生产部门工作计划范文
时间：2023-03-11 06:54:42
生产部门工作计划范文第1篇
一、生产钻井效率提高的重要性
钻井生产运行效率是钻井工程效率的一部分，是体现钻井管理水平的重要指标。钻井生产运行效率，是指钻井资源在钻井市场主体之间的最优配置以及钻井企业对其拥有资源的有效利用程度，是钻井企业市场竞争能力、投入产出能力和可持续发展能力的综合性的评价指标，包括配置效率、生产效率和动态效率三个方面。归纳影响钻井生产运行效率的因素，可分为两大类：一类是不可变更的客观因素和为了维持正常生产不可缺少的关键环节，包括气候及自然灾害、地质油藏条件和人员修整与钻机检修；另一类是可控的因素，包括钻井生产计划、钻前工程、待井位、等设计、专业公司协调、事故及复杂、工农关系。
二、通过具体的生产组织管理制定详细的计划以及监督机制
生产组织管理是为了保证完成公司生产计划，对生产各环节进行有效的控制和管理，充分利用企业资源，从而达到提高产量、保证质量、降低成本的目的。生产组织管理主要包括计划管理、统计管理、生产工艺流程管理、生产控制管理、考核管理以及效益评价等。
1.计划管理
生产计划是生产部门根据生产决策制定出详细的关于生产的品种、产量、指标、工艺等各方面的具体工作计划。因此在钻井公司，生产部根据生产计划书调整各分公司成本承包方案。承包方案调整应在每年所制定的期限以前完成，报经总经理办公会批准后实施。生产计划要包括产品的产量、质量要求、各种原辅材料、能源的消耗定额指标和消耗总量、各工序生产技术指标等。生产部门在每年年底以前根据公司生产决策组织制定下年度生产工作计划，生产计划的编制要遵循均衡生产的原则，同时要合理利用企业生产能力资源，在严格执行计划的情况下提高生产效率。
2.统计管理
生产部门负责生产的全面统计工作，并负责生产统计的具体管理。部门、分公司设立专职统计员，统计员负责本部门的统计管理工作。生产部门及各分公司统计员负责各自统计报表的管理。各种统计报表格式由生产部门统计员初审后报经生产门负责人及分管副总审定。统计工作的主要作用就是进行有效的监督控制，从而在规定的时间完成任务，同时，进行有效的改动，提高配置效率。
3.生产例会
生产部门可每月召开一次总结会，对上月的生产任务完成情况运用统计的原理进行分析、总结。生产部门还要每月召开一次成本分析会，对上月降本增效进行分析、总结，制定本月降本增效措施，提高配置效率。
4.生产工艺流程管理
员工从事生产操作必须确保严格按操作规程所规定的操作程序及工艺指标进行，严禁违章操作，对因生产环境条件改变的工艺流程，由生产部门提出具体方案报经领导批准后方可实施。新的生产工序建立后，必须由生产部门负责组织编制作业指导书，才能投入使用和生产，从而提高动态效率。
5.生产控制
生产控制包括质量控制、产量控制、成本控制。根据公司中长期的质量目标和方针，质量控制部要负责公司产品质量的检验和控制，生产部门配合质控部对分公司进行质量管理。生产部门应充分利用公司内部资源，采用均衡生产的原则制定分厂的最优化产量计划。成本控制指标由生产部门配合企管部制定，再分解到班组、落实到个人，作为个人或企业的考核标准，应根据企业考核细则进行制定。
6.考核管理制度
生产部门每年在调整各企业自身的承包方案时，要总结出当年产品的质量、产量指标和各种原辅材料、能源的消耗指标，并以此为基础制定下年度具体指标。生产部可以每月根据各分厂生产完成情况进行生产考核。
7.效益评价
钻井队的生产运作管理是一种效益型经营管理模式，它要求将钻井队的经营管理的两个基本方面——钻井生产和成本控制内在统一于效益中心。因此，钻井队生产运作管理中应该建立效益评价系统，来强化效益中心的导向机制。钻井队推行生产运作管理，在效益评价时应遵循这几个三个原则：（1）正确处理局部利益和整体经济效益的关系；（2）正确处理当前经济效益和长远经济效益的关系；（3）正确处理经营管理中的直接经济效益和间接经济效益的关系。
三、通过改善可控因素来提高速度效率
1.合理安排产能建设进度，均衡安排全年生产
统筹考虑气候因素影响，合理安排低洼井等易受气候条件影响井的施工季节；加快地质和油藏研究，科学制定勘探开发方案、钻井地质和工程设计，合理部署井位，提前做好钻前工程，保证钻前不等井位，钻机不等钻前，钻机不等设计—钻探工程公司加强与油田公司工作对接，跟踪产能建设部署安排，提早落实队伍及物资材料准备，统筹协调施工进度。发挥一体化优势，鼓励实行区域钻井总承包方式组织生产，建议建立合理的总调度制度，进行各油田钻井生产的总协调，优化钻机资源的配置，科学调配钻机。强化多专业协作机制，紧密工序衔接，加强下道工序的提前介入与信息共享，为下步工作的提前、有序安排做好铺垫；加快信息化建设，实现建设方与施工方、各专业间、井场与后方基地间数据共享，缩短决策时间，促进施工环节紧扣；实行以前线指挥部为依托的项目管理运作方式，将管理重心前移，生产组织统一指挥，跨专业施工统一协调，区块内资源共享和相互支持，提高区域总体作战能力。
2.设备检查、维修、管理的责任和制度到位
钻井生产组织管理的过程就是一个标准化管理的过程，公司企业应按照“事事有人管，人人有事管”标准和要求，通过加强钻井设备检查、维护、管理，提高钻井效率和进度。一是将全公司的钻井工作根据工作范围和工种性质制定考核标准分解，对全公司的设备进行挂牌、建档管理，做到层层落实，级级把关。二是对每个专业钻井工作人员进行跟踪考核，建立班前班后工作汇报制度，工作检查记录等。三是根据上级公司关于开展争创管理示范岗活动和星级设备评定管理的要求，制定了优秀钻井员工，优秀管理着等评定活动方案，提高部门内部的良性竞争。
在整个过程中，要注意“组织”、“管理”的意义。整个生产组织过程中，单独依赖某一种技术并无法实现很大的效益。生产组织是一个系统工程，良好的生产计划、进度控制能力、执行层面的保障能力是相互衬托的。如果要保证系统能更高效的执行，针对小的异常可在系统作业周期内，通过各项作业流程来进行控制和调整。以确保从大流程、小流程均能朝着共同方向共同努力，达成更快的反应。
参考文献
生产部门工作计划范文第2篇
关键词：生产组织 计划管理 执行
近年来，国家不断加大基建投资力度，铁路建设无疑成为拉动投资需求、稳定经济增长的有利武器，铁路基建投资不断加大，铁路勘察设计企业生产任务十分繁重，人力资源日趋紧张，职工长期加班加点，如何以最少的资源、最小的投入，又好又快完成生产任务，减少勘察设计反复和投入，成为勘察设计企业共同面临的难题，结合铁路勘察设计生产管理中暴露出的阶段思路和项目管理职责不清晰、外部及内部上下沟通不充分、工作量变更大、项目管理人员检查和专业执行不到位、业务培训不够等问题，就生产计划管理流程进行论述，以供参考。
1.计划管理内容
1.1年度生产计划。生产部门依据铁路总公司勘察设计工作计划、合同约定或业主需求及相关经营开发信息编制。指导各部门和单位策划年度工作安排、统筹资源，制订相关政策和措施。
1.2季度生产计划。生产部门组织、各生产单位配合，依据各个项目进展和外部需求、审查批复进程及各专业人力资源状况编制。指导各生产单位人力资源调配和季度工作安排。
1.3项目实施计划。生产部门和项目总体组织、各生产单位配合，依据季度生产计划和项目外部需求编制。指导各生产单位制订专业执行计划、落实资源、组织完成项目专业工作。
1.4专业执行计划。生产单位依据季度生产计划和项目实施计划编制。明确项目本专业工作的设计、复核、审核责任人及时间节点，提出过程控制措施和应急预案。
1.5计划检查控制。生产部门、组织机构（总体）、各生产单位依据项目实施计划和专业执行计划，按照进度管理职责分工，采取日常检查、专题协调会、周例会、生产考核等方式对项目计划进行检查控制和协调，以实现项目工期目标。
2.生产组织策划
