制来使供应商确信他们最终会获利之前，供应商往往不会对新产品开发承担高度责任，客户承诺和可信度对供应商是否选择参与合作并维持长期合作关系很重要。所以，深度营销需要一种契约精神，承诺与信用会使合作伙伴为彼此的将来负责，以此为基础建立深度合作关系。二是深度合作所产生的依赖风险。在深度营销理念下，供应商与采购商互为客户，已经模糊了“主仆”的身份界限。有时，供应商在一家采购商那里占有较大的客户份额往往潜藏着一定的风险，即害怕采购商“断奶”。
客户份额营销需要怎么变
客户份额并非对市场份额的否定，二者并不冲突也不矛盾。但是，企业在营销上却常常陷入误区：一味地强调市场布局，提升市场份额，而忽略了市场稳定，即对大客户缺乏有效维护与深度开发；一味地强调市场规模，却忽略销售利润，导致市场占有率与销售利润率失衡；一味地追求自身的市场增长，却忽略了竞争对手的市场增长，结果总是跑不过竞争对手。
企业建立客户份额为导向的营销战略，根本上是要实现下述转变：
第一，渠道模式转变。从分销模式向直效营销模式转变，实现一对一营销。第二，运营方式转变。从制造型企业向服务型企业转变，以服务为营销核心。第三，组织形态转变。从跨边界合作向模糊组织边界转变，可与客户虚拟或实际组合。第四，增长方式转变。从开源式增长转向挖潜式增长，从数量增长型转为质量增长型。第五，管理方式转变。从粗放管理转向精益管理，客户开发从“一刀切”到“抓大放小”。第六，市场重心转变。从市场布局向深度开发转变，从“面式”开发转向“点式”开发。第七，营销目标转变。从关系合作到价值合作，从眼前交易价值向客户价值最大化转变，追求客户终生价值、客户延伸价值与客户衍生价值。
高境界的获取
客户份额营销锁定大客户，不过大客户是必争资源，可谓“狼多肉少”。竞争对手之间的肉搏近乎你死我活，“说小话”、“使绊子”、“设套子”、“拉关系”等排他“小动作”与暗箱操作不断。
不过，竞争的最高境界不是企业把竞争对手挤兑出局，而是要由客户来做出排他决策。工业品企业任何诋毁竞争对手的行为，在客户面前都很难达到有效提升自己的目的。在美国销售讲师兰迪·蔡斯所著的《竞争性销售》一书中指出：“千万不要诋毁你的竞争对手，即使在客户的要求下也不要这样做。”
企业争取客户份额的关键性动作有五个：第一，抢。同质化产品之间争夺客户份额常常是“硬抢”，但“抢”来的客户份额并不具有稳定性。竞争对手之间的产品可以相互替代，使得客户有机会吹毛求疵。第二，挖。客户往往有很大经营潜力可挖，但是如果不能发现或者无法释放出来，也就无法转变成市场优势。通过帮助客户挖掘质量、成本、物流等方面优势，可以扩大客户的下游市场。第三，创。帮助客户挖掘市场潜力，通过扩大下游市场需求来增加采购规模，进而增加客户份额。这需要企业具有良好的资源，诸如通过技术资源改善客户产品或服务，或帮助客户推荐新需求等。第四，延。利用好客户这一现实资源，通过交叉销售、向上销售与带货销售提升客户份额。第五，合。通过建立深度合作方式，直接扩大客户份额。深度合作可以是跨边界成立虚拟团队，甚至可以成立合资企业，或者打造联合品牌。通过资本关系或有形的、无形的资产关系，强化客户的采购倾向，提升客户占有率。
企业营销不仅仅可以针对客户，也可以针对竞争对手，淘汰竞争对手：
一是设置竞争对手介入客户壁垒，如模式壁垒、价格壁垒、技术壁垒、政策壁垒等。这一点上工业品与消费品营销有着明显不同，消费品通过设置壁垒可以阻止竞争对手扩大市场销售，但主要作用对象是竞争对手，而非客户。而工业品则不同，作用对象除了竞争对手外，更直接作用于客户。除了面向市场设置壁垒，也可以针对某一特定客户开发为竞争对手设置壁垒。模式壁垒是利用商业模式的独特性与不可融入性，而价格壁垒则是让竞争对手的介入无利可图，而技术壁垒则常常是利用技术的非通用性及不可替代性……
二是竞争性销售压倒竞争对手。工业品多为竞争性销售，而站在客户的角度则是比较性采购，比较价值定成败。工业品营销需要具有领先性、适用性、可行性的价值体系创新，而不是依赖于情感、关系等。营销专家卡尔·西威在其《终身客户》一书中说：“对人友善只占为客户提供良好服务的20％，关键在于设计能让职员第一次就做好服务的系统。如果客户不需要你的产品或服务，那么笑容再灿烂也无济于事。”不过，赢得竞争性销售的关键常常不在于“硬件”，而在于软件，诸如商业模式、平台化服务、销售支持政策等，这也是磋商销售、煽动性营销、顾问式销售、解决方案营销等频频奏效的原因。其实，客户需要硬件产品不假，但更关注“软件”，即建议。正如兰迪·蔡斯所著的《竞争性销售》一书所言：客户对销售者的最大恭维莫过于在购买活动之外寻求向你咨询建议。
三是主动销售强化客户合作关系。可采取交叉销售、向上销售与带货销售，以获得良好的销售绩效。国外研究结论显示，只需很小的投入，成功运用向上销售和交叉销售就能给企业带来5%～25%的收益增加。
交叉销售，即向购买或拥有自己产品的客户销售本企业的其他产品。交叉销售可以有效提升客户忠诚度，并增加企业赢利。在交叉销售方面，西门子就是一个榜样，早在10多年前，西门子就开始倡导“跨业务单位横向协作”，协调不同部门的资源来为同一客户解决其所面对的问题。2001年，西门子美国公司正式实施“One Siemens”项目，即成立专门小组，协调可能出现交叉销售的各业务部门，帮助客户统一认知西门子的产品和服务，提供一揽子解决方案。西门子总部很快将之提升为“西门子一体化”理念，在全球推广。
市场份额范文第4篇
从根本上来讲，有两种方法可以提升销售额：1.扩展品牌；2.扩大品牌占有的市场份额。多数公司将注意力放在第一点上，即扩展品牌。虽然这在短期内似乎很有效，但是对品牌的扩展最终会削弱品牌的影响力，并在进程开始之前就初现端倪。
扩大品牌的市场份额相比要难得多，但这是更好的策略。所占的市场份额越大，该品牌的影响力就越强。当一个品牌在市场上占据了一半或者以上的份额时，它便占据了主导地位，以至于使竞争对手赶超它是几乎不可能的。
