软件项目计划书范文

时间:2023-02-23 23:26:34

软件项目计划书

软件项目计划书范文第1篇

一、项目实施方案概述

软件产品,特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品,用户购买软件产品之后,不能立即进行使用,需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作,我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明,软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平,不仅取决于软件产品本身的质量,软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容,每个阶段下面有不同的工作事项,各个阶段之间都是承上启下关系,上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

二、项目实施方案介绍

(一)项目启动阶段

此阶段处于整个项目实施工作的最前期,由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务:

公司:在合同签定后,指定项目经理,成立项目组,授权项目组织完成项目目标。

公司项目组:进行前期项目调研,与用户共同成立项目实施组织,编制《总体项目计划》,召开项目启动会。

商务经理:配合公司项目组,将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户,配合项目组建立与用户的联系。

用户:成立项目实施组织,配合前期调研和召开启动会,签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。

1、成立项目组

部门经理接到实施申请后,任命项目经理,指定项目目标,由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务,并报总经理签署《项目任务书》。

2、前期调研

项目经理及项目组成员,在商务人员配合下,建立与用户的联系,对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中,商务经理积累了大量的信息,项目组首先应收集商务和合同信息,并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人,确定他们的需求和期望,如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

3、编制《项目总体计划》

《项目总体计划》是一个文件或文件的集合,随着项目信息不断丰富和变化,会被不断变更,主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容:

项目描述,项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);

沟通管理计划,确定项目干系人对信息和沟通的需要:即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划,确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要,可以包括上述每一个计划,详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策

4、启动会

项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。

会程安排如下:

共同组建项目实施组织,实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》。

项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》,包括以下内容:

项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);

项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理,项目的质量如何控制;

项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;

阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

(二)需求调研确认阶段

此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求,包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等,实施人员调研完成后,会编写《需求调研分析手册》,并交付用户进行确认,待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后,项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求,实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容:

1、进行需求调研准备

2、编制《需求调研计划》

3、内部评审是否通过《需求调研计划》,项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审,如评审通过,则在稍后的时间内签署,如评审不通过则重新修改。

4、用户是否签署《需求调研计划》,如用户签署《需求调研计划》,则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。

5、《需求调研计划》是否有变更,如果计划存在变更,则执行变更控制流程,否则按计划进行后续工作。

6、编写及发出《需求调研通知》,项目组编写《需求调研通知》,确定进行需求调研的相关事宜,发给用户,为顺利完成需求调研工作做准备

7、需求调研,项目组以《需求调研手册》为依据,从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研,并搜集用户的个性化需求。

8、需求调研分析根据调研的结果,项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析,确定合理、可行的需求,将分析结果形成《需求分析报告》草稿。

9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审,如评审通过,则在稍后由用户签署,如评审不通过则重新修改,直至内部评审通过。

10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》,发给用户,确定进行需求确认的相关事宜,告之相关部门及人员安排好工作,准时参与需求确认工作,为顺利完成需求确认工作做准备。

11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认,并签署了《需求分析报告》,则需求调研阶段工作结束,进行后续的软件功能实现的工作;如没有确认,则进一步进行调研、分析,直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》,需求调研工作结束之后,如果用户提出新的需求或是变更已有的需求,则执行需求新增及变更流程

(三)软件功能实现确认阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中,项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后,项目实施人员将编制《软件功能确认表》,将定制好软件功能待用户确认,用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求,对不满足要求的功能,项目实施人员将会记录下来并进行功能修改,直到满足用于要求。

(四)数据标准化初装阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作,并对用户进行初装资料的软件操作培训,以便用户能够及时的将标准资料录入系统,初装完成后,项目实施人员会对资料初装的情况进行核查,为以后具体业务功能的开展做好基础。

五)系统培训阶段

系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作,用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果,所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的,达到让用户了解软件产品,最终自己能够解决使用中的具体的问题。

此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次:决策层、技术层、操作层,对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是:

决策层:领导在实施中的作用与重要性、决策查询。

维护层:系统维护知识、操作方法。

操作层:操作方法。

具体的培训工作流程为:

1、调研培训信息:在培训开始前3天由用户实施负责人,将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。

2、编制培训计划:结合调研结果,与用户实施负责人商议具体培训内容、时间,场地,人员等。项目组编制《培训计划》。

3、签署培训计划:用户签署《培训计划》,进一步确认培训安排。

4、发培训通知:培训开始前2天,按照签署的《培训计划》,将培训内容、时间,场地,人员等信息通知用户实施负责人。

5、搭建培训环境:公司项目组在培训开始前,将培训环境搭建及检查妥当,将培训提纲及培训手册准备好。

6、组织培训:公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训,按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。

7、培训考核:公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。

8、培训总结:公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结,填入《培训及考核统计表》,及时向相关负责人汇报。

(六)系统安装测试及试运行阶段

此阶段的主要工作是在用户真实环境下,对用户网络及硬件设备进行测试,对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用,并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求,同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正;同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平,掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为:

1、编制计划:与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间,地点,人员等安排,项目组编制《测试及试运行计划》。

2、签署计划:用户签署《测试及试运行计划》,进一步确认测试及试运行安排。

3、发测试及试运行通知:在测试及试运行开始前2天,按照签署的《测试及试运行计划》,将时间,地点,人员等信息通知用户实施负责人。

4、搭建环境及数据准备:在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路;检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题;5、组织测试及试运行:用户相关各级领导给予全面配合,组织相关人员进行测试及试运行.

公司项目组负责担当指挥,检查用户人员组织情况并给予指导,跟踪检查如下情况:

跟踪单据流转状况。

跟踪新资料登录环节。

观察业务流程执行状况。

观察操作人员操作表现。

观察系统运行速度及异常表现。

观察关键数据的正确性。

及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通,确定解决办法。

6、测试及试运行总结:测试及试运行完成,总结试运行中设备、软件的运行情况,总结试运行中业务流程和操作环节的情况,以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

(七)总体验收阶段

此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行,在每一项目阶段结束时,用户对这一阶段的可交付成果进行验收,在测试及试运行结束后,对系统进行总体验收。

软件项目策划书(二)

一、项目计划的要素

根据PMBOK2000,项目计划可以包含如下要素:

1、项目范围说明

项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义,形成项目的基本框架,使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素,使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前,能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单,作为项目评估的依据,在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估,以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础,和项目其他相关计划的基础。

2、项目进度计划

进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制,使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据,可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

在进度控制计划中,要确定应该监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁,用什么样的方法收集和处理项目进度信息,怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施,并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。

3、项目质量计划

4、项目资源计划

有了项目范围计划和进度计划后,资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等等),在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

5、项目沟通计划

沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

6、风险对策计划

风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程,包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

7、项目采购计划

项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购,也就是外包,应当同时制定对外包的进度监控和质量控制的计划。

8、变更控制、配置管理计划

由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确,在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制,导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生,所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序,配置管理计划就是确定项目的配置项和基线,控制配置项的变更,维护基线的完整性,向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。

二、项目计划编制过程

由于软件开发的手工性、个体性特征,软件开发项目计划不可能是一个静态的计划,一次在项目启动时,可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划,先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代,根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的,一般短到一周,长到2个月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作,项目计划从最初的粗粒度,变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束,延续到项目的成果出现。

制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程,通过认真地制定计划,项目经理可以知道哪些要素是明确的,哪些要素是要逐渐明确的,通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据,从阶段计划对照总体计划,才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程,也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档,而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成,他就可以给自己一个和管理层或客户交流与协商的基础,帮助你在项目过程中防范各种问题的出现,帮助你保证项目按时完成。

企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文件,暂且叫“项目立项文件”,主要内容是遵照的合同或相关协议,项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关键时间,指定项目经理和部分项目成员等等。

接下来的项目计划编写一般要按照以下过程:

1、成立项目团队:相关部门收到经过审批后的“项目立项文件”和相关资料,则正式在“项目立项文件”中指定的项目经理组织项目团队,成员可以随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队,也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议,了解总体目标、计划,特别是自己的目标职责,加入时间等等。

2、项目开发准备:项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境。如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加入的项目团队成员主要由计划经理,系统分析员等组成,但快要制定好的项目计划一定要尽可能经过在所有项目团队成员和项目干系人中间的充分沟通。如果项目中存在一些关键的(指将影响项目成败)技术风险,则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下下书面结论以备评审。

说明:项目计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段目标和各项任务进行精确的定义,就是要在相应阶段进一步进行项目目标的细化工作;特别是在概要设计完成,详细设计或编码实现开始之前应该对下一阶段的目标任务进行细化。应当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部和外部影响因素;应当尽可能充分地分析项目工作分解结构,通过分析项目工作分解结构不仅获得项目的静态结构,而且通过逻辑分析,获得项目各工作任务之间动态的工作流程;应当将项目目标、任务进行分解,制定详细的实施方案。

3、项目信息收集:项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档、进一步与用户沟通等途径,在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的沟通,并要达成共识。有些成员认为,电子邮件发来的文档(计划、需求、周计划等)是在沟通不够充分的情况下完成的,成员看过后有不了解或与自己的能力或意愿不符的情况,但通过电子邮件等方式沟通的效率不高,这也许是个习惯的问题,也许和某个具体问题本身是否容易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容需要开会进行Q&A讨论,确保所有重要问题都得到理解,最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。

4、编写《软件项目计划书》

项目经理负责组织编写《软件项目计划书》。《软件项目计划书》是项目策划活动核心输出文档,它包括计划书主体和以附件形式存在的其他相关计划,如配置管理计划等。《软件项目计划书》的编制参考《GB8567-88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求。各企业在建立ISO9001质量管理体系或CMM过程中也会建立相应的《软件开发项目计划书规范》。