2.1落实任务依据。新承揽项目在合同签订之前启动工作时，经营部门应及时落实项目委托书报集团公司主管领导审批，并向生产部门提供新承揽项目经营信息。
2.2分析项目背景及需求。生产部门依据经营信息、季度生产计划等内容，组织分析项目背景、相关利益者需求、工作安排的必要性及安排时机等，提出工作安排建议向主管处长汇报，形成意见报集团公司主管领导。
2.3确定组织方式和承担单位。生产部门依据项目背景及需求分析，提出新承揽项目承担单位和组织方式建议（含派出总体和副总体的单位），向主管处长汇报，有特殊要求的项目应请示集团公司主管领导。
2.4 确定项目人员及工作安排计划。明确主管总工、总体、副总体及主要专业人员，生产部门组织项目人员提出工作安排初步计划和有关建议，形成生产组织策划书初稿，提请集团公司主管领导召开工作启动会议。
2.5工作启动会。工作启动会一般由集团公司主管领导主持，集团公司主管总工、总体、相关单位主管领导等参加。启动会对生产部门形成的生产组织策划书进行评审，确定组织方式及工作计划和目标。生产组织策划书由会议主持人审定，下发项目相关人员及单位。会议对项目组织管理提出新要求。
3.计划编制执行
3.1确定工作范围。这是制订项目实施计划的前提和基础，任何项目整阶段工作开展之前，均应首先确定工作范围，之后再制订实施计划，以避免工作反复和无谓投入。首先要利用既有资料和上阶段工作成果，进行初步方案研究，分析利益者需求，搜集资料，稳定方案并进行专业会审，然后组织现场踏勘，征求相关利益者意见，细化方案，召集院内专家进行方案初步论证，优化方案，咨询有关专家及上级部门意见，最后完善方案并进行方案决策论证，形成工作范围确定意见。
3.2编制实施计划。项目实施计划是对项目工作的具体安排，是进度检查与控制、生产组织考核与内部产值计费的依据。项目实施计划依据生产组织策划书、工作范围确定意见书编制，整阶段勘察设计。工作实施计划编制首先要求生产组织策划书、工作范围确定意见书有明确的意见要求。总体组织负责提出实施计划初稿，然后转报生产部门。生产部门在限定日期内要提出调整建议，报总体和生产调度。总体组织召开项目实施计划签订会或出工交底会，最后生产调度拟文，项目实施计划报各级审核后下发。
3.3专业执行计划。专业执行计划要依据项目实施计划进行编制。各单位根据项目实施计划进行生产组织策划，然后制定专业执行计划。首先利用项目管理软件（WBS工作分解模板库）分解本单位各专业工作，进行工作排序，研究各项工作间及与其他专业间的关系，为各项工作配备人力资源并进行资源平衡，将每项工作分配至责任人，提出主要控制因素及解决方案。其主要内容至少应包括：项目名称、主要工作内容及完成时间、专业主要工作量、人力资源详细安排、存在问题及协调情况等。
4.计划检查控制
计划检查与控制是兑现计划目标的关键环节。按照项目组织策划“自上而下”、检查控制“自下而上”的原则，计划检查与控制分别由执行单位、项目组织机构或总体、集团公司三个层级进行管理。
4.1执行单位，负责检查专业计划执行情况，协调专业存在问题。在受到上序专业工作影响或影响下序专业工作时，执行单位及时与相关专业沟通;专业间协调仍难以解决的，应及时报项目总体和计经处进行协调。
4.2项目组织机构或总体，负责与项目建设单位和相关方沟通，组织落实影响工作推进的外部条件;协调解决技术、专业间接口和专业间工作安排时序问题;经协调仍将延误总工期时，应及时报生产部门予以协调。
4.3生产部门，负责抽查项目里程碑节点计划兑现情况，协调解决涉及人力资源调配和影响总工期的进度问题，协调勘测与勘探间均衡生产安排;依据集团公司相关规定实施生产计划管理考核。
4.4控制措施，主要包括日常检查与控制、专题会议协调控制、周生产调度例会协调控制、生产计划管理考核等;勘察工作还包括每天碰头会制度、现场督导控制、中间检查控制等。在此基础上，应重点抓好以下环节工作：
第一，项目开工后，项目组织机构应组织建立项目工作台帐，并做好动态管理，及时将建设过程中上级有关部门、建设单位及集团公司安排的工作纳入台帐，结合轻重缓急进行工作安排，逐一销号。
第二，抓好勘察工作均衡生产安排与控制。重点项目勘察任务中应明确主体测量工作、重点工点测量、勘探开工等主要节点时间要求，指导外业均衡生产。长大干线测量应尽可能分段落、按照“段段清”的原则安排测绘工作，尽早完成工点水文测量、路基横断面测量，为尽快开展地质勘探横断面地质填绘创造条件。另外，在勘察技表中要明确上述工作完成时间。
第三，充分应用项目信息及计划管理档案系统进行项目管理。各级项目管理人员应及时在系统中相关项目信息，并通过系统了解项目信息，关注项目进展，落实有关要求。
生产部门工作计划范文第3篇
本文通过设计建立标准化信息系统，基本解决了流程运行问题，减少了因信息传递不畅对生产造成影响，规范了各项制度及工作标准的管理实施，加强了生产过程控制，提升了车身厂各基层部门工作协同性。同时有利于固化经验、知识共享，并可以通过库存量价监控，达到资金占用控制，进而控制成本的目的，最终推动车身厂管理提升。
作为生产制造型企业，我们从工业生产的特点分析，基本上分为两大方式：离散型与流程型。离散型是指以一个个单独的零部件组成最终产成品的方式。流程型是通过对于一些原材料的加工，使其的形状或化学属性发生变化最终形成新形状或新材料的生产方式。
陕重汽车身厂作为典型的机械制造企业基础生产单位，各车间主要是通过对金属原材料物理形状的改变、组装，成为产品，使其增值。具体特点有：产品结构清晰明确，但结构变化多样；工艺流程简单明了，工艺路线灵活，制造资源协调困难；自动化水平相对较低；生产计划的制订与生产任务的管理任务繁重，刚性生产线要求生产准时化，各方面，包括设备、工艺、物流、安全、生产等各系统工作均要求平稳、有序开展。但现实管理中，我们存在以下几个问题：
1.影响陕重汽车身厂正常生产的因素较多，例如，设备、模具维修不及时，巡检不到位，小隐患造成大故障，影响生产全线停线的现象时有发生，需要统一的信息平台对车间安全、设备、模具、运行等巡检过程中发现的隐患和突发故障进行统一管理，将各类问题通过信息平台及时反馈监管部门或领导。
2.陕重汽车身厂危险源点数752个，危险因素1207类，数目繁多且分布广泛，安全管理难度较大，安全监管不能做到系统化、规范化、周期化。
3.陕重汽车身厂内部信息流通不畅引起各部门工作组织协调性差。各部门因难以获取其他部门工作状态信息，因此在制定本部门工作计划时很少考虑其他部门工作计划及进展。这就需要借助信息系统提供各单位工作计划及执行情况的反馈信息，为统一、协调安排陕重汽车身厂安全、生产、设备、工艺等各项工作提供数据依据，提升陕重汽车身厂工作的整体协同性。
4.陕重汽车身厂模具、设备、工艺、运行部门巡检项目繁多，人工记忆方式造成的缺检漏检现象时有发生。另外，工作人员接收到工作计划时缺乏统一、明细的作业标准。需要有一个可以自动提醒的信息平台，防止遗忘或遗漏，并提供工作执行标准数据作为参考，提升陕重汽车身厂标准化管理水平。
5.员工内化的经验知识难以交流共享，新入职员工无法快速掌握工作技能，可借助信息平台统一管理员工知识经验，将管理和工作经验进行固化。
6.陕重汽车身厂需进一步降低库存资金占用和生产成本，库存结构也需进一步优化。信息平台可实现统一监控库存，优化库存结构，加快资金周转，减少投入的目标。
7.设备、模具等故障数据量大，传统的信息存储方式和人工统计方式费时费力。信息系统则可以辅助人工进行故障统计分析，摸清故障规律，针对性的执行故障防范措施，为预防维修提供科学的数据支撑。
