生命周期管理论文范文

时间:2023-02-21 03:27:33

生命周期管理论文

生命周期管理论文范文第1篇

1.经费不足。

高职院校若要获得长足发展,除了要提升办学质量外,还要提高办学条件,但当前我国高职院校大多处于经济欠发达地区,教学设施增加与办学条件的改善均会面临经费不足现状,使得后勤管理工作滞后。

2.后勤管理欠规范。

部分高职院校的后勤管理工作多依靠以往的经验进行管理,并没有形成一整套的规范化、标准化管理体系,服务意识不健全。再加上部分后勤管理人员结构层次不一,成本核算与管理能力不足、质量意识淡薄等,使得后勤管理工作并没有取得实效。

二、组织生命周期理论概述

组织生命周期理论最早出现于1959年,由马森·海尔瑞首次提出“生命周期”这一观点,他认为生物学中的成长曲线对于组织发展来说同样适用,组织发展进程中会伴随着停滞、消亡等现象存在,换言之,管理方面存在的滞后因素(局限性)会在一定程度上转化为组织可持续发展的瓶颈因素。而后,该观点被用于企业组织的成长、经营产品的更新、技术变迁以及产业更替等与企业发展过程息息相关的多种现象中。就企业发展而言,有学者将组织生命周期划分为创业阶段、集体化阶段、规范化阶段以及精细阶段四个方面,且各个阶段之间按照次序是逐层递进的,同时也展现了企业发展全过程。首先是创业阶段:企业(组织)发展之初时,难点和重点问题就在于产品生产后如何立足于市场,因此,创业者会将过多的精力投入其中,随着员工数量增多,技术向导、产品销售等一系列问题就会出现,企业对生产结构进行调整,以维持企业发展;其次是集体化阶段:发展危机得解后,组织中的部门便会出现严重的工作分派、权力分级以及劳动分工等现象,此时的组织尚未形成规范,当领导者职责与对组织的美好愿景二者之间发生冲突时,便会出现自危机现象,此时便要寻求协调和控制路径;再次是规范化阶段:处于该阶段的企业会形成一系列的规章制度、程序等,对中层管理者(或以下)构成束缚,官僚化色彩稍显浓厚;最后是精细阶段:组织中团队合作意识较强,但易进入衰退期,此时的组织需要活力。组织生命周期的四个阶段会对管理者形成较大的影响力,管理者会自主研究管理策略,故而,有必要应用于高职院校后勤管理工作。

三、基于组织生命周期理论下的高职院校后勤管理

参照组织生命周期理论的阶段划分,再结合当前我国高职院校后勤管理现状,需要认清两个问题。一是高职院校处于四个阶段中的哪一阶段?二是认清高职院校所处的阶段后,其发展特征及制约瓶颈因素包含哪些?现以某高职院校为例,对组织生命周期理论纳入后勤管理工作进行探讨。

1.该院始建于20世纪80年代,属中专类学校,2001年升级为高职院校,学院现占地总面积1000余亩,由老校区与新校区构成。暂将2001年后的后勤管理工作定为创业阶段,后勤管理工作难点在于:在卫生、生活以及安全保障等方面为该校的规模扩大提供必要的保障。此时,新任院领导为该院的后勤管理寻求改革之路,有效解除了危机,指明了前进方向。

2.2008年,该院后勤管理实现了全部门层级分级、职责岗位明确分工,并开展了一系列员工组织培训工作,主要通过播放短片、讲授讨论等形式,有效提高了员工的服务意识与质量意识,帮助员工树立了正确的价值观和责任感,规范化管理雏形出现,但尚未形成体系,进入集体化阶段。

3.2008年至今,该院为提高后勤物资管理水平,后勤管理部门通过不断的努力和实践,建立健全并完善了各项规章制度,制定了严格的工作程序,如固定资产登记入库(操作流程为:网上下载《固定资产入库登记表格》—按要求填写《固定资产入库登记表格》—持采购申请报告、合同、发票与填写好的《固定资产入库登记表格》等材料至后勤处办理相关手续)、零星物资采购管理制度、食堂仓库管理制度、水电安装管理办法、清扫工具领用记录、物品保养维修档案、设备采购记录、物资挂失与借用记录、后勤处等,各项制度与工作流程制定后所发挥的效益是值得肯定的。

4.随着该校规模的不断扩大,未来的后勤管理工作会日臻完善,基于组织生命周期的后勤管理工作便会步入精细阶段,后勤管理部门会划分出多部门,以保障灵活性。在今后的发展中会逐渐细化为综合管理办、国有资产管理办、计生办、老校区管理办、物业中心、维修、餐饮中心、采购中心等多种部门,多部门共同协调下的后勤管理工作,其工作内容更具精细化,主要承担学院的教学、办公、科研、学生住宿等用房用地的统一调配与国有资产的监督管理工作、物业绿化与管理工作、学生食堂饮食服务工作、物资采购工作、全院大小型设备维修工作、水电供应及通讯服务工作以及综合性事务协调与管理等工作。

四、结语

综上所述,当前部分高职院校的后勤管理工作还存在滞后,这对高职院校的日常管理工作来说,是一个不利因素,严重阻滞了未来发展进程。本文围绕组织生命周期理论,展示了后勤管理框架,以促使高职院校的后勤管理工作朝向规范化、标准化方向发展,并为其今后的可持续发展提供了源源不断的动力支持。

生命周期管理论文范文第2篇

关键词:工程造价;管理水平;施工成本;全生命周期

注重全生命周期工程造价管理研究,有利于提高各项资金利用效率,保持工程质量良好性的同时增加建筑工程的经济效益与社会效益,实现工程造价成本最小化。因此,需要从不同的方面深入理解全生命周期工程造价管理内容,制定出切实可行的管理措施提升工程造价管理水平。

一、全生命周期造价管理内容

所谓的全生命周期造价管理是指一种符合工程建设要求整个生命周期内的造价管理方式,其中包括了项目建设期、使用过程及后期的拆除改造等阶段的造价,实现了造价成本最小化。全生命周期造价管理特点主要包括:一是造价管理贯穿了决策阶段、设计阶段、施工阶段及工程验收阶段、运营维护阶段,与工程的整个生命周期密切相关;二是其主要管理目标是实现工程造价成本最小化;三是具体的造价管理包括了生命周期成本分析及管理。其中,生命周期成本分析计算中采用了折现技术;生命周期成本管理实现了工程不同施工阶段造价的有效控制,促使全生命周期成本最小化目标得以顺利地实现。

二、全生命周期工程造价管理的主要优势

通过当前全生命周期造价管理的实际发展概况,可知其具有一定的优势。具体表现在:一是覆盖了工程项目全生命周期,时间跨度大,工程造价管理更加科学;二是充分考虑了工程造价成本最小化原则,为相关投资决策的确定提供了重要的参考依据;三是在全生命周期工程造价管理思想及方法的影响下,增强了项目施工材料选择的合理性,在保证工程施工质量的前提下加大了全生命周期内项目成本最小化目标实现的概率;四是通过对全生命周期工程造价管理思想的合理运用,可以对工程施工组织设计方案做出科学评价,有利于完善施工方案,确保施施工计划的顺利实施。

三、加强全生命周期工程造价管理的相关举措

(一)项目决策阶段的举措

建设工程项目之前,为了对项目可行性进行必要地分析,需要结合既有的各种数据资料及其它的参考信息开展必要的论证分析工作,进而制定出完善的项目投资方案,确保项目决策的制定与实施能够达到预期的效果。因此,工程项目决策阶段需要加强对全生命周期工程造价管理思想与方法的重点考虑,促使相同外部条件下项目决策制定更加科学,最大得到的方案成本最小。

(二)项目设计阶段的举措

设计阶段主要包括三个步骤,分别是初步设计阶段、技术设计阶段、施工图设计阶段,在该阶段要求详细的核实施工图,并权衡建筑施工中的诸多要素,鉴定工程项目施工中的规划状况,设计阶段要充分地考虑工程的工期、质量和投资等关键要素,因而该阶段能够较好的控制工程的造价状况,更是决定工程项目周期的不可或缺元素。