编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤:

a、确定项目的应交付成果。这里的项目的应交付成果不仅是指项目的最终产品,也包括项目的中间产品。例如通常情况下软件开发项目的项目产品可以是:需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、项目阶段计划、项目阶段报告、程序维护说明书、测试计划、测试报告、程序代码与程序文件、程序安装文件、用户手册、验收报告、项目总结报告等等;

b、任务分解:从项目目标开始,从上到下,层层分解,确定实现项目目标必须要做的各项工作,并画出完整的工作分解结构图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角度划分,如需求分析工作、架构设计工作、编码工作、测试工作等等,当然规模较大时也可把需求、设计拆分成不同的任务。不过特别是在概要设计完成时可以对下一阶段的目标任务进行横向的细化。

c、在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系,以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序;获得项目各工作任务之间动态的工作流程。

d、确定每个任务所需的时间,即根据经验或应用相关方法给任务需要耗费的时间;确定每个任务所需的人力资源要求,如需要什么技术、技能、知识、经验、熟练程度等等。

e、确定项目团队成员可以支配的时间,即每个项目成员具体花在项目中的确切时间;确定每个项目团队成员的角色构成、职责、相互关系、沟通方式。

f、确定管理工作,管理工作是贯穿项目生命周期的,如项目管理、项目会议等、编写阶段报告。项目团队成员之间的沟通时间、项目团队成员和其他项目干系人之间的沟通时间也比较容易被忽视,而沟通时间也是比较不容易固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充分地被考虑进去,再回师项目计划更加合理,更有效地减少因为计划的不合理而导致的项目进度延期。

g、根据以上结果编制项目总体进度计划,总体进度计划应当体现任务名称、责任人、开始时间、结束时间、应提交的可检查的工作成果。

h、考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的事宜。

5、软件项目计划书评审、批准

项目计划书评审、批准是为了使相关人员达成共识、减少不必要的错误,使项目计划更合理更有效。

项目经理完成《软件项目计划书》后,首先组织项目团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审,评审可采取电子或会议方式,并进行阶段成果项目团队内评阅记录。应当要求所有相关人员在收到软件项目计划书后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与所有人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行承诺,无法承诺或者说是无法达成一致的,要么修改项目计划去适应某些项目团队成员,要么是由某些项目团队成员采取妥协措施,去适应项目计划的要求。

项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批,审批完成时间不能超过预先约定的时间。对于意义重大的项目,由过程控制部门如质量管理部和项目分管领导同时对《软件项目计划书》进行审批。

批准后的软件项目计划书作为项目活动开展的依据和本企业进行项目控制和检查的依据,并在必要时根据项目进展情况实施计划变更。

项目质量监督员根据《软件项目计划书》和《软件开发项目质量计划书规范》编制软件开发项目质量计划。大型的项目应当编制单独的《软件开发项目质量计划书》;规模较小的可以在《软件项目计划书》的某个章节说明“软件开发项目质量计划”,也可单独编制类似“软件开发项目质量控制表”的文档。

配置管理员根据计划书编制《项目配置管理计划》。以项目工作计划书中的阶段成果为依据,根据配置管理计划规范编制配置管理计划,项目经理审批配置管理计划,并对配置管理计划的有效性负责。

项目策划工作完毕,软件项目计划书通过评审,一般情况下,对软件开发项目来说,工作转入需求分析阶段。

三、项目计划内容确定

项目计划内容的确定一般要按照以下过程:

1、确定项目概貌

合同项目以合同和招投标文件为依据,非合同项目以可行性研究报告或项目前期调研成果为依据,明确项目范围和约束条件,并以同样的依据,明确项目的交付成果。进一步明确项目的工作范围和项目参与各方责任。

2、确定项目团队

确定项目团队的组织结构和与项目开发相关的职能机构,包括管理、开发、测试、QA、评审、验收等。确定项目团队人员及分工。与相关人员协商,确定项目团队人员构成。如内部不能满足人员需求,则提出人员支援申请。

3、明确项目团队内、外的协作沟通

明确与用户单位的沟通方法。明确最终用户、直接用户及其所在本企业/部门名称和联系电话。客户更多的参与是项目成功的重要推动力量,加强在开发过程中与用户方项目经理或配合人员的主动沟通,将有助加强客户等项目的参与程度。建议采用周报或月报的方式通告项目的进展情况和下一阶段计划,出现的需要客户协调或了解的问题。

当项目团队需要与外部单位协作开发时,应明确与协作单位的沟通方式。确定协作单位的名称、负责人姓名、承担的工作内容以及实施人的姓名、联系电话。

明确本企业内部协作开发的部门名称、经理姓名、承担的工作内容以及工作实施责任人的姓名、联系电话。明确项目团队沟通活动。项目团队成员规模在3人以上的项目应该组织项目团队周例会,项目团队采用统一的交流系统建立项目团队的交流空间。

4、规划开发环境和规范

说明系统开发的所采用的各种工具,开发环境,测试环境等。列出项目开发要遵守的开发技术规范和行业标准规范。对于本企业还没有规范的开发技术,项目经理应组织人员制订出在本项目中将遵守的规则。

5、编制工作进度计划

根据本企业规定和项目实际情况,确定项目的工作流程。编制项目的工作计划,此计划为高层计划,各阶段的工作时间安排要包括完成阶段文档成果、文档成果提交评审及进行修改的时间,各阶段结束的标志是阶段成果。在计划中要求明确以下内容:

a、工作任务划分;

b、显示项目各阶段或迭代的时间分配情况的时间线或甘特图;

c、确定主要里程碑、阶段成果;

d、要求用文字对项目工作计划做出解释。最终用一张时间表格来完整说明整个工作计划;对于迭代开发的项目,应编制出第一阶段的阶段计划。阶段内的任务分割以2-5天为合适,特殊任务的时间跨度在两个星期内;在项目的进行过程中,项目经理编制双周工作计划,指导成员的具体工作。

6、编制项目的监控计划。其中说明进度控制、质量控制、版本控制、预算控制等。

7、编制项目的风险计划,分析项目过程中可能出现的风险以及相应的风险对策。对于大型项目,建议以附件方式编制,便于不断更新。

8、制定辅助工作计划。根据项目需要,编制如培训计划、招聘计划等。

9、规划开发支持工作,如供方管理计划。

10、规划项目验收:制定项目的验收计划。此项工作可以视需要进行裁减。

软件项目计划书范文第2篇

关键词:CMM;软件开发;软件测试

中图分类号:TP311文献标识码:A文章编号:1009-3044(2007)17-31397-02

Based on CMM Software Development and Testing

YANG Guang

(Northeastern University College of Software,Shenyang 110004,China)

Abstract:Demand for software development, including design, programming and testing, and software quality assurance testing software is the key steps have been more and more people's attention. Currently, the CMM (Capability Maturity Model, Capability Maturity Model) has become the world's most popular, most practical kind of software production process standards, received international recognition software industry has become in today's enterprise-scale software as an indispensable. In software development and testing process, the characteristics of the enterprise itself, using the CMM software development management processes, to improve software development quality and efficiency.

Key words:CMM;software development;software testing

1 引言

软件开发包括需求、设计、编程和测试,而软件测试是软件质量保证的关键步骤,已经得到人们越来越多的重视。目前,CMM (Capability Maturity Model,能力成熟度模型)已经成为国际上最流行、最实用的一种软件生产过程标准,得到了国际软件产业界的认可,成为当今企业从事规模软件生产不可缺少的一项内容。2000年,国务院的《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》中第17条中表示,将对软件出口型企业CMM认证费用予以适当支持。如今,国内企业也越来越重视基于CMM的软件开发和测试。

2 CMM简介

20 世纪 80 年代中期,国际软件产业界对软件过程的研究十分重视,因为在采用软件工程方法克服软件危机的过程中,人们已认识到,软件过程是否完善是软件风险大小的决定因素。1986 年 11 月,美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所( Software Engineering Institute , SEI )应美国联邦政府的要求,针对美国国防部对软件承包商的能力评价问题,研究 “ 过程成熟度框架 ”。1987 年 9 月, SEI 开发了一套软件能力成熟度框架和软件成熟度问卷,用来评估软件供应商的能力。1991 年, SEI 自己总结了成熟度框架和初版成熟度问卷的实践经验,并以此为基础推出了 “软件能力成熟度模型( Capability Maturity Model For Software , CMM ) 1.0 版 ”。1993 年, SEI 在广泛听取美国政府和各界软件专家的意见后,推出了目前世界上比较流行的通用的 CMM1.1 版。

CMM是一个用来描述软件组织的模型,用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。CMM是评估软件能力与成熟度的一套标准,它侧重于软件开发过程的管理和工程能力的提高与评估。CMM表现了软件组织能力成熟度的特称,确切的说,CMM是在软件流程上的能力成熟度。 CMM将软件组织抽象为能力成熟度模型。能力成熟度是软件组织解决“按时,按计划,高质量”这一问题的关键因素,而CMM的目的,就是要帮助软件组织在进度和预算范围之内生产出高质量的软件产品。

CMM标准共分五个等级(5级为最高级别),是一个动态的过程,企业可根据不同级别的要求,循序渐进,不断改进。从第一级到第五级分别为:初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级,从低到高,软件开发生产的计划精度越来越高,每单位工程的生产周期越来越短,每单位工程的成本也越来越低。

3 基于CMM的软件开发与测试

CMM是一种管理方法,是一个软件过程改进框架,这个框架与软件生命周期无关,也与采用的技术无关。CMM目前代表着软件发展的一种思路,一种提高软件过程能力的途径。尽管它存在着某些不足。例如,成熟级别、关键过程域、公共属性和关键实践还需要在软件行业进一步深入地讨论和修订,但它确实为软件行业的发展提供了一个良好的框架,而且是浓度软件过程能力提高的有用工具。增强我国软件企业的竞争力,提高国产软件的水平是国人的共同愿望,但目前我国软件水平,尤其是软件开发能力和软件生产能力还很差。那么,如何提高我国软件的开发和生产能力,从而提高软件整体水平?软件企业实施基于CMM的软件开发与测试也许不失为一条有效的途径。

按照CMM要求将开发分为九个阶段:项目规划、小组启动、需求分析、概要设计、详细设计、编码调试、系统集成与测试、验收、项目关闭。其中软件的测试是软件开发过程的重要组成部分,是用来确认一个程序的品质或性能是否符合开发之前所提出的一些要求。软件测试就是在软件投入运行前,对软件需求分析、设计规格说明和编码的最终复审。