产品质量上的真实差异几乎很少成为领先品牌持续成功的要素。经历了一段时间发展后，同品类的大多数品牌都将非常相似。这样一来，消费者注意的便是品牌自身带来的差异。认知引领现实。星巴克咖啡更好喝，只是因为消费者认为它更好喝。
市场份额越大，品牌的统治力度越强，该品牌对消费者认知购买行动的影响越大。所有独立包装的糖果棒都差不多，因为没有哪一个品牌在该种类中占据统治地位。然而市场上的番茄酱却不一样，因为，亨氏统治了番茄酱市场。
品牌在市场份额的占领中，每提高一个百分点，会带来两个结果：1.提升该品牌在顾客心智中的影响力；2.削弱竞争品牌的品牌影响力。
市场营销战役的终极目标应该是在该品牌类别占据统治地位，一旦如此，品牌本身就会成为该类别的代名词。
由此令人想起通用汽车Saturn（土星）品牌的伤感传奇。
这是一个在15年前进入激烈的同类化产品竞争市场的品牌，在它进入市场仅仅4年后，Saturn就以286003辆汽车的销量迎来了它的鼎盛时期。1994年，Saturn经销商的平均销量比其他品牌经销商要高很多，44000位的Saturn拥有者和家庭参加了位于田纳西州春山市的“回归Saturn产地”活动。
那么接下来Saturn是怎么做的？它是试图扩大市场份额，或者是试图扩展Saturn品牌，开发更大、更昂贵的款式？通用的抉择是扩展Saturn品牌。
1998年2月9号出刊的《汽车新闻》中，引用了通用汽车的北美区销售、服务及营销副总裁Ron Zarella的话：“我们会尽各种可能来帮助他们开发更多的产品类别。”1999年1月，Cynthia Trudell 接任统管Saturn，当然如你预期的是，她就职后宣布的首件事就是指出，Saturn确确实实在寻找扩展品牌种类的办法。
两年后，Trudell女士下台，Annette Clayton接任。然而战略并未因此改变。“我在即将到来的未来之重点”，Clayton女士说，“就是做好将SUV投放市场的准备，以及做好品牌下各类别产品发展的定位。”当Bob Lutz上任通用汽车主管产品研发的副主席时，他听上去还是持同样的腔调：“我们在投资Saturn的未来，因为品牌的内涵非常好。它只是需要更庞大、更振奋人心的产品种类列表。”
这样的努力无济于事。Saturn销售量在那几年中出现很大波动，但是再也不能重现1994年的鼎盛。2004年，平均每个Saturn经销商只卖出了483辆车，只有十年前的一半。
若非扩展品牌，Saturn当年应该如何进行下一步？如果是我，我认为是扩大产品的市场份额。在它的全盛时期，Saturn占据了“小”汽车或者说经济型汽车类别16%的市场份额。在小汽车市场23款车型中，Saturn仅次于福特的Escort。16个百分点并不是该类别中最大的市场份额。与其投入上千万美元研制更大的Saturn车型以及SUV中，我宁愿将这笔钱投入到改进基础的S系列车型以此来“捕获”一部分其他的、Saturn未占有的84%小汽车市场。
市场份额范文第5篇
市场份额又称市场占有率，它在很大程度上反映了企业的竞争地位和盈利能力，是企业非常重视的一个指标。但由于认识上的模糊不清和实践中的急功近利，很多企业在市场份额方面出现这样或那样的问题，下面对其中的常见问题进行一些思考和分析。
一、市场份额的两个方面：数量和质量
提起市场份额，多数人首先想到的是市场份额的大小。但事实上，市场份额的大小只是市场份额在数量方面的特征，是市场份额在宽广度方面的体现。市场份额还有另外一个质量方面的特征，这就是市场份额的质量，它是对市场份额优劣的反映。
市场份额数量也就是市场份额的大小。一般有两类表示方法：一类是用企业销售占总体市场销售的百分比表示，另一类是用企业销售占竞争者销售的百分比表示。市场份额质量是指市场份额的含金量，是市场份额能够给企业带来的利益总和。这种利益除了现金收入之外，也包括了无形资产增值所形成的收入。衡量市场份额质量的标准主要有两个：一个是顾客满意率，一个是顾客忠诚率。顾客满意率和顾客忠诚率越高，市场份额质量也就越好，反之，市场份额质量就越差。
国内众多的企业在市场份额的认识上，还处于关注数量的阶段。从“标王”之争到价格大战、广告大战，无不反映了参与企业特别是主动发动价格战的企业对市场份额扩大的期望。这种注重市场份额数量的行为是有深刻的社会和理论背景的。很多企业都是从计划经济年代走过来的，计划经济重速度、重数量、轻质量的思潮在这些企业中仍在起作用。同时，现在处于企业决策层的人士，绝大多数都曾受到过计划经济理论的教育，这种教育对他们的决策会产生潜移默化的影响，要想很快转变过来，是非常困难的。使企业注重市场份额数量的主要理论根据是规模经济理论。很多企业认为，扩大市场份额数量，将会增加销售量和生产量，会使企业生产成本更低，有利于企业获取高额利润和形成竞争优势。
国内很少有企业关注市场份额质量，原因有两个：第一个原因是很多企业根本还没有树立以顾客为中心的现代营销理念。在这些企业的促销宣传中也许经常宣传“顾客第一”“顾客是上帝”等，可一旦顾客利益与企业利益发生冲突时，这些企业便体现出以自我为中心的本来面目。这种企业根本不会从顾客的角度来思考问题，对顾客满意与否不会感兴趣，市场份额质量的提高也就无从谈起；第二个原因是提高市场份额质量所带来的收益不确切，企业对提高市场份额质量心存疑虑。也有不少企业认识到了企业不仅应占领市场，更重要的在于守住市场，认识到了提高市场份额质量的重要性。但要提高市场份额质量，企业就必须从顾客的满意率入手做更深入细致的工作，企业需要花费大量的人力、财力和物力，并且需要较长时间。这种投资由于数量大、要求高、时间长，且投资效果无法准确的测算，显得风险较大，使得不少企业最终放弃了提高市场份额质量的打算。
二、市场份额数量和质量，哪一个更重要?