8.陕重汽车身厂驾驶室生产品种较多，BOM结构相对较为复杂，各车间在制品管控存在一定的难度，且生产计划逐层分解及安排存在一定的延后，计划安排出错率、返工率较高，信息系统则可以将装配计划与BOM结合，然后对比库存，设定生产产能，自动进行计划生产，此过程由系统自动进行，无需人为操作，且计划安排精准，真正达到生产过程可控，提升生产效益。
为了能够解决以上基础管理问题，做好并推进基础管理提升，我们以信息化为基础，把现代精益生产、标准化管理思想等进行融合，确定以“开发一套适用于陕重汽车身厂标准化工作的管理信息系统”作为主要实现途径，我们基于企业现存问题与企业信息管理现状，陕重汽车身厂管理相关部门提出如下需求：
1.建立一个从安全管理、设备管理、工装模具管理、运行管理到工艺管理实现全面集成的系统；
2.通过标准化管理，以达到员工知识经验固化与共享的目的。以标准化管理带动生产过程中工作计划控制和优化，生产职能部门以计算机应用软件为支持，改进和优化现有工作方式。
3.实现工作计划智能提醒，对各部门工作计划、进度及完成情况进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映，做到工作及时开展无遗漏。
4.规范库存管理，增加库存管理的透明度，降低库存成本，控制投入产出，资金占用，从事后分析处理转变为事前预防、过程控制。
5.提升车身厂各系统工作协同性，保证企业范围内各职能单位信息流的畅通，实现信息的集成化与共享化。
6.系统辅助人工分析数据，提供决策支持信息。如在设备故障分析功能中，能提供多角度、全方位的设备故障历史状况查询功能和报表；
7.培养高素质员工队伍的需求。信息化工程的实施，带动企业员工学习和积极应用信息技术，使员工具有较高的技术素养和思想素质，以适应现代化企业的运行方式。
我们主要以“自顶向下”规划，“自底向上”逐步实现的方法来实现和完成陕重汽车身厂标准化管理信息系统整体运作。如下图：
陕重汽车身厂标准化管理信息系统，是在陕重汽车身厂现有软硬件环境和业务需求的基础上研究设计出软件系统，用来“收集、传输、加工、储存、更新和维护”全厂的生产、安全、设备、模具等管理信息，并且进行整理分析、加工处理，提供给生产、安全、设备等管理人员和技术人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的生产管理水平和经济效益。
通过引入信息化的方式，我们推进了基层管理逐步向标准化程度迈进，提高了各基层管理模块的利用率，其次，建立了辅助数据库，拒绝数据重复输入。生产管理是陕重汽车身厂管理的核心领域，所涉及的标准和规程众多，而陕重汽车身厂的标准化管理基础比较薄弱，实现标准化与信息化同步。
结合自身业务建立标准化体系。陕重汽车身厂应结合自身的业务特点，在生产过程的设备管理、运行管理及安全管理等各项工作中，形成管理标准、技术标准和工作标准，建立标准化体系。在此基础上建立一套完整的工作平台和信息技术平台，把标准化内容展现在这些平台上，从而构建数据统一、响应及时、信息流畅、处理闭环的信息系统。在这个过程中，以规范标准为准则，流程平台为载体，实现基础数据信息管理、工作流程管理、报表管理、高级分析与统计等生产相关业务的全过程管理。
通过信息技术的应用，为陕重汽车身厂管理标准化、协同办公、业务流程规范和学习型组织的建立提供了先进的工具手段，提升了工作效率。
1.提高了标准化管理水平。目前本系统己经在陕重汽车身厂内的各级标准化管理部门使用，通过信息系统前期的基础准备工作，纠正了以前许多不规范的基础数据，如以前生产部门的生产计划有多个，冲压车间有冲压计划、装焊车间有装焊计划、涂装车间有涂装计划，通过系统整合了各种计划，统一为一个计划指导下的生产模式。安全监管内容标准统一，检查过程有记录、处理有结果、从而做到安全工作的标准化，安全检查工作无真空、整改隐患无漏洞、整改信息反馈及时。工作计划智能提示，大大减少了查询的次数，又使巡检工作无遗漏。并且通过系统可随时查询各项工作计划及完成情况，做到了工作执行过程的实时反馈。
2.规范了管理流程。以前管理模式下的管理比较混乱，人们都是靠经验在管理，任何一个人离开都会对整个生产造成影响。通过信息化建设，技术部门的技术文件及故障排除方法都记录到系统当中，为工作人员提供知识经验交流平台，达到了管理经验固化的目的，同时管理也更加细化。如模具管理员对模具故障历史数据进行分析后，通过不断调整周期和冲裁频次上限两个参数来优化检修计划，使模具检修工作计划更科学。涂装机器人、前处理故障专项管理，使涂装设备故障管理工作重点突出，更具针对性。由于所有的流程在系统中走，所有的数据存在系统数据库中，把原来靠人的经验的工作方式变的更加合理化、透明化，因此不会因为人员的流失造成对整个生产的影响。
3.消除了部门之间的重复劳动。原来的工作方式下，许多数据不同的部门需要进行大量的重复劳动，浪费了许多人力物力，而各部门之间信息沟通的不及时，使各部门数据又不一致，造成了管理的混乱，同时也做了很多重复性的工作。繁多的数据整理与统计工作既费时又费力，通过标准化信息系统可以辅助人工统计故障数据并提供图表辅助分析，大大有助于对信息的综合利用，为相关工作提供了决策依据。各生产部门系统管理人员可以按照各自权限查询、修改、维护系统数据资料，保证了数据时时更新，提高了数据的准确性。同时也免除了各部门分别整理相同数据的重复劳动，大大减轻了管理人员的工作量。
4.提高了人员的信息化专业知识及业务水平。通过在陕重汽车身厂运行标准化管理信息系统使相关人员提高了对标准化及信息化建设的认识并掌握了信息化知识，通过对此系统的设计与实施，管理人员都参与了进来，原本对信息系统有很少了解的管理人员通过在设计过程中不断的与设计开发人员进行交流，对本系统有了深入了解的同时也对企业标准化、信息化相关知识有了深刻的认识，加深了对标准化管理的理解。通过设计此系统，管理人员改变了一些不合理的流程，并基于标准化的核心管理思想对业务流程进行了再造。每个生产业务部门都有一些核心人员专门配合项目进行，他们也参与系统的设计、实施，还要负责对本部门的人员进行培训，在整个项目中起到了非常大的作用，同时也把自己培养成为企业信息化的中坚力量。
总之，通过引入信息技术并深入应用，我们建立了标准化建立现代管理新模式，对业务流程进行了重组和优化，改造了传统的生产运行和维护检修工作方式，大幅度提高了陕重汽车身厂的生产质量和效率，节约管理成本，增强我们企业的核心竞争力，同时，本文中信息化应用案例的设计原则、标准化体系及功能实现，可为其他装备制造企业实施标准化项目提供借鉴。
生产部门工作计划范文第4篇
金猪辞岁，锦鼠迎春。在已经到来的2008年里，世界在发展，时代在前行，人们都充满着希望。在新一年里，公司也将迎来更大的发展，为了跟进时代进步的脚伐，我也制度了相应工作计划并提出一些自己小小的建议。
1．新客户的开发
21世纪是个信息发达的世纪，在开发新客户中，我们可以通过网络、报刊、杂志等途径来寻找新客户。另外，让客户了解到公司也很重要，在此我有点建议，如果有时间的话，大家可以多发些信息，以便更多的人了解到公司，了解到咱公司的产品，为公司争取到更多的客户资源。在客户跟进方面，我主要负责寄样品和画册，后继跟进由销售人员负责，当然我也要了解客户处于哪个进度，在销售人员外出的情状下，我也可以跟进。每个新开发的客户，我都将制表统计，在开发客户的得失之处我们可以做分析。建议每半个月可以开一次例会来分析近来客户的状况，对于未成交的客户我们可以做一个总结，以便更好地跟进，对于成交的客户我们也可以拿出来分享以供大家学习。
2．老客户的维护
a．回复交期
每个订单下单后我将及时回复的交期，如果交期有问题就和客户沟通，如果客户不能接受延期，我将和生产部门协调好，尽量满足客户的要求。
b．货物的跟进