下面从各个阶段主要项目活动、阶段交付文档和评审点出发,详细描述项目开发的各个阶段。

(1)项目规划

项目规划要对所要解决的问题进行总体定义,包括了解用户的要求及现实环境。计划阶段要从技术、经济和社会等3个方面研究并论证本软件项目的可行性,编写可行性研究报告,探讨解决问题的方案,并对可供使用的资源(如计算机硬件、系统软件、人力等)成本,可取得的效益和开发进度做出估计,以制订完成开发任务的实施计划。另外,项目的相关人员提出创新性的想法,并对自己的想法进行可行性分析,研究新想法的问题范围,探索这个问题是否值得去解决,是否有大概的解决办法,并对需要的资源进行估计。

本阶段的交付文档是立项说明书,立项说明书必须提交工程委员会进行评审。如果评审不通过,项目就此结束。

(2)小组启动

在项目立项评审后,根据先前的资源估计成立项目开发小组,确立开发小组中各个角色的成员,然后对项目开发需要的软件和硬件资源进行分配,并搭建好项目开发环境。结合项目最后的期限要求以及分析CMM 历史度量库,确立项目开发的一级计划,确定以下各个开发阶段的评审点。本阶段的交付文档主要有项目计划书和小组启动说明书。项目计划书必须经过工程委员会的评审,如果评审通不过,必须参考CMM的历史度量库来修改项目计划直至通过评审。

(3)需求分析

需求分析是一个对用户的需求进行去粗取精、去伪存真、正确理解,然后把需求用软件工程开发语言(形式功能规约,即需求规格说明书)表达出来的过程。分析阶段的基本任务是和用户一起确定要解决的问题,建立软件的逻辑模型,编写需求规格说明书文档并最终得到用户的认可。需求分析的主要方法有结构化分析方法、数据流程图和数据字典等方法。

基于CMM的需求分析阶段更注重项目的管理流程。首先项目组要确立在该阶段的二级计划,然后开始需求分析,明确需要开发系统必须具备的功能。并要主动与用户交流,获取需求并分析需求。制定相应的系统测试计划,在这以后的每个阶段项目组长都必须提交阶段工作报告。

CMM的需求分析阶段主要交付的文档有更新后的项目计划书、需求跟踪矩阵、需求分析说明书、系统测试计划书、项目词汇表和阶段工作报告。需求分析说明书必须提交给工程委员会评审,只有在评审通过后,才能进入下一个开发阶段。

(4)概要设计

一般软件设计可以分为概要设计和详细设计两个阶段。实际上软件设计的主要任务就是将软件分解成模块。概要设计就是结构设计,其主要目标就是给出软件的模块结构,用软件结构图表示。

基于CMM的概要设计阶段不但要为系统描述系统流程图、构建系统的可能方案、确立的系统总体方案和进行模块划分及设计。而且还有进行一些系统的集成测试计划和设计评审等工作。该阶段主要的交付文档为更新的项目计划书、更新的需求跟踪矩阵、编程规范、概要设计说明书(包含总体方案)、集成测试计划书、意见反馈单、阶段工作报告。各个模块的概要设计说明书和总体方案必须经过评审。

(5)详细设计

详细设计阶段是对概要设计的结果的细化,概要设计已经达到函数级的分解,详细设计是对分解的函数进行实现的描述。一般详细设计的首先要设计模块的程序流程、算法和数据结构,其次,要设计数据库,常用方法还是结构化程序设计方法。

基于CMM的详细设计阶段必须依次补充完善需求跟踪矩阵,并确立单元测试计划和进行评审。该阶段的交付文档为更新的项目计划书、更新的需求跟踪矩阵、详细设计说明书、单元测试计划书、意见反馈单和阶段工作报告。各个模块的详细设计必须经过评审。

(6)编码调试

软件编码是指把软件设计转换成计算机可以接受的程序,即写成以某一程序设计语言表示的"源程序清单"。充分了解软件开发语言、工具的特性和编程风格,有助于开发工具的选择以及保证软件产品的开发质量。当前软件开发中除在专用场合,已经很少使用二十世纪80年代的高级语言了,取而代之的是面向对象的开发语言。而且面向对象的开发语言和开发环境大都合为一体,因此大大提高了开发的速度。

基于CMM的编码调试阶段的任务包括:①项目组制定出在本阶段的二级计划;②学习确认编程规范,再开始编码,同时必须进行同行检查和走读检视;③进行单元测试。一般认为单元测试应紧接在编码之后,当源程序编制完成并通过复审和编译检查,便可开始单元测试。测试用例的设计应与复审工作相结合,根据设计信息选取测试数据,将增大发现上述各类错误的可能性。在确定测试用例的同时,应给出期望结果。该阶段的交付文档为更新的项目计划书、更新的需求跟踪矩阵、代码、单元测试报告、意见反馈单和问题跟踪单。所有代码必须经过工程委员会的评审,以确认是否符合编程规范要求。

(7)系统集成和测试

软件测试的目的是以较小的代价发现尽可能多的错误。要实现这个目标的关键在于设计一套出色的测试用例(测试数据和预期的输出结果组成了测试用例)。如何才能设计出一套出色的测试用例,关键在于理解测试方法。不同的测试方法有不同的测试用例设计方法。两种常用的测试方法是白盒法和黑盒法。

一般测试分为:单元测试、集成测试和系统测试。单元测试阶段通常是属于开发项目组编码调试的范畴。单元测试阶段后要将系统集成成一个可运行版本。此后,就进入系统集成和测试阶段,系统测试应该由若干个不同测试组成,目的是充分运行系统,验证系统各部件是否都能政党工作并完成所赋予的任务。该阶段主要的交付文档为集成测试报告和系统测试报告、问题跟踪单和阶段工作报告。在测试阶段完成后,必须经过内部验收的评审才可以提交进入正式的验收阶段。

(8)验收

在验收阶段,项目组主要是配合客户进行验收。首先准备好用户手册以及相关文档,并提交系统验收检查单,协助客户进行验收测试。本阶段的交付文档为验收报告,客户签署的验收报告也就是对本阶段的评审。

(9)项目关闭

本开发过程最后强调的是项目关闭阶段,这个阶段是对项目开发的总结。针对CMM 中关键过程域的实施执行情况,各个角色必须提交相应的角色总结报告。在项目组长汇总后,总结项目开发中的不足和经验,提交过程改进意见和CMM度量库。这个过程有助于项目开发组织改进自己的软件开发过程。

4 总结

CMM 是国际公认的 “ 事实 ” 标准,是中国软件业走向国际市场的通行证。CMM的目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进,增强开发与改进能力,从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。因此在软件的开发和测试的过程中,针对企业自身的特点,采用CMM软件开发管理流程,能够提高软件开发的质量和效率。

参考文献:

[1]何新责.软件能力成熟度模型[M].北京:清华大学出版社,2000.

[2]刘莉,傅英亮,陶强.基于CMM的软件开发和维护过程的研究[J].信息技术与信息化,2006,(05).

[3]朱小冬,王小巍.基于CMM的软件维护过程研究[J].计算机工程与应用,2005,(29).

软件项目计划书范文第3篇

关键词: 《PLC控制技术》 一体化教学法 中职学校

PLC控制技术大量应用于现代工业、农业和服务业,同时也是我校电子电工专业的核心课程。学校毕业生就业反馈信息显示,企业最需要学生具有电子电路图识别、机械识图、常用电子电工仪器设备使用、技术研究开发等能力,也就是说,企业需要学生具备综合职业能力。基于企业对学生的需求要求,建议推广一体化教学法。

一、一体化教学目标设计

(一)总体目标。通过学习《PLC控制技术》课程,学生掌握PLC理论知识,会利用PLC控制技术知识解决实际问题,培养适应电子电工检测、生产、管理岗位的高素质人才。

(二)具体目标。通过学习《PLC控制技术》课程,让学生系统掌握PLC理论知识,提高动手操作技能。在实训过程中,将PLC理论知识融入实训中,产生可以验收的成果。下面通过能力目标、知识目标与素质目标三个方面说明具体目标内容。

1.能力目标

会正确组装和检测电子控制元件;会安装和调试PLC电子控制回路;会利用PLC编程器进行程序设计;会识读电子电路图;会熟练操作常用电子电工仪器仪表等。

2.知识目标

理解PLC控制元件内部组成;理解电子控制回路的工作原理;了解电子电气设备控制程序设计原理等。

3.素质目标

培养学生严格遵守劳动规定的习惯;增强学生重视安全操作的意识;培养和提高学生职业道德;培养学生的团结合作精神。

二、一体化教学内容设计

一体化教学法应用于中职学校《PLC控制技术》课程时,重点设计四个教学项目。具体而言,教学项目包括组装PLC硬件、安装应用PLC软件;设计安装和调试信号灯;PLC工作台装配和编程调试;气动虎钳装调与编程调试。下面对这四个重点一体化教学项目的教学目标、教学内容及课时安排进行详细阐述说明。

第一个教学项目的教学目标为:通过这个教学项目让学生掌握PLC硬件组装方法及安装应用PLC软件。教学内容:通过组装PLC硬件及安装应用PLC软件掌握PLC基本知识。教学课时:安排14课时左右。

第二个教学项目的教学目标为:理解PLC设备连接原理,理解I/O连接原理,会调试编程逻辑控制。教学内容:显示设备安装,PLC指令编程与调试,信号灯组装与实现。教学课时:安排10课时左右。

第三个教学项目的教学目标为:了解变频器、继电器等电子电工设备工作原理,编程控制PLC工作台。教学内容:会组装传感器、继电器等电子电工设备而搭建完成PLC工作台,了解PLC控制工作台的内部机构组成。课时安排为10课时左右。

第四个教学项目的教学目标为:会绘制电气设备原理图,掌握电气虎钳等电子电工设备的组装方法,掌握编程实现气动元件控制技能。教学内容:气动元件理论知识,气动控制回路的组建原理,气动虎钳装调与编程控制。教学课时:26课时左右。

三、六步一体教学方法设计

为了更好地提高教学质量,让学生在掌握PLC基础知识的同时,增强动手操作能力。可以执行资料收集、规划、决策、执行、检查、评价六步一体教学法。

六步一体教学法实施前,先对学生进行分组,一般以五人一组进行分组,给每一个小组成员分配一定的工作角色和职责,比如技术分析员、质量检测员、安全管理员等,每个小组分配电脑、实验平台、工具箱等硬件设施,准备《电子电工操作指南》、项目工艺技术流程卡等。