(三)项目实施阶段的举措

工程项目实施阶段本质上是项目管理阶段。注重这一阶段项目成本管理,主要在于工程项目建设中的参与方众多,各自的关系复杂,项目实施的各个环节都需要考虑各种影响因素,促使工程造价成本能够控制在合理的范围内。项目实施阶段工程造价管理不科学,将会损害项目参与方的利益,加大工程造价成本的同时也会降低工程质量,影响着工程效益最大化目标的实现。因此,需要采取基于全生命周期工程造价管理思想与方法,实现项目实施阶段的科学指导。

(四)项目运营维护阶段的举措

为了加强工程造价管理,合理运用全生命周期工程造价思想提升造价水平,需要注重工程项目运营维护阶段举措的有效实施。具体表现在:一是结合全生命周期工程造价管理思想及内容,制定出各种可靠的维护措施注重工程整体结构维护,避免返工现象的出现;二是加强对工程项目运营维护过程中存在问题的及时处理,充分发挥造价人员与工程监理人员的实际作用,确保工程项目质量可靠性及运营维护良好性,全面提升工程造价管理水平。

(五)结合工程实际概况工程造价管理举措

在全生命周期工程造价管理思想及方法的支持下,落实各项施工计划需要充分地考虑工程的实际概况,确保工程造价管理与工程项目实施的各个环节相适应,实现工程造价工程的合理把控。具体表现在:一是项目决策阶段需要明确项目投资要点,确保项目决策科学性;二是项目设计阶段需要注重设计成本控制及预算工程咋造价管理,加强对施工图纸的深入分析,确保各个设计环节存在问题的及时处理;三是项目实施过程中应结合工程建设的实际要求,落实招投标工作,并对整个工作流程进行严格把控。

四、结束语

综上所述,通过这些管理措施的制定与实施,有利于提高工程造价管理工作质量,优化工程造价管理方式,确保工程施工计划能够在规定的时间内顺利地完成。与此同时,结合当前工程造价管理的实际概况,需要在未来全生命周期工程造价管理工作开展的过程中注重信息技术与计算机网络的合理运用,确保工程造价管理水平能够达到建筑工程建设的具体要求。

作者:谭学海 单位:西南油气田分公司

参考文献:

[1]杨凡.G公司项目的全生命周期工程造价管理研究[D].大连理工大学,2014,(06)

[2]赵林红.全生命周期工程造价管理研究分析[J].山西建筑,2014,(22)

生命周期管理论文范文第3篇

(《财经》2017年第12期“贿售电视剧”)

>> 碳交易潜规则 翻新、拼装业内潜规则 餐桌下厨房 看清交易新规则 潜规则 莫让“腐败亚文化”成为“集体潜规则” “潜规则”也是规则 餐桌下的“炸弹”谁来管? 桌上的饭桌下的人 「交易前沿•买楼常见纠纷系列报道之十七 银行房贷潜规则 买房者中招 「交易前沿.买楼常见纠纷系列报道之十六破解买房「潜规则 约定面积要具体详细 显规则对付潜规则 潜规则研究 漫话官场“潜规则” 炮轰潜规则 奶业潜规则 古代宫女潜规则 酒店定价潜规则 爱的潜规则 “潜规则”是什么? 常见问题解答 当前所在位置:中国论文网 > 管理 > “桌下交易”成为业内通行潜规则 “桌下交易”成为业内通行潜规则 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款!安全又可靠! document.write("作者: 本刊编辑部")

申明:本网站内容仅用于学术交流,如有侵犯您的权益,请及时告知我们,本站将立即删除有关内容。 “桌下交易”成为业内通行潜规则

(《财经》2017年第12期“贿售电视剧”)

《爱情公寓》《乡村爱情》《春光灿烂猪八戒》等热播电视剧,都出现在广电官员贪腐案件之中。这些剧集之所以牵涉官员贿案,是因为其制作方与电视台采购方“有染”,在电视剧购销环节发生权钱交易。

虽然一些电视台看上去都有较为完善的采购机制,但利用电视剧采购的多种评判维度这一弹性空间,极易形成权钱交易,在审片、决策、回款等各个环节进行寻租,这种“桌下交易”已成为业内通行潜规则。

(河南 王志杰) 更应关注央行是否应收紧“银根”

(《财经》2017年第12期“中国式‘缩表’”)

用“缩表”一词来描绘当前中国货币当局货币政策的执行情况并不准确。与美国不同,不应该简单就“缩表”讨论中国的货币政策,而更应关注央行是否应收紧“银根”。在此期间,流动性成为去杠杆能否无风险推进的关键,央行货币政策由此备受考量。

在金融“去杠杆”、强监管年,“缩表”也被赋予更深一层的含义。目前中国正在进行一场中国式“缩表”,s的其实不是央行的资产负债表,而是过度加杠杆的金融机构的资产负债表,尤其是商业银行,资产缩表在所难免。

人民银行资产以外汇占款为主,没有美联储那样庞大的证券资产需要处理。央行资产负债表规模变化的背后,中国基础货币创造正由以外汇占款为主逐渐向“其他存款性公司债权”扩张。由此引发的当前货币政策调控转型,则更有迫切性。

(山东 袁磊) 游戏行业本身就是一场残酷的游戏

(《财经》2017年第12期“《王者荣耀》启示录”)

《王者荣耀》每天有8000万-9000万场对局。像Lulu敌军这样的逆袭,每时每刻都在上演。这样的游戏节奏很符合当代中国人的口味――在遍地是机会的年代,把握机会就能够获得无数逆袭的可能。而对于《王者荣耀》而言,同样是一个翻盘的故事。

游戏行业的本身就是一场残酷的游戏。手游的生命周期基本上只有6个-12个月,游戏厂商必须为更多用户的喜欢而不断竞争。《王者荣耀》带给行业更加深刻的意义在于,它为手游找到了另一条延续生命周期的道路。

向电子竞技发展是他们未来最重要的方向。

生命周期管理论文范文第4篇

由Mark和AndrewPalmer兄弟创建的Palmer公司是教会蜡烛供应商。它享有以50几个教会吉祥物为模本制造蜡烛的权力。他们和很多亚洲生产商建立合作关系,后者以极低的价格为其生产蜡烛并运往美国。第一年这家公司的销售额就达到了50,000美元。

然而Palmer兄弟并没有深入规划过未来。他们只是想让公司上市,向公众发行股票,最终抽身而出,坐享其成。但是,迟早他们都不得不面对诸如融资(公司的生存可能将会依赖于其融得足够多的资金支持组织成长或战略并购的能力)和环境因素(兄弟俩必须认识到他们可能被任何一个拥有广泛分销能力的大公司击败)等许多问题。

一个恰到好处的财务战略能够帮助像Palmer兄弟之类的企业主有效地处理这些问题。

财务战略因企业规模而不同

发展财务战略的办法不只一个,它们随着企业的成长而变化,更复杂的是对于大、中、小或刚建立的企业,战略也要有所差别,这一差别取决于管理的民主度和企业的成熟水平。

对于小型企业及初创企业来说,在这类组织中,所有者身兼数职,既要管理运作、财务和销售又要管理人力和营销。员工很少,所有者往往依赖直觉进行决策。由于合理的决策需要多方位的考虑,因此专业财务知识的缺乏可能会置企业于危险境地。

中型企业比上述企业相对稳定些,但由于财务人员是专门从事财务工作的,因此在财务领域中他们只是擅长统计历史数据却不敏于前瞻。

对于大型企业来说,这类组织拥有丰富的资源致力于财务领域。在经验资深管理者的领导下,组织拥有人力和经验处理关键问题。同时设置专门资金用于制定财务政策、发展财务战略,以促进公司繁荣,最终提升股东价值。

因此财务职能需要和组织一同发展。企业是处于动态发展中的,财务职能必须灵活多变以迅速准确地应对环境因素。持续不断的更新、重审和评估财务战略是控制这一革新的有效之举。

构建财务战略的五层次方法

不考虑规模的话,企业必须采用多层次多角度的方法精心构建财务战略。这个方法放在一个金字塔状的图表中很容易理解。底层是公司架构和企业计划相关的基本事项,越往塔尖则创新越灵活。这个多层次模型服务于两个目的:一是作为财务职能的蓝图;二是作为发展和维护公司总体战略的参考。