产品生产过程可能会有这样或者那样的状况出现，以致延误了出货，此时和生产部门的沟通显得尤为重要。在和生产部门的沟通时，我会尽量协调好各方便的关系，心平气好的把事情处理好以保证出货的及时。出货后把货运或者快递公司电话、发货日期、单号等信息反馈给客户，以便客户查询和签收。
c．产品的改进
公司的产品有改进是公司的一种进步，我们在启用新品时，首先要给客户送样，得到他们的承认后方可使用，若他们不接受，我们将作相应的改进满足他们的需求。
d．回访和沟通
对于老客户的回访，我们是不定期的。在节假日里我们是一定要送出问候和祝福的，在重要的日子里可以送些小礼品以增进感情。在平时，我们也要和客户保持联络，关心他们的状况，平常可以通过电话qqeami等联络感情。如果方便的话，可以登门拜访客户，以便促进我们和客户之间的关系。对于大客户反映的问题，我们会作为重点来解决，及时把信息反馈，让他们有一种被重视的感觉。当然对于一般客户的问题我们也不会忽略。总之要维护客群关系，沟通是关键。我们会尽最大努力把客群关系搞好。
3．建议
对于公司的职员来说，熟悉公司的产品是很必要的。为了发展，公司可能会有产品改进或者新品的推出，建议公司经常作一些产品的培训，让我们对咱公司的产品更加了解。此外，工作中学习也是很重要的，如果有时间的话，建议公司开展一些工作技能的培训，让大家成长得更快。还有，工作之余我们可以开展一些活动，比方爬山，游泳、乒乓球赛、羽毛球赛等等丰富我们的业余生活。公司可以有自己的企业文化，创办自己的月刊。
生产部门工作计划范文第5篇
1市场部职能
2市场部组织架构
3市场部年度工作计划
4市场部11年度销售工作计划
实行精兵简政、优化销售组织架构
实行严格培训、提升团队作战能力
科学市场调研、督促协助市场销售
协调职能部门、树立良好企业文化
把握市场机会、制定实施销售推广
信息收集反馈、及时修正销售方案
一市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
二市场部工作计划
1制定11年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定年市场部和销售部工作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
销售人员职业道德培训
销售人员必备素质培训
应用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
6.把握市场机会、制定实施销售推广：
生产部门工作计划范文第6篇
关键词：火电厂 “两全”管理 体系 应用
1.”两全”管理实施以前电厂绩效管理情况
大唐耒阳发电厂始建于上世纪八十年代中期，通过20多年的发展，各种管理制度虽然完善，但是依然存在很多不足的地方。主要体现在以下几个方面：
1.1目标和计划设定过程简单。每年年底，厂里按惯例要求各部门上报次年工作目标和工作计划。各部门在给自己留足余地的基础上制定了年度工作目标和工作计划。厂里将各部门上交的年度工作目标和工作计划经过讨论、审核、汇总，就成为下年度指导各部门工作任务完成情况的依据。
1.2目标值单一。年初制定的每个工作目标只设定一个目标值。在制定年度工作目标时，厂里会根据每个部门的职责确定几个重要的工作目标，各部门再根据自己的实际情况算好年内能达到的目标值。至于与全国同行业先进企业对标，只不过停留在口头上。
1.3考核重点针对生产部门。厂里的考核分月度考核和年度考核，但是考核只是相对生产部门而言。比如月度考核，厂里年初时先会根据部门的重要程度确立一个月奖权重系数，系数一经确定后就会维持不变。每个月月末，都会按年初确定的系数发放月度奖励。对于没有按时完成生产任务的，则按照相应的管理办法在确定好的奖励中扣除。但是对非生产部门（如后勤部门和行政机关部门），则基本上没有什么考核。
2.“两全”管理实施的意义：
“两全”管理是新形势下中央企业实施的一项重要工作。积极推进全面责任管理、全员绩效考核是大唐集团公司转变发展观念，创新发展模式，增强企业实力的重大举措。更是集团公司激励员工，进一步提高员工积极性和创造性的有效机制。
对企业而言，不仅可以发现自身的优势短板，更可以找到自己与先进企业、一流企业和标杆企业的差距，明确努力的方向，促使企业转变管理方式和方法，提升企业盈利水平，提高企业竞争能力和可持续发展能力。更可以增强企业活力，使企业找到源源不断上进的动力。大唐耒阳发电厂“两全”管理设置的考核指标都设立了基准线、目标线和创新线三种标准。同时建立了业绩考核与企业工资总额紧密挂钩、员工收入与岗位职务变动紧密挂钩的考评机制（简称为“三线双挂”机制）。对应企业考核指标的“基准线、目标线和创新线”，把企业的年度工资总额分为“基本工资、绩效工资和创新嘉奖”三个部分，按照一定比例、三年递进的原则，全部按业绩考核实际结果兑现。当年业绩考核总体结果在基准线及以下的企业，只兑现基本工资部分；业绩考核结果在基准线至目标线的企业，根据实际考核结果，按照一定系数兑现绩效工资；达到目标线的企业，全部兑现绩效工资；超过目标线，创造行业新记录的企业，除全部兑现基本工资、绩效工资以外，给予创新嘉奖。
“两全”管理追求的是全面责任管理、全员业绩考核，面向的是所有企业和企业内的全体员工。最根本的目的是培养出“负责任的人才”。 通过对定期工作和目标任务的层层落实、管理和经营压力的层层传递，激发各类人才的积极性、主动性和创造性，做到用当适任、用当其时、用当尽才。促进企业深化用人、用工和分配制度改革，真正建立起管理者能上能下，员工能进能出、薪酬能升能降的激励机制。打破大锅饭和念经和尚意识，激励员工提升素质、尽责履职，使优秀的员工成为企业需要的人才。
3.“两全”管理体系的创建与实施
2010年10月，大唐耒阳发电厂开始分阶段实施“两全”管理，召开了“两全”专题推进会，成立了相应的机构，主要分三个阶段。
3.1组织宣传发动阶段：在这个阶段，设立了“两全”管理领导小组和办公室，利用各种途径（如专题会、职代会、电视、网站、报刊杂志等），全方位、立体式，大张旗鼓地宣传“两全”管理，使“两全”管理深入人心。
3.2数据收集整理阶段：通过举办两期培训班，把各部门的”两全”管理专责发动起来。组织各部门、公司负责人及“两全”管理专责学习“两全”考评指标的原则、方法，并布置了数据收集工作。经过近3个月的努力，完成了厂级领导副职、部门（或中层干部）和班组（或基层员工）三个层级的指标收集、整理和测试，并制订了相对应的考评管理办法和考评审批规则。
3.3考评阶段：2011年1月起，我厂在一体化平台中正式开展了“两全”考评。每个月初，各部门“两全”管理专责督促本部门员工、班组按部门目标设定的流程，经各个层级的上级主管审核批准，完成月度目标设定。月末或次月月初，上级主管对考评指标的完成情况进行考核，并给考评对象进行考评打分。“两全”管理专责依据“两全”等级标准负责为员工、班组和部门进行等级评定。
4.“两全”管理实施后的变化
自实施“两全”管理后，电厂在许多管理工作方面发生了很大的改变。
首先体现在计划制订和考核指标设定上。从2011年起，厂里在制定各部门工作计划和考核指标时，先根据集团公司和分公司下达的考核指标进行分类，将不同类的指标分解到相关的各个部门。然后每个计划和每个指标都设立了三线：基准线、目标线和创新线。同时对比国内同行业先进水平，开展对标、对表、对照；以同行业平均值为基准线，以超过基准线的年度目标确认值为目标线，以创造行业新记录为创新线，认真查找差距，不断改进自我，力求创新超越。
其次是第一次真正体现了全面考核。按照大唐集团公司和大唐湖南分公司的要求，我们建立了三个层级的管理办法：《大唐耒阳发电厂厂领导副职综合考核评价办法》、《大唐耒阳发电厂二级部门及中层管理人员绩效管理办法》和《大唐耒阳发电厂班组及员工绩效管理办法》，完善了《大唐耒阳发电厂工资管理办法》、《大唐耒阳发电厂生产综合管理考核办法》、《大唐耒阳发电厂奖金考核办法》和《大唐耒阳发电厂责任制考核管理办法》等制度。这样，从厂级领导到普通员工，从生产部门到机关科室到后勤服务部门，都有了考核管理办法。