市场份额数量和质量分别反映了市场份额的大小和优劣两个方面的内容，由于反映的角度不同，两者之间应该是没有孰重孰轻的关系的。但是在一个特定的时期，企业在资源有限的情况下，必然面临的选择：是重点投资用于市场份额数量的扩大呢?还是重点投资用于市场份额质量的提高?或者两者并举—视同仁?要回答这个问题，企业必须结合行业竞争格局和产品寿命周期进行分析。
1．分析行业竞争格局
如果行业内企业众多，且每个企业市场份额数量都很小，此时企业一方面应努力扩大市场份额数量，另一方面应努力提高市场份额质量，数量和质量同时兼顾。应该说此时扩大市场份额数量就能够使企业在众多竞争者中脱颖而出。同时扩大市场份额数量也显得相对容易，毕竟众多的竞争者中实力弱小的企业占有很大的比重，发动对这些企业市场的进攻，耗费的资源不会太多就能取得较好的效果。但是，别的竞争者也会以这种思路来扩大市场份额数量，这将引发较强竞争者之间的较量。企业要想在较量中胜出，就必须将一部分的资源用于提高市场份额的质量，用优良的产品优质的服务提高顾客的满意水平，增加顾客的重复购买率。这种从市场份额质量入手的做法可以稳定地增加市场份额数量，又能够避免引发恶性竞争，还能使企业在顾客中树立良好的口碑，竞争者与之竞争，会有一种无力感。
如果行业内企业较多，一些企业市场份额较大，而另外一些企业市场份额较小。此时，不管是市场份额较小的还是较大的企业都应将投资重点用于市场份额质量的提高。对于小企业来说，要想与大企业争夺市场，在品牌和其他资源方面都缺乏竞争力。使用大量促销或大幅度降价提高市场份额数量，一方面企业根本承受不起，另一方面还会受到大企业的强力阻击。因此，小企业应将重点放在市场份额质量方面，从产品、服务、沟通等多方面入手提高顾客满意度，巩固自己的阵地，并以自己良好的顾客基础逐步扩大市场。对于大企业来说，由于市场份额数量已经相对较高，此时的主要工作应是巩固已取得的市场份额数量。若扩大市场份额数量，将引起其他竞争者针锋相对的反抗，最后引起企业收益下降。因此，在市场份额数量增长达到一定程度后，企业就应该用提高市场份额质量的方法来巩固自己的领地，为以后扩展打下坚实基础。
如果行业内企业很少，每一家企业市场份额都很大。此时，行业已进入寡头垄断的格局，企业应将重点放在维持和扩大市场份额数量上，对市场份额质量只需保持一般关注。只有在竞争者努力提高市场份额质量时，企业方有必要加大对市场份额质量的投入。在此格局下，企业若希望通过主动提高市场份额质量来扩展市场，必然引起其他竞争者的跟进和仿效(因每一个寡头都有相应的能力)，最后可能整个行业的顾客满意水平得到普遍提高，市场份额数量却不会发生多大变化，但整个行业盈利水平将会因成本增加而降低，这对每一个行业内成员都是不利的。
如果行业由于政策等因素由某企业独占，那么该企业的营销重点应该放在维持顾客能接受的最低满意度情况下，刺激需求量、扩大化市场规模，并根据利润最大化原则设计营销方案。
2．分析产品的寿命周期
在引入期由于生产同种产品的企业很少，企业的主要竞争对手不是生产同种产品的企业，而是生产被替代产品的企业；此时，企业的工作或投资重点应该是大力宣传该新产品与被替代产品相比的优势，促使人们购买试用，扩大该产品在同类产品中的市场份额数量；在成长期，整个行业发展很快，生产同种产品的企业越来越多，此时，企业的重点是大力宣传品牌形象，扩大企业产品在同种产品中的市场份额数量；在成熟期，市场总的销售量已相对稳定，竞争激烈异常，为了能在竞争中保持稳定或有所增长，企业应大力提高市场份额质量，通过提高顾客满意度以保留顾客，实现顾客重复购买；在衰退期，扩大市场份额数量已无任何营销意义，企业可以有条件地选择某些市场或品种维持较高的顾客满意率，以收割产品的晚期收益。
三、市场份额越大，利润越多?
很多企业都认为，市场份额数量越大，企业盈利能力将越强，但事实上并非如此简单。
很多企业在辛辛苦苦扩大市场份额数量后才发现，企业的盈利非但未见增加，反而在不断减少。在市场份额数量扩大的过程中，虽然销售增长导致了生产成本下降，但用于扩大市场份额数量的费用增长远快于生产成本的下降，再加上竞争使价格下降，单位产品盈利快速下降，最后使企业产品的盈利能力下降。扩大市场份额数量的费用快速增长的原因，一方面是由于在市场扩大过程中，增加的营销管理人员由于缺乏经验或缺少培训或素质不高，致使费用失控；另一方面是竞争者的强烈反应引起的费用增长。企业扩展市场份额数量的行动必然使竞争者采取相应的行动，最常见的就是企业加大广告投入，竞争者也会加大广告投入，企业降低价格，竞争者也会降低价格，甚至比企业降得更厉害。结果是企业花了很大的代价，销售并未显著增长或销售量增长了且市场份额也扩大了，但盈利却下降了。
事实上，企业产品的盈利能力受到很多因素的影响，除了市场份额的数量大小之外，还包括了行业竞争的激烈程度、行业平均盈利水平、企业管理能力、市场份额质量等因素。市场份额的数量只是影响企业产品盈利能力的因素之一，企业不应把盈利增长的希望全部寄托在市场份额数量的扩大上。
四、如何面对市场份额数量下降?
很多企业都会对市场份额数量的扩大欢欣鼓舞，对市场份额数量下降则会倍感失望并寝食难安。但正如前面所指出的那样，市场份额数量扩大并不一定会增加企业的盈利，同样，市场份额数量下降也并不一定会减少企业盈利。企业在面对市场份额数量下降时，必须认真分析研究，有针对性地拿出应对方案。
1．企业销售增长低于行业销售增长所引起的市场份额数量下降。
行业增长速度快，意味着市场总需求在急剧增加，发展机会多，市场吸引力大。此种情形对企业市场份额数量下降的分析必须结合竞争对手的状况来进行。应着重分析竞争对手的数量变化和他们的市场份额变化情况。如果竞争者越来越多，且每个竞争者的市场份额数量越来越小，此时，企业的市场份额数量下降是可以接受的，企业并不需要采取特别的行动；如果竞争者数量在增加，但有的竞争者的市场份额数量却在上升，此时，企业必须对这些市场份额数量增加的竞争者进行重点分析研究，了解他们增长快于行业发展的原因，对比分析自己的不足并加以改进，避免被竞争者拉开差距；如果竞争者数量在减少，多数主要竞争者的市场份额数量在上升，此时市场份额数量下降意味着企业产品缺乏竞争力，企业必须加大产品投入力度，改进产品性能，加强促销和销售网点建设，努力改变所面临的不良处境；如果竞争者的数量在减少，少数竞争者的市场份额在上升，此时意味着市场正向少数大竞争者集中，而中小竞争者却在苦苦挣扎。企业面临着重要选择：要么保持现状，要么改变现状。保持现状是企业面对市场份额数量下降，并不去加以扭转，当企业认为根本无法与大企业竞争，并准备淡出市场时，才会如此选择。改变现状是指企业加大投入，扭转市场份额数量下降的态势，当企业有信心且有相应资源的支持时，就应做此选择。
2．企业销售减少的速度快于行业销售减少的速度所引起的市场份额数量下降。
行业销售减少意味着市场总需求在下降，行业在衰退之中，市场已无开发价值。企业销售的快速减少，说明市场危机对本企业的冲击特别显著和严重，说明本企业产品在市场上缺乏竞争力。针对此种情况，企业有以下选择：
(1)维持现状策略
尽量维持市场份额数量或减缓市场份额下降的速度。企业可通过增加促销力度，或在适当时机降低价格等方式来刺激需求。当企业经过分析研究发现该产品收益仍较好时可选择此对策。
(2)顺势而为策略
企业对市场份额数量下降，不再做更多的努力，仍保持执行原有的营销计划。当企业经过分析研究认为该产品市场收益不太好，改变市场份额数量的费用可能比由此带来的收益更多时，应选择此策略。
(3)加速收割策略
企业削减原有的营销计划以减少费用，增加产品的短期收益。当企业认为该产品将快速衰退，并做好了资产转移工作时，可选择此策略。
(4)放弃策略
企业对市场份额数量快速下降的产品，实行清理变卖，最终放弃对它的经营。当企业有更好的业务需要发展时，就可以考虑对该种产品实施放弃策略，把变卖所得资产用于发展新的业务。
五、何谓“适度的市场份额”?