这个模型共有五个层次,每层都有不同的考虑:第一层是关于生命周期;第二层是关于财务数据用户;第三层是基础结构;第四层是资产负债表;第五层是损益表。

第一层:配合企业发展周期。在第一层中,为了更直观地了解生命周期,无论和未来情况差距多大,我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素(譬如:股权投资、企业转售、终期清算等)。退出战略是企业生命周期之止。一个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。

企业领导者还必须通过回答以下几个问题来对生命周期进行定期重审:连续性方案到位吗?扩张是计划性的吗?是通过内部成长还是通过外部并购进行的?需要多少资金支持?哪一种融资渠道更好?债务负担有多重?是否需要企业在其他产品和市场上重新寻求定位?等等。这样做的根本目的是建立对上述这些意义重大事件的严格时序表。

第二层:及时传递财务信息。企业领导者必须明确财务结果传达的对象是数据用户,数据用户群是会随着公司的发展或是接受第三方投资而扩大。能否及时提供用户所需的数据决定企业的成败得失。财务功能必须认识到这一点,做到平衡始终,以传递准确、及时的信息来满足用户需要。

第三层:界定财务基础结构。财务基础结构必须支持决策(对内部数据用户而言)和财务数据调查(对外部数据用户而言)。财务基本结构也会随着企业一同发展。

因此企业领导者必须关注三个重要领域:财务组织、信息系统和数据流过程。财务组织指的是雇员及其从业工具。这一结构将随着公司一起发展。确保这一发展受控并且考虑周详对于任何一个企业领导者而言都是一个挑战。假使等到危机发生时才需要财务组织的话,管理就会丧失发展良机。为了最小化收集和处理阶段的干扰,从而最大化分析效果,企业需要迅速而准确地获得数据并分类记录。当企业成熟时进行这些工作会更困难。毕竟最佳系统和人员组合必须建立在合理预算控制的范围内。资本支出或人员投入的决策也只有在用户使用数据的需要被理解之后才能做出。

第四层:优化资产负债表。在生命周期之初,小型的或新建的企业的所有者要专注于生存和迅速成长。因此优化资产负债表是必须的。发展之后,它需要处理资本管理战略(包括资产和负债)和其他一些能够显示盈利的项目。企业主必须习于资产负债表的操作以确保公司胜任未来生命周期中重大事件的挑战。

对资产负债表中三个具体方面的管理至关重要,它们分别是:应收账款、存货和应付账款。

应收账款:客户会付款吗?如果会,要多久?企业需要明确如果没有客户的回款,企业能顺利运行多久?

存货:供应链出口、采购价、生产变量等所有这些都会影响存货变动。客户的交货条件怎样,灵活吗?他们的收货时间合理吗?设计存货管理和会计操作的合理指南可以帮助控制存货及其对现金余额的影响。

应付账款:公司多快能够付款?虽然从理论上讲付款越快越好,但是实际上公司需要尽可能久地持有资金。

第五层:损益政策稳定运营。商业环境要求财务战略既要涵盖财务报表也要有利于稳定运营。稳定运营依赖于财务战略的第五个层次:损益政策。例如:如果小型或刚建立的企业是集资型的话,那么最大化股东财富(可以通过保持股价居于高位来实现)就具有主要优先权。然而取悦股东和企业夯实根基、稳步发展两者之间往往互相矛盾。

了解损益表中收益和支出这两个项目以及两者如何在企业运营过程中做到有条不紊,能为企业的分析和决策奠定扎实基础,提供先起步的优势。

收益项分为两部分:记录项和操作项。记录项是对收益的严格确认和记录,对于上市公司或是融资方而言尤其敏感。操作项是收益政策的实用部分。

由于储备资本在企业建立之初尤其重要,因此明确开支及其目的也很重要。开支的类型是什么?是家具或是电脑设备的资金支出吗?还是工资或是公用设施的定期费用?和收益不同的是,支出的因素和策略通常源于费用事项。合理的支出策略能够将现金流、流动资本以及收支和预期考虑得面面俱到。

生命周期管理论文范文第5篇

[关键词]海外;战略规划;战略评估

中图分类号:F272.3 文献标识码:A 文章编号:1009-914X(2017)08-0317-03

项目的执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力工作的过程,而项目执行过程直接决定着项目成果的好坏,因此项目执行过程可谓是项目管理过程中最为重要的环节。项目管理从项目决策到实施全过程进行计划、组织、执行、协调、控制和总结评价,以实现项目管理目标和企业战略目标。

随着中国企业逐步走向海外以及新签项目合同额的与日俱增,一个个项目的执行逐步成为了实现企业战略目标的载体,进一步加强和规范项目管理有助于企业综合战略目标的实现。项目执行战略主要可以分为项目执行的战略规划、战略实施和战略评估三个阶段。

1 项目执行战略规划

1.1 合理制定项目执行战略规划

战略规划管理在上世纪70年代成为了诸多企业的必修课,然而在历经了十年之后在上世纪80年代初遇到了麻烦,许多公司削减了战略规划,最引人注目的是通用电气公司竟然取消了战略规划。这背后的原因值得深思,战略规划一定要贴合实际,切不可忽视了实际情况,为了战略而“战略”。

实际上,项目执行战略规划是一个全面的、动态的而不是静态的和一次性的管理。项目执行初期制定的项目策划和项目工作大纲不应只作为一个静态的和一次性的指导文件和管理章程,而应该随着项目的执行和推进进行实时更新和修订。这是基于项目管理全周期性做出的要求,项目组在战略规划执行中要能够预测和及时反映环境的突变,在项目的执行中抓住出现的机会,同时注意其潜在的危险而尽可能的回避,积极推动周期性程序和因地制宜并存、定期战略和渐进式应急战略相结合。

1.2 加强战略分析和战略选择

在项目执行战略规划阶段,要充分进行战略分析和战略选择。对此,可以运用PEST和SWOT理论工具,对目执行的政治因素(Politics)、经济因素(Economy)、社会因素(Society)和技术分析(Technology)进行综合考量;同时针对项目执行进行SWOT分析――充分研究我方项目团队执行的优势(Strength)和劣势(Weakness),并详细列明项目执行的机会(Opportunities)和威胁(Threats),让项目团队在执行的初期便对项目的整体执行有深刻的认识。

1.3 审慎性进行战略选择

在对内外部环境因素有充分了解的前提下针对项目团队进行信息输入,基于项目团队战略分析结果作为支撑进行信息匹配,在充分考虑战略规划的适用性、可行性和可接受性后,审慎性制定合理、可行的战略规划。

2 项目执行战略实施

项目执行战略实施是项目管理的核心环节,该环节的好坏与否直接决定着项目的成败,因此在企业中应形成以项目执行为核心的综合管理制度。一个好的企业领导层应在原有分工的基础上,直接建立与正在执行的重点项目一对一的管理关系。在项目执行战略实施阶段,需要特别注意利益相关者管理、项目职能管理和资源管理。

2.1 利益相关者管理

2.1.1 项目团队战略建设

一项对93家财富五百强的企业的调查显示,在项目战略实施过程中,半数以上的企业遇到的问题中,其中80%以上都与人员有关,如:行动协调无效;沟通无效率;对项目工作人员培训不足;参与的工作人员无能;重大问题决策失误;部门管理者领导和指导不足;风险意识不足等等。上述问题可以归结为沟通问题、人员协调问题、人员能力问题、领导问题等等,由此可见,在项目的执行中,人才是项目执行水平的关键性因素,也是企业的核心竞争力。

合理的组织结构是保障战略实施的重要手段。在项目执行过程中,头等大事便是组建合格的项目团队,保证项目执行的各个角色配备齐全,分工明确、各司其职,使得项目团队能够成为一个高效的有机组织,做到“聚是一团火,散作满天星”。