(一)资料收集阶段。在这个阶段中,教师布置教学项目,明确给出项目内容、项目实施流程计划及验收标准等,学生按照教师布置项目要求收集整理资料。在资料收集过程中,充分调动小组成员积极性,合力完成资料收集工作,提高学生的沟通交往能力。

(二)规划阶段。每个小组集体制定项目完成步骤、工具设备清单、工艺流程卡等。在这个规划阶段,着重培养学生科学严谨的工作态度。

(三)决策阶段。每个小组在小组内对各自制定规划进行研究和讨论,不断完善项目实施计划,最终确定计划方案。小组成员集体确定计划方案后,组长签名确定项目计划书、工具设备清单及工艺流程卡等。然后每个小组将制订的项目计划书递交给教师,教师及时进行评价及给出建议。

(四)执行阶段。小组成员根据项目计划书要求实施项目,教师在旁边巡回察看,及时提醒学生注意安全,严格操作规范等,一旦学生遇到难以解决的问题,可以在旁边给予指导建议。

(五)检查阶段。项目完成后,各小组根据项目计划书进行检查,查找项目执行过程中存在的问题,及时采用措施改正和补救。

(六)评价阶段。评价既包括对项目完成质量进行评价,又包括小组成员工作态度、责任心及小组合作状况等。评价任务由学生互评、学生自评及教师评价三部分构成。

四、六步一体教学方法实施案例

(一)资料收集阶段。教师布置任务,向学生说明教学内容为安装和调试信号灯。学生通过互联网、图书资源等途径收集有关安装和调试信号灯的资料。

(二)规划阶段。学生编写安装和调试信号灯实施计划书,包括按钮、指示灯安装步骤、工具设备要求等。

(三)决策阶段。小组组长签名确认项目规划书,包括确立材料清单、原理图、工艺流程卡、安装示意图等,并且将最终确立项目规划书交给教师审核检查。

(四)执行阶段。小组按照项目计划书进行安装和调试,每个步骤要记录与签名。

(五)检查阶段和评价阶段。检测信号灯设备元件和线路安装是否正确,可以利用万用表检测电子线路连接是否正确等。评价分值最终由学生自评、学生互评及教师评分三部分加权综合计算确定。

参考文献:

[1]吴志群,王素艳.实施行动导向教学提高综合职业能力[J].高职教育研究,2010(1):31-33.

软件项目计划书范文第4篇

关键词:ERP项目管理应用;项目财务报表

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)12-00-02

ERP是当代企业先进管理思想与计算机技术相结合的产物。对于生产型企业的采购、生产、销售、物流、财务、成本、质量等关键业务及业务流程进行统一计划与管理。虽然生产型企业与非生产型企业管理模式有很大差别,但经营目标都是相同的。生产型企业产出的是产品,项目型管理企业产出的是项目。项目可能是一种技术、一个软件、一种服务、一个工程、一种产品等。

对于项目型管理企业要控制项目的进度、质量和费用,并使三者达到平衡,就需要对项目计划进行管理,做到事前计划、事中控制、事后分析。

ERP中的项目管理涵盖了两类项目:经营项目和投资项目。下面对ERP在项目管理型企业的应用进行介绍:

一、项目立项

1.项目报备

项目立项前期,有些项目需要经历很长时间与客户进行洽谈与技术交流。在ERP系统中,这阶段用项目报备单进行管理,并对项目后续销售活动进行记录,相关项目负责人对项目进展情况进行跟踪与指导。项目计划书中记录项目报备单信息,并可相关查询出相关销售活动。

对于大的项目,可对项目层层分解成子项目,对每个子项目进行计划、活动跟踪、时间进度管理、里程碑节点管理。

2.项目计划书

1)基本信息

项目代码、项目描述、项目类型、发票类型、客户;

项目收入、采购成本、毛利、毛利率、利润(收入-采购成本-项目费用);

项目风险、客户风险、开始日期、项目周期;

项目负责部门、经办人、相关人员、审批流程等信息。

2)资源信息

采购、销售物料的数量、价格、收入、成本、毛利等信息。

3)项目计划成本信息

项目计划成本分为两部门,一部分是直接采购成本,一部分是间接费用。

间接费用计算方法:

定义部门作业类型:如工资、制造费用、折旧、差旅费等,也可以定义管理费用、销售费用,根据需要进行定义;

维护各部门作业价格Ai:计算方法一般是用部门工资、折旧、费用预算,部门人数,一个月工作日天数,计算出每人天各种作业价格:

作业价格=作业月预算金额/(部门人数*月工作天数);

项目计划书中指定参与部门及参与时间T;

间接费用=∑T*Ai

4)项目现金流计划信息

项目计划各阶段回款时间、回款金额、收入、销项税;

项目计划各阶段付款时间、付款金额、成本、进项税;

项目计划各阶段现金流量净额、应交增值税及进项税留抵额;

3.项目计划的财务报表

可以出具任意时间的三张报表:

资产负债表:

应收账款:销售收入+销项税-回款>0;

应付账款:采购成本+进项税-付款>0;

预收账款:|销售收入+销项税-回款

预付账款:|采购成本+进项税-付款

存货:采购成本-(收入-毛利率*收入)>0;如果小于0,则存货为0,该值放在应付账款(暂估)中;

应交税金:销项税-进项税;

利润:收入-成本【收入*(1-毛利率)】

银行存款:利润+应付账款+应交税金+预收账款-应收账款-预付账款-存货。

利润表、现金流量表

销售收入:收入

销售成本:收入*(1-毛利率)

利润:销售收入-销售成本

销售商品提供劳务收到现金:回款;

购买商品支付劳务支出现金:付款;

支付工资:项目执行时间*人数*工资作业价格。

4.项目实际执行过程中的财务报表

可以出具项目实际任意时间的三张报表:

资产负债表

项目的应收账款、应付账款、预收账款、预付账款、存货、收入、成本、应交税金等都可以从实际账务数据中直接取出,形成项目实际资产负债表;

利润表、现金流量表

项目的收入、成本、回款、付款都可以从实际账务数据中直接取出,形成项目实际利润表和现金流量表。

二、项目执行

1.流程

项目报备、项目立项、销售合同、采购合同都可以走工作流程的审批;

审批通过后的合同,可以下达采购订单和销售订单;

采购和销售物料的入出库均与项目库存相关;

项目相关合同签订时,可以受项目计划书中的预算进行控制。

2.资金计划和付款

系统可以按合同中的回款、付款时间和金额,自动形成月资金计划;

付款可来自于资金计划,走付款审批流程;审批时可看到项目相关合同的已开发票信息、已收付款信息及挂账情况。

三、项目评价

1.对比分析

项目实际执行与项目计划书、合同、资金计划分别进行对比分析;

主要包括:实际销售收入、采购成本、回款、付款与计划对比;各种项目实际发生费用与计划对比;实际采购和销售物料数量、金额与计划对比等;同时显示计划业务时间与实际时间的对比。

2.对项目相关合同进行统计分析

可统计项目相关各合同计划金额、已开发票金额、已收付款金额、到期末收付款金额等合同执行情况信息;

可对未来时间段项目相关合同的收入、成本、回款、付款信息进行预测。

3.按部门进行考核

可按部门统计收入、成本、利润、应收账款、应付账款、预收账款、预付账款、存货、生产成本、暂估等信息;

可按部门统计各种费用发生情况;

可进行部门利润考核。

四、研发投资项目的管理

研发投资项目管理模式与经营项目不同。经营项目有收入、成本;而研发投资项目主要是支出。对投资项目的管理在系统中主要是建立投资计划结构、层层分解项目及分配预算,最后末节点是具体的项目。在采购申请、采购订单、采购收货及采购发票各环节,受项目预算控制。可以统计分析项目各阶段预算执行情况、实际收付款、挂账情况等信息。

参考文献:

软件项目计划书范文第5篇

关键词:CMM2;过程改进;项目管理系统

中图分类号:TP311.5

目前,南京市软件产业取得了令人瞩目的成绩,中小型软件企业的数量也在与日俱增,相当多的中小型软件企业希望以CMM2作为切入点,着力改进软件项目管理过程,提升企业的市场竞争力。作为培养“软件蓝领”的高职院校,就要顺应这一趋势,采用信息化的手段让学生学习并了解CMM2模型。所以,一个基于CMM2模型的、并加以改进的“软件实训项目管理系统”应运而生。

1 软件能力成熟度模型2级(CMM2)详解

所谓CMM2(可重复级),就是在CMM2级企业中,已经建立了基本的软件项目级管理过程,可对项目的成本、进度进行跟踪和控制,软件开发和维护的过程相对稳定,已有的管理类似项目的成功经验可以被复用管理新项目,尽管新项目所实施的具体过程有可能不同。CMM2的核心就是重复利用。

CMM2包括六个关键过程域(KPA),囊括了需求管理、项目管理、质量管理、配置管理和子合同管理五个方面,其中项目管理又分为计划过程和跟踪与监控过程。

1.1 需求管理

需求管理的最终目的是在客户与实现客户需求的项目之间达成共识,需求管理活动就是为了建立并维护这种共识,这是软件项目计划和管理的基础。在软件项目的整个生命周期,都应该记载、跟踪和验证由于需求的变化而引起其它文档所作的修改。

1.2 软件项目计划

建立合理的开发计划的基础是对项目规模、资源要求和风险等要有一个合理的估算。软件项目计划的目的是为完成软件工程和管理软件项目制定合理的计划,包含估计待完成的工作,建立必要的约定和确定进行该工作的计划。

1.3 软件项目跟踪及监督

软件项目跟踪和监督的目的是建立对实际进展的适当的可视性,使管理者能在软件项目性能明显偏离软件计划时采取有效措施。它包括对照已文档化的估计、约定、和计划评审和跟踪软件完成情况和结果,以保证当项目执行偏离项目计划时管理上能采取有效的解决措施。

1.4 软件质量保证

软件质量保证的目的是向管理者提供适当的对软件项目正使用的过程和正构造产品的可视性。它包括评审和审计软件产品和活动以验证它们符合适用的规程和标准,给项目和其它有关的经理提供这些评审和审计的结果。

1.5 软件配置管理

软件配置管理的目的是建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性。它包括标识在给定时间点上软件的配置,系统地控制对配置的更改、并维护在整个软件生存周期中配置的完整性和可跟踪性。