在许多涉及市场份额的文章中，常提出企业应追求“适度的市场份额”。适度的市场份额是指企业市场份额的数量既不能太小，也不能太大。太小就不能体现规模优势，太大就可能超越企业控制能力。但是什么样的市场份额数量才是适度的呢?这没有统一的标准，企业可以通过回答下列问题加以分析和确定。
1．扩大市场份额数量能带来明显的效益增加吗?
如果通过扩大市场份额数量，能够降低生产成本并能增加企业盈利。那说明扩大市场份额数量是可行的；如果扩大市场份额数量并不能带来生产成本节约和盈利的增长，企业就不应考虑扩大市场份额数量，现有的市场份额对企业来说已足够大了。
2．在购买了企业产品的顾客中，他们的满意度、满意率、忠诚度、忠诚率如何?
如果企业顾客的满意度、忠诚度高，说明企业满足顾客需求能力强，市场份额质量高，此时可考虑开发更多的市场，以充分利用企业的能力和市场资源；如果企业顾客的满意度与忠诚度较低，说明企业满足顾客需求的能力较差，企业在某些方面存在欠缺，此时就不应考虑扩大市场份额数量，甚至有应考虑收缩市场份额数量的必要性。
3．现有的市场份额有相应的资源保证吗?
企业每开发、接触一个顾客都需要相应的资源，市场份额数量越大，顾客就越多，所需的资源就越多。这些资源包括了产品、设备、管理人员、维修安装人员、销售网络、促销能力等方面。为了保证把顾客满意度维持在一定水平上，必须要求资源达到一定的数量和质量。如果在现有市场上企业资源已捉襟见肘，说明市场份额数量已超越了企业的能力，企业应考虑增加资源投入或削减一些盈利水平较低的市场；如果在现有市场上企业资源尚未得到充分利用，企业就应设法扩大市场份额数量，使资源与市场份额数量形成合理的比例关系。
六、实现市场份额的两个跨越
1．实现从争夺最终产品市场份额向争夺核心产品市场份额的跨越。
从90年代开始，国际上“寻求核心竞争优势”(或称核心能力)成为企业新的经营理念。企业核心能力是企业开发独特技术、独特产品、独特营销手段的能力。核心产品是介于核心能力与最终产品之间的中间产品，如英特尔公司的中央处理芯片、微软的视窗操作系统、VCD机的芯片等。拥有核心产品的企业，将拥有行业内最高的利润和最大的影响力。开发核心产品的关键在于企业的创新能力和在核心技术方面保持领先的能力，这些能力的形成非一日之功，它要靠企业长时间的内部积累才可能形成。核心产品的市场份额才能真正反映一个企业持续的生命力和长期盈利能力。反观我国企业这些年的竞争，都是围绕着最终产品的市场份额展开，采用的方法基本上是靠外部投入、规模扩张、降价等小技巧。企业只不过在努力“把事情做对”、做得更有效率，但却在“做对头的事情”——做核心产品这一方向性的选择方面缺乏热情和长远目光，这一点应当引起实业界高层人士的重视。
2．实现从争夺今天的市场份额向明日的市场份额跨越。
市场份额范文第6篇
其国内总票房排行榜上的十佳发行公司，所占的市场份额高达94.9％其中好莱坞六大公司所占份额为82.8％。华纳公司以19.239亿美元排名榜首，市场份额18.2％，其2009年的总票房为21亿美元，市场份额19.8％。排名第二的是派拉蒙公司，以17.145亿美元的票房占据了整个北美16.2％的市场份额；该公司2009年的市场份额是13.9％，总票房为14.8亿美元。二十世纪福克斯公司以14.822亿美元取得14％的市场份额，排名第三：2009年的总票房是13.9亿市场份额为13.1％。迪斯尼的排名以14.564亿美元跃升到第四，市场份额为13.8％，较之2009年的12亿美元和11.6％的份额有大幅提升。索尼的排名降了两位，以12.829亿美元和12.1％的份额屈居第五，比上年的14.6亿和13.7％的份额下降不少。环球依然举步维艰，总票房仅为8.82亿美元，市场份额为8.3％居六大公司之尾。
若加上海外票房，这个排行榜又得重排了。正是由于这些大公司都在海外收益颇丰，美国电影产业在国内市场略逊于2009年的情况下，海外票房却得到了20％左右的提升。华纳在市场份额上依然名列第一；尽管其国内票房较之上年下降了11％，海外票房却以29.3亿美元的总额增长了53％总票房多达48.3亿美元，增长20％；福克斯跃升为第二，国内票房与上年持平，海外票房29亿美元，增长16％，总票房45.6亿美元，增长11％，迪斯尼位居第三国内增长22％海外23亿美元，增长35％，全球38亿美元，增长31％，派拉蒙排名第四，国内增长18％，海外19.8亿，增长49％，全球37.2亿，增长33％，索尼为第五，国内下降13％，海外14亿，下降37％，全球26.7亿，下降24％：环球仍居第六，国内与上年持平，海外12亿，增长11％，全球21亿，增长5％。除索尼外，好莱坞各大公司的主要增长点均来自海外。以华纳为例其海外票房主要得益于《哈利波特与死亡圣器(上)》(预算2.5亿，总票房8.312亿)、《盗梦空间》(预算2.5亿，总票房8.254亿)和《诸神之战》(预算1.25亿，总票房4.932亿)。其29.3亿的海外票房打破了福克斯2009年创下的24.5亿的历史记录。
中国电影产业在年票房过百亿的欢欣鼓舞中成功地跨入了新的十年。可是在见诸报端的各种官方报告和产业分析中，我们见到更多的只是林，而非树。作为一个完整的产业，我们总觉得缺少诸多具体而微的数据和分析。其中最为明显的便是，对市场份额这一概念缺乏像上引数据那样明确的表述与阐释，对这一概念在统计学意义上的认知尚未形成行业其识，甚至尚未构成行业需求。在百亿票房中，我们很难分析出到底有哪些具体的公司凭借哪些具体的产品在哪一类具体的市场分割板块中占据了多少具体的市场份额。
市场份额原本就是一个策略管理和市场营销概念，是市场研究领域不可或缺的一项重要指标，无论是直面市场的第一手调查，还是退居象牙塔的案头研究。市场份额的提升也是判定企业经营业绩的一个最最重要的标杆，因为这一度量方法可以不受宏观经济环境变量的影响。同时对市场份额的分析亦是市场分析的一个重要组成部分，它标示着企业在竞争环境中的位置和坐标，有助于企业根据市场总体规模、市场增长率、市场份额、市场分割和主要竞争者等各种具体而微的分析结果来制定精确的发展计划和市场份额标的，因此对市场份额的管理也是企业管理的一个重要方面。