在日常工作中,还要注重多种非强制性手段并用的方式,如物质激励手段、精神激励手段和思想引导手段。根据马斯洛需求层次理论,在满足员工基本的生存需要之后,还将逐渐需要满足员工的发展需要、归属感以及自我价值的实现等等,这些完全属于员工的自我追求层面的,难以单纯用金钱和物质来衡量。也正是这些高层次的需要与基本的生存需要相辅相成、相得益彰,才能促进社会的进步,成为社会发展的动力之一。企业软成本管理是企业成本管理的一个重要组成部分,加强企业精神文明建设,培养部门内部“帮、扶、带”的工作作风,倡导员工之间人文主义关怀,尽最大可能满足员工高层次的社会需求、尊重需求以及自我实现需求,是降低企业经营成本,提高经济效益的有效控制方法,是增强企业市场竞争力、保持企业健康稳定发展的有效途径。

2.1.2 业主、监理和其他分包商

项目执行过程中,项目团队需与业主、监理和其他分包商保持顺畅良好的沟通。充分了解业主和监理的实质性需求,以满足合同要求为准绳,恰如其分地履行合同义务。当与业主和监理遇到冲突时,项目团队内部需充分协调好,保持高度一致,做好“红脸”“白脸”的配合,尽可能地将大事化小小事化了。同时,面对有利益冲突的地方也要留存充足的证据或者索赔依据,将有些矛盾进行搁置处理,也许在项目执行的后期有些冲突自然迎刃而解。

在面对交叉作业及合同界面模糊的地方,需注意充分平衡业主、监理乃至其他分包商之间的利益关系,以不损害企业自身利益为最低要求,尽可能地顺水推舟,切忌损人不利己的思想和行为。

2.2 项目职能管理

2.2.1 进一步推进合同战略管理

合同是项目执行的唯一标准,是项目执行的圣经。充分研究合同、尊重合同、利用合同才能很好地维护企业自身的利益,从而在项目执行中为企业赢得合理的利润。在合同管理过程中,除了完成日常的计划与合同工作,还需进一步推进合同战略管理,重点做好以下几个方面:

2.2.1.1 合同审查标准化

大部分企业合同审查依靠的是法务人员、合同人员的个人经验,但个人经验毕竟有限,如果能够把一个企业内几十人甚至几百人的合同审查经验积累总结成一个标准,则会提高合同审查的效率。标准化还能够提供一个客观评价合同审查质量的指南,例如,标准化的合同指引会详细列出对某类合同应当考虑的问题,公司评价法务人员的合同审查质量时,可以根据这个标准化的指引来核对是否所有问题都被充分考虑到了,避免因个人差异化而引起的盲点。同理,该类标准化成果亦可适用于投标阶段的合同澄清、偏差和补遗。在海外项目中,合同审查标准化的技术性课题有“中外标准对照”,商业课题有“国际工程总承包合同范本比较研究”和“国别项目执行概况和特点”等合同标准化实践,针对这些具有建设性的议题,可以持续推广和进一步深入研究,将合同标准化成果深入到各个项目中去。

2.2.1.2 推进合同全周期管理,降低合同风险

合同全周期管理――合同也具有生命周期,合同需要随着生命周期中外部条件的变化而重新改,仅仅关注合同文本这一个环节,显然是不够的。从立项、谈判到签约、履行,合同生命周期中的不同阶段的风险防范都应被囊括在合同管理的工作内容之中,因此在项目执行阶段,保证合同人员从投标阶段至执行阶段的一致性和连续性便显得格外重要。有时虽然可以从外部专门聘请律师,但外聘律师仅能帮助公司审查合同文本这个单一的文件,而无法协助公司管理合同的整个生命周期。

公司在进行合同全周期管理过程中,应注意统筹安排并关注合同部门的重点归口管理,可由其统筹协调公司所有合同在整个生命周期中可能涉及的所有问题,对公司的所有合同也能够进行综合的分析整理,从而能够给予项目执行乃至公司层面更多的战略性信息。进一步推进合同人员的全周期管理,不仅能够综合降低合同风险,还能进一步促进项目的合同履约和合同执行能力,对项目的战略执行来说可谓百利而无一害。

2.2.1.3 注重合同索赔艺术

索赔是一门艺术,不仅要充分保障公司的合法利益,也要适当兼顾业主的利益,从而达到一个双赢的局面。项目组应全员提高合同索赔意识,不能片面地认为索赔责任仅仅是合同人员的义务,实质上,大部分的索赔是发生在日常施工的点点滴滴,譬如设计图纸变更、业主放点信息错误、合同边界条件发生变化、业主交面延迟、额外的试验检验、法律变更引起的工期延长或费用增加、业主原因造成我方额外修理缺陷、业主造成的清关延误和滞期费用、不可抗力等等,项目团队需要在以上几个方面时刻绷紧索赔的弦,有理有据,为项目执行争取到合理的工期延长和费用补偿。

索赔执行过程中,索赔及时、索赔资料齐全、索赔程序规范三者缺一不可,项目团队应充分重视对合同条件的研究和运用,重视变更索赔证据的收集、传递、分析,形成“只有能被证据证明的事实才是有效的事实”的索赔观念,使每一项具体的变更和索赔工作都有一个坚实可靠的基础。另外,在索赔事件中还应注意只利用合同语言,不多不少,不主观不武断也不强加语气;当遇到重大合同问题时,我方可以组织项目团队内部人员进行合同条款分析与索赔模拟谈判,将业主可能找到的驳斥理由进行充分论证分析,依靠团队的力量使得索赔和谈判更加具有说服力。使得索赔能牢牢的在我方掌控之中,真正成为一门管理的艺术。

2.2.2 综合考量进度管理(Time)和质量管理(Quality)成本管理(Cost)

项目的执行实质是一个成本、进度和质量的动态平衡管理过程,项目经理应充分认识到三者的关系并在执行过程中进行综合考量,在保证施工进度的大前提下,特别注重质量管理,同时合理降低项目成本。在施工管理过程中,项目团队要以公司的指导性规范为纲,对施工人员、设备、材料、施工方法和环境因素等质量管理手段为要,还应积极推进以下战略,综合提高项目管理水平:

2.2.2.1 以保证施工进度为大前提

施工进度是项目执行过程中最重要的考核节点,若不能按期完成既定任务,不仅会给企业自身带来额外的成本和费用增加,更为严重的是突破合同节点工期将可能造成巨额的合同罚款从而引起更大的损失。因此,在进度、质量和成本的权衡中应以进度管理作为根本,在施工进度受到严重制约之时,不惜牺牲部分成本从而抢回工期。

2.2.2.2 推进产品生命周期战略

产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期,可采取发展战略,以提高市场份额为战略目标,加大投入,重视差异领先,甚至不惜牺牲短期收益和现金流量;在成熟期,可采取固守战略,以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标,重视和保持成本领先,尽可能延长本期间;在衰退期,可采取收获与撤退战略,以预期收益和现金流量最大化为战略目标,甚至不惜牺牲(有时是主动退出)市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想,不仅适用于产品的生命周期,同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

2.2.2.3 建立价值链战略联盟

合同风险的另一个比较大的来源是交易对象的选择。可以说,选择一个诚信的、有合同履行能力的、有信誉的交易对象,比合同条款的约束要更加保险。尤其是在海外项目执行过程中,有多个分包商已经进入公司的合格分包商名录,公司应该以该名录为根本,进一步与优秀的分包商保持长期合作关系,甚至构建价值链联盟,凭借其诚信和良好的信誉与公司形成长期稳定的合作关系。通过价值链联盟不仅可以降低项目执行战略成本,降低合同风险,更可以项目为依托使得企业双方在未来赢得更进一步的合作。

价值链联盟作为中间经济组织,其本身就如欧盟、东盟一样具有特定的组织优势,上下游企业为了共同的利益通过各种方式联合起来,建立某种合作伙伴关系,它既能保持专业化的竞争优势――较高的劳动生产率和较低的内部组织管理成本;同时又能避免专业化企业交易成本高的局限性。例如商业巨头沃尔玛,就是因为建立了强大的价值链联盟,才能使得沃尔玛商品的零售价格低于其它商店,但销售毛利率却高达到20%以上,远高于其他竞争对手。因此,我们更应该看到价值链联盟的重要性,伴随着海外项目越来越多,与实力雄厚的施工单位和主要设备生产厂家建立战略合作伙伴关系,构建自己的价值链联盟也显得愈发紧迫和必要。