1.6 软件子合同管理

软件子合同管理的目的是选择合格的软件子承包商并有效地管理他们。它包括选择软件子承包商、建立和子承包商的约定,及跟踪和评审子承包商的性能和结果。

2 软件实训项目管理与CMM2模型改进

2.1 软件实训项目管理

(1)软件实训项目管理概述。软件实训项目是参考中小型软件企业真实项目案例,同时又适合高职学生作为训练相应技能而改进的软件项目,它不是一个具有商业性质的软件产品。目前,正规的软件企业如果重视软件项目实施过程的管理,一定会采取各种方法对软件项目进行管控,软件项目管理系统就是一个常见的措施,采用该系统可以对软件项目的各个实施阶段进行有效的、实时的、科学的管控。所以,把针对软件实训项目管理的系统叫做软件实训项目管理系统。

(2)软件实训项目管理系统的基本功能需求。软件实训项目管理系统是体现软件实训项目管理过程的一个信息化软件平台,针对学院对项目管理基本的功能需求调查发现,整个系统包括了班级管理、案例资料管理、项目管理、历史数据管理、实训成绩管理、课程管理六大部分。其中最重要的功能就是项目管理,它重点体现了软件成熟度模型的思想,有效的规范和保证了项目实施的全过程,包括项目启动、计划、执行、质量保证、结束。

2.2 CMM2级模型改进与实施方案

(1)CMM2级模型改进。CMM2模型中的内容非常广泛,标准十分完备,如果完全照搬CMM2运用到该系统中是不合适的。因此,必须对CMM2中管理的内容和标准进行一定的优化和裁减,提出一个适合软件实训项目组规模的CMM软件项目管理模型,并给出在模型的各个阶段实际要完成的任务和需要注意的问题。

根据CMM2六个关键过程域(KPA)的解释和软件项目管理的过程,这里我们可以初步提出一个基于CMM2的软件实训项目管理模型。该模型如图1所示:

图1中软件实训项目管理模型的划分结合了软件项目的生命周期,主要分为:项目启动、项目计划、项目实施与控制、项目技术。各个阶段分别包含CMM2的关键过程域,其中软件质量保证和软件配置管理2个KPA贯穿于整个项目开发过程始终。图中只提到了CMM2的5个KPA,还有一个软件子合同管理KPA,考虑到根据软件实训项目的规模和实际情况,一般不会出现把项目转包出现的情况,在此进行了裁减。

(2)组织管理结构改进。对CMM2的模型改进后,接下来就要对CMM2所要求的组织管理结构进行适当的裁减。因为CMM中任务分工细,涉及到的角色关系多,这对于软件实训项目组这样的小型软件开发组织来说是难以实现的。经过裁减后,组织管理结构中各个角色的工作职责描述如下:1)高级经理:一名,负责所开展的所有软件实训项目。2)项目经理:一个项目一名,负责整个项目的实施。3)软件工程师:根据软件项目的规模确定人数,负责软件的设计与开发。4)软件配置管理员:可安排由项目组中任意成员担任,可以是项目经理,可以是软件工程师,也可以由其他人员兼任,负责软件产品的配置整合工作。5)软件质量保证员:如果人员条件允许,此人员最好单独设立,如若条件所限,可由项目经理或软件测试人员兼任,负责项目在各个阶段的评审。6)软件测试员:可由软件工程师同时担任,在开展测试工作时,必须交叉测试。

3 实施方案

3.1 项目启动

项目启动是软件项目管理的初始阶段,它对项目有序、正常的开展起着非常关键的作用。项目启动包括有项目可行性分析,需求调研、编写需求文档和可行性分析报告。该阶段主要包含CMM2的软件项目计划KPA。

在此阶段需要重点处理的工作有:(1)可行性分析。可行性分析是为了分析在一定时间范围内软件项目是否能够按要求完成以及完成的价值如何。一般从技术可行性、经济可行性、社会可行性三个大方面来考虑,从而形成软件项目可行性分析报告。技术可行性即项目开发的技术储备,开发的风险等方面是否支持项目的开发;经济可行性即确定该项目在经济上是否值得开发;社会可行性即判断待开发的项目是否有侵犯、妨碍等责任问题。(2)需求分析。需求分析是经过需求分析后的产出物。需求分析的任务就是确定系统具备哪些功能,即回答待开发项目做什么的问题。需求分析的过程是和客户打交道最多也是最重要的环节,它直接决定了后续项目开发的成功与否,必须通过多次的需求调研、分析才能形成需求规格说明书。

3.2 项目计划

项目计划的提出是为了给软件项目实施的各个阶段提供一个合理的、可行的、可参考的工作计划,使项目参与人员能够有条不紊的按照计划开展工作。该阶段主要包含CMM2的需求管理KPA和软件项目计划KPA。

在此阶段需要重点处理的工作有软件项目计划:软件项目计划必须按照需求调研的结果来制定,要根据不同的项目要求明确软件项目开发模型,可以利用的项目资源,项目经理还要根据项目需求文档从软件规模、人力、成本、进度等方面进行项目估算和风险评估,根据项目组成员的技术特点和能力进行工作分解和职责分配,从而形成软件项目计划书。项目计划书一旦制定,项目实施的过程就要严格的以它为基准跟踪和控制。

3.3 项目实施与控制

虽然软件项目已经有了明确的需求分析和好的项目计划,但由于计划本身具有假设性和预测性,尽管也充分考虑了可能的风险因素,但是计划毕竟只能是对现实所作的预测和粗略的描述。因此在实施计划时,偏差不可避免。当软件项目的执行与项目计划出现明显偏差时,项目管理人员必须采取有效的措施。该阶段包含CMM2软件项目跟踪和监控KPA和需求管理KPA。

在此阶段需要重点处理的工作有:(1)需求变更控制:由于需求不能在项目启动时就能完整的定义好,并且随着项目的实施,遇到客户临时更改需求的情况也是不可避免的,项目经理要组织项目组讨论变更带来的影响,从而决定是否进行需求文档和项目计划的修改。(2)版本控制:由于软件项目通常是团队合作方式进行,所以不管是需求的变更,还是实施过程中其他文件的更新,都必须及时通知到每一个项目组成员。(3)需求状态:需求状态是标识需求的一个重要属性。每当处理一个需求功能点时,都必须及时的把对该需求的处理方式记录下来,通常的需求状态有:已批准、已拒绝、已删除等等。(4)项目跟踪和监控:项目组必须指定专人在规定的时间记录项目定的跟踪项的进展状态,以提供计划与实际偏差的第一手数据,从而采取必要的措施及时处理偏差。

3.4 项目结束

项目结束阶段主要是针对项目本身进行的项目评审验收、归档总结等工作。此阶段包含CMM2软件质量保证和软件配置管理KPA。

在此阶段需要重点处理的工作有:(1)用户验收和项目评审。项目评审应该贯穿于整个项目实施的始终,可以根据项目规模的大小来决定评审的形式,是走查还是正是评审,可以邀请同行和客户来对软件项目进行审查。在项目结束阶段的评审主要是对项目整体功能是否符合需求,项目过程是否符合项目计划等方面来展开。(2)归档总结。项目结束后,要把项目涉及到的项目资料包括软件的需求文档、开发设计文档、产品文档、管理文档等资料汇总收集到相关资料库中,同时还要认真的总结项目实施过程,供今后维护和开发参考使用。

参考文献:

[1]韩万江,姜立新.软件项目管理案例教程[M].机械工业出版社,2006.

[2]Mark C.Paulk,Charles V.Weber,Suzanne M.Garcia,Mary Beth Chrissis,Marilyn Bush.Key Practices of the Capability Maturity ModelSM,Version 1.1.1993.

[3]邓子云.论CMM2的过程改进[J].安徽电子信息职业技术学院学报,2004,3(5).

[4]王斌.基于CMM的软件过程改进模型的研究与实现[D].南京航空航天大学,2006.

[5]黄涛.中小型软件企业软件项目开发过程改进研究基于CMM的视角[D].浙江工业大学,2010.

软件项目计划书范文第6篇

【关键词】项目管理;设计;时间;范围

0.引言

通信工程设计项目管理是对通信工程每个周期各个阶段进行过程管理。会涉及到通信工程时间、范围、质量。沟通、人力资源、费用管理、采购和综合等九大职能领域的内容。

1.通信工程设计范围管理

范围管理包含通信工程设计的范围何通信工程设计管理(服务)的范围两个方面。

(1)在通信工程设计的开发阶段,对通信工程的设计项目的范围进行描述、规划和确定,将通信运营上对项目和过程的需求(入进度/费用/质量等可度量的指标)形成书面文件(项目计划书或委托书),并经过通信运营商确认,这是通信设计阶段管理的依据。

(2)有了通信工程设计项目计划书,就可以很轻松的形成设计招标文件和设计任务书,这是设计招标的基础和设计单位的设计依据。

2.时间管理

时间管理贯穿设计阶段的全过程。

(1)根据通信设计项目计划书中的时间目标和工作分解、约束条件、历史信息和经验假定作为依据,来确定提交最终成果而必须进行的具体活动清单。

(2)根据活动清单,分析各工作间的逻辑关系,并确定组织关系。考虑满足资源需求的能力、外部制约条件和活动历时设定后,进行工作排序,形成项目工作的列表。

(3)在通信工程设计列表的基础上,将日历为依据制定项目重大里程碑计划。

3.费用管理

根据目前绝大数通信工程设计是由通信运营商自己操作筹资、融资和回报的情况,从完整意义上的费用管理应包括内部:团队的成本费用和外部:工程的建造费用、对非承包或非独立核算的团队来讲,费用管理的含义只指工程的费用。

(1)编制资源计划。在项目工作列表的基础上,屈辱定每项工作需要资源(人、设备、材料)的数量和质量。同时要考虑资源的后备情况和成本的费用。

(2)评估通信运营商的投资目标。在通信工程设计计划书中,描述了通信运营商对项目使用功能、建造水准和工程造价的目标。当通信工程设计项目计划书是通信运营商编写时,可用同类工程进行类比,分析该目标是否可行。可行的造价目标,时费用管理的依据;否则要进行调整。