可是，如此灵魂般的依凭却没有纳入到咱们的产业链条之中。也许每一个具体的公司都在试图做着必要的分析和研究，但由于没有翔实而实时的共享资料，他们很难对产业的总体形势和走向进行精准的把握，尤其是对竞争对手的表现呈现一种盲目状态很难做到知己知彼。况且，如果每一个从业者都必须具备如此小而全的建制，这种无限的重复建设既无利于产业机制的完善与细化，也会对社会资源造成巨大的浪费，最终降低产业的总体水平。专业事必须专业人做，产业越发达，其对专业化的细分要求则越甚。如果产业的每一个环节和市场的每一个领域，都有专业的服务机构和行业分析师在为所有从业者提供必要的资讯和咨询，整个产业的活力则能得到进一步的激发和调动。
市场份额范文第7篇
简言之，对任何一种商品来说，既有关心质量和品牌的“积极”消费者，也有主要在意价格的“消极”消费者。研究发现，在每一个商品种类中，积极消费者的数量是只用眼睛盯着价格的消极消费者数量的2倍还多。
几乎每一家大公司都在以提供折扣的方式断送公司的品牌。有勇无谋、食古不化的高管们正在破坏20世纪一项伟大的市场营销成果：品牌、产品、服务之所以畅销的基础是具有象征意义的价值，而不仅仅是价格。
那些对折扣一往情深的经理们应该想一想“折扣价”对公司品牌的负面影响。顾客们会想：既然所有的产品都是一样的，为什么不买最便宜的那个呢？依靠折扣做生意的行业会让消费者习惯于期待价格下降。
为什么公司总是对不计后果、没完没了的打折形成依赖？他们列举了一系列堂而皇之的理由：我们要完成公司下发的季度任务；我们要建立品牌忠诚度；我们要降价跟竞争对手的销售价格持平。归根结底，都是要保住或者扩大市场份额。
价格战的泥潭
讨好关注价格的消费者是扩大市场份额的捷径，但是一旦价格有所浮动，这些消费者马上就变心了。这使得那些追逐市场份额的公司卡在低价位上脱不了身，与此同时，积极消费者发现自己的需求得不到满足也会转身离开。
不惜降低利润来提升销量的行为会促使竞争对手跟着降价。如果竞争对手的成本结构相同甚至更低，随之而来的就是毫无意义的价格大战。航空业和饮料业会定期陷入其实，对汽车制造商来说这也是家常便饭。一个分析师忧心忡忡地说：“当你在每辆小型货车后座上都放2000美元时，卖车会变得很容易。”
来关注一下零售汽油业，传统的观点非常简单，也非常错误：既然燃油都一样，唯一可以竞争的就是价格。按说这个行业应该给市场份额狂热症提供正面论据，但是事实并非如此。经过几个月的调查，美孚（Mobil）确定了积极消费者的需求――快捷友好的服务、灯火通明的加油站及清洁干净的厕所。美孚决定在其各加油站里提供这些服务，当然油价也会调高一点。
上世纪末，虽然整个行业的销量下降了2%，美孚的销量却上升了3%。对一个极具竞争性的行业来说，这是一个很了不起的数字。虽然也有充分的理由降低价格――比如技术普及导致整个行业的生产成本降低，但是商家应该从美孚身上学到一点东西。
竞争对手以低价提供类似产品，赚取微薄利润时，那些专注于满足积极消费者需求的公司总能一直保持高价格。在价格之外，商家应该向消费者提供一个明确的理由促使他们购买自己的产品。一旦商家发现自己的产品或服务的独到之处，就应该整合市场营销、广告、销售方案，让客户清楚地了解这个独特的利益点。
如果你提供折扣，就等于告诉积极消费者他们不应该那么看重你的品牌。而当你的对手继续依靠折扣销售产品时，就让他们销售吧，你一定要利用这个机会建立品牌。“这时要让你的顾客知道，为什么你的品牌更有价值。向客户传达品牌的重要价值，应该成为你的市场营销策略的一个关键部分。”Coperniceus公司的创始人之一罗伯特・苏曼说，就让你的竞争对手们去低价建立市场份额吧，他们清楚自己产品的真正价值。
愚蠢的并购
快速建立市场份额的方法就是通过收购竞争对手来收购其客户。在过去几年，这种兼并故事时有发生。
有时候兼并确实很有成效。在某些重合的市场上，整合后台职能部门如财务、法律、采购等，通常会大幅提高效率，而产品组合和服务标准也会更趋合理化。在已经形成的知名品牌、忠诚客户、具备丰富经验的当地经理人这些坚实的基础上，兼并可以打开新市场，从而提升公司在全球的市场份额。但是大多数时候，兼并却不能朝着这个方向发展。
毕马威（KPMG）的最近一项研究发现：83%的跨行业合并企业，在创造企业利益进而实现股东利益方面都失败了。这些并购为何没有产生预期价值呢？因为交易决策者们太过于关注金融或法律问题，忽视了业务运作和人力资源问题。该研究发现，如果收购方不及时解决合并双方的企业文化差异，就极有可能遭遇失败。
企业价值观是决定大公司员工对公司形象认知的具体的企业文化特征，而从一开始就注意到企业价值观差异的少数公司，其成功的几率要比平均水平高出26%。在多数情况下，高层管理人员对于应该由谁担任新公司的首席执行官争论不休。当他们终于决定要联手担任CEO时，你倒不如把他们公司的股票抛售一空。
并购可能会提高市场份额，但通常无法大幅提高收益。除了可以合并精简后台职能部门产生些许效益之外，价值十分有限。通常向投资者许诺的“协同作用”似乎永远不会实现。
为什么并购会失败呢？规模经济不是两个大企业合并后自动形成的结果，而且必须通过精简多余的人手、职能及程序才可能达成。1989年福特买下捷豹时，福特希望能够让捷豹和其高端美国品牌林肯共用相同的汽车底盘。之后的机械重组和协调工作历时多年，耗资数亿美元。直到1996年，捷豹才开始盈利。但是，就在虚幻的盈利曙光照耀后不久，2000年的捷豹又陷入了亏损的漩涡。
如果不能彻底地实现规模经济，竞争对手就会有机可乘。宝马买下罗孚时，高管们预言规模经济效用将会帮助奄奄一息的英国汽车制造商罗孚起死回生。但是，提高罗孚生产车间的现代化程度以及让罗孚和宝马共享汽车配件的努力既费钱又不顺利。虽然形成了规模，罗孚还是继续拖着宝马的后腿。与此同时，一些小份额的日本公司如三菱和日产却打开了运动型多用途车的市场，并成功拿下了低端市场，而福特和雷克萨斯等厂家则挖走了罗孚的高端客户。