第三是各级员工工作状态得到了改观。正是因为“两全”考核的全面性，使每一层级的员工对自己的努力有了目标和方向。每个考核指标的三线值，让所有的部门和员工都有了前进的动力。优秀的员工和部门不会再沉迷于已有的成绩，他们将把创新线当作自己的更高追求。普通的员工也会积极向上，为达到目标线而奋斗。无所事事、闲聊的员工少了，参加学习、培训和竞赛的员工多了。一种新的气氛逐渐形成。
第四，2011年1月起正式实施两全管理以来，耒阳电厂尽管经营环境困难重重，但各项生产经营指标仍然保持可控在控，顺利完成了年初制定的各项生产经营计划。全年完成发电量56.17亿千瓦时，同比增加5.45亿千瓦时，超过年初制订的56亿千瓦时创新线，比集团公司“一保一降”任务要求减亏1559万元。安全生产保持持续稳定态势，全年没有发生安全事故和环境污染事故，实现连续安全运行3260天。迎峰度夏期间，夏季单日负荷创下了2450万千瓦时的历史最高记录，四台机组同时满负荷运行超过72小时。多种经营产业“造血”能力增强。在主业因政策性亏损的情况下，多经企业不等不靠，积极开拓市场，全年实现收入5.67亿元，实现利润2896万元，在大唐湖南分公司2011年度多种经营考核中，综合得分位列五家火电企业第一名。
与此同时，机组各项运行指标优良，其中#3机组连续运行安全稳定时间超过450天，机组长周期连续运行指标取得突破，在全国213台300MW级纯凝湿冷机组竞赛中，被中国电力企业联合会及中国能源化学工会全国委员会授予300MW纯凝湿冷机组竞赛优秀机组，荣获三等奖，这是我厂在全国大机组竞赛中取得的突破性进展，并且是作为大唐在江南企业唯一获得此项荣誉的企业。
5.深化“两全”管理，促进企业发展上水平
大唐耒阳发电厂的“两全”管理体系创建已有1年多时间。在这一年多的时间里，我们做了不少的工作，也取得了一定的成效。今后，我们应该更坚定不移地深化“两全”管理，优化“两全”工作机制，强化“两全”考核结果的应用，为企业在提高劳动生产率、增加经济效益发挥出积极的推动作用。主要应做好以下几个方面的工作：
5.1坚持推行”两全”管理系统。
好的管理办法离不开好的实施平台。为了实时掌握各部门、员工的考评状态，我们应继续推行和应用”两全”管理系统。通过系统数据，可以及时了解各项考核指标的科学性、先进性和可操作性。同时，通过改进系统操作流程和加强考评人培训，使各级考评人熟练掌握各种操作流程，让考评畅通无阻。
5.2完善三个管理办法。
完善《大唐耒阳发电厂厂领导副职综合考核评价办法》、《大唐耒阳发电厂二级部门及中层管理人员绩效管理办法》和《大唐耒阳发电厂班组及员工绩效管理办法》，使得各种管理办法更加合情合理，更加贴近实际，考评过程和结果有据可依。
5.3健全兑现”两全”考评结果，推动企业发展上水平。
坚持公开、公平、公正的原则，增强员工业绩考核与奖惩兑现的透明度。在这个基础上，探索建立健全业绩考核结果不合格者转岗、培训、再上岗机制。只有坚持兑现结果，管理办法的制定和完善、考核过程的坚持才变得有意义。只有坚持兑现考核结果，才能促使员工改变观念，才能推动企业健康良性循环，使企业在历史的长河中利于不败之地，使企业进一步发展壮大。
参考文献：
[1]高立法、马志芳，《企业人力资源诊断与治理》，中国时代经济出版社，2004年1月出版。
[2]康士勇，《薪酬福利管理》，中国劳动社会保障出版社，2007年8月出版。
[3]胡八一，《国有企业人力资源管理实务》，电子工业出版社，2012年2月出版。
生产部门工作计划范文第7篇
关键词：水电站；检修管理；实施标准化
前言
随着水电站自动化水平不断提高，目前大中型水电站均按“无人值班，少人值守”模式设计建设，电站运行维护人员数量大幅减少。目前水电站机械、电气一次设备检修工作基本按照“外委检修，电厂监理”的模式开展，为提高检修质量和检修效率，需要水电站检修管理人员推行和贯彻检修标准化，努力提升检修管理水平，扭转水电设备外委检修的粗放管理形象。文章主要从检修策划准备、检修实施管控、检修总结三个方面阐述检修标准化管理工作。
1 重视检修策划工作
“运筹帷幄，决胜千里”，细致到位的检修策划准备工作，是高质量完成检修工作的首要条件。从检修准备策划阶段就严格落实贯彻检修标准化，理清思路，能起到事半功倍的效果。
设备检修前，要有充裕的时间开展检修策划、物资准备、检修项目评审等工作，在检修开工前90天应开展下一轮检修的策划准备工作。检修策划与准备阶段的工作内容主要包括：成立检修组织机构、编制准备工作计划、策划检修项目、制定检修目标、编制检修管理手册及检修技术文件、选择确定检修队伍、材料备件采购、人员技能培训等。
首先，编制年度检修准备工作计划，为检修准备策划工作理清思路。生产管理部门在检修开工前90天完成检修准备工作计划编制审批。准备工作计划应对所有准备工作进行详细分解，包含工作项目、内容要求、责任部门、完成期限和监督检查部门等内容；所涵盖的范围为从检修组织机构成立后至检修开工前所有检修工作的计划安排。
其次，成立检修组织机构，明确各部门及人员的检修职责分工，确定检修领导小组和下属检修办公室。领导小组全面领导组织下一年度设备检修计划的编制与申报和下一轮检修期机组检修工作，对检修准备、实施和总结工作进行总体协调，对存在的重大问题及时做出决策。
重点开展修前分析、检修项目梳理和检修文件包的编制。为掌握设备运行情况，有的放矢的编制计划检修项目，生产管理部门应及时组织生产部门各专业分析本专业在设备性能指标方面、设备运行方面存在的问题，提出处理建议，有必要时，委托有资质的单位开展修前性能试验。根据修前运行分析，编制下年度机组检修项目计划，制定检修质量、安全、技术经济目标，并组织生产部门进行专题讨论后提交检修领导小组审批。根据检修项目专题会议评审精神，生产管理部门组织各检修专业编制检修文件，包括检修技术方案、施工组织方案、特专项检修技术方案、各专业检修文件包、检修工期计划网络图、直线工期横道图等内容。检修文件的编制要结合设备检修实际，有针对性，杜绝流于形式，要能正真起到设备检修指导作用。
提前开展检修物资计划报送采购工作。生产部门据检修实施的技改项目和常规标准项目、特专项检修项目，提出备件、材料需求计划及质量要求，开展检修物资准备、申报与采购工作。及时跟踪检修物资采购及到货情况，以满足检修需要。检修开工前30天，生产管理部门组织生产部门对检修所需物资、备品、材料进行详细梳理汇总，检查确认到货情况，检验合格，检修可用。
2 加强检修过程管控，优质高效开展检修工作
检修实施管控工作，要以检修质量、检修进度和检修安全为核心，在检修实施过程中持续深入推行检修标准化管理，对规范检修现场、提高检修质量有显著作用。
严把准入关，确保检修人员素质满足需要。在外委检修队伍进场时，对检修人员的检修技能和工作经验进行必要评估，确认检修人员胜任检修工作，同时具有一定的安全防范意识，服从管理。结合检修实际，分析检修工作中的危险源和各种风险，认真开展外包人员进场的三级安全教育培训和安规考试，确保每个检修人员都具备一定的安全防范意识，在工作中遵守安全规章制度。