(3)方案估算的分析、审核。根据方案设计文件和估算书,进行分析和审核。贵估算的依据、参数、过程和结论认可时,说明估算的结果符合运营商的造价目标。否则要运用价值工程理论进行经济分析,提出调整的建议,进行限额设计。

4.质量管理

质量管理的含义包括通信工程设计质量和设计过程(服务)质量两个方面。通过控制过程质量来实现预期产品质量,是项目管理的原则。

(1)运营商的通信工程设计项目计划书所规定的范围、工程描述、使用功能、技术要求等产品质量为质量管理的目标和依据。如工程项目计划书不完整或缺乏时,则要于运营商和设计讨论确定拟建物的风格、标准、设计原则、设计规范和计算软件等,制定质量计划书。

(2)质量保证的重要措施是对项目过程的质量审核。在方案、扩充和施工图三个阶段中,以方案阶段尤其重要。要花充分的时间反复进行研究和磋商,以满足业主的需要和项目相关者(含各主管部门)的利益。项目管理者要组织与业主、设计和利益相关者的交流活动,并留有痕迹(批文或会议纪要)。

(3)在设计各阶段的质量审核中,对不符合强制性条文和设计标准的,要提出整改或优化意见。形成书面的咨询报告、专题报告和审查报告。必要时可向运营商或连同设计方进行交底。咨询意见由运营商决定是否采纳。整改意见必须由设计回复:同意修改在何处,如何改,不同意理由。

5.人力资源管理

通信工程设计人力资源管理包括组织和团队建设两部分。

(1)在接受委托的起初,需架构和设计管理的组织形式,常用的有三种:职能式、项目式和矩阵式。根据工程的规模、性质和公司的资源储备而定。大型项目可采用项目式组织形式,一般小项目常采用矩阵式组主形式。

(2)确立工程组织结构图。以直观图形的方式展示工程的参与各方的报告关系和设计工程体内部的组织关系,并向运营商报告。

(3)设计阶段工程要经常组织学习活动,如双周例会、参观考察活动等。工程组织的学习式交流、总结、提高、互助的有效手段。总体知识和经验是设计人员有效工作的前提条件。

6.沟通管理

沟通管理涉及设计团队内外两个方面。目前绝大多数工程与各主管部门的联系由运营商自己操作。

(1)工程设计环境中参与各方众多,参与人员的地位和角度不同,冲突是不可避免的。在设计项目体内可能发生冲突、在涉及项目其他方之间也会发生冲突。

(2)工程设计过程内部的冲突主要表现在:人力资源的矛盾、各专业咨询意见的协调、咨询与审图之间的协调(当咨询与审图是两批人时、报酬分配的矛盾、工作质量和进度的矛盾。

(3)通信工程设计与运营商、设计勘察单位设计项目相关者的冲突主要表现在:个为赶季度而操作不规范、抢跑道的违章行为。如批文不齐就设计,图纸没出就开工。

设计单位对整改按的纠正措施不到位;为迎合运营商的过分要求在执行标准、规范中“打球”违规;为赶出图纸进度而没道道应有的设计深度或质量缺陷。勘察单位的现场作业人员素质较低,操作不规范。

(4)沟通是防范冲突或化解冲突的有效手段。是理顺思路、提高工作效率、解决问题的必要途径,是保证设计顺利进展的剂。

7.采购管理

采购质量的品质决定通信设计质量、进度、成本,是设计执行过程中的关键环节。

(1)采购对象有设计单位、勘察单位、审图单位和智能系统、网架及主要设备的设计与分包。

(2)采购方式有招标采购(公开招标、邀请招标、协商招标)和非采购招标(询价采购、直接采购、定向采购)。

(3)制定采购规划:采购管理计划和工程说明。

(4)根据运营商的委托,设计项目管理实施采购可有组织、参与、配合等几种形式。介入的深度各不相同。

(5)合同管理。根据通信工程设计组织结构帮助运营商策划合同结构、设计总包和分包模式、采用的合同类型、参与合同谈判:合同履行中帮助运营商核定付款节点的完成实物工作量,控制变更要求,对合同的索赔提供第一手资料。

8.风险管理

通信设计工程工程中遇到的所有问题对时间、成本和质量控制产生不利影响的因素都可以被认为是风险。风险管理的目标在于以最少的成本实现最大的安全保障的效能。通过风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险防范的过程来实现。

(1)运营商没有设计任务书,项目目标不确定,操作有很大的随意性,是最大的分险。对策是帮助运营商订立项目计划书,从而引出设计任务书,是减少该分险的最有效的措施。

(2)运营商有设计目标(时间、成本、质量),但不匹配、不可行是令一种风险。对策是对运营商的设计目标(时间、成本、质量)运用类比法进行分析、评价。帮助运营商正确定位,明确一个适合市场需求的,建造水准、使用功能。设备配置、时间、成本相匹配的设计目标。向运营商提交评价设计项目目标的可行性报告。

9.结语

本文用职能领域项目管理模块,具体运用在通信工程设计阶段的项目管理上,为建立该方面的作业模式指出了步骤和方向。 [科]

【参考文献】

软件项目计划书范文第7篇

关键词:软件项目管理;软件配置管理;软件项目计划书

1软件项目管理的组织模式

1.1项目管理委员会。项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构,—般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下:(1)照项目管理相关制度管理项目;(2)监督项目管理相关制度的执行;(3)对项目立项、项目撤消进行决策;(4)任命项目管理小组组长、项目评审蚕员会主任、项目组组长。

1.2项目管理小组。项目管理小组对项目管理委员会负责,—般由公司管理人员组成。主要职责如下:(1)草拟项目管理的各项制度;(2)组织项目阶段评审;(3)保存项目过程中的相关文件和数据:(4)为优化项目管理提出建议。

1.3项目评审小组。项目评审小组对项目管理委员会负责,可下设开发评审小组和产品评审小组,—般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下:(1)对项目可行性报告进行评审;(2)对市场计划和阶段报告进行评审;(3)对开发计划和阶段报告进行评审;(4)项目结束时,对项目总结报告进行评审。

1.4软件产品项目组。主要职责是:根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。

2软件项目管理的内容

在二十世纪八十年代初,著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则,同洋,我们盔件项目管理时,也应该遵循这七条原则。它们是:(1)用分阶段的生命周期计划严格管理;(2)坚持进行阶段评审;(3)实行严格的产品控制;(4)采用现代程序设计技术;(5)结果应能够清楚地审查;(6)开发小组的人员应该少而精;(7)承认不断改进软件工程实践的必要性。

3编写《软件项目计划书》

《软件项目计划书》一般应该包括下述内容

(1)引言。A计划的目的;页目的范围和目标:范围描述;主要功能;性能;管理和技术约束。(2)项目估算。使用的历史数据;b使用的评估技术;c工作量、成本、时间估算。(3)风险管理战略。风险识别;d风险的时论;e冈险管理计划:风险计划风险监视;风险管理。(4)日程。a项目工作分解结构;b时限图(甘特图);c琶源表。(5)项目资源。a人员;b硬件和软件;c特别资源。(6)人员组织。a组织结构;b管理报告。(7)跟踪和控制机制。a质量保证和控制;b变化管理和控制。(8)附录。

4软件配置管理

软件配置管理应提供的功能:在IS090003中了如下描述:

唯一地标识每个软件项的版本;标识共同构成一完整产品的特定版本的每一软件项的版本;控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新;控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新:按要求在—个或多个位置对复杂产品的更新进行协调;标识并跟踪所有的措施和更改;这些措施和更改是在从开始直到放行期问,由于更改请求或问题引起的。

5软件质量管理

5.1软件质量保泾计划。在进行软件开发前。需要有—个《软件质量保证计划》。一般包括以内容:(1)计划目的;(2)参考文献;(3)管理。a组织任务;b责任。(4)文档。a目的;b要求的软件工文档;d也文档;(5)标准和约定。a目的;b约定(6)评审和审计。a目的;b评审要求。软件需求自噼审;设计评审;软件验证和确认评审;功能评审;理评审;内部过程评审;管理评审。(7)测试。(8)题报告和改正活动。(9)工具、技术和方法。(10)媒体控制。(11)供应者控制。(12)记录、收集、维护和保密。(13)培训。(14)风险管理。

5.2质量管理的基本原则。控制所有过程的质量;过程控制的出发点是预防不合格;质量管理中心任务是建立并实施文件化的质量体系;持续的质量改进;有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益;定期评价质量体系;搞好质量管理关键在于领导。

5.3软件评审。软件评审并不是在软件开发毕后进行评审,而是在软件开发的各个阶段都进行评审。因为在软件开发的各个阶段都可能生错误,如果这些错误不及时发现并纠正,会不地扩大。最后可能导致开发的失败。软件评审是相当重要的工作,也是目前国开发最不重视的工作。

5.4测试。测试—般包括单元测试省测试集成系统测试。如果测试结果与预期结果不—致,则很可能是发现了系统中的错误,测试过程中将产生下述基本文档:(1)测试计划:确定测试范围、方法和需要的资源等。(2)测试过程:详细描述和每个测试方案有关的测试步骤和数据(包括测试数据及预期的结果)。(3)测试结果:把每次测试行的结果归人文档,如果运行出错,则应产生问题报告,并且必须经过调试解决所发现的问题。

6软件风险管理

6.1风险的分类。根据风险内容,我们可以将风脸分为项目风险(成本提高,时间延长等)、技术风险(技术不成熟等)、商业风险(销售问题等)、战略风险(公司的经营战略发生了变化)、管理风险(公司管理人员是否成熟等)、预算风险(预算是否准确等)等。另外,我们还可以将风险分为已知风险(如员工离职等)、可预报风险(从以往经验得出可能有风险的)和不可预知风险。

6.2风脸的识别。风险项目检查表。主要涉及以下几方面检查:(1)产品规模风脸检查;(2)业务影响风险检查;(3)与客户相关的风险检查;(4)过程风险检查;(5)技术风险检查;(6)开发环境风险检查;(7)与人员的模式和经验有关的风险检查。

6.3风险评估。风险评估主要从下面七个方面进行:(1)发生的可能性;(2)发生的结果(影响)(3)建立—个尺度表示风险可能性(如,极罕见、罕见、普通、可能、极可能);(4)描述风险带来的后果;(5)产品和项目的影响;(6)确定风险评估的正确性;(7)根据影响排定有限队列。另外,要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断。