损失不断加大，宝马只好出售了罗孚。现在，尽管宝马的规模不大，却是世界上最盈利的汽车制造商之一。宝马的公司策略发生了改变，通过并购来扩大规模的策略已经被保持利润、控制成本、谨慎扩充产品以提升品牌价值所取代。
不明智的品牌拓展
另外一个追逐市场份额最常用的方式就是“品牌拓展”。在会议室里，“品牌拓展”听上去是个不错的点子。你有一个响当当的牌子，希望向更多的客户引介。运气好的话，会增加销量，带来可供炫耀的媒体报道，市场份额也会提高。
有时这种方法真的很有效。就拿宝洁添加漂白剂的洗衣粉为例。对消费者来说，这种洗衣粉有很多好处：不用再专门买漂白剂了，也不用拿量杯往衣服里加漂白剂了，衣服洗得更干净。更重要的是，你的品牌拓展了，同时还增加了消费者对产品的信心――洗衣粉比原来洗得更干净了。
但是有些品牌的扩张显得很荒唐。让我们看一下米勒啤酒公司的兴衰史。20世纪60年代晚期，身为全美第三大啤酒制造商的米勒公司销售呈现持续疲软。它是一家名叫格雷斯集团的全球跨国公司旗下的一个小分支。
公司高层没有时间去考虑啤酒业务的发展，而且在消费品方面的经验也很有限。1969年，菲利普・莫里斯买下了这个啤酒酿造厂，他们知道怎样去推广一个可以让人们上瘾的产品，知道怎样去建立品牌。
他们很快就把“米勒高档生活”这个啤酒品牌重新定位为“啤酒中的香槟”，新组成的米勒团队不再把目标消费者锁定在女性和高收入男性身上，因为这些人通常不会大量购买啤酒。米勒的新目标是工人阶层的男性消费者，他们才是美国最大的啤酒消费群体。
这样做的效果出奇地好。1970年，米勒啤酒销量位居全国第三，被第二名远远抛在后面；到了1980年，销量上升为第二名，而且与第一名非常接近。销量持续上升，前景一片光明，或许还有可能抢占美国第一啤酒生产商安海斯布希的宝座。可是那种期待的结果没有出现。米勒错在哪儿呢？
他们做了一件聪明事，但是方式很愚蠢，令他们陷入了品牌拓展的游戏。
公司起初的做法很值得称道，他们推出了米勒淡啤，这是美国第一个获得成功的低卡啤酒案例。产品推出的时机无懈可击：当时健身成为全美时尚。米勒公司也抓准了其他各项要素：公司强大的经销推广渠道把新产品推向了新的消费群体（尤其是女性），广告非常生动风趣，正中目标，产品利润丰厚，而且价格适中。
米勒淡啤的销量就像火箭冲天一样急剧上升，把“米勒高档生活”远远抛在后面。到了1985年，淡啤销量已经超过了自己的起源品牌米勒高档生活，取而代之成为全美最受欢迎的第二大啤酒品牌。1986年，米勒淡啤的销量迅速上升至19%。与此相反，“米勒高档生活”的市场份额却从21%降到了12%。
但是，米勒公司仍然没有认识到，品牌拓展会削弱现有品牌，会阻碍业务继续快速成长。20世纪90年代，它又掀起了新一轮的品牌拓展行动，大多数新品牌都以失败而告终，那些勉强生存下来牌子也都在进一步损害米勒的整体品牌价值。最后，米勒拥有的不过是一大堆没有品牌区分度的产品，作为一个整体并没有给公司带来业务成长。
总裁声音
不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。
――日本航空公司CEO稻盛和夫指出，人生不是一场物质的盛宴，而是灵魂的一次修炼，人应该使自己的人生在谢幕之时比开幕之初更为高尚。
当站在时代的转折点上时，我们尤其需要摆脱以往的成功经验的束缚，对自身进行彻底地变革。
――索尼前董事长出井伸之看来，外界环境变化后，企业所拥有的优质“资产”很有可能会转变为“负债”。
我们的经济在高速发展过程中出现的各种问题，归根结底，是人的信仰迷失所造成的。
――在远东控股集团董事局主席蒋锡培说，信仰至关重要，不要跑太快，以致灵魂跟不上脚步。
一个企业只有找准自己的定位，才有持续生存的希望。
――皇明太阳能集团董事长黄鸣指出，一个成功的企业必须坚守已经取得的类别地位，远离纷乱的市场干扰，在所圈定的市场里做到极致。
点子和领导力，两者缺一不可。
――通用电气CEO杰弗里・伊梅尔特认为，出色的公司必须将两者结合，不能过分强调其中一个，偏废另一个。
一名好的CEO是必须能够在员工的不同意见中权衡轻重，最后达成一个清楚及有充分理解力的决定。
市场份额范文第8篇
坚持不懈的反主流研究
早在1996年，阿姆斯壮先生就参与了一个项目的研究，文中得到了疯狂追逐市场份额与利润存在反作用的结论。随后， 他又与澳大利亚莫纳什大学的卡斯顿・格林（Kesten C. Green）教授合著了另一篇论文，该项研究的题目为――“竞争者导向目标：市场份额的神话”文章中，他在1996年得出结论的基础上添加了12个新的研究结果。
阿姆斯壮在他的论文中解释：长期以来，人们总是习惯把商场比作战场。所以，公司逐渐形成了在市场上彻底击败对手的策略导向，这不足为奇。在19世纪，对于美国商人来说，他们努力追求的是利润最大化。为了实现这个目标，公司会在自身所在的行业中，处处与竞争对手相比较。但在20世纪的市场，一些理论学者开始置疑唯市场份额中心策略的合理性。
在1996年的论文中，阿姆斯壮和福瑞德・卡罗皮（Fred Collopy）对其他研究者关于竞争对手导向目标的流行研究成果进行了验证和总结。
实际上，在20世纪的五六十年代的许多研究者已经开始对公司进行分组，研究其市场竞争中的重复博弈现象。研究发现，竞争者之间的合作是利润最大化所必需的要素。
在另一个案例中，阿姆斯壮和卡罗皮则要求170名MBA学生回答了这样一个问卷――公司在市场上的最主要目的是什么：（a）做得比对手更好，或者（b）尽自己的最大努力去做。其中，1/3的MBA学员回答是a。显然，这个数据暗示了对于公司来说，击败竞争对手要比公司的其他目标更主要，其中盈利目标也不例外。