落实检修例会制度，保证检修质量和检修进度可控在控。检修实施过程中，要严格贯彻落实检修例会制度，每天由电厂监理人员组织检修单位召开检修日例会，对上一天的检修工作简要总结和评价，对当天检修工作进行安排，重点对检修中存在的工艺、安全问题进行纠正，交代当天检修项目的重点注意事项和安全风险。每周由生产管理部门定期召开检修周例会，对上周各项检修工作节点完成情况汇报及下周检修工作重点进行安排，确认当前检修进度满足计划要求。及时反馈并解决检修中存在的问题以及需要协调的事项，对检修工作进行宏观控制和协调，对检修中较大问题提出处理措施和方案，明确责任人和完成时间，并有反馈和监督，协调解决有关备品配件到货、人力资源分配、施工机具材料、检修项目变更等影响进度的问题。在主要设备解体前、解体后、装复前，以及重大检修项目，如转子起吊装、轴线调整、总体验收，均应组织专业技术人员、技术专家、设备制造厂技术人员等召开专题会，提出措施和方案。
狠抓检修质量管控，提高检修质量。电厂监理人员要认真学习检修方案、检修作业指导书，掌握关键节点、重点检修项目的工艺、工序和质量标准。检修日例会上对检修人员进行重要检修项目交底，确保检修人员掌握检修工序工艺，不野蛮施工造成设备损坏或质量达不到检修要求。对重要检修项目实施全程参与见证。严格执行三级验收制度，根据检修项目的难易程度和重要性，在检修项目中设置关键工序质量控制点（W、H点）。单项检修项目完工后，检修人员应首先自检，在自检合格的基础上开展三级验收，不得以三级验收代替自检。验收工作随项目工作进度及时开展，杜绝后续集中补材料的情况。检修中不得随意调整、更改、取消检修项目，对检修中没有达到检修质量要求的项目，要按照规定进行不符合项审批同意后方可降低质量要求。
持续抓紧安全文明施工，规范检修标准化管理。水电站检修工作中，检修现场安全文明管理容易存在先紧后松的特点，检修刚开始时，检修现场定置摆放、检修区域隔离、现场整洁等方面执行都比较规范，随着检修工作的深入，检修物资摆放无序、现场脏乱差、检修习惯性违章等问题就开始凸显出来。要解决检修现场的安全文明施工贯彻不彻底，落实不到位的问题，不仅需要监管部门提高监督考核力度，更需要检修人员养成良好的习惯，定期对检修现场进行清理，保持检修现场的整洁，自觉遵守电厂的各项规章制度，杜绝图方便，习惯性违章。
3 总结经验，查找不足
为总结经验，查找不足，更好开展下一轮检修工作。检修结束后应及时开展修后总结和评价工作。检修总结与评价主要工作内容是：开展修后运行分析，编写机组检修总结报告；整理归档检修资料；修订检修规程、图纸、检修文件包等检修文件；开展检修后评价。各专业梳理汇总本轮检修期间存在需要改进的问题，检修中消耗的备品、物资，对检修中改造的设备运行情况进行跟踪。加强设备的运行维护管理，确保设备稳定可靠运行。
4 结束语
水电站设备检修是一项连贯性强、持续时间长的系统性工作，需要不断完善和改进，以电力设备检修管理标准化指导检修工作，在检修各阶段贯彻落实公司及电厂的各项标准，才能不断提升检修管理水平。
参考文献
[1]华能澜沧江水电股份有限公司.电力设备检修管理标准化实施导致（试行）[Z].2015.
[2]华能澜沧江水电股份有限公司苗尾・功果桥电厂.设备检修管理标准[Z].2015，B版.
生产部门工作计划范文第8篇
【关键词】老国企；生产效率；提高
一、老国有企业在计划经济条件下形成的按部就班的生产组织习气会时常出现
计划经济强调统筹兼顾，综合平衡，一切都由政府通过行政手段和指令性计划安排，直接控制企业的行为，企业只要按政府指令走就行了，根本就不需要企业自主思考和解决什么。尽管我们搞市场经济已近二十多年了，但由于国企特别是老国有企业在几十年计划经济体制下形成的惯性东西，时常会跳出来制约企业发展，在生产管理和生产过程中尤为突出。（1）等、靠、要思维总会做怪。表现在往往市场部门千辛万苦把订单拿回来后交给生产部门，而生产部门则不慌不忙，总以自己节奏安排生产作业计划，分厂车间更不会提前介入，总等你安排，靠你推动，要你政策，方才行动。（2）一切唯计划是从，生产过程缺乏主动性。因几十年一惯制养成只认计划的习惯，在生产过程中即是发现什么问题也不会主动去沟通和解决，而只是保证自己按计划做就行了，根本就不讲计划只是指导，实际需要的是如何多快好省地把生产任务完成。
二、市场经济对生产组织的要求最大特点是快捷、高效
市场经济是瞬息万变经济，一切讲求效率、效益，只有你的产品或者说你的生产活动只有满足市场需求，才会有生存空间，否则你的生产只是白生产。在此情况下，市场经济条件下生产组织表现出两个显著特点：（1）交货期短。任何一个客户总不想把自己的资金链拉长，多半是随要随买，这就决定了客户要求交货时间紧迫，生产厂家面临能否在短时间内交货的考验。同时生产厂家不仅是客户的供应商，而且是客户生意合作者，只有客户赢你也才会赢，这样缩短生产周期是每个想在市场经济条件下竞争取胜必须而为的事。（2）产品转型快。如今是科学技术飞速发展的时代，新工艺、新需求在不断出现，并且任何企业都想低成本、高效率运转，这就意味着客户总喜欢能满足新需求的产品，相应下生产厂家就要不断开发适销对路新产品，否则你的企业就会失去市场。而新产品一上，你的生产组织和生产方式也得跟上，以适应产品转型的需要。
三、老国企业提高生产效率的方法、途径
世上事情只有变才会通，不变则会死。老国企要想在市场经济条件下取胜，你就得变。笔者结合自己在生产管理实践，从生产管理者角度看要从以下四个方面去不断努力。（1）要从观念上转变。在战略上要站在全局上考虑企业的生产管理，切实将以生产计划为中心的观念转变到以市场需求为中心的观念上来，筹划生产组织方式。工作的出发点和落脚点都是如何更好的满足市场需求。在战术上要在生产系统不断探索和建立有效地考核激励机制，强化生产计划的管理协调职能，使生产组织中人员、设备、资源有机的协调统一，不断进行生产流程和组织机构的优化，达到高效运转的目的。（2）要运用科学管理办法组织生产。生产活动是最具群体性活动，而对群体性活动的管理有效性，一直是现代科学管理的重要命题，作为企业生产组织者就要不断运用现代科学管理成果，达到提高生产效率的目的。一是要根据企业实际，设置精干高效的生产组织机构。以市场为导向，紧紧围绕产品快速交会市场，而提高生产组织能力和效率是设置生产组织机构的前提。要大胆尝试使计划管理、现场技术服务和生产组织过程及设备操作人员的有机统一性。二是在具体生产管理活动中要注意有灵活的方法与手段。即有完善的生产管理制度，以保证生产有章可循；形成工作计划、执行、检查、反馈闭环机制；对人对事奖罚分明；努力做到工具与技术优化。三是向科学的现场管理要效率。作为效率提升的起点，进行现场管理愈来愈成为现代科学管理生产活动的重要切入点。从上个世纪60年代兴起的准时生产、现场改善、5S管理等日本制造核心管理模式到我国第一汽车制造厂推行的精益生产模式，都集中在现场管理的实施和应用上，其中多数管理理念和操作工都可以成为效率改善的有机组成部分。如改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，可减少员工的疲劳感和对工作的厌恶感。进行5S管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，可使员工日益形成追求效率、效益的习惯。还有通过加强车间员工管理和设备管理，可以提高员工的操作技能和设备使用率。（3）在管理艺术上下功夫。作为生产部门的各级管理人员，首
先，自身要一股雷厉风行的作风，既要有勇于完成急、难任务的意志，又要有过硬的业务能力。即做到心中有数，清楚了解生产工艺、设备性能，工序的瓶颈和影响生产进度的关键点。其次，要有统筹能力。会合理安排时间、善于区分重要工作和不重要工作，把时间和精力应集中在重要工作管理上，能轻、重、缓、急把任务分派出去，做到管理有条不紊。第三，善于激发团队和广大员工不断进取。会运用有效的目标驱动、流程驱动、规则驱动、文化驱动工具以提升执行力，从而形成万马奔腾完成任务的局面。
【摘要】提高生产效率要从观念上切实将以生产计划为中心的观念转变到以市场需求为中心的观念上来；要运用科学管理办法组织生产；向科学的现场管理要效率；在管理艺术上下功夫。