2.2.2.4 缩短价值链

在分包采购过程中,部分分包商不具备自主生产能力或施工能力,该分包商需要将采购合同继续分包下去,从而延长价值链,不利于企业战略成本控制。因此,在项目执行过程中,尽可能地缩短价值链,是企业节约成本的快速途径。在具体执行过程中,要做到:尽可能地与生产厂家或施工单位直接签订合同,去掉不必要的再次分包环节,减少与二级供货商的合同签订,保证货物价值链的尽可能缩短,尽量保证“分包商――公司――业主”三点一线式的合同关系。通过这种方式剪切价值链,减少利润的分配范围,减少由于冗长的价值链所导致“牛鞭效应”的产生,从而为企业实现真正的开源节流。

2.2.3 建立有效的沟通管理机制

著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。项目管理80%的内容在沟通,“对外保证沟通顺畅,对内保持信息对称”是十分重要的信息沟通管理手段。除了日常的日报、周报、月报制度,还应保持沟通渠道的多样化,如邮件往来、手机沟通、QQ、SKYPE和项目网页的运用;进一步加强会议管理,保证沟通的全过程、全组织管理;加强资料管理,实现无纸化办公和最大限度的信息共享;合同工程师应作为沟通的枢纽,“对内代表业主、对外代表公司”,作为统一信息的出口和归口;合理维护沟通关系,相关接待工作以“勤俭节约、服务周到”为原则,主要适用于用餐、住宿、用车、办公、会议、外送礼品等。合理维护好工地现场人员与业主、监理和其他分包商之间的沟通关系。

此外,在工作之余也要深入项目成员内部,定期举办适当健康活动,增强项目团队的凝聚力。

2.3 合理进行资源调配

资源调配主要涵盖人、机、物这三个方面,在项目执行初期严格做好计划,项目执行过程中及时更新计划,严格按照计划――执行――控制的三步走方针,倘若计划执行阶段出现了问题,那么进行重新计划――重新执行――重新控制的方针,形成一个良性的有机循环。

项目经理应根据项目实际情况合理调配项目人员、厂家人员和施工单位人员,切勿造成人员重叠、人员闲置和窝工等现象出现,以实现资源的最佳配置。进一步加强资源配置的决策权,以满足项目需求为主,进一步集中和加强项目经理在项目执行过程中的资源调配决策权。

3 项目执行战略评估

公司往往成功的项目居多,但是项目执行后期的战略评估、项目总结、管理论文和经验分享等活动却是凤毛麟角。在项目履约过程中,要进一步加强项目执行战略评估,注重及时宣传与总结,将该模式成功复制到其他项目,在已知的市场尽最大限度规避已知的风险,不仅能给企业带来巨大的利益,而且对于企业员工的个人成长也是十分有利的,能够加速培养企业高端项目管理人才,将人才这一核心竞争力的优势继续发挥,给企业营造一个努力向上合力向前的积极氛围。显而易见,项目管理与企业战略之间存在协同关系,在目执行战略评估过程中,要充分把握企业方向、市场、组织结构、组织文化、企业资源、企业能力这六个模块中,模块和模块之间、要素和要素之间的协同作用,充分对项目的执行结果进行战略性评估,并对企业后续的战略进行反馈性研究。

作为进一步的延伸,当公司在某一竞争领域拥有了该区域市场的成熟产品(项目),根据产品生命周期理论,成熟期应主动选择海外直接投资战略。将公司拥有的货币资本或产业资本,通过跨国界流动和营运,以实现价值增值。海外投资战略资本表现形式亦可多样化,除了直接进行货币资本投资外,还可以成套设备、专利技术、管理技术等为入股形式,还可利用商业贷款、股票、债券等金融资产方式进行投资。通过合理的战略评估,让项目投资收益成为企业可持续发展的保障,使得项目执行战略的评估得到进一步的应用。

结语

本文通过战略理论与项目执行相结合,并应用战略理论对项目所存在的战略问题进行系统的剖析,充分凸显了项目的战略规划、战略实施与战略评估三个方面的重要性。在项目的执行过程中,管理者必须要高屋建瓴、立意高远,并充分注意在战略实施过程中的监控与后评估,才能确保项目的执行与企业战略不偏离,并进一步为企业带来积极的正面影响。

参考文献

[1] 喻珍,大型工程项目战略的构建对项目绩效的影响[D].长沙,中南大学,2009.

[2] 吕祥,企业多项目管理的理论与方法研究[D].成都,西南交通大学,2005.

[3] 戚安邦,项目管理学[M].天津:南开大学,2003.

[4] 陈青兰,莫长炜,基于项目的战略管理理论研究综述[J].工业技术经济,2008,1(27):24-27.

[5] 顼志芬,戚安邦,项目导向型的企业创新战略规划方法研究.软科学,2009,23(2):38~42.

生命周期管理论文范文第6篇

10月7日,中国财政部副部长朱光耀表示,到10月17日,美国16.

>> 府院动向 府院动向等 常见问题解答 当前所在位置:中国论文网 > 管理 > 府院动向 2013年29期 府院动向 2013年29期 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款!安全又可靠! document.write("作者: 本刊编辑部")

申明:本网站内容仅用于学术交流,如有侵犯您的权益,请及时告知我们,本站将立即删除有关内容。 财政部:防止美国国债违约

10月7日,中国财政部副部长朱光耀表示,到10月17日,美国16.7万亿美元的国债上限将到达极点,如果美国不能就国债上限提高达成一致意见,美国国债将面临违约危险。中美两国经济团队应保持密切的政策沟通,防止美国国债违约,确保中国对美投资的安全。

【评点】美国国债违约的可能性很小,即便违约,其对美国债市的冲击也应该非常小,对股票市场和美元的冲击也应该是有限的。中国政府之所以担忧,一方面是担心美国国债违约可能带来的国际资本市场的动荡;另一方面是担心美元如果贬值造成的人民币或日元的被动升值,进而打击出口。 多部委:讨论养老体系改革方案

据悉,10月16日人社部等多个部委召开内部会议,讨论养老体系改革的顶层设计方案,并且还将邀请外部机构参与讨论,其中包括养老金委托投资。随着设计方案的上报,养老体系改革顶层设计方案有望年内出台,同时涉及的养老金整体投资运营或将取得实质性突破。

【评点】随着养老体系改革顶层设计方案出台脚步临近,社会公众将视野聚焦于此次顶层设计方案中有关养老金市场化投资运营的部分,能否取得实质性突破。近两年,有关高层多次表示,推进养老金整体投资运营方向明确,但具体方案迟迟没有出台。当务之急是相关部门、地方政府等应摒弃既得利益,尽快形成改革共识,实现养老金市场化投资运营。相形之下,延迟退休年龄或推迟领取退休工资,都只是权宜之计。 国务院:健康服务业规模将达8万亿

国务院10月14日公布的《关于促进健康服务业发展的若干意见》提出,到2020年,基本建立覆盖全生命周期的健康服务业体系,健康服务业总规模达到8万亿元以上。

【评点】尽管我国基本形成了覆盖城乡居民的全民医保体系,但商业健康保险发展仍然相对滞后,健康保险保费占卫生总费用的比重仅约2.8%。该《意见》将给国内医疗服务业、医药行业、健康保险业等相关产业带来巨大改变。 《财经》答疑 中国央行货币政策如何变化?

问:上周,宏观数据陆续公布,CPI突破3%,创七个月来新高,接下来货币政策将如何变化?