在阿姆斯壮和卡罗皮于1996年完成的研究论文中，他们还分析了来自两个方面的权威统计数据。一方面数据是来自学者，他们对20家大公司的竞争对手进行了分析；另一方面的数据来自公司本身对竞争对手的评级，他们会根据对手在五个9年财政年度（1938－1982年）的公司税后投资回报率（ROI）衡量其竞争强度。阿姆斯壮和卡罗皮最后的结论是：根据数据显示，竞争为导向的目标与公司的ROI成负相关。换句话说就是，管理层越是强调扩大市场占有率，公司的利润越是受到负面影响。
例如，那些以利润最大化为公司唯一目标的企业，如DuPont、通用、美国联合碳化物公司（Union Carbide） 和美国铝公司（Alcoa），与其他公司相比，在投资回报率上获得了市场的高度认可。相反，在研究结果中，那些以市场份额为核心目标的六个公司――国家钢铁（National Steel ）、大西洋与太平洋茶叶公司（the Great Atlantic & Pacific Tea Company） 、雨燕（Swift）、美国罐头（American Can）, Gulf 和好时年轮胎（Goodyear Tire & Rubber）用投资回报率指标进行衡量，结果都很不理想。实际上，如美国钢铁和美国罐头已经不存在了。
阿姆斯壮坦言，尽管抛开社会主流团体的压力、公司高级管理层的对论文结论的漠视和学术机构的指责等外界因素，1996年的论文仍存在一些争议。所以，1996年之后，阿姆斯壮和格林继续进行研究，努力搜集更多的竞争者导向目标的相关数据。随后，他们把这些新的调研结果丰富到了新论文之中。
竞争VS 合作
阿姆斯壮和其合作者再一次考察了其他实验室、研究机构的研究结论。其中，有一个实验室把MBA学员的实际经营行为和计算机分析出的利润最大化价格策略的可行进行了比较分析。
其中每个试验博弈都涉及到三个行为方。两个主体并不知道这是三局两胜的游戏，第三方是计算机化的策略。该博弈被设定在成熟的市场，消费者的购买行为会经常发生。最终。最可能的结果是：如果他们都按1.5美元的单价出售，那么协作双方都能获得20美元的利润。学员们扮演了管理者的角色，被要求最大化公司的利润，他们的薪水也是由公司的平均盈利水平决定的。
实际上，MBA的学生们忽视了以上的条件提示，他们的定价往往是扩大了自身的利润目标和其他主体利润之间的差距。当一方对抗另一方的时候，平均利润只有7.19美元，少于潜在可以通过协作获得的20美元的利润。
另一个研究项目是研究人员（包括阿姆斯壮）分析了另外一系列的数据――整个2007年，来自阿姆斯壮和卡罗皮所考察的20个公司的各项指标。结论是，所有竞争者导向的公司，其对竞争目标的关注度与公司利润成负相关性，即公司越是关注打败对手，公司的利润越少。
丰田汽车和佳能的故事
阿姆斯壮在接受Knowledge@Wharton的采访时，他描述了当今正在我们身边发生的对市场份额崇拜的神话。
例如，丰田汽车（Toyota Motor）是一家利润丰厚的公司，他们希望在2007年汽车产量上超过竞争者。但是抢夺市场份额显然不是丰田的目标。在美联社一篇关于丰田逐渐走向巅峰的报道中，关于丰田汽车的执行副总裁Kazuo Okamoto对于丰田成功的贡献提及甚少。因为，Okamoto曾对美联社表示：我们不在乎汽车的数量，但是我们决定去完善汽车功能，把用户体验做得更好。对于这样看似反主流的表态，研究人员也包括阿姆斯壮本人都认为，这是日本汽车制造商回避抢占市场份额目标的明智之举。
在阿姆斯壮看来，另外一个典型案例子是在打印机和复印机领域的长期竞争对手佳能公司和施乐公司。在Fujio Mitarai执掌佳能美国的时期（1979－1989年），他把利润置于佳能公司目标的首位。最终结果是佳能的股票上涨了9倍，而施乐的股票几乎没有变化。
阿姆斯壮明确表示：对于世界顶级的大公司来说，希望改变他们打击市场对手，赢得竞争胜利的意图会比较难。如前任通用公司CEO杰克・韦尔奇（ Jack Welch）先生著名的口头禅就是GE绝不会进入它无法成为行业老大的市场。韦尔奇坚信市场份额决定成败的神话。对此，阿姆斯壮相信无论什么时候，CEO决定改变“唯市场份额论”的观点都不会为时已晚。
阿姆斯壮最后强调：我们并不是宣扬公司不必对竞争对手予以关注，竞争者可能正在从事你同样可以做到的事情。我们需要提醒公司的只是――市场目标不应该是打垮对手，公司的目标应该是获利。唯市场份额崇拜的公司，可能会损失太多无法计量的利益。
出处：Knowledge@Wharton2007年1月26日
市场份额范文第9篇
可是，就在苹果和三星为了市场份额挣的热火朝天的时候，苹果公司的市场销售情况却并不尽如人意。据媒体报道，欧洲因为债务危机带来的经济低迷导致苹果公司第三财季的财报未达到市场的预期，然而这并非是一次偶然现象，在不到一年的时间里，这已经是苹果季度销售业绩第二次低于市场预期了，在这种情况下，苹果公司的财政状况也将举步维艰。
众所周知，苹果iPhone的销售模式大多是与移动运营商进行的捆绑式销售，因此，在苹果的市场预期不断受到冲击的困境之下，运营商也毫无疑问的必须承担更大的压力。与此同时，不依靠运营商补贴和服务合约策略的智能手机，则充分体现了其商业模式的灵活性，比如Android，它以更加低廉的价位，充分占领了市场的可观份额。相比于iPhone，欧洲的经济动荡对Android来说，并非坏事，因为同在欧债危机阴影的笼罩下，Android智能手机的市场销售量却已经大幅的超越了iPhone。
研究公司IDC在其研究报告中已经充分地指出了苹果的弱点，即严重依赖来自无线运营商的补贴才能面向广泛的消费群体，而这种模式曾是苹果公司一个很大的优势，也正是这个优势使得苹果上一个季度的收入增加了73%，但苹果公司的这一做法，也给自身带来了一定的弊端，销售模式的不灵活以及高昂的价格，使苹果智能手机的销售在欧洲市场大受打击。在苹果高调推出新款智能手机iPhone 4s的背景下，其在欧洲希腊当地的智能手机市场所占份额也仅仅只有5%，在葡萄牙的情况稍好一些，但也未能超过10%。受到大部分消费者青睐的，依然是运行谷歌Android操作系统的智能手机。由于谷歌现在已经将无线产业作为其新的奋斗目标，因此，在欧洲市场的无线产业寻找到属于自己的立足点则更是势在必行，源于以上原因，谷歌对其智能手机的促销力度也相当大，这更使苹果公司在欧洲市场的销售雪上加霜。