6.险的评价。对风险的评价主要依据三个因素:风险描述、风险概率和风险影响。从成本进度及性能三个方面对风险进行评价。确定项目的中止点,在中止点处再—次进行风险评价。

6.5风险的驾驭和监控。风险的驾驭与监控主要要靠管理者的经验来实施。如,某开发人员的离职概率是0.7,离职后会对项目造成—定的影响,则该风险驾驭和监控的策略如下:(1)与在职人员协商,确定流动原因。(2)在项目开始前,把环节这些流动原因的工作列入风脸驾驭计划。(3)项目开始时,做好人是会流动的准备,采取—些措施确保人员一旦离开时,项目仍能继续。(4)制定文档标准,并建立—种机制,保证文档及时产生。(5)对所有工作进行细微详审,使更多人能够按计划进度完成自己的工作。(6)对每个关键眭技术人员培养后备人员。在考虑风险成本之后,决定是否采用上述策略。

7人员管理

7.1对项目经理的要求。(1)能够使小组每个成员都能发挥能力;(2)有—定的组织能力;(3)能够使小组每位成员有成就感;(4)有提出解决问题方案的能力;(5)对问题的理解有一定的深度;(6)要能让成员知道软件质量的重要性。

7.2人员的通讯方式。(1)正式非个人方式,如正式会议等;(2)正式个人之间交流,如成员之间的正式讨论等(一般不形成决议);(3)非正式个人之间交流,如个人之间的自由交流等;(4)电子通讯,如E—MAIL.(电子邮件)、BBS(电子公告板系统)等;(5)成员网络,如成员与小组之外或公司之外有经验的相关人员进行交流。在实践中发现,(5)的通讯效率最高,其次是(1)。

软件项目计划书范文第8篇

关键词:软件项目管理;软件配置管理;软件项目计划书

1软件项目管理的组织模式

1.1项目管理委员会。项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构,—般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下:(1)照项目管理相关制度管理项目;(2)监督项目管理相关制度的执行;(3)对项目立项、项目撤消进行决策;(4)任命项目管理小组组长、项目评审蚕员会主任、项目组组长。

1.2项目管理小组。项目管理小组对项目管理委员会负责,—般由公司管理人员组成。主要职责如下:(1)草拟项目管理的各项制度;(2)组织项目阶段评审;(3)保存项目过程中的相关文件和数据:(4)为优化项目管理提出建议。

1.3项目评审小组。项目评审小组对项目管理委员会负责,可下设开发评审小组和产品评审小组,—般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下:(1)对项目可行性报告进行评审;(2)对市场计划和阶段报告进行评审;(3)对开发计划和阶段报告进行评审;(4)项目结束时,对项目总结报告进行评审。

1.4软件产品项目组。主要职责是:根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。

2软件项目管理的内容

在二十世纪八十年代初,著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则,同洋,我们盔件项目管理时,也应该遵循这七条原则。它们是:(1)用分阶段的生命周期计划严格管理;(2)坚持进行阶段评审;(3)实行严格的产品控制;(4)采用现代程序设计技术;(5)结果应能够清楚地审查;(6)开发小组的人员应该少而精;(7)承认不断改进软件工程实践的必要性。

3编写《软件项目计划书》

《软件项目计划书》一般应该包括下述内容

(1)引言。A计划的目的;页目的范围和目标:范围描述;主要功能;性能;管理和技术约束。(2)项目估算。使用的历史数据;b使用的评估技术;c工作量、成本、时间估算。(3)风险管理战略。风险识别;d风险的时论;e冈险管理计划:风险计划风险监视;风险管理。(4)日程。a项目工作分解结构;b时限图(甘特图);c琶源表。(5)项目资源。a人员;b硬件和软件;c特别资源。(6)人员组织。a组织结构;b管理报告。(7)跟踪和控制机制。a质量保证和控制;b变化管理和控制。(8)附录。

4软件配置管理

软件配置管理应提供的功能:在IS090003中了如下描述:

唯一地标识每个软件项的版本;标识共同构成一完整产品的特定版本的每一软件项的版本;控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新;控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新:按要求在—个或多个位置对复杂产品的更新进行协调;标识并跟踪所有的措施和更改;这些措施和更改是在从开始直到放行期问,由于更改请求或问题引起的。

5软件质量管理

5.1软件质量保泾计划。在进行软件开发前。需要有—个《软件质量保证计划》。一般包括以内容:(1)计划目的;(2)参考文献;(3)管理。a组织任务;b责任。(4)文档。a目的;b要求的软件工文档;d也文档;(5)标准和约定。a目的;b约定(6)评审和审计。a目的;b评审要求。软件需求自噼审;设计评审;软件验证和确认评审;功能评审;理评审;内部过程评审;管理评审。(7)测试。(8)题报告和改正活动。(9)工具、技术和方法。(10)媒体控制。(11)供应者控制。(12)记录、收集、维护和保密。(13)培训。(14)风险管理。

5.2质量管理的基本原则。控制所有过程的质量;过程控制的出发点是预防不合格;质量管理中心任务是建立并实施文件化的质量体系;持续的质量改进;有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益;定期评价质量体系;搞好质量管理关键在于领导。

5.3软件评审。软件评审并不是在软件开发毕后进行评审,而是在软件开发的各个阶段都进行评审。因为在软件开发的各个阶段都可能生错误,如果这些错误不及时发现并纠正,会不地扩大。最后可能导致开发的失败。软件评审是相当重要的工作,也是目前国开发最不重视的工作。

5.4测试。测试—般包括单元测试省测试集成系统测试。如果测试结果与预期结果不—致,则很可能是发现了系统中的错误,测试过程中将产生下述基本文档:(1)测试计划:确定测试范围、方法和需要的资源等。(2)测试过程:详细描述和每个测试方案有关的测试步骤和数据(包括测试数据及预期的结果)。(3)测试结果:把每次测试行的结果归人文档,如果运行出错,则应产生问题报告,并且必须经过调试解决所发现的问题。

6软件风险管理

6.1风险的分类。根据风险内容,我们可以将风脸分为项目风险(成本提高,时间延长等)、技术风险(技术不成熟等)、商业风险(销售问题等)、战略风险(公司的经营战略发生了变化)、管理风险(公司管理人员是否成熟等)、预算风险(预算是否准确等)等。另外,我们还可以将风险分为已知风险(如员工离职等)、可预报风险(从以往经验得出可能有风险的)和不可预知风险。

6.2风脸的识别。风险项目检查表。主要涉及以下几方面检查:(1)产品规模风脸检查;(2)业务影响风险检查;(3)与客户相关的风险检查;(4)过程风险检查;(5)技术风险检查;(6)开发环境风险检查;(7)与人员的模式和经验有关的风险检查。

6.3风险评估。风险评估主要从下面七个方面进行:(1)发生的可能性;(2)发生的结果(影响)(3)建立—个尺度表示风险可能性(如,极罕见、罕见、普通、可能、极可能);(4)描述风险带来的后果;(5)产品和项目的影响;(6)确定风险评估的正确性;(7)根据影响排定有限队列。另外,要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断。

6.险的评价。对风险的评价主要依据三个因素:风险描述、风险概率和风险影响。从成本进度及性能三个方面对风险进行评价。确定项目的中止点,在中止点处再—次进行风险评价。

6.5风险的驾驭和监控。风险的驾驭与监控主要要靠管理者的经验来实施。如,某开发人员的离职概率是0.7,离职后会对项目造成—定的影响,则该风险驾驭和监控的策略如下:(1)与在职人员协商,确定流动原因。(2)在项目开始前,把环节这些流动原因的工作列入风脸驾驭计划。(3)项目开始时,做好人是会流动的准备,采取—些措施确保人员一旦离开时,项目仍能继续。(4)制定文档标准,并建立—种机制,保证文档及时产生。(5)对所有工作进行细微详审,使更多人能够按计划进度完成自己的工作。(6)对每个关键眭技术人员培养后备人员。在考虑风险成本之后,决定是否采用上述策略。

7人员管理

7.1对项目经理的要求。(1)能够使小组每个成员都能发挥能力;(2)有—定的组织能力;(3)能够使小组每位成员有成就感;(4)有提出解决问题方案的能力;(5)对问题的理解有一定的深度;(6)要能让成员知道软件质量的重要性。

7.2人员的通讯方式。(1)正式非个人方式,如正式会议等;(2)正式个人之间交流,如成员之间的正式讨论等(一般不形成决议);(3)非正式个人之间交流,如个人之间的自由交流等;(4)电子通讯,如E—MAIL.(电子邮件)、BBS(电子公告板系统)等;(5)成员网络,如成员与小组之外或公司之外有经验的相关人员进行交流。在实践中发现,(5)的通讯效率最高,其次是(1)。

软件项目计划书范文第9篇

宋女士:微软亚洲研究院高校关系部的工作主要集中于研究合作、课程建设、人才培养、学术交流四个方面,其中“主题研究支持计划”是面向计算机系、电子系、软件学院等IT相关院系的教师,为支持某个专门领域的基础研究而推出的面向一定主题的研究支持计划,每个主题的周期一般为三年。根据主题的具体情况,每个主题运作三到五年。教师们可以在选定的领域内自主选择研究题目,提交项目计划书;微软亚洲研究院组织该领域的专家对项目计划书进行评审;通过评审的教师可以得到一定的项目经费。更为重要的是,微软亚洲研究院还为得到支持的老师提供技术培训、技术资料,推动教师们形成围绕某一主题的研究社区。从2003年开始,微软亚洲研究院已经支持了嵌入式技术、图形学与游戏、高信度计算等领域的60余个项目。

记者:您能否简要介绍一下“主题研究支持计划”的每个主题选定的标准?每个主题运作的周期大致是怎样安排的?