【关键词】老国企；生产效率；提高
一、老国有企业在计划经济条件下形成的按部就班的生产组织习气会时常出现
计划经济强调统筹兼顾，综合平衡，一切都由政府通过行政手段和指令性计划安排，直接控制企业的行为，企业只要按政府指令走就行了，根本就不需要企业自主思考和解决什么。尽管我们搞市场经济已近二十多年了，但由于国企特别是老国有企业在几十年计划经济体制下形成的惯性东西，时常会跳出来制约企业发展，在生产管理和生产过程中尤为突出。（1）等、靠、要思维总会做怪。表现在往往市场部门千辛万苦把订单拿回来后交给生产部门，而生产部门则不慌不忙，总以自己节奏安排生产作业计划，分厂车间更不会提前介入，总等你安排，靠你推动，要你政策，方才行动。（2）一切唯计划是从，生产过程缺乏主动性。因几十年一惯制养成只认计划的习惯，在生产过程中即是发现什么问题也不会主动去沟通和解决，而只是保证自己按计划做就行了，根本就不讲计划只是指导，实际需要的是如何多快好省地把生产任务完成。
二、市场经济对生产组织的要求最大特点是快捷、高效
市场经济是瞬息万变经济，一切讲求效率、效益，只有你的产品或者说你的生产活动只有满足市场需求，才会有生存空间，否则你的生产只是白生产。在此情况下，市场经济条件下生产组织表现出两个显著特点：（1）交货期短。任何一个客户总不想把自己的资金链拉长，多半是随要随买，这就决定了客户要求交货时间紧迫，生产厂家面临能否在短时间内交货的考验。同时生产厂家不仅是客户的供应商，而且是客户生意合作者，只有客户赢你也才会赢，这样缩短生产周期是每个想在市场经济条件下竞争取胜必须而为的事。（2）产品转型快。如今是科学技术飞速发展的时代，新工艺、新需求在不断出现，并且任何企业都想低成本、高效率运转，这就意味着客户总喜欢能满足新需求的产品，相应下生产厂家就要不断开发适销对路新产品，否则你的企业就会失去市场。而新产品一上，你的生产组织和生产方式也得跟上，以适应产品转型的需要。
三、老国企业提高生产效率的方法、途径
世上事情只有变才会通，不变则会死。老国企要想在市场经济条件下取胜，你就得变。笔者结合自己在生产管理实践，从生产管理者角度看要从以下四个方面去不断努力。（1）要从观念上转变。在战略上要站在全局上考虑企业的生产管理，切实将以生产计划为中心的观念转变到以市场需求为中心的观念上来，筹划生产组织方式。工作的出发点和落脚点都是如何更好的满足市场需求。在战术上要在生产系统不断探索和建立有效地考核激励机制，强化生产计划的管理协调职能，使生产组织中人员、设备、资源有机的协调统一，不断进行生产流程和组织机构的优化，达到高效运转的目的。（2）要运用科学管理办法组织生产。生产活动是最具群体性活动，而对群体性活动的管理有效性，一直是现代科学管理的重要命题，作为企业生产组织者就要不断运用现代科学管理成果，达到提高生产效率的目的。一是要根据企业实际，设置精干高效的生产组织机构。以市场为导向，紧紧围绕产品快速交会市场，而提高生产组织能力和效率是设置生产组织机构的前提。要大胆尝试使计划管理、现场技术服务和生产组织过程及设备操作人员的有机统一性。二是在具体生产管理活动中要注意有灵活的方法与手段。即有完善的生产管理制度，以保证生产有章可循；形成工作计划、执行、检查、反馈闭环机制；对人对事奖罚分明；努力做到工具与技术优化。三是向科学的现场管理要效率。作为效率提升的起点，进行现场管理愈来愈成为现代科学管理生产活动的重要切入点。从上个世纪60年代兴起的准时生产、现场改善、5S管理等日本制造核心管理模式到我国第一汽车制造厂推行的精益生产模式，都集中在现场管理的实施和应用上，其中多数管理理念和操作工都可以成为效率改善的有机组成部分。如改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，可减少员工的疲劳感和对工作的厌恶感。进行5S管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，可使员工日益形成追求效率、效益的习惯。还有通过加强车间员工管理和设备管理，可以提高员工的操作技能和设备使用率。（3）在管理艺术上下功夫。作为生产部门的各级管理人员，首
先，自身要一股雷厉风行的作风，既要有勇于完成急、难任务的意志，又要有过硬的业务能力。即做到心中有数，清楚了解生产工艺、设备性能，工序的瓶颈和影响生产进度的关键点。其次，要有统筹能力。会合理安排时间、善于区分重要工作和不重要工作，把时间和精力应集中在重要工作管理上，能轻、重、缓、急把任务分派出去，做到管理有条不紊。第三，善于激发团队和广大员工不断进取。会运用有效的目标驱动、流程驱动、规则驱动、文化驱动工具以提升执行力，从而形成万马奔腾完成任务的局面。
生产部门工作计划范文第9篇
研究背景
问题的出现与存在，是因为现有的绩效管理推行方式存在着一定的弊端，由于这种方式未有效结合实际推行中的问题与困难，无法切实帮助相关管理人员，导致在推行过程中仍然阻力重重。行动学习是指通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，来发展其能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。行动学习是一种整合的学习方式，其通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在问题的过程中实现学习和发展，与汕尾供电局的需求相符合。因此，汕尾供电局开展了基于行动学习的绩效管理推行的软课题研究。
研究思路
针对汕尾供电局及子公司全面推行绩效管理过程中遇到的各种问题，确定行动课题，开展课题研究，最终实现既解决实际问题，又有效提升相关人员绩效管理技能与全局绩效管理水平提升的目的。
研究规划
根据研究思路，汕尾供电局实际情况及行动学习的特点，制定研究规划。由外部的绩效管理专家及行动学习专家共同组成催化小组，定期对由各部门绩效内训师组成的内部行动学习小组开展辅导；同时，内部行动学习小组在实践中探索完善绩效管理方案并积极推广。
研究课题
第一，局指标及任务分解到部门。第二，职能部门基层员工绩效管理。第三，县局绩效管理的推行（涉及到职能部门、职能部门基层员工及一线员工的绩效管理）。
研究主要内容
根据汕尾供电局的实际情况，结合职能部门、不同性质岗位的特点，汕尾供电局基于行动学习这一种在实践中研究的方式，对部门、职能部门基层员工、生产部门基层员工开展研究。部门绩效管理对于部门，汕尾供电局从指标类、任务类、加分类、扣减类四大方面来进行绩效管理。指标类、任务类侧重公司的主要工作，依据企业战略和经营目标，自上而下地设计，具有较强的战略导向性和目标一致性。其中指标类衡量定量结果，以结果为导向，由客观计算公式得出，侧重考察对经营成果有直接控制力的工作；任务类衡量定性的效果，以行为为导向，可以考察对经营成果无直接控制力的工作。加分类、扣减类侧重公司的基础工作，抓异常保平稳。这样，既抓住了主要工作，又没有忽略基础工作，保证了绩效管理的全面性，使绩效指标能全面反映工作。另外，主要工作精细化管理，基础工作抓异常保平稳，通过管理工作异常的方式实施加减分考核。这样，必须要突破的重点工作是少数，出了异常的基础工作也是少数，则真正的考核项较少，比较容易操作。