答:9月CPI通胀率达到3.1%,大大高于上月的2.6%以及市场预期值2.8%,表明中国的通胀压力有所上升。

与此同时,PPI同比下降了1.3%,高于上月的-1.6%,也略高于市场预期。PPI连续19个月为负值,表明企业并没有明显的再库存动作,也在一定程度上表明企业对于未来的经济展望仍保持谨慎。

从目前趋势看,PPI在年内转正的可能性并不大,这也表明自PPI向CPI的传导效应较小。

对于CPI、PPI的未来走势,分析认为,在基数效应影响下,预计11月CPI同比增速小幅上升,但12月有所回落。就PPI而言,近期大宗商品价格基本稳定,而去年四季度基数影响较小,预计未来几个月PPI环比和同比增速变化不大。

虽然9月CPI高于预期,但仍低于政府3.5%的调控目标,全年涨幅将低于3%,不会对货币政策构成大的影响。货币政策更多受控制房价和金融风险等因素影响,预计维持中性。 数据气象

制造业PMI

地区——中国

时间——2013年9月

趋势——走势平稳

9月,官方制造业PMI为51.1%,继续保持回升,但幅度明显缩小,这表明经济上升动力不强,未来经济增长总体将呈现平稳走势。

当月汇丰PMI终值为50.2%,较上月微升0.1,连续两个月维持在景气区间,但较初值大跌1。

9月两大PMI和分项数据总体回升,总需求和总供给继续改善,而产成品库存仍在下降,原材料库存指数回升,显示企业或将启动补库存,经济复苏可望延续一段时间。

但9月PMI数据中也有两个负面信号需要关注:一是PMI环比虽然上升,但上升幅度大幅低于历史平均水平,7月、8月“淡季不淡”后似有“旺季不够旺”之忧。二是汇丰PMI终值较初值大跌1,初值与终值出现如此大的差距是无先例的。

生命周期管理论文范文第7篇

关键词:成组管理模式;工程项目管理;应用

中图分类号:K826.16 文献标识码:A 文章编号:

1成组管理模式

项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理,这些项目并不是为某个共同的目标服务的,但实行项目群系统时,将带来团队人员相对稳定、管理经验成熟规范和模式化以及利于传承等更多益处。随着企业实施项目成组管理的趋势日益显著,针对各个实际应用领域的可操作性理论的研究意义愈显重要。

2 适合采用成组管理模式的工程项目群特点

对于每一个项目,企业既可以作为单个项目进行管理,也可以将其纳入到一个项目群组中实现项目成组管理。经过对项目群中各个项目的分析,企业加以权衡以下几方面因素之后可以决策是否采用项目成组管理模式。

地域因素:采用成组管理模式首先要考虑是否具有管理的可达性。例如X市Y区的20个项目由于都地处Y区范围内,全部项目所处区域的半径约二十多公里,项目之间的距离不远,具备实施成组管理的便利。

项目特点:X市Y区20个项目虽然分属于多个业主,但都以普通的市政基础设施和政府业务用房等为主,技术均为一般通用技术,不存在特大型、重点紧急、技术复杂、特殊设计要求等需单独管理的项目,大小项目搭配,相互之间互补和可借鉴之处比较多,组成项目群较为合适。

管理的特点:工程项目管理服务在现阶段具体形式如监理、代建等,从项目启动即开始介入,直至竣工验收和移交试运营后结束,具有跨越项目的全生命周期,前期、后期持续时间较长,各个项目均对人员配置要求高,配备人员的专业范围广,在单个项目核算上成本相对较高,各专业人员的参与具有阶段性、在项目的前后期工作负荷较低的特点。实施成组管理有利于人力资源的充分利用,并保持一个片区较为稳定的团队。

企业层面因素:企业希望各个项目的收益能达到最大化,因此为了更加合理地规划企业资源、最大程度地挖掘资源的使用价值,使各种资源能够发挥协同效应、产生协同经济,项目成组管理是一个途径。成组管理可以为企业实现保持管理团队的整体稳定性、提升团队凝聚力、技术经验互补、人员配备优化、节约成本、下放项目间协调工作等益处。

3成组管理模式的过程与特点

工程项目成组管理就是项目成组管理论在建设工程项目领域上的应用,是对现有的和将开展的一系列工程项目进行集群的一种管理框架。工程项目成组管理就是为了实现总体战略和项目群的共同目标,应用知识、技能、技术、方法和工具,对工程项目群进行协同管理。使一系列工程项目管理变得更高效、更合理、更科学。[1]

工程项目成组管理主要包括工程项目群定义、工程项目群构建选择评价和项目成组管理实施三个方面。

工程项目群构建为了更加合理高效的管理好多个工程项目,通过对总体战略目标分解和对一系列工程项目的相互关系、风险等的属性的分析,将多个工程项目组合成一个或几个满足战略与约束的工程项目群,从而有利于多个项目计划的制定与实施,充分、高效的利用项目之间的资源,减少组织管理之间的冲突,提高项目管理的效率。

工程项目成组管理实施主要包括项目群进度、质量和成本的控制与协调,项目关键资源的调配与集成利用,各项目信息沟通管理,风险控制与管理以及项目群后评价等方面。项目成组管理流程示意如下:

图1项目成组管理流程

4成组管理模式的优势分析

项目成组管理的理论以项目管理为核心和基础,包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性,集成管理在项目群占据相当重要的地位,是实现项目成组管理的关键。[2]

项目管理和项目成组管理相互联系,但又各有特征。项目成组管理侧重于组织的战略,而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。

1)在单一项目管理时,组织的项目管理机构只关注于一个项目,项目经理即项目负责人,重点是项目内工作的控制,团队都围绕着这一个项目转,管理路径相对较短,只是一级管理。但当多项目管理时,项目管理机构的管理幅度扩大,组织的职能部门需要围着众多项目而转,项目群经理的重点变成是项目间的统筹安排以实现全局最优,项目群经理是所有项目的总负责人,下设具体项目负责人进行项目内工作的控制,管理路径相对延长,可能是两级管理或三级管理,团队成员不仅要有项目管理和技术方面的技能,还必须要有配合项目群经理进行统筹全局的能力。

2)在资源配置的变化上,在单一项目管理时,组织的所有资源都投入到该项目中去,只需考虑将资源使用最小化,不存在资源配置优化问题。但当组织在多个项目并发的情况下,就会涉及到不同项目之间在资金、设备、人力等资源的共享与竞争,多项目间的资源分配问题成为项目成组管理的焦点,组织需要资源利用率的最大化。在专家资源方面,单项目聘请的专家很难同时兼顾其他项目,项目间的交流不密切;项目成组管理模式下,可以利用较少数量的专家资源,实现兼顾多个项目,并且实现项目间的日常化的密切交流。

3)在变化管理和信息方面,在单一项目管理时,组织的内部沟通就是组织的职能部门内部及部门间的沟通,外部沟通就是组织的职能部门与外部单位的沟通,所有的信息流都是针对该项目的。但当多项目管理时,组织的沟通层次复杂化,信息量成倍增长,变化管理和信息沟通出现复杂化,在这种情况下,从战术和技术两个层面进行变化管理和应用项目群集成化的管理系统进行信息处理显得尤为重要。

5小结

综上所述,项目成组管理的根本目标是产生多项目管理的协同效应。项目成组管理是项目管理的高级阶段,仍然属于项目管理的范畴,项目成组管理不能否定项目管理,相反,有效的项目管理是项目成组管理成功实施的基础。离开了单个项目的成功实施,项目群的成功就成了“空中楼阁 ”。 [3]从以上分析对比可总结出,项目成组管理就是依据工程项目管理的特点,应用系统工程原理,综合考虑项目群中各个工程项目从启动到结束整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系、项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各项目之间的动态影响关系、项目间的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。

参考文献:

[1] 陈峰.工程项目群构建理论研究[D].华中科技大学,2006.5

[2] 张朝勇,王卓甫.项目群协同管理模型的构建及机理分析[J].科技进步与对策,2008,25(2):49-52

生命周期管理论文范文第8篇

>> 主题公园的国际市场蛋糕有多大? 国际旅游岛背景下海南主题公园的主题策划研究 雕塑主题公园 主题公园 何去何从 智慧主题公园 主题公园历险 主题公园虚火? 主题公园“高烧”难治 主题公园 地产疯狂 向主题公园开炮 主题公园之困 韩国厕所主题公园 哈利·波特主题公园 主题公园发展研究 主题公园欢乐多 承兴国际:影子推手的生意经 主题公园:破局“非主题” 中兴国际化的机遇与挑战 主题公园的发展对策 浅析城市主题公园的发展 常见问题解答 当前所在位置:中国论文网 > 管理 > [承兴国际]挑战主题公园 [承兴国际]挑战主题公园 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款!安全又可靠! document.write("作者: 曹顺妮")