尽管去年因为iPhone 5的爽约，而使iPhone 4s的销售翻番。但这样的火暴场面，苹果公司却将难以再现。通过模糊iPhon 5的上市时间来推动iPhone 4s的销售已经不能再让消费者欣然买账了，老产品降价幅度大，新产品创新技术少，使得消费者虽然对iPhone 5有着源自好奇心的耐心等待，但同时也在观望着其他品牌富有新意功能的智能手机，并难免被其更加实惠的价格所吸引。
三星公司在2012年5月4日正式了安卓旗舰机型I9300，这款智能手机无疑成为iPhone 5最强大的竞争对手，自从5月底iPhone 5的这一强劲对手I9300开始销售以来，仅一个多月的时间，其销售量已经超过了1000万台。据三星高层透露，相比于三星公司的上一代旗舰机型Galaxy S2销售量达到1000万台的目标，I9300所用的时间减少了一半。苹果公司在今年4到6月份的第三财季，其iPhone的销售量已达到了2600万部，同比增长28%，但仍然不及之前市场预计的2800万—2900万部。苹果在制定目标的时候，也并不是无的放矢的，公司预计不久后推出的iPhone 5必定会给市场带来一定的观望和等待情绪，因此在考虑到这个因素后，苹果所制定的市场预计并不是盲目的，而是考虑到了由于等待新产品而使消费者的购买力下降。然而不幸的是，市场的实际销售量也未达到这一已被低估了的市场预期，这与苹果公司第二财季销售的3510万部差距甚大。
与苹果iPhone手机销售数量大幅度下滑形成对比的是，三星I9300的销售量远远超过了其上一代的Galaxy S2和更上一代的Galaxy S。市场调查机构IDC 5月份报告表明，I9300在2012年的第一季度销量就达到了4220万部，远超苹果3510万部的业绩。按目前的发展形势，三星无疑在与苹果的竞争中，多出了一张王牌。看来，这也是本次官司中，苹果强烈要求在北美范围内禁止销售三星产品的原因之一。
苹果公司的智能手机iPhone系列自开发伊始便备受关注，iPhone以其典雅的外形、强大的功能及不断创新的理念，牢牢地拴住了消费者的心，并培养了一批忠实的粉丝，然而就在iPhone坐4观5，保持一贯的简洁和力争创新的同时，要完成预定的市场预期却仍然困难重重。先放下三星是否真的抄袭苹果不说，在竞争激烈的现代智能产品市场，各家公司都绞尽脑汁的求发展，求创新，产品升级是必走之路。在这条路上，一定的借鉴也不可避免，由此引发的专利官司或许是司法领域的又一新型模块。但不可否认的是，苹果公司在对产品进行升级的时候，三星公司也一定在升级自己的手机。而在同样追寻创新的路上，iPhone并不能保证自己的销售量持续有力的增长，这无疑也给苹果公司带来了发展中“铁定的产品升级，未定的盈利增长”的尴尬。
虽然现在人们对iPad的钟爱之情不减，iPad的销量也争气的同比增长了84%，甚至已经高于预期。但是，营业收入占苹果全部收入过半的iPhone的低迷销量，还是不会因为iPad的点点星火就能给苹果的资产负债表带来盈利的势头。
市场份额范文第10篇
由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家研究机构共同组成的“中国房地产TOP10研究组”,自2004年开展中国房地产品牌价值研究以来,已持续进行了六年,研究成果引起了社会各界的广泛关注,对品牌企业巩固品牌形象、提升品牌忠诚、强化行业地位发挥了重要作用。
2009年上半年,在中国房地产市场回暖的潮流中,品牌企业作为行业振兴的中流砥柱,领航市场的发展;在中国房地产市场处于调整的2008年,品牌企业则显示出强大的抗压实力,经营业绩跑赢大势,市场份额逆市提升。
可见,品牌就是保障企业赢得市场竞争的“引擎”,既能在市场低迷时为品牌房企保驾护航,又能在市场复苏时推动品牌房企更快发展,引导土地、资金和客户等资源向品牌房地产企业聚集。在新的市场形势下,企业将以品牌赢得市场先机,加强品牌建设、提升品牌价值已成为企业获取更大竞争优势的制胜法宝。
在2009中国房地产品牌价值研究中,国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家单位,充分借鉴了国内专家学者以及国外著名品牌价值评估机构Interbrand和Brand Finance的研究经验和操作实务,在深入理解国家政策的基础上,结合中国宏观经济发展条件和房地产行业发展特点,建立了一套实操性较强的研究体系,基于现金流折现法(DCF,Discounted Cash Flow)和无形资产评估理论方法,从公司财务分析、品牌收益贡献分析(BVA,Brand Value Added)、品牌风险分析、品牌收益折现等四个步骤,对中国及主要区域的数百家中国房地产开发企业及项目、策划企业进行了评估,形成了2009中国房地产品牌价值研究成果。
研究结果显示,中国房地产品牌企业呈现出以下几个特点:
首先,品牌房企领先优势明显,品牌激发企业价值成长潜力。行业领导品牌、全国TOP10品牌、区域品牌和专业领先品牌企业的品牌价值均保持较高水平的增长,优势地位进一步巩固;
其次,市场调整彰显品牌力量,品牌房企市场份额持续提升,开发品牌企业与策划品牌企业借助品牌巩固行业优势地位;
第三,品牌驱动市场扩张,开发品牌企业发展布局更加理性、有序;策划品牌企业的业务布局向纵向深化和横向拓展相结合发展;
最后,品牌管理趋于组织化、系统化,企业逐步树立科学的品牌价值观品牌建设投入持续增长。
对于未来的发展趋势,品牌打造是一个水滴石穿的长期过程,品牌效用的发挥离不开厚积薄发的嬗变和飞跃。从单个项目品牌到产品系列品牌,从直接的广告营销到“润物细无声”的整合传播,中国的房地产企业在市场历练中学习成长,越来越多的房地产企业逐步认识到品牌的重要意义,对品牌建设的投入持续稳定提升,品牌管理更系统、科学与专业。