宋女士:对于研究主题的选择,首先,它应是亚太地区的IT界(尤其是中国的IT界)普遍关注的话题;其次,这个主题应该具有一定的教学价值,而非完全是学术性探讨;再次,微软公司或者微软亚洲研究院对于这个主题是有所涉猎的,有自己的专家能够对该项目作出特殊贡献。

在确定了研究主题后,我们一般先在国内作一些调查,了解国内高校的研究教学概况,然后或直接发出邀请,或由微软亚洲研究院的研究员推荐,同时在网站上把消息公布出去,希望更多教师能够了解和参与。

可以说,“主题研究支持计划”的全过程就像是春天播种,秋天收获。从“选择题目―计划―项目计划书提交与评审―在各高校具体实施―组织学术交流活动”到最终形成主题社区,“主题研究支持计划”希望最终能够在选定的主题领域形成一个满园春色的局面。

记者:有关“Gaming & Graphics”的项目是如何发起的?其进展情况和成果如何?未来还有哪些工作要完成?

宋女士:近几年,游戏产业在中国和亚太地区发展很快,许多公司都希望能够招聘到有游戏开发背景的学生,学术界也密切地关注着产业的进展。另一方面,我们在与教师们交流时发现,高校普遍没有现成的教材和实验素材,他们希望能够在教学和研究方面获得产业界的支持。图形图像学一方面与游戏密切相关,另一方面又是微软亚洲研究院着力发展的研究方向之一。基于这样的背景,我们找到了一个交集――既代表了中国的产业发展方向,又是中国的教育界所关注的,同时微软公司和微软亚洲研究院又能够助一臂之力。于是,我们选择了“Gaming & Graphics”这个主题。

微软亚洲研究院高校关系部是从2003年开始准备Gaming & Graphics主题的。第一年我们工作的重点是希望教师们能够知道我们在做什么,让他们对这个主题感兴趣,能够参与进来。第二年,我们在了解老师们的擅长的基础上,通过RFP(Request for Proposal)的方式征集老师们的项目计划书,并支持了一批种子项目。2005年4月,我们邀请全国高校一些比较活跃的、对这个主题积极关注的教师参加“Gaming & Graphics”微软亚洲研究院主题研讨会。在这个主题研讨会上,我们邀请微软公司总部的的三名架构师和多名专家为大家作技术报告,介绍该领域内国际的现状和趋势,哪些内容最有挑战性,哪些技术将来最有前途。通过研讨会,与会教师可以把会议资料带回去与本校的同行进行交流与分享。

2006年,我们组织了第二批RFP计划,并将通过主题研讨会的形式进一步促成主题社区的形成。同时,我们也会积极地支持老师们在该领域的教学、学生竞赛等方面的计划。

记者:在“Gaming & Graphics”中,高校关系部扮演什么角色,为高校和科研机构提供了哪些支持?对于微软而言,你们从中得到了哪些收获,未来的展望是什么?

宋女士:与其他主题一样,在“Gaming & Graphics”中,我们为所有通过项目计划书评审的教师提供经费、教师培训、技术资料等方面的支持。比如邀请国外专家做讲座、提供参加国际学术交流的机会,让教师们知道目前有哪些人在从事这些主题的研究,谁做得最好。这些活动对于老师而言更有意义。在支持方面,我们更强调为老师们提供交流机会,比如在2006年1月19日至23日,我们组织包括浙江大学的庄越挺老师等五名Gaming & Graphics领域的教师参加了在美国举办的“Academic Days-Enhancing Computer Science with Gaming Concepts & Technologies”,这些老师与参会的150名学术界、产业界代表进行了交流。

另一方面,在Gaming & Graphics主题下,有着多个不同的子研究领域,比如图形学的基础问题、交互式用户界面、与手机等设备结合的跨领域课题等。教师们往往只精通其中一个方面的内容,微软亚洲研究院所要做的就是:提供一个机会,把不同领域的老师集中起来,分享交流,在社区学习中共同提高。

微软亚洲研究院希望通过这些主题研究支持计划,在微软公司、微软亚洲研究院和中国教育界的同行之间搭建起一座桥梁,从教学和研究方面运用各种手段真正资助一些研究型大学和有影响力的大学的基础研究。希望能够通过这些项目,把中国高校的教学水平提升到一个新的高度,帮助教师培养具有实际动手能力的人才。

接下来,我们还会探讨和推出新的主题,我们也希望能够有更多的教师了解微软亚洲研究院的“主题研究支持计划”,知道微软为大家提供的这个机会,希望有更多的教师参与我们的项目,让我们共同推动中国的计算机基础研究能够更上一层楼。

相关链接

Gaming & Graphics主题支持的部分项目介绍

/ur/asia/research/game.aspx

2005年微软亚洲研究院主题研讨会网站

/asia/ur/workshop05/

2006年微软亚洲研究院主题研讨会网站

/asia/ur/workshop06/

微软亚洲研究院高校关系部网站

软件项目计划书范文第10篇

关键词:软件专业;实践教学;课外实训

中图分类号:TP311.5-4 文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2011) 20-0000-01

Extra-Curricular Training of Software Engineering Explorationm

Pan Li,Zhang Songjuan

(Nanyang Institute of Technology,Software College,Nanyang473000,China)

Abstract:The practice teaching is an important link of the professional education software,but practice in the form of practice teaching effect of the most important aspects of the good or bad,thinking the software professional practice teaching of the existing problems,this paper puts forward the summer vacation time for extracurricular practice way,and the results show that:the results of several students training effect testing,greatly improving the students'practical ability,the effect is good.

Keywords:Software professional;Practice teaching;Extracurricular practice

一、引言

随着软件类毕业生数量急剧增加,就业过程中出现了极大的矛盾:一方面软件企业需要的大量软件开发人才难以招到;另一方面软件类毕业生抱怨很难找到合适的工作。这种矛盾出现的主要原因是高校人才培养模式与企业需求存在一定的差距,专业课程和实践教学模式难以与IT产业的高速发展同步。尤其是学生动手能力方面存在着很大的问题。

二、软件类专业实践教学存在的问题

目前的软件类专业实践教学存在两个问题:一是传统计算机专业的实践教学内容匮乏,枯燥无味,学生难以掌握需要的职业技能。二是类似培训机构采用完全案例教学,结果证明不适合低年级学生的实践能力培养,效果也不理想。

(一)理论和实践脱节

实践和理论安排间隔过长导致知识的脱钩,学生被动地接受老师的知识,内容和操作得不到及时的训练。

(二)实践教学方式单一

实践教学采用传统的课堂实验方法,缺乏其他有效方法的结合,过于单一。

三、课外实训内容与方法

针对软件类专业综合动手能力和素质培养方面存在的问题,我院组织教师和学生利用暑假进行综合实训,对软件专业学生综合动手能力和工程素质进行培养。具体内容与方法如下。

(一)课外实训目标

课外实训基本目标是培养学生综合动手能力,创新能力和团队合作、文档书写等工程意识。具体对学生的要求如下:(1)参与软件开发整个流程,按照软件工程基本思想,进行可行性分析、需求分析、软件及数据库设计、编码实现及最终的软件测试,并且能够熟练使用、撰写软件开发过程中各主要阶段相关文档;(2)(掌握软件开发的每个阶段使用的主要工具,并能够熟练使用至少一种相关工具,了解代码审核方法;(3)建立规范化编码的概念,学会书写注释,并能够熟练使用至少一种开发工具,理解软件构建方法和构建过程。

(二)课外实训内容、方式和时间分配

课外实训的主要内容是以实际应用开发项目为背景,模拟软件公司的开发过程,按照软件工程的基本思想,学生分饰不同的角色以团队的形式进行需求分析、概要设计、详细设计、数据库设计、以及编码、测试和实施以及文档的书写。由教师在整个过程中指导和评价学生的分析、沟通、演示的能力和代码及文档的质量。同时,教师对学生在职场中实际应变能力进行培养、强化,从而全面提升学生的实际动手能力和职业素养。

实训方式采用学生实现和老师指导结合,每次老师先点评具体任务,然后由学生实现,过程中老师不断指导、监督,每两天检查进度一次,所有分组必须按时按量完成任务,不能完成的小组取消下一个阶段实训资格,并且保证小组每个成员都会作,如果小组完成但小组中有人不会的取消下一个阶段实训资格。

课外实训时间要相对集中,所以选择暑假进行,实训时间5周,具体阶段和时间划分如下:

1.需求分析阶段(1周):(1)串讲软件工程基本知识,对要实现的软件项目进行介绍,自由结合选定题目,划分小组;(2)分小组进行项目需求调研及分析,了解详细的项目需求;(3)串讲项目计划书和需求文档的书写;(4)学生根据需求调研情况,列出项目计划书和需求分析文档;(5)老师组织阶段评审,评出优、良、一般和差几个等级,适当奖励;(6)学生根据老师点评和指导进一步修改项目计划书和需求分析文档。

2.设计阶段(1周):(1)串讲概要设计、详细设计及数据库设计知识(1小时);(2)学生根据需求分析结果,进行概要设计和详细设计;(3)案例方式演示说明相关设计文档格式(1小时);(4)学生参照设计文档格式及需求分析文档,形成初步的设计文档;(5)补充数据库设计工具的使用,利用设计工具进行数据库设计(1小时);(6)阶段评审,评出优、良、一般和差几个等级,适当奖励;(7)学生在初步设计文档基础上,根据老师指导,进一步细化完善,形成最终设计文档。

3.编码和测试(2.5周):(1)串讲编码和测试的基本知识(一些规范,1小时);(2)根据学生情况,适当补充开发工具的知识;(3)学生分模块进行编码,并进行单元测试;(4)组装代码,进行系统测试,形成初步的软件;(5)阶段评审,评出优、良、一般和差几个等级,适当奖励;(6)根据评审结果和老师指导,学生进一步完善代码,进行测试,形成最终的可运行软件。

四、结束语

在我国大力发展IT产业的新形势下,面对每年100多万软件人才的缺口,培养全新型的软件专业人才,提高、加强软件专业学生的综合动手能力和素质势在必行。课外实训形式不仅适用于软件相关专业,对其他相关专业的实践教学也有一定的指导意义。紧跟时代步伐,结合学生的变化,不断探索课外实训形式,才能提高实训的水平,达到专业教育的目的。

参考文献:

[1]孟宪宁.软件技术专业实训教学改革的探索与实践[J].软件工程师,2009,10

[2]范林.高职教学方法改革浅见[J].天津职业院校联合学报,2007,9:3

[3]叶文盛.浅谈实践教学改革[J].北京:科技创新导报,2007,35

上一篇:大学生创业项目计划书范文 下一篇:项目计划书格式范文