申明:本网站内容仅用于学术交流,如有侵犯您的权益,请及时告知我们,本站将立即删除有关内容。 罗静对承兴国际涉足主题公园信心十足

夏日将近,姜戎小说《狼图腾》的拥趸都在为这样一条娱乐新闻兴奋:法国导演让·雅克·阿诺执导的中法合拍片《狼图腾》于今年5月正式开机,其中暗含这样一条信息,小说中的狼,将由承兴国际开发成各式玩具等品牌授权商品,供庞大的影迷群体消费。

擅长捕捉此类商机的承兴国际,是品牌开发与营销的高手。1996年成立于香港的承兴国际,起家业务是帮宝洁、百事可乐生产并销售毛巾、杯子等促销品。2006年NBA常规赛进入中国,当年承兴国际拿下NBA在国内的独家品牌授权,开发了NBA包袋,遭到球迷哄抢。CEO罗静因此见识了品牌营销的魔力,此后,2009年承兴国际又推出了限量版NBA手机。同期《功夫熊猫》热映后,承兴国际又将阿宝的中国品牌市场抢先占据,2012年,凭借品牌授权运作功夫熊猫儿童手机,承兴实现了近百万台手机销量。

品牌授权作为营销工具的价值被越来越多的国内企业和营销公司看中,承兴国际的先发优势,让其率先坐上国内品牌营销行业的头把交椅,不需厂房和设备,200多人的团队可以实现数亿元的营收。2012年,承兴国际营收由2010年的9668万,增至6亿元,而未来3年年均增长率预计保持在35%左右,可罗静不想就此罢手。如何让品牌精准对接到消费者,还需要新模式的探索。

这时,集合唐老鸭、白雪公主等动漫形象的迪斯尼乐园给了罗静启发,迪斯尼模式核心是搭建品牌拼盘,让品牌池里的所有授权品牌,在一个公园里通过主题故事全部呈现。这正是罗静想做的,主题公园要融购物、娱乐休闲等于一体。

承兴国际开始迅速布局,先与广东签署卡通奇境主题公园项目,2013年又与镇江市政府签署了总投资近65亿元的镇江卡通奇境文化创意体验园项目。在罗静计划中,承兴国际计划运营的主题公园,门票、酒店住宿、衍生品收入将各占1/3。这种收入结构,与美国主题公园一致,而国内主题公园,目前仍停留在靠门票收入存活的初级阶段。

中外主题公园收入结构反差,是促使罗静涉足主题公园运营的动力之一。从品牌授权运营到主题公园经营,承兴国际的抉择,在全国各地都在兴建主题公园的风潮下,显得颇为冒险。

看看现在国内主题公园有多泛滥,尤其在珠三角、长三角一带,被广泛引用的一个数据是,到2005年,全国有2500多个主题公园,套牢的资金1700多亿元,70%亏损,盈利者仅10%左右。

面对主题公园泡沫化的现象,总是一脸冷峻的罗静,却认为这恰恰是进入时机。除了主题公园,难道就没有一条更易生存的品牌营销之路吗?

“有,但未来产业链要延伸必走此路。”罗静斩钉截铁,在其看来,传统品牌授权涌入的竞争者越来越多,只能在渠道终端和获取独家授权上厮杀。罗静举了个例子,国内银行推信用卡阶段,承兴国际与招商银行、中信银行等金融机构合作,把哆啦A梦、兔斯基、变形金刚、猫和老鼠等品牌形象印到信用卡上,卖萌的动漫形象在银行卡上刮起一股风,跟风者众,承兴国际银行客户慢慢被分食,有的银行甚至专门成立部门运作品牌形象。这就逼着承兴国际在拿到品牌授权后,不再简单地一卖了之,还要向上、下游延伸。

在短期无法快速组建专业团队运营管理的背景下,罗静选择直接收购国外公司。2011年,承兴国际收购了美国供应商科维斯特(Corvest)、美国参议员促销集团(Senator Promotion Group USA)等4家营销公司,并购这些处于营销上游的美国公司,让承兴国际的海外业务急增,占全部授权业务的80%左右。“主题公园的品牌运营,我们已储备了功夫熊猫、变形金刚、加菲猫、猫和老鼠、蝙蝠侠等20多个有消费力、生命力强的国际品牌形象。”罗静认为这是承兴国际的杀手锏,看美国和日本影视、动漫长大的80后、90后是国际品牌拥趸,其主题公园游戏体验和衍生品80%将引入海外品牌,这一点区别于国内主题公园,“目前还没有一家像我们拿到这么多海外品牌授权。”

转向主题公园运营前,罗静和团队对国内尚有知名度的主题公园也进行了盘点和调查,即便是华谊兄弟欲打造的影视主题公园,也以国内品牌形象为主,另外像起步较早的华侨城旗下的深圳、北京、上海欢乐谷,以及同样标榜打造中国版迪斯尼的深圳华强集团的方特主题公园等,重在游戏和体验项目,产业链比起美国、日本,都差一截,但收入可观,“这个市场的需求还是挺大的。”罗静在镇江项目开工前,调查其周边主题公园收入,江苏的中华恐龙园、环球嬉戏谷、苏州乐园等,仅门票一项,按年均300万人次,每人180-200元不等的票价计,收入即达五六亿元,若像美国一样,培养游客3日内的度假模式,公园内的酒店和咖啡馆等休闲场所拉动的消费量也十分可观。

可这些市场需求都是参照美国财务模型的简单预估,罗静很清楚潜在风险,主题公园创造的消费力受所在地域经济水平、交通等条件影响。再者,作为轻资产的品牌营销公司,要参与主题公园运营,耗资巨大,回报周期长,除了引入国外专业管理体系外,品牌自身生命周期也要考虑进去。与此同时,竞争激烈的传统品牌授权和运营业务也不能舍弃。

罗静设想,未来品牌授权和主题公园运营两大业务将各占公司营收50%。不需购买厂房、设备,仅需要无限创意和能拿下品牌授权的团队,公司仍旧是名副其实的轻资产企业,“现在运营80多个品牌的品牌池,避免了押宝不中的风险。”罗静说。

生命周期管理论文范文第9篇

人力资源、人力投资是与自然资源、物质投资相对而言的.随着市场经济的发展,人类社会即将迈入知识经济时代,人力资源与人力投资在经济生活中的地位将显得越来越重要,认真研究人力资源与人力投资对于优化我国人力资源的配置,加快我国社会主义现代化建设具有极其重要的意义.

1人力资源的内涵

人力资源广义上指一定区域人口总量;狭义上指劳动力资源,即一定时间、一定地域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的劳动年龄以外的人口总和.其计算公式为:人力资源=适龄劳动人口-劳动年龄内丧失劳动能力的人口+不足劳动年龄及超过劳动年龄实际参加社会劳动的人口[1].

人力资源既有量的规定性,又有质的规定性.所谓量的规定性,主要指劳动资源的数量表现,劳动年龄是其重要标识.劳动年龄的规定通常由劳动法规或有关制度加以规定或确认.所谓质的规定性,主要指劳动力资源质量表现,科学文化水准是其重要标识,具体包括自然、心理和社会文化素质.

人力资源同自然资源相比较具有以下特点:1)能动性.在社会直接生活的再生产过程中,自然资源只作为开发利用的对象和客体.人力资源不仅是开发的对象和客体,而且也是开发的动力和主体.人力资源的开发和利用,是通过自身有目的的活动来完成的.人力资源的开发、利用对自然资源的开发起重大的作用.2)时效性.人力资源是有生命的物质实体,以人类自身再生产为存在方式,存在着生命周期和世代更替的问题.如果不被适时地开发、利用,就会随时间的流逝降低甚至丧失他的作用,而自然资源一般不存在这样的问题.3)社会性.自然资源的发展变化,受自然规律的制约.人力资源的发展变化是人类自身再生产发展变化的直接结果,社会的经济条件对人力资源的再生产具有决定作用.4)可投资性.只要劳动人口具有从事生产、经营及公益事业的本领,就可以随时投入,投入得当会使较多的劳动力发挥更大的作用.