职能部门基层员工绩效管理对于职能部门的基层员工，汕尾供电局依旧从指标类、任务类、加分类、扣减类四大方面来进行绩效管理。指标类的操作。一是能够承接部门关键业绩指标的员工，依然保留指标类考核，年初将部门的指标分解给员工，同时，由于基层员工是按照季度的周期进行考核，所以，需要将年度的目标值拆分到3个季度中，第四季度，按照全年的目标值进行考核评价；对于无法分解到季度考核的指标，在员工的季度考核中不进行评价，但其权重，分配给能操作的指标或者任务。二是不能承接部门的关键业绩指标的员工，季度考核中，可以不设指标。任务类的评价。职能部门基层员工的工作存在临时性工作较多、工作难以量化等特点，难以通过相对固定的指标体系进行考核。需对其进行任务类评价，如何进行任务评价也是一大难题。汕尾供电局采用工作计划法，将职能部门员工的任务按月或按周列入其工作计划中，并区分任务难度和评价工作完成质量，较好地解决了这一问题。 加分类、扣减类的操作。加分类，扣减类侧重基础工作，依据工作职责、协助工作及相关企业规章制度等平行地设计，不具战略导向性，抓异常保平稳。这样，与职能部门绩效管理类似，既抓住了主要工作，又没有忽略基础工作，保证了绩效管理的全面性，使绩效指标能全面反映工作，避免了员工只注重主要工作，忽略其本职的其他工作的现象的发生。
生产部门基层员工对于生产部门的基层员工，由于其工作内容相对固定，可以将其工作内容细化，不签绩效合约，采用工分制，建立绩效词典进行考核。绩效词典是某个岗位或某类考核对象的所有指标的集合。绩效词典除了将KPI指标、任务指标、工作行为指标等收录外，还将之前一般不列入考核指标，但在其他制度规定禁止或表扬的行为，都收录其中。绩效词典与指标体系或指标库不同，指标体系中，对各项指标一般包括指标名称、定义、说明、权重等要素，而绩效词典中的各项指标，除了这些必要的说明外，还设定了分值与判断标准（事实依据）。因此，绩效词典比指标库更全面，应用性和对工作的指导性更强。在对生产部门基层员工进行绩效管理时，要根据员工的工作内容建立员工的考核词典，设置加分项和扣分项。表3为电力电缆工的部分绩效词典，黄区部分主要考核工作量，根据完成情况积分，红区和绿区部分主要考核工作质量，根据完成质量加分和扣分。
研究成效
生产部门工作计划范文第10篇
关键词：职能部门 绩效考核 激励
1.职能部门考核中所遇到的问题
在绩效考核体系中，直接从事产品生产的部门有容易量化的指标，工作结果容易衡量。但对于职能部门来说，没有具体、明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，要么定性过多，难于比较。
如果我们只考核生产部门而不考核职能部门，不仅会造成生产部门的不满，还使职能部门的员工感觉不被重视，工作也消极怠工。职能部门由于工作繁杂，难以量化，但不等于不能量化和细化。企业可以根据自已的情况设计量化指标：如财务部可设差错率指标、人力资源部可设人员招聘到位率指标、培训满意度等指标，这些指标都是量化或细化的体现。
2.开展行之有效的职能部门考核可以采取的措施
2.1 尽量量化细化
对企业的职能部门来说，工作很多，很琐碎，而且无形无状，这时确实难以直接衡量。在这种情况下，我们确定了一个原则，就是：能量化的尽量量化，不能量化的通过指标转化实现量化。对于不能直接量化的工作，如管理、质量、安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们可以采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。
如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取本低；考核内容可衡量、可实施。
2.2 内容的细化
除了对容易量化的指标进行量化转化外，对企业中有些确实难以转化，或者转化后难以科学评价的工作，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。同时，各个指标都要有明确的标准。通过这些指标和标准的设计，就可以给培训人员清晰明确的努力方向，同时也全面和客观地反映了培训专员的工作结果。
对确实打不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择满意度调查、内部服务投拆次数和月度工作计划等。
2.3 设计指标含金量的提升
企业有些职能部门的工作，其本身就是按照企业标准或行业标准来工作，而这些标准通常是胜任这些工作的基本要求，如果单纯以此设计指标，就造成工作过于简单和容易，指标缺乏挑战性，也容易造成其他员工的不公平感。
在这种情况下，可采取增加拔高指标的方法，在原有工作标准的基础上，提高工作要求，设计一些对企业有高含金量的指标。如财务人员，可以增加财务预警报告，对公司的财务状况分析、潜在危机、可能发生的原因及相应的对策都通过报告表现出来，这样对企业经营者就有很大的参考作用，同时也对财务人员进行鞭策和提高。
2.4 重视考核结果
在该企业有些职能部门的工作，人们以往喜欢就事论事，用行为性、过程性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么。但是，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离。这时，如果把重视考核工作过程转化为重视考核最终结果，由结果促使人员转换行为，效果更佳。
对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者。当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。
2.5 指标要与战略目标和业务目标保持协调
企业战略目标是一个系统，不仅有业务目标，还要有管理目标，质量目标等非财务目标。企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏听偏离。
同时，职能部门目标只有支持、配合生产部门目标，才能保证生产部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成生产部门工作被动局面。因此，与生产部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。
2.6 指标设计要与制度配合
指标设计是整个业绩管理系统的一部分，需要企业其他制度的配合才能保证实现。因此，我们需要为企业设计详细的职位说明书，明确每个人的工作重点，使得考核指标确立有依有据。而通过为企业建立和完善系统的目标体系，又为职能部门的目标设置提供支持。
有效的绩效考核体系，通过奖励先进，惩戒后进，必然会对员工进行有效的激励，极大地促进员工的工作积极性和主动性。
3.职能部门如何进行有效激励
3.1 兼顾内外公平。
在一个组织中要想做到公平，事先必须对各个职位进行科学评价。职位评价不仅仅得到了量化的职位价值，同时也为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。它是对职能部门进行有效激励的前提。根据评价出的职位价值，得出合理的薪资级别。同时也要兼顾外部公平性，了解市场上同等行业、同等职位的薪资标准，保证制定的薪资标准具有竞争力。
3.2 好的薪酬结构
一个组织在确定人员薪酬时，通常会考虑三个方面的因素：1、职位；2、技能；3、绩效。职位和技能合并考虑，作为确定基本工资的基础。要使得薪酬结构具有吸引力，除了工资收入外，还应赋予培训机会、带薪休假等。这样，薪酬结构才更具吸引力。
结束语：
通过这几方通盘考虑，职能部门的考核才能切实可行，职能部门的考核也就不再是企业考核与管理的难题，如与合理的激励措施相结合，将会使考核工作有极大的提升，同时员工的工作激情也会获得大大的提高，从而使企业迈上可持续发展的道路。
参考文献：
【1】国家职业资格培训教程企业人力资源管理人员编写委员会、企业人力资源管理人员下册 2002.12.
【2】熊超群 梅志国编著《目标管理与效绩考核实务》 2004.4.