2人力资源预测

在经济建设中,人才是主导力量,在众多的人力资源中要预测人才的需求量,是一件比较难做得到的事.我国自20世纪80年代开始对人力资源进行研究,但由于受现实环境及各方面因素的限制,对人力资源预测未能得出比较确定的需求数量.因此,加强对人才进行预测分析,准确地确定人才的需求量,是开发人力资源、提高组织中人员的效绩的主要前提.

2.1预测的范围

预测的范围包括时间范围和空间范围,空间范围又可称为预测的规范.

我国80年代的人才预测与规划研究,通常属于长期预测范围.例如,1985年各省(市)所进行的人才预测研究,时间范围从1985年到2000年.人们总希望“看得越远越好”,且在同等信度和效度的情况下,预测的周期越长、预测过程中的技术含量越高,预测的价值越大,这是进行长期预测的直接原因.但是随着预测时间周期的增长,待定因素增多,人才预测结果的可靠性将降低,这是长期预测研究中存在的根本问题.

目前,国内外的人才预测及相关研究为了提高研究的准确性和针对性,大多转向进行小规模滚动式人才预测研究,预测周期缩短,尽量减少变动因素的干扰;同时注意缩小研究的范围,集中主要力量在工作岗位的同质性和相似性方面进行有针对性的探讨,依据现状,考虑政策因素的影响,选取能反映实际情况有代表性的参数进行预测.当前针对支柱产业、国家骨干企业进行针对性的人力资源合理配置研究日渐增多.

2.2预测的方法

80年代的人才预测与规划研究,其工作过程与方法可大致分为三步:一是进行广泛的现状调查和现状分析(人才的学历结构、专业知识结构、年龄结构、职称结构、人员数量等);二是进行未来需求分析,依据以前及现在的发展规模采用趋势外推,预测未来需求量,在具体分析中采用的数理方法有趋势外推、回归分析、生产函数模型等数学模型;三是配置规划,即提出满足需求的途径和方法.

预测最终是需求预测,即预测未来一定时间需求量的增减,以及各种层次人才的需求比例变化;而目前研究的重点放在人力资源配置上,虽然也要涉及需求总量因素,但着力点往往放在人力资源结构分析、与工作环境的动态匹配等方面,而对需求预测研究力度不够.

2.3用户参与设计预测研究者的素质、水平的高低,从根本上决定了研究水平的高低以及预测结果的可靠性,但仅靠研究人员很难做好此类工作,必须有用户方积极参与,才能取得可喜的成果.这种用户从初始阶段就与研究人员共同参与研究的方法、原则称为用户参与设计原则.

3人力投资

人力投资是20世纪60年代出现的一个人力资源分支概念,古典经济学家亚当·斯密较早提出“人力资本”,随后被很多经济学家所确认.

3.1人力投资的主要内容

1)用于教育和卫生保健的投资.通过教育,可以提高劳动力的质量,即提高劳动者的工作能力、技术水平、熟练程度,从而增加未来收益;卫生保健支出可以提高劳动者的身体素质,从而增强工作能力.

2)用于生活福利、安全保护措施的投资.生活福利支出可以保证职工生活的安定性,促使职工情绪饱满,从而提高工作效率.安全保护投资主要用于保证职工的人身安全,防止意外事故伤害和职业疾病的发生.

由此可见,人力资本在客观上是存在的,人力投资的重要性也是显而易见的.但许多人对人力资本概念仍未能接受,认为把“教育”当作一种“投资”是对教育的崇高意义的否定,把“保健”当成一种“投资”同样贬低了医疗卫生事业的崇高意义.现代经济学家认为,这些看法是对人力资本理论的误解.教育和医疗卫生事业也有增加国民收入或企业收益的目的,它们在经济上的作用是绝对不可忽视的.

3.2人力投资为企事业单位储备资产

资产具有三个基本属性.第一项最重要的确认标准是具有未来服务的潜力或效益.从企事业单位从事人力投资的目的来看,就是为了提高职工未来的服务潜力.显然,人力投资符合这项确认标准.资产的第二项确认标准是,其价值可以用货币加以计量,否则就不可能反映于企事业会计报表之中.从现代企事业的实际情况来看,每年花费于人力资源的投资,其中包括研究和开发支出、专业技术人员招聘和培训支出的金额是相当大的,它们都可以用货币加以计量.因而人力投资也符合第二项确认标准.资产的第三项确认标准是为企事业所拥有或控制.企事业单位职工整体可以视为企事业单位所实际“拥有

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试论人力资源与人力投资

”的人力资源.从现代经济现实来看,商誉作为一项无形资产,可以高估企业的价值,其中一个重要因素就是这个企业拥有稳定和高质量的人力资源.

4构筑人才资源高地

在社会主义市场经济条件下,对人力资源的研究必须改变以往忽视科技进步对人力资源需求变化影响的研究格局,突出科技进步在未来人力资源配置中的地位,重视关键人才,构筑未来人才资源高地.

4.1突出关键人才

总体需求预测,虽易于从大范围的总体上把握人才状况,但难以分清主次,无法抓住主要矛盾、深入挖掘关键人才.人力资源配置研究中的关键人才是指企业内部很难从劳动力市场上获得替代的人才,或者经过一定时间的培训也很难获得替代,而这种人才的短缺将严重影响企业的未来发展,甚至造成企业无法正常运行.当然,关键人才并非一成不变,随企业技术水平、生产发展的阶段而呈现动态的变化特点,只有在具体的生产环境、条件下才能准确定义.关于企业关键人才的确定、遴选,可从以下几个角度考虑:

1)确定关键岗位中关键人才.首先选定、确定企业的重点项目,因为重点项目一般是企业中的关键,再由重点项目确定所涉及的重点部门,由重点部门再确定其中的关键岗位,最后得到关键人才的界定.遵循的思路是:重点项目重点部门关键岗位关键人才.

2)信息强度选定法.从企业中选取足以反映企业真实情况的测试点(人),测定其所接受信息的强度(信息量和信息的重要程度),并测定信息的来源,依据对信息源以及强度的统计计量来推测关键人才,这里的信息主要包括关于生产、管理的指令、命令及相关方面.

生命周期管理论文范文第10篇

(一)缺少完善、严谨的成本管理体系。

多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标,也不下达消耗定额,或者制定的成本预算指标很笼统,成本管理粗放,缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外,还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等,更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

(二)成本管理意识落后。

1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放,成本管理范围狭窄,酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中,而对供应及销售环节考虑不多,对酒店外部的价值链更是视而不见。

2.创新思维缺乏,企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次,未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架,基层员工对成本管理的制度重视程度不够。

(三)成本管理对象片面。

多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内,只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象,而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑,导致成本管理对象的残缺化和片面化,忽视潜在的损失。

(四)成本管理的人员素质降低。

酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员,其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中,财务人员地位较低,无法参与企业的经营决策,仅作为后勤人员,对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。

二、解决酒店成本管理问题的对策。

(一)引进完善、严谨的成本管理体系。

现代酒店成本管理中,战略成本管理应占有十分重要的地位,即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状,把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域,通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析,有利于酒店正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择酒店的经营战略,正确处理酒店发展与加强成本管理的关系,提高酒店整体经济效益。

(二)更新成本观念,合理设置机构。

采购部门与库房应直属财务部,财务部又由财务总监直接分管,这样便于财务总监及时了解市场行情,降低酒店的经营成本,及时调整采购的品种及其比重,防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点:

第一,有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认,对任何一项采购申请单,一定要充分调查,实行货比三家,最后由财务总监统筹决定。

第二,有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切,如果餐饮成本率发生异常,财务部就可以立即做出反应,一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学;二是分析采购成本是否合理,必要时可减少采购品种和数量,从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

(三)制定成本预算,明确对象和内容。

成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标,并且对此进行考核,成本控制才有了现实意义。制定成本预算时,要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则,若指标过于苛刻,实践中便无法完成,也就失去了努力的动力;若指标订立的过于宽松,很容易实现,那也失去了控制的意义。

(四)建立科学、细化的成本考核指标。

可以参考同行业的平均水平,结合本酒店的实际,在调查研究的基础上,建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看,科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。

(五)调动酒店员工积极性,提高人员素质。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性,做好人力资源管理和开发工作,增强员工工作满意度和敬业精神,激励员工为顾客提供优质服务。

(六)重视新技术运用,降低能源成本